变更管理的案例范文

导语：如何才能写好一篇变更管理的案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】承包商 常规岛 核电施工 安装 合同变更

某核电工程是国家“十一五”规划重点能源建设项目，采用我国自主品牌的压水堆核电技术（CPR1000）及其改进型技术，关键设备国产化率超过85%，将连续建设6台百万千瓦