变更管理的流程范文
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篇1
关键词：ITIL；IT服务；变更管理；系统处理
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 24-0000-01
IT Service Support System Processing Analysis on ITIL Change Management
Han Bing
(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266550,China)
Abstract:This article talked about from the introduction of ITIL,and ITIL change management module,a description of the system,and finally handling mechanism to give a detailed analysis of IT services to support ITIL change management.
Keywords:ITIL;IT services;Change management;System processing
一、认识ITIL
（一）ITIL说明。ITIL即信息技术基础设施库，它是在目前的国际ITSM领域得到成功实践的一套知识体系，它以管理为核心，集成了IT服务提供以及IT服务支持两大体系。其中，人们推出ITIL技术的最终目的就是要实现信息时代背景下企业的业务信息和业务战略与通信技术投资的有效融合，从而能够实现最佳的IT投入与产出的效益比。
（二）ITIL的框架。根据对当前ITIL最新版本的说明，当前ITIL的框架主要包括六个功能模块：业务管理模块、服务管理模块、应用管理模块、基础设施管理模块、安全管理模块、服务实施管理模块。
（三）ITIL的IT服务支持流程。ITIL的IT服务支持流程主要是面向用户的，它主要用来确保用户可以得到适当的服务来有效支持组织业务的处理。其中，ITIL的IT服务支持流程包括变更管理、配置管理、管理、问题管理以及事件的处理五个主要的服务管理流程，通过实施这五个流程来有效确保IT服务的服务质量。
二、ITIL的变更管理模块说明
ITIL的变更管理模块的功能就是用来在最短的中断时间内能很好的满足系统变更情况下的服务质量需求。而变更管理具体的来讲，又可以划分为变更控制和变更处理，其最终目的就是有效降低系统所产生的变更与系统服务级别以及服务质量之间的冲突。
（一）ITIL变更管理的内容。变更管理作为ITIL的一项重要组成部分，其管理的内容主要包括对相关的ITIL使用单位网络系统的变更的计划、审批、发生、评估以及记录等相关流程的管理。正是由于ITIL变更管理的各项内容的顺利实现，才有效确保了系统变更情况下的服务质量。
（二）ITIL变更管理的流程。ITIL变更管理流程的有效实施是以CMDB即配置管理数据库、变更需求以及变更实施进度表的设计和制定为前提的，通过有效设计配置管理数据库，在明确系统变更需求的基础上，筛选出那些可以实现的变更需求，并结合变更需求来制定出相应的变更实施进度计划表，进而根据进度计划表来处理那些紧急的变更，从而完成ITIL变更管理的各项流程。
三、ITIL变更管理的IT服务支持系统处理分析
（一）系统逻辑流程分析。在进行系统逻辑流程分析的过程中，一定要充分考虑系统的语法结构及其功能特点。然后将那些在需求分析阶段所生成的逻辑上的功能需求以及具体的业务流程转变为系统可实现的物理模型，具体包括系统工作流程的设计、系统数据库的设计、系统功能的明确与划分以及系统的用户界面设计等。其中ITIL变更管理的IT服务支持系统逻辑流程图如下图所示。
系统逻辑流程图
（二）系统人工流程的分析
1.实体分析。实体分析主要包括对业务中所涉及的角色、表单信息以及处理对象等实体进行的分析，在明确每一个实体的属性以及实体之间的关系的情况下，以列表或E-R图的形式来对系统中的实体进行详细的描述。
2.角色与权限分析。角色与权限分析是以实体和流程的分析为前提的，其中角色与权限分析要先进行自然语言的描述，然后在充分考虑权限分配各种因素的条件下，进行角色和权限的划分。
其中ITIL系统的角色与权限的设计如下：
第一、系统管理员角色，具有系统参数修改、数据库数据操作以及数据库数据优化的权限。第二、业务管理角色，具有查看ITIL系统中包括客户和员工信息在内的所有信息的权限。第三、业务执行角色，具有对系统的服务信息进行记录以及管理客户和员工信息的权限。第四、任务请求角色，具有向系统提交服务请求以及查看本人提交服务请求处理状态的权限。
3.测试用例分析。测试用例分析主要是用来检测系统流程处理结果的正确与否，然后根据分析结果，进行系统的分析和总结，通过重复的工作和不断的归纳和总结来设计出系统规范的处理流程。
（三）系统关键处理活动分析
1.变更请求的处理。变更请求的提出，说明系统要在当前的基础框架上做出相应的变动，其中最重要的就是要对系统的变动实施有效的控制。其中ITIL系统对变更请求的处理控制机制是这样的，如果相应的变更请求不能提供足够的有效信息，那么审查人员有权要求拒绝处理其变更请求要求，直到其能提供满足相应条件的信息为止。
2.授权和协调变更的处理。在ITIL系统的变更管理中，一个得到处理的变更请求是需要变更管理员的授权以及必要的协调变更处理来实现的，其中在所有的处理过程中，变更管理员一直都起着监督的作用，变更管理员对系统授权和协调变更的处理起着至关重要的作用。
篇2
关键词：业主方；工程变更；管控
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年5月9日
工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。
一、加强工程变更管理的重要性
工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：
首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。
其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。
再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。
业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。
二、业主方工程变更管理的影响因素
《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：
1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。
2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。
3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。
4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。
三、业主方工程变更管理控制要点
1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。
2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）
需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。
3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。
对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。
4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。
业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。
最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。
主要参考文献：
[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.
篇3
关键词:管道;生产管理系统;运行维护;管理
中图分类号：C93文献标识码： A
1 管道生产管理系统
管道生产管理系统主要包括调运管理、运销计量管理、计划管理、能耗及周转量管理、天然气用气需求预测、日指定、辅助功能、统计报表、SCADA数据采集、对外接口等10 个模块。
1.1 调运管理
实现调度日报的生成，调度指令、场站作业的起草、审批及下达，值班日志的填报，成品油批次计划的起草及下达、收发球管理等功能；实现生产调度过程的监管与控制。
1.2 运销计量管理
从SCADA 系统及相关系统自动获取计量交接数据，并实现管道计量交接数据、气质分析数据、原油化验数据的审核和上报、统计报表的汇总、运销台帐及销售结算单的自动生成。
1.3 计划管理
实现原油、成品油、天然气销售计划的制定、审批及下发及计划完成情况的跟踪分析。
1.4 能耗及周转量管理
实现输油气周转量的自动计算、能耗统计数的上报、自动汇总及报表展现，实现能源统计指标和工艺参数的自动计算。
1.5 天然气用气需求预测
根据历史用气量、气象数据、经济模式等因素预测客户的天然气用气需求，为日指定、销售计划、管输计划等的制定提供支持。
1.6 日指定
根据合同要点进行客户用气日指定管理，实现气田、终端供应量、储气库吞吐能力及客户需求量的综合平衡。
2 运行维护管理体系
管道生产系统以运行维护管理的最佳实践ITIL（信息技术基础架构库）理念为核心，以先进的运行维护管理平台为手段，开展各项运行维护工作。
2.1 运行维护工作内容
运行维护计划制定：主要包括运行维护工作目录的确定、运行维护工作进度安排、服务级别管理、服务改进计划、成本及费用预算。
日常运行维护管理：主要包括用户支持、系统巡检、用户培训、软硬件维护及配置及变更管理等。
突发事件处理：主要包括应急预案的编制及演练、灾备系统建设、突发事件的处理等等。
系统拓展：主要包括新投管道及新建组织机构的系统实施工作。
功能提升：主要包括新功能的开发建设、软硬件平台的升级、系统性能优化等等。
2.2 运行维护流程
以ITIL v3 体系为蓝图，结合项目自身特点制定了配置管理、变更管理、事件管理、问题管理、管理、知识管理等6 个操作流程。
配置管理：指识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态，根据用户的请求完成变更及检验配置项的服务管理流程。变更管理：在规定时间内完成基础架构或服务的变更而对其进行控制的服务管理流程。事件管理：指对引起或有可能引起服务中断或服务质量下降的事件进行处理的管理流程。问题管理：指通过调查分析查明事件发生的潜在原因，并制定解决方案和防止再次发生的措施，将问题对业务产生的负面影响降到最低的服务管理流程。管理：是负责计划与实施IT 服务变更的管理流程，通过规范的流程控制服务及测试的过程，确保应用系统的质量。知识管理：是进行知识库内容收集、更新、检索以及知识应用、知识关联的服务管理流程。
2.3 运行维护理论
ITIL 是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 服务管理标准库，其将英国各个行业在IT 管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT 资源的利用率和服务质量。
管道生产管理系统的运行维护工作在借鉴ITIL理念的基础上，制定了配置管理、变更管理、管理、事件管理和问题管理的具体操作流程，并在服务规划、成本控制、年度总结等工作中充分吸收了ITIL 的服务级别管理、能力管理、IT 财务管理、IT 服务持续性管理、可用性管理的理念和方法论，实现了服务成本、服务能力与服务目标（用户需求）的平衡与统筹规划。
2.4 运行维护平台
系统运行维护平台主要包括事件报警平台和运行维护流程管理平台。事件报警平台为HPOpenView 平台中的OVO 和OVIS 软件套件，能够实现系统状态的监控和自动化报警。运行维护流程管理平台主要实现日常运行维护工作的流程化管理。事件报警平台和运行维护流程管理平台通过报表平台进行数据展现，并为帮助台的日常工作提供支持。
2.5 运行维护的实施
以ITIL v3 体系为基础，对配置管理、变更管理、事件管理、问题管理、管理等进行了深入的梳理与研究，在借鉴最佳实践的基础上摸索出了符合项目实际的运行维护方法论，对运行维护工作起到了很大的支持作用。
在处理系统变更请求的过程中，项目组根据工作类型的不同对变更管理流程进行了细分，针对新建天然气客户这一类操作的规律性和重复性，制定了新增天然气客户的操作流程，作为变更管理的子流程专门用于新增客户所需完成的基础信息、权限、报表、工作流、数据流等一系列的操作。同时在运行过程中根据业务发展变化更新完善业务流程，使其运转更加流畅。
通过运用可用性管理、服务级别管理、成本管理与持续性管理，对自身的服务提供能力进行了深入的分析与研究，进而明确了针对不同的服务所能达到的不同级别，同时将各种服务级别与对应的成本关联起来，进一步量化了运行维护工作，也为运行维护工作的考核提供了科学的依据。
参考文献：
[1] 赵宏振. FLUKE744在天然气管道控制系统测试中的应用[J]. 自动化仪表. 2009(07)
[2] 周中.天然气管道防腐问题的探讨[J]. 煤气与热力. 2001(03)
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关键词：地铁；建设图纸；信息化管理；Windchill系统
中图分类号： U231+.2 文献标识码： A 文章编号：
1.前言
文章谈论地铁图纸信息化管理这个问题，将西安地铁图纸信息化管理作为一个具体的案例进行分析讨论，西安地铁中2号线是从2007年就开始全线开工建设的，同时1号线是在2008年底开始投入建设的，目前来说，地铁3号线已经进入到了前期的研究阶段。当前情况下伴随着西安地铁线路的不断建设以及运营筹划工作的开展，对于地铁轨道交通的具体运营安全、快捷等问题人们已经不断地提出了不同的要求，地铁建设中图纸信息化管理作为一种现代化企业的重要管理手段，对于以后的地铁工程运营建设管理已经越来越受到重视。
2.以西安地铁为例——当前地铁建设图纸管理的现状
2.1地铁建设技术图纸以及文档管理效率过于低
现阶段来说，有关技术性的图纸以及文档都是以纸质的形式出现在相关资料档案管理室内的，采用的管理手段都是人工管理，但是就目前经济的发展以及地铁建设发展的需要来说，人工管理已经远远赶不上发展的需求了，每一个部门在进行作业的时候都是需要查询多方面的资料的，如果使用人工管理档案资料的话，就需要花费很长的时间在档案室中寻找所需要的资料，这还不包括人工管理中跨部门查询资料，所以单就这一方面来说，就有很大的缺陷，再加上没有比较统一的图纸管理规范，所以效率非常低下。
2.2变更管理以及资料归档缺乏规范性
当前在进行管理工作的时候，每一个部门以及相关单位都是通过相关会议的方式对各种环节产生的变更进行审核批准的，如果审核通过，就需要由设计部门负责后期的设计更改，更改之后还需要通过相应会议的方式对建设图纸进行进一步的评审，之后还要确定评审是否能够通过，如果评审通过，需要有相关部门的人员使用手工作业的方式发放变更之后的图纸，可以看出整个的过程花费的时间给长的长，过程很繁琐，效率也非常的低，因为上面讲的都是通过的情况，一旦有一个环节没有通过，就需要进行重复的修改审核。目前来说最大的问题就是使用手工的方法进行图纸发放，所以管理图纸的方式就会使得施工单位在使用图纸的过程中发生混乱，同时后期如果图纸发生变更，施工单位就很有可能还会按照以前的图纸进行作业，这就会造成很大的经济损失，还会延误工程进度，严重的会影响工程的安全。如果在后期的运营过程中一旦出现故障需要对比图纸的时候，就会出现很多的问题，很可能和图纸对比不上，找不出问题的所在，所以前提的工作失误会给后期的维护等工作造成不必要的麻烦。
2.3地铁图纸管理的技术评审流程过于繁琐
现阶段的各种评审工作都是通过会议形式进行的，在进行评审之前需要召集每一个部门中的每一个单位的负责人或者是工作人员，这一方面再涉及到时间以及资源的安排问题，通常就会出现最终的评审会议的召开需要花费很长时间的沟通准备，这就从另一方面造成了人力、物力以及财力的不必要浪费。所以现阶段如何减少不必要的会议，同时建立电子化以及信息化的评审流程迫在眉睫。
2.4相关项目进度管理缺乏效率
现阶段对于一些项目的管理工作，很多企业都是使用Excel工具、电话或者是周报的形式对项目的进度进行制定以及相关问题的反馈的，这就会出现一个问题，很多的企业负责人在很多时候不容易及时的了解相关项目的实际进站情况。对于项目的考核以及周进展、月进展以及季度报表都没有一个相对方便快捷的服务平台，这就会让项目管理的进度严重的和工程建设脱节。
3.地铁图纸信息化管理
3.1产品数据的管理
产品数据的管理又称为PDM，这是一种用来管理所有的和产品有关的信息（这里的信息包括了产品的零件信息、产品配置信息、产品文档信息、CAD文件信息、产品结构以及产品权限信息等）以及所有的和产品相关的具体过程的的产品技术，这里的具体过程包括了对过程的定义以及管理，同时PDM也可以定位哼已软件技术支持为核心基础，同时以产品为核心来实现对其相关的数据、过程以及相应资源一体化的集成管理技术。最初这项技术的定位是面向制造型的企业的，同时仍然以制造的产品为管理核心，管理的三个相应要素分别是产品数据、生产过程以及资源。这项技术在上个世纪九十年代初期的时候就得到了迅速的发展，属于当时的一种新兴技术，同时又是作为支持计算机集成制造系统、并行工程以及虚拟制造等在内的一些比较先进的制造系统的相应使用工具和技术支持，PDM不但能够管理和CAD文件信息相关的数据，同时还能够对产品的生命周期以及其他的每个阶段都进行数据的有效管理，这其中还包括了产品的整个研发过程。所以整体上来说，PDM技术能够保证将相对准确无误的信息在准确的时间使用正确的方法传送给正确的人，是现代化企业进行信息化管理的一项可靠地工具和信息化建设的良好平台。
3.2信息化管理具体建设措施
对于信息化管理的建设措施，首先需要针对信息化建设的需求进行考虑，对于地铁图纸信息化管理建设，拟使用PTC公司的PDM软件Windchill,这就需要明确产品是什么，这里的软件需要考虑的产品的是地铁建设过程中的图纸，根据具体的要求给出了以下的信息化管理方案：
3.2.1一体化的信息化管理平台的构建
首先这种软件是一套企业级的信息化管理系统软件，在这个系统软件的统一管理之下，公司的每一个部门、相关设计单位、施工方等环节都会有序的参与到地铁建设的整个环节中，同时这个系统是一种基于web框架的管理系统，所以不管使用者在公司内部还是公司外部进行工作，只需要相应的授权就能够进行访问，所以能够更好地进行工作协作以及建设项目管理，图1是具体的信息化管理系统构架图：
图1 信息化管理系统构架
这个系统下运行的流程要求的是每一个部门的数据都要进行统一的存储，所以在这个系统下数据能够保证绝对的唯一、准确以及可靠完整。能够确保每一个部门都能够及时的得到需要的文件信息，还能够避免因为数据不准确或者是不统一所带来的麻烦，同时还能够提高突发问题的响应速度。在Windchill系统的统一管理平台之下，各部门能够实现相关数据的联系管理，具体的就是只需要找到一个关键的数据链接，之后就能够找到和他相关的其他信息，而且速度非常的快，这就在很大程度上提高作业的效率。
3.2.2电子化以及信息化的流程管理规范
需要在Windchill软件系统之下建立企业各种信息的电子化的评审流程，这样是为了实现电子化的流程签审、发放相关数据，对于企业内部以及每一个单位的评审人员只需要登录到系统当中就能够接收到企业发放的评审任务，之后通过网上会签的形式就可以完成相关评审工作，每一项的评审工作都会由之前的串行进行改变成软件系统下的并行进行，这样能够大幅度的提高评审效率，较少掉很多不必要的评审会议，简化评审流程，节约相应的人力、物力以及财力。
3.2.3变更流程的信息化规范
首先需要在Windchill系统下建立企业规范的电子化变更管理的具体流程，同时严格的监控各种信息的变更，对于相应的变更类型进行严格的监管，变更通过之后，相关的变动数据就会自动的传递到需要的人手中，同时对于信息变更的发起人来说，可以是企业内部的管理人员，同时也可以是企业以外的人，变更的流程如下：首先提出相关问题，编制报告；之后提出变更的请求和原因；分配变更的具体任务；发放变更通告，这样变更的效率就得到了很大的提高。
3.2.4提高技术性资料管理水平
Windchill软件系统会逐步的跟进企业的业务管理模式，进一步的规划相关文件的类型，对于各种企业文件的格式模板进行相关定义，同时还会将这些模板固化进Windchill系统当中，创建相关文件的时候就可以登录系统，选择需要的模板，这样就能够快速的创建需要的文件。
3.2.5建立切实有效的项目监控流程
在Windchill系统下能够规划出企业相关建设项目的监控流程以及建立相应的监控平台，能够在Windchill系统中制定具体的项目执行计划、项目的具体任务分配以及具体项目计划，项目管理负责人以及企业的管理者就可以通过登录系统方便快捷的查看工程项目的进展状况，同时企业外部的人员也可以通过这个系统平台了解项目的情况，但是前提是在得到授权的情况下。
4.结论
地铁图纸信息化管理以及建设能够实现各部门之间数据的高度安全有效共享，有助于电子化严格变更程序的建立，提高整体作业流程的效率，进一步的一高企业的管理水平，促进信息化管理朝着现代化方向发展，提高企业经济以及社会效益。
参考文献：
[1]师玥.浅析交通企业信息化建设中的项目管理[J].黑龙江交通科技;2010年03期
[2]徐澄.国内轨道交通建设信息化发展之路[J].中国建设信息,2009, (15) .
[3]张育雨.深圳地铁5号线BT项目信息管理系统设计与应用[J].中国建设信息,2008,(08)
篇5
合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。规避合同管理风险，可以从合同管理流程入手，在合同管理的每一个流程中均存在风险，要加强合同流程管理，我们就应在合同准备、合同签署、合同履行中三个开展工作，规范合同管理流程，以达规避合同管理风险的目的。
一、加强合同准备阶段的管理，规避风险
合同准备阶段的管理主要从合同策划、调查、谈判、合同文本、审核等方面入手。
(一)合同策划管理：在合同策划阶段存在不能满足企业战略和业务目标的风险。我们要从以下两个方面加强管理：一是要审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性；二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同，并建立相应的责任追究制度。
(二)合同调查管理：在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价会给合同管理工作带来风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险，我们要从是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断及建立合同对象的商业信用档案等方面加强管理。
(三)合同谈判管理：加强合同谈判管理的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队，如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判团队及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
(四)合同文本管理：要严格执行合同审核制度，规避合同文本内容和条款不当的风险。合同内容和条款存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解的现象要杜绝；合同内容不违反国家法律法规或国家产业政策等。
(五)合同审核管理：要提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。在合同审核过程中要提高合同审核人员专业素质和端正其工作态度，发现合同文本中的内容和条款不当的风险；发现了的问题要提出恰当的修订意见；合同起草人员要充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议。
二、加强合同签署阶段的管理，规避风险
合同签署阶段的管理主要包括合同正式签署、合同分送相关部门等方面的管理。
(一)合同正式签署管理：我们要严格划分各类合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；严格合同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章；要坚持合同必须由双方当事人当面签订；并采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制，防止对方单方面改动合同文书等。
(二)合同分送相关部门管理：要实施合同签收制度，并指定专人负责合同的日常保管，并为合同保管提供相应的条件；建立合同管理的责任追究制度等。
三、加强合同履行阶段的管理，规避风险
合同履行阶段的管理主要包括合同履行过程管理、合同变更或转让管理、合同纠纷处理管理等。
(一)合同履行过程管理：签约前要认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中要明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则要采取相应措施将合同损失降到最低等。
篇6
关键词：工程变更；造价管理；风险因素；管控对策
工程变更往往是造价变动的主要因素，也是建设投资管控的关键环节。为此，从风险管理的视角，分析工程变更管理问题，梳理引起工程变更及造价增加的关键环节和影响因素，有针对性地提出变更管控对策，对于有效识别造价管理风险，提高风险应对的靶向性，促进科学、合理控制工程造价，具有突出的意义和价值。
1工程变更的常见问题
1.1工程前期工作不充分。由于建设工程设计方案考虑不周、设计图纸不详尽、项目需求不确定、合同条款订立不明晰、图纸会审不到位等原因，在工程实施过程中，容易出现调整、修改部分项目和方案的情况，导致大幅度变更。究其原因，主要是前期工作不充分。1.2变更决策管理不完善。有的工程变更随意性大、盲目性大，建了拆、拆了建的返工现象时有发生，造成资金浪费，甚至重大经济损失，暴露出不同类型的决策管理缺陷和漏洞。1.3变更签证管理不到位。变更签证单作为工程付款的法律凭证，是工程结算审核的重要依据，存在签证要素不齐全、签证内容表述不明晰、签证审批流程不规范，以及签证不及时、事后补签，甚至虚假签证等问题，往往造成工程结算中高估冒算、量价不实、虚报冒领的风险，也给项目结算审计工作带来难以克服的困难。
2加强造价管理风险识别
2.1造价管理风险识别。2.1.1设计阶段的关键环节及影响因素。一是项目可行性研究不充分、投资决策依据不科学、设计深度不够，导致边设计边施工边修改。二是项目功能需求调研不到位，项目实施中临时增加内容、提高标准、扩大功能等改变原定方案，导致变更成为必然。三是设计工期不合理，出现赶工抢工，增加了变更的诱因。四是勘察报告的结论与现场实际地质不符，设计的材料设备与市场供应存在较大差异，导致项目实施中的变更不可避免。2.1.2招投标阶段的关键环节及影响因素。一是招标过程未做到公开、公平，商务、技术、价格方面，未体现充分竞争。二是招标文件技术条款存在缺陷。三是评标标准不合理、评标办法可操作性差，评标环节未能择优选择中标候选人。四是合同中涉及计价方法的条款表述不清晰、不严密，产生理解歧义。2.1.3施工阶段的关键环节及影响因素。一是变更未经审批先施工，采取补签证的方式，存在重复签证、签证不真实的风险。二是工程项目现场管理人员缺乏造价管理意识。三是建设单位疏于反索赔管理，忽视减项变更或因过程资料不完整无法核减，导致造价管理风险增加。四是为便于施工，施工单位提出使用新技术、新材料、新工艺，导致工程变更及费用增加。2.2引起工程变更及造价增加的风险因素分析。引起工程变更的业务环节和影响因素是复杂的，包括客观因素、主观因素、制度设计层面的因素、制度执行层面的因素、不确定因素等。根据不同的业务环节，对引起工程变更及造价增加的各类风险因素进行清单管理、精准施策，将会有利于防范建设投资失控的风险、建设管理失当的风险、建设制度失效的风险及违反廉洁纪律的风险。
篇7
（中国联合网络通信有限公司四川省分公司，四川 成都 610041）
摘 要：在通信行业中，固定资产占企业总资产的70%左右，固定资产的管理对提高企业经济效益具有非常重要的意义，而网络资产占固定资产的90%以上。本文结合通信行业中网络资产的特点，详细分析了网络资产目前管理的现状及面临的主要问题，提出实施资产动态管理的必要性，并提出几点思考和建议，希望有利于通信企业的发展。
关键词 ：通信企业 网络资产 动态管理
中图分类号：TR393.4文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0068-02
收稿日期：2014-10-20
作者简介：杨学梅（1980-），女，四川遂宁人，会计师，管理学学士。研究方向：国有企业固定资产管理研究。
一、网络资产定义
网络资产指移动网络、固定网络、商用产品的业务平台以及为网络服务的相关固定资产。其中，移动类网络资产主要指：移动核心网、无线网、基站配套、网管、支撑、仪器仪表及其他资产；固定网络类资产主要指：网络用交换、传输、数据、接入、线路、电源空调、支撑、运输、应急通信、房屋建筑物、仪器仪表及其他资产；商用产品的业务平台主要是指：商用产品的平台硬件及系统软件。
二、网络资产特点及管理现状
（一）网络资产特点
通信行业的固定资产既具有普通固定资产的特点，又具有其通信资产独特的地方，尤其是网络资产，因其特殊的电信服务功能，与其他的制造企业、行政企事业单位的固定资产有显著的区别，主要体现在：
1、资产类型复杂。按“类、项、目、节”划分可划分为约15大类、121个项、425个目、2143个节，大类可分为有线传输、无线传输、电路交换、移动通信系统等，对应的资产卡片数量较多，以南方某省通信公司为例，仅一个省就有多达150万条网络资产；按资产来源分，可分为工程转入、零星购置、捐赠转入、非货币交换等；按资产专业划分，可分为移动专业（2G、3G、4G），固网专业、其他共用专业等；按资产归属分，可分为一干、二干、本地网及其他资产等。
2、资产地点分布较广。从城市到乡村，从屋顶到山坡，从高速公路到地下光缆，只要需要有网络存在的
地方，均会涉及网络资产存在。
3、专业性强，不易辨认。网络资产的专业性较强，规格型号复杂，涉及采购的厂家众多，不易辨认和清查。
4、资产折旧年限较长。网络资产中移动类资产大多折旧年限7年，固网和宽带类资产一般折旧年限10年。
（二）网络资产管理现状
通信行业网络资产历经多次电信重组变革，实物不清，价值不明，账实不符、效能不高等现象存在比较普遍，主要表现在：
1、资产责任未有效落实。历经多次电信重组，人员变化复杂，资产交接不清或未做交接，造成资产帐卡
实不符。资产专业归口管理部门、资产使用部门、部门资产员、资产责任人的资产责任未有效落实，资产责任追究制度未严格执行。
2、资产实物更新与账面更新不一致。资产调拨随意，资产调拨后未及时做账面信息变更，尤其是地址信
息发生变更后，未做及时更新，造成帐实不符，资产查找困难。
3、资产状态发生变更后未及时更新。实物资产的状态发生变更时（如下电、报废、被盗等），不及时按照相关流程进行账务处置，造成帐卡实不符，国有资产流失风险加大。
4、工程转固滞后。工程转固滞后导致大量资产虽已投入使用，但是仍处在在建状态，在建资产与已转固资产混淆，实物信息与账面信息不符。
5、网络资产信息化管理手段薄弱。网络资产管理手段薄弱，缺乏有效的信息系统支撑，清查手段单一，盘点效率较低。
6、缺乏必要的考核机制。网络资产管理意识普遍不强，缺乏必要的管理考核机制，国有资产保值增值意识薄弱。
三、实施网络资产动态管理的必要性
基于通信行业网络资产管理的现状，造成帐卡实责任人不清的主要原因，在于未能有效对资产的全生命周期实行动态管控，资产管理混乱，有实无帐、有帐无实现象较普遍，谁也无法说清盘盈盘亏情况，国有资产流失时有发生。因此无论从公司内部、还是资本市场的需要，只有实施网络资产动态管理，才能真正实现资源清 、价值明 、帐实符 、效能高 ，才能从根本上改变网络资产管理的现状，实现资源资产的合理配置，提升网络效能和公司效益。
四、实施网络资产动态管理的思考
实施网络资产动态管理，必须从资产新增、在用和退役等环节，分析可能触发的资产变动情况，依托信息化手段，将资产动态管理一网打尽，实现资产全生命周期的闭环管理。
（一）落实资产管理责任，实现资产管理思路转变
1、价值管理向全生命周期管理转变
以价值管理为归依，管理资产全生命周期的所有环节，从网络资产职责落实、动态控制、价值管理和运营效率四个方面构建制度体系。从生产运营的各个环节，分析可能触发的资产变动情况，调整现有运作流程，实现资产管理思路转变。
2、主体责任向动态全员责任转变
按照“谁使用、谁负责、谁管理”的资产管理原则，落实网络资产管理责任制，实施全员资产管理，明确资产管理的组织模型，规范使用部门、专业部门、财务部门以及相关岗位在资产管理过程的相关职责，实现资产的属地管理、职能归口和责任到人。
3、单一管理向资源资产协同管理转变
规范流程，理清对应关系，实现资源资产数据变化的联动管理，以资产带动资源管理，以资源带动资产管理，提高资源资产管理能力。
4、周期盘点向动态管理转变
按部门、按资产类别，定期、不定期的进行资产抽盘（上级对下级）、巡检（自身检查），及时获取资产实际状态；明确可移动、频繁调拨资产，重点进行抽查、巡检管理。
（二）梳理资产变动环节，落实资产动态管理
资产动态管理的范围：资产新增、资产调拨、使用状态变化、责任人变动、资产拆分合并、资产信息修改等。资产调拨包括本地网内、跨本地网、跨省调拨；使用状态变化包括在用转闲置可使用或待报废，闲置可使用转在用或待报废；报废包括正常报废和非正常报废；资产信息变更包括责任人变更，资产拆分、资产合并、其他资产信息变更等。
1、网络资产管理嵌入到日常运维工作的各个环节
（1）建立动态协同盘点制度
周期全面盘点仅能确认资产是否缺失，很难及时追究资产管理责任。动态协同盘点为日常管理为主，定期、不定期抽查为辅的方式，以站、房、资产类别为单位，落实责任制，严格按照检查结果实施考核。明确可移动、频繁调拨资产，重点进行抽查、巡检管理。将资产日常管理与公司统一部署的阶段性升级、改造、清查整治等专项工作相结合，建立阶段性资产类别警示机制，严格落实资产变动管理。推进一站一档案的资产管理方式，站房档案必须专人管理，实时更新，确保帐卡实及档案一致。
（2）关注所有状态的固定资产
关注在用资产，重点关注资产责任人变更、资产调拨、拆分、合并、信息修改等关键环节，建立资源资产关联关系，实现资源资产信息同步。关注闲置可利用资产，建立闲置资产库，在启动新建扩容、更新改造等项目时，必须首先对闲置可利用资产库进行查询，查询结果经各分公司运维部门资产管理员确认后方可提出购置需求。原则上可查询到同型号或可替代的设备时，首先通过资产盘活进行再利用。关注待报废资产，建立待报废资产库，各分公司申请正常报废的资产必须在待报废资产库中有记录。
2、对网络资产全生命周期进行管理
（1）资产新增
运维部门在进行资产签收时必须严格核实资产实物与交付使用资产信息表是否一致。严格按照《转资规范》、《固定资产目录》的要求对资产的颗粒度进行判断，交付的网络资产信息必须真实、规范，如资产类型、名称、生产厂家、规格型号、资产地点信息必须与实物资产一致，且地点采用规定的九级标准地址模式；交付使用的资产其使用部门、责任人必须与资产专业维护管理责任人保持一致。
（2）资产调拨
①本地网内资产调拨、变更。固定资产在本地网内发生调拨或变动，需对资产地点信息及资产责任人进行变更的，由变更实施单位（分公司运维人员或施工单位）在调拨或变更前5个工作日内，向公司运维部门资产管理员提交《固定资产信息变更申请表》，由部门资产管理员根据变更申请表在系统中进行修改。《固定资产信息变更申请表》作为资产责任单位及责任人的资产变更管理考核依据，同时，所有因故障处理、设备维修、搬站、拆站、优化整治等费用在进行费用结算前，费用结算单均需由公司运维部门资产管理员签字确认已完成资产信息变更后方可进行费用结算，未经资产管理员确认，财务部门不得进行费用支付。②跨本地网资产调拨。资产调入、调出分公司资产管理员将双方运维部门签字盖章确认的资产调拨单及资产调拨明细表（纸质版原件或扫描件）上报至省公司运维部资产管理员，省公司运维部资产管理员根据调拨单及调拨明细在系统中发起调拨通知，省公司财务部对调拨资产进行审核，调出、调入分公司对调拨资产进行确认并完成资产调拨手续。
（3）资产使用状态变化
资产的使用状态发生改变时，需资产管理的专业部门对资产的使用状态进行鉴定，并将鉴定结果及时提交财务部在财务账面进行修改，以确保账面信息与实物资产信息一致。
（4）资产报废和报损
网络固定资产报废按照公司固有的报废流程执行。拟报废资产明细表中需逐条对资产现状进行说明，包括资产是否可用，资产是否下电或拆除，下电拆除时间及已占用库房时间，且必须经专业部门鉴定，符合报废条件再提交上级部门进行报废申请，未经批复的报废不能擅自做财务处理。
（6）资产信息变更
资产责任人变更：原资产管理责任人提交纸质版和电子版《固定资产信息变更申请表》，相关领导审核签字，指定接收人，交接双方对资产信息进行签字确认，交接双方部门盖章留存，部门资产管理人员及时提交相关信息进行财务账面信息更新。资产拆分、合并，资产信息变更：运维专业人员在日常巡检过程中发现资产信息错误或遗漏，需对资产信息进行变更或补充，运维部门需按月向资产管理员提交《固定资产信息变更申请表》，部门资产管理员根据变更台帐在财务系统中进行修改。
（三）严格执行考核机制，按照流程落实责任
网络资产动态管理的考核制度必须贯穿资产管理整条专业线，严格把控资产管理各环节流程，必须按月组织网络资产管理自查工作，从资产账、卡、实等各方面开展检查工作，一旦发现问题，严格追责。资产管理的上级部门不定期对下级部门的资产管理情况进行现场抽查，抽检结果在月度工作考核中落实。上级部门应制定考核指标及细则，确保考核责任落地。
1、资产新增考核。网络建设部在进行资产移交时，未完成在建资产标签粘贴，在网络建设部门的月度考核中体现。网络运维部在进行资产交接时，抽查发现《工程交付资产使用明细表》与现场实物不符的，进行考核扣分；运维部门在资产转固次月内未完成固定资产正式标签的粘贴工作，进行考核。
2、资产日常管理考核
上级公司定期对实物资产与账务信息进行抽查，发现帐实不一致的，按照资产条数进行考核扣分；发现资产信息变更，但无《固定资产信息变更申请表》等作为依据，或与申请表信息不符的进行考核扣分；发现除自然灾害、被盗等情况以外的资产非正常盘亏，进行考核，并追究相关责任人和主管领导责任。
五 结语
网络资产是网络运营的基础所在，只有提高认识，转变思路、严格落实资产动态管理制度，才能实现资产管理工作日常化、标准化和规范化，才能实现对企业的经营效率和市场竞争力的有效提升，确保国有资产的保值增值。
参考文献：
[1] 郑毓：通信企业固定资产管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技，2008，（29）：21
篇8
ABC集团公司(应作者要求，隐去文中所涉及公司的真实名称，以ABC集团公司代之)是一家传统的制造业企业，总部设在北京。现在公司IT部门最主要的职责有两方面：第一部分是IT系统运行维护管理，包括SAP生产管理系统、Oracle财务系统、库存管理系统，以及邮件系统的运行维护管理；第二部分是IT基础架构的管理，包括机房、服务器，还有入侵检测、防病毒等IT系统一般控制的管理。
随着业务部门的需求和系统的复杂程度不断提高，IT系统暴露出来的问题也越来越多，管理层对IT部门运行效率的要求也在不断提高。公司需要对IT部门有一套切实可行的方法来指导他们的日常工作，使IT真正成为公司业务发展的驱动力。
2002年7月份在美国通过的萨班斯法案404条款，要求上市公司管理层和董事会对财务内部控制和财务报表的真实性与可靠性负直接责任。虽然从字面上看，这和IT部门的工作不直接相关，但却一夜之间就把IT部门和IT技术人员推到了内部控制和财务控制的风口浪尖。这是因为大型公司的财务系统和业务系统与IT的关系已经密不可分。
作为一家在美国上市的企业，ABC公司需要对内部控制的整个流程进行统一梳理后，接受
美国证监会每年的年审，也就是萨班斯法案的审计。
ABC公司的四个困惑
对公司的IT系统，ABC集团的管理层存在四个难以解开的困惑。
第一个困惑,是长期以来的巨额投资好像都没有明显的回报。投给IT部门的钱都派了什么用场？
第二个困惑，是公司看不到IT投资带来的回报。系统实施往往达不到预期的效果，甚至有个别系统刚上线就失败了，但就是找不到失败的原因。
第三个困惑，是如何找到一个可行的办法来管理有形或无形的信息系统资产，从而使IT真正成为驱动集团业务发展的力量。
第四个困惑，也是最现实的问题――公司要如何通过萨班斯法案的合规审计？
咨询公司的四个问题
ABC集团公司管理层决定聘请咨询公司来对他们的IT管理控制进行统一调研，辅助他们通过萨班斯法案。结果在项目招投标过程中，中标咨询公司以四个简单的问题就征服了ABC公司管理层，因为他们的四个问题正好和公司的四个困惑一一对应。
首先，公司是否在进行正确投资？公司在进行商务投资的时候会制定财务计划，商务投资具体的回报额是多少，什么时候开始，都有一个定量的计算。那么进行IT投资时，ABC公司是否有一个定量计算，投资又是否正确呢？
其次，公司是否以正确的方式进行实施？因为ABC公司不是IT企业，而是一家传统的制造业企业，其IT系统只是为了更好地支持业务。那么正确的实施，就是通过IT的应用让传统运作方式的效率大幅度提高，而不是为了拥有一个庞大的IT部门。日常工作多了一项IT的维护就好像多了一个负担，IT部门能够隐身于这个企业之中，才是IT部门运作的最高境界。
再次，管理层是否知道IT部门的运作过程？为什么系统失败以后没有办法让相关人员或部门来承担责任？实际上，ABC集团在进行IT管理控制咨询之前，IT部门的职责非常简单，公司管理层不知道IT部门如何运作，也不知道IT部门和业务部门之间到底是什么关系。
最后，公司是否明确萨班斯法案对IT的真正要求？根据管理层的要求，这个项目的目的是基于满足萨班斯法案404条款的要求，但是ABC集团也可以借助这次机会，来解决以上四个具体问题。
最终，ABC集团公司管理层和咨询方一拍即合。
实施过程：步骤环环相扣
在聘请咨询公司以前，ABC公司管理层了解了业界的很多做法，也了解了很多国际IT管控标准，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考虑能否直接把这些经验和标准作为企业的制度引进过来。
答案是否定的。因为COBIT有34个高级管理目标和318个详细的管理目标。如果把这些目标一股脑地强加给公司IT部门，IT部门可能变得更混乱，这不符合企业自身的实际情况。作为一个传统的制造型企业，ABC集团运用IT的目的很明确，即提高运行效率和通过萨班斯法案404条款的审计。在确定了项目目标以后，ABC集团公司在咨询公司的帮助下，确定了项目实施的原则：参照标准，针对需求，分步实施。
在项目原则确定以后，咨询方进入ABC集团公司，开始分阶段进行项目的实施。
调查研究
在调查研究阶段，首先要了解企业IT系统目前运行的状况。实际上，在了解企业现状的过程中，咨询方会编制两套流程图，以此来了解企业整个IT系统的运行状况，包括IT一般控制流程图和企业的IT应用控制流程图。
咨询公司把IT的一般控制分为三大类，第一大类为变更管理，变更管理又包括了程序变更、数据变更、配置变更三类。
比如实施方实施完ERP系统就走了，但后续可能有一些补丁要打，程序有一些源代码需要修改，那么在程序进行变更的时候，需要有一套流程来进行控制。也就是说，要有一套标准的流程来让程序变更是可控的，这就是程序变更中的控制。
比如ERP系统前台录入以后，发现录错了，需要修改。但由于系统已经对数据进行了处理，前台不能修改，需要IT部门来协助修改。假如前台直接给IT部门打电话，要求进行数据修改的话，从标准上来讲，这是非常危险的一个错误，数据变更中的控制问题就显示出来了。
配置变更则会落实到具体的操作系统和数据库的安全设置上，主要包括服务器的安全设置，比如一些安全参数。在变更这样一些参数的时候，有没有遵循标准的流程，就是配置变更的内部控制所关注的。
第二大类是逻辑访问控制。逻辑访问的控制包括用户，用户的账号、密码、权限是如何申请的等等。萨班斯法案404条款所要求的对企业内部控制和财务报表的可靠性发表意见，实际上对IT部门的要求就是要做到可控。因为只有管理层心中有数，业务和IT都是可控的，那么在年终给证监会提交报告的时候，公司领导才能拍胸脯说财务报告是可靠的。
第三大类就是IT运行维护管理。IT运维管理包括防病毒、运行监控、业务持续性计划以及灾难恢复计划这样一些和IT部门息息相关的工作。
咨询公司把变更管理、IT运维管理、逻辑访问控制管理统称为IT一般控制。他们通过了解、访谈来绘制一套流程图，从而了解企业的现状。而绘制流程图的目的，是为了下一步能够访问企业的各个内部控制点。
流程优化
在调查研究阶段，主要是了解现有IT的运行状况，及财务相关控制点是如何运行的。在流程优化阶段，则对流程图中体现出来的问题和欠缺进行优化。
比如变更管理，以前可能只需要一个电话，IT部门就会应要求做变更。但是实际上，根据COBIT的要求，需要有一套正规的流程。这个流程可以归纳为变更的申请、变更的审批、变更的执行，以及重大变更最后上线这样几个环节。在优化的过程中，变更的主要问题是ABC公司没有成文的规定，且没有区分变更的类型。
以程序变更为例，从变更的时效性来区分变更的类型，可以分为紧急变更和普通变更。普通变更就是时间要求不那么紧急的变更，紧急变更则相反。对紧急变更，则需要另外的一套流程，流程定下来以后，每个人都要遵守。
在咨询方找到了ABC集团公司在IT运行方面的漏洞之后，在流程图中对控制进行了优化。进行优化以后，他们编制了控制矩阵(control matrix)，用它与所有的控制连接起来，每个控制一环接一环，最后能够看到财务报表输出的整个过程。比如某个销售数据出了错误，马上可以追溯到是哪个控制出了问题。这样，管理层就可以通过控制矩阵，很快找到是哪一个点出了问题，而不是像以前一样，出了问题还不知道问题是怎么产生的。
制定规则
制定规则阶段，是针对优化后的流程图和与管理层沟通过的控制矩阵，来制定整个公司的IT管控体系。制定这些规则所参考的标准，可以理解为和COBIT相似的、符合ABC集团自身情况的一个具体操作规程。
这里包括高层的管理策略，比如如何指导IT的工作，规范变更管理、逻辑访问控制、IT运维管理的操作流程等等。只有当企业不是把IT部门当作救火队来用，而是遵守一套流程，有审批和最后确认的过程时，IT才能做到可控。
还有操作层面文档的管理。为了应对萨班斯法案404条款的审计，要把IT支持的财务报表生成的每一个控制点上如何运行，做一个记录。
对控制测试文档的管理，首先是为了管理层的日常管理，但最主要的，是为了通过萨班斯法案404条款的合规审计。因为在审计过程中，审计公司会查看变更管理的流程，在了解流程之后，他们会取出一些证据，以此检测这个流程是否真的按照规范运行。在那之前，企业通过对文档的管理，为通过萨班斯法案404条款做了积极的准备。
控制测试
操作规程出来以后，就要落实到具体的工作中，看这个操作规程是否切实有效。制定规程后，将新规程交由管理层去推广，由咨询方负责培训。在企业内部推广实施三个月以后，咨询方要在外审对ABC集团进行萨班斯法案404条款审计之前自行测试一遍，包括穿行测试和主要控制点的抽样测试，并把测试结果直接报告给公司管理层，以便进行进一步的修改。
在测试的第一阶段，要从财务风险落实到IT风险，从IT风险落实到IT控制。由于是为了应对萨班斯法案404条款的审计，也就是针对财务报表的真实可靠性发表意见，所以首先把财务报表的潜在错误列举为最可能出现的几个风险。因为在绘制控制矩阵的时候，绘制了IT的应用控制风险矩阵图，所以每一个可能出现错误的财务流程，都可以追溯到IT的相关风险。比方说销售数据出现了错误，那么很可能是ERP前台录入出现了问题，也可能是数据备份出了问题，或是数据传输出了问题，于是财务相关的风险落实到了与IT相关的风险。在列出几个财务风险以后，通过控制矩阵，就可以找到与这些风险相关的控制流程，在企业内部，也就制定了与风险相关的控制。
第二阶段，要把控制分类，区分哪些是主要控制，哪些不是。如果这个控制失效，就会直接导致财务风险的发生，这个控制就会被定位为主要控制。然后需要确定主要控制的属性，因为针对每一个不同的控制类型会有不同的测试方法，属性可以决定测试的方法是什么。最后根据主要控制的类型，咨询方会制定一套测试计划。
整个测试过程的逻辑，就是从财务风险落实到IT风险，考虑如何降低和减少相关IT风险的控制难度和复杂度，分清这些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。对主要控制，除了穿行测试以外还要进行抽样的具体测试。
比如说，根据流程发生的频率来进行测试，如果频率发生低的，抽取样本就高，而频率发生高的，抽取样本就低。总之，就是要保证在企业内部关系到财务风险的每一个控制，不仅有政策层面的控制，也有操作层面的控制。
项目跟进
项目的最后一个阶段，咨询方给ABC集团公司提供了一整套适合于企业IT内控管理的文档规范，以及给管理层制定了定期测试标准，对人员进行了培训。
项目小结
篇9
【关键词】核电工程设计；变更技术；变更技术澄清
1前言
核电工程现场设计变更文件是对原设计文件的修改、补充、完善和优化，与施工图纸一样是施工的重要依据。设计变更文件的管理则是极为重要的技术管理工作，是保证工程质量、加强工程管理的重要环节。
2电力工程的设计变更
2．1设计变更分类
长期以来国内电力工程的设计变更管理遵循的是国家电网公司2003年颁发的《电力建设工程施工技术管理导则》中的《设计变更管理》制度。设计变更分为以下三种:(1)小型设计变更。不涉及变更设计原则，不影响质量和安全、经济运行，不影响整洁美观，不增减概(预)算费用的变更事项。由现场设计、建设单位代表签字同意后生效。(2)一般设计变更。工程内容有变化，但还不属于重大设计变更的项目。经建设单位审核后，由设计代表签发设计变更通知书并经建设单位会签后生效。(3)重大设计变更。变更设计原则，变更系统方案，变更主要结构、布置、修改主要尺寸和主要材料以及设备的带环等设计变更项目。由项目部总工程师组织各方充分论证后，设计单位出具设计变更通知书，经建设、监理、施工单位会签后生效。
2．2设计变更管理不足之处
随着建筑业市场经济的建立、设备组合程度的提高和施工技术的发展，这项制度逐渐暴露出了一些不足之处，列举如下:(1)变更分类不科学，界限不清。《设计变更管理》将设计变更的内容按大、中、小原则来划分，即分为:小型设计变更、一般设计变更、重大设计变更。但要界定大、中、小却不是容易的事，如图纸尺寸的差错更正属于小型变更，那么高电压设备的对地距离小了，直接威胁到人身和设备的安全，并将引起一系列的设计变更。(2)《设计变更管理》将设计变更的发起者指的是施工单位或项目工地，实际在施工过程中设计单位本身也会对设计图纸提出变更，该制度缺少这方面的规定。因此有的设计单位将施工单位提出的变更称为“变更设计”，将设计人员提出的变更称为“设计变更”。(3)《设计变更管理》缺少设计变更的处理流程。现场设计变更文件是施工的重要文件，从变更的提出、审批、执行、检查、验收、改图、签证和关闭应有一套严格的管理程序，哪一环节都不能出现问题，这样才能真正避免同类型的不同工程犯同样的错误，才能保证整体工程的质量。
3中广核集团设计变更文件的分类及处理流程
3．1澄清要求
澄清要求(CR)是施工承包商对文件中某些不清楚或不完整或不理解的地方提出的要求澄清的文件，它不需要修改文件/图纸，但设计单位可能针对CR提出的问题答复发DEN或要求施工承包商发TA或FCR。CR由现场设计工程师答复，设计经理批准，抄报业主。
3．2技术变更
技术变更(TA)是施工承包商为适应某些特殊的资源或方法或某些特殊的现场条件而对设计单位/供应商的文件提出的修改。施工承包商提出TA，在TA中写明修改的理由和进行修改的建议，列出所涉及的文件/图纸编号，经施工承包商内部审查后交设计单位批准并报业主备案即可。如业主有不同意见，仍可要求施工承包商停止执行TA。
3．3现场变更申请
现场变更申请(FCR)是施工承包商或业主提出的修改建议。当施工承包商或业主发现现场实际情况不允许完全按照原设计图进行施工时，他们先与设计单位的现场代表协商解决方案，然后由施工承包商提出FCR。
3．4设计改进通知
设计改进通知(DEN)是设计单位给业主和施工承包商发出的通知，表示需要对已宣布生效的施工文件进行修改。
4国家核电变更文件的分类及处理流程
4．1信息请求
信息请求(RFI)回复文件仅仅是技术咨询文件，严格来讲不是设计变更文件，信息请求程序仅被限于问题的澄清。也有可能通过信息请求(RFI)，WEC会发出设计变更文件，但信息请求绝不能代替没有经WEC批准的任何设计变更文件。信息请求(RFI)不适用于由于承包商不遵守设计文件而造成的不符合项(NCR)。
4．2现场变更申请
现场变更申请是施工承包商在现场根据已供使用的设计文件施工时发现图纸与实际有冲突、不符合等情况不允许完全按照原设计文件施工时提出的包含有修改建议的变更申请。一份完整的现场变更请求(FCR)还不是一个可执行的设计文件。现场变更请求(FCR)一旦被批准，负责回复的设计部门必须设计变更申请(EDCR)。施工承包商在收到通过文控中心的已批准的FCR和EDCR后才能进行安装，并要确认所完成的工作符合FCR和其相对应的可使用的EDCR的要求。
4．3设计变更申请
由设计单位对已批准的设计文件提出的变更申请。施工承包商在收到通过文控中心的已批准的EDCR(或带修改图纸)才可进行施工。
4．4设计变更关闭
各类技术文件(图纸、程序、质量计划等)在编制、审查、执行及竣工的各个阶段有不同的状态，即PRE(Preliminary，初步)、CFC(CertifiedForconstruction，施工)、CAE(CertifiedAsExecuted，竣工)、DES(Design，设计)等四种状态。CFC状态的文件由设计单位发出后，经业主向施工承包商发出供使用通知，才能在现场正式使用。一个变更文件关闭的标志是现场执行和文件图纸修改全部结束，改图是变更文件关闭的最后一道工序。改图完成后，要改变图纸的版次。国家核电和中广核集团采用的设计变更程序代表了我国目前核电站建设变更文件管理的二种不同的做法，其共同特点是思路相似，分类科学，表达准确，流程清晰，管理严密，基本满足了现场施工管理的需要。但我们还能看到二者存在着粗细程度的差别。核电站工程建设采用的是与国际接轨的工程管理模式，其现场变更管理具有一定的先进性，可以借鉴。通过以上的归纳、对比和总结，提出亮点建议:一是国家电力建设的主管部门在充分调查研究的基础上，吸收各核电集团设计变更程序的有点，该制定适合国情的新的《设计变更管理》制度，作为指导类文件;二是在常规电力工程建设中，也可以研究并适度采用核电站工程建设的设计变更管理办法。
参考文献:
［1］秦宏伟．浅议核电站设计变更管理［J］．建筑设计管理，2009(7):16～18．
篇10
一、运维管理流程
1.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图
回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。
2.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接
应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。
运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。
上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，外包管理，行政管理，灾备管理等等。
3.建立统一的系统的应急管理办法
应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：
（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；
（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；
（3）和灾备管理的衔接。
应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。
二、运维管理技术工具
全面规划集中的统一的运维监控平台，尽可能覆盖企业现有IT基础设施，包括主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等；尽可能考虑对现有监控系统（包括业务监控系统）的集成；集中化管理提供故障处理、配置数据处理、性能监控等标准的系统监控功能，同时进行数据分析和整合，并以适当的形式进行呈现，支持维护人员进行的故障定位、诊断和解决，同时为运维管理提供基本信息；统一的平台提供统一的配置管理数据库，统一的管控流程；统一展现；统一分析处理；统一采集；
监控指标体系规划，分为平台和业务两部分，平台包括生产系统的网络设备、主机、中间件、数据库、存储和备份设备，业务为各类业务系统；监控指标需要包含定性的和定量的；反映监控对象工作是否正常的功能指标；反映监控对象工作性能的指标；反映监控对象资源使用情况的指标；反映监控对象安全状态的指标等。监控指标体系是对整个监控对象技术状态的静态和动态的量化描述，通过监控指标体系的阈值定义，也是刻画整个监控对象正常运行的范围；监控指标体系的规划要综合考虑业务要求，技术特性，设备配置和业界最佳实践；同时，监控指标体系也应该能随同事件/问题处理的积累进行调整，逐步加强指标体系对预测的支持；
监控系统布署规划；对监控体系框架中不同的层次（数据层、采集层、功能层和展现层）的部署规划，包括部署的部件、位置、配置、接口、网络配置（需求）等。部署当中要考虑到多地区部署、跨地区部署、部署变更、配置管理等因素；
自动化运维监控管理技术建议。根据一体化信息监管平台建设的需要，将运维管理系统按功能划分进行现有主流产品及集成分析，推出产品选型原则。这些功能要覆盖业务服务管理平台、网管平台、安全管理平台、桌面管理平台；服务流程管理平台及自动化运维管理平台；统一的资产配置数据库，资产生命周期管理；服务交付管理平台等主要部分；从集成框架和要求出发，从技术接口、协议标准、服务咨询、技术开发等方面，对主流产品的集成能力进行分析建议，并适时进行一体化监控平台的建设路线。
三、运维管理组织
1.在IT服务管理体系中规划服务组织，定义角色，角色职责，接口。整个服务组织规划中要考虑：
（1）层次化管理功能：在集团，分支机构营业部，子公司等不同层次上，不同组织特性上，分层组织功能；
（2）集中和分散的平衡：统一指挥，分级管理；
（3）面向服务的IT运维管理功能结构：从面向服务的IT运维架构出发，建立运行、支持、行政、管理等围绕服务提供的组织功能；
（4）流程导向是基于流程管理的运维组织架构：建立组织架构和事件管理，问题管理，变更管理，配置管理等服务管理流程的协同；
（5）各组织功能描述，各组织间接口定义；沟通与配合渠道；
（6）岗位定义，岗位职责和工作内容，考评，岗位培训计划。
2.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图。回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。
3.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接。应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，运维管理，行政管理，灾备管理等等。
4.建立统一的系统的应急管理办法。应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：
（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；
（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；
（3）和灾备管理的衔接。
应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。
四、运维管理体系中的PDCA
为实现现代企业数据运行中心的云计算及大数据技术的蓝图规划，我们可以从流程、工具、技术及数据的标准化入手，不断完善IT运维管理体系，最终使其满足企业业务发展需求，并且完成IT技术引领业务发展的目标。而本文作者想强调的是，我们完全可以借助PDCA管理方法，缩短优化这一改进过程。
企业数据中心的建设管理体系，可分为战略管理、实施管理、运维管理，这三种管理均可通过PDCA的方法进行管理优化。
1.数据中心战略管理（P）
数据中心建设管理规划是企业信息化建设的关键，其必须符合信息化建设的总体方针和战略。因此企业数据中心的建设管理规划可涵盖以下几点：
（1）评估企业未来的业务发展战略目标；
（2）评估企业业务流程再造的可能性及具体需求；
（3）分析调研数据中心对于改进业务流程的关键支撑点；
（4）确定该企业数据中心的战略目标；
（5）本企业数据中心技术发展现状以及同业数据中心情况调研；
（6）确定数据中心未来发展的体系架构（包括硬件环境及应用系统）和运维管理模式；
（7）对数据中心现状和目标的管理模式和技术架构进行差异化分析；
（8）分析如何实现数据中心建设管理目标，并制定实施计划。
2.数据中心实施管理（D）
企业数据中心的实施管理应包括硬件环境部署、网络环境部署、业务系统实施、应用系统升级等方面的工作。所有的实施内容都应遵循数据中心的建设管理战略规划（P），并严格按照制度流程，规范化、标准化的进行实施作业。我们可参照项目管理中通常使用的管理方法，对数据中心的实施管理进行相关的操作。
3.数据中心运维管理（C & A）
数据中心运维管理的重点是确保各业务系统的安全稳定运行，保障应用系统的业务连续性，并提供给客户高效准确的信息化服务。生产系统必须具备高可用功能，如双机热备、集群管理等，并且当业务系统出现故障时，应该能够尽快恢复正常的生产运行。对应于PDCA管理方法，数据中心的运维管理可分为监控管理和变更管理。
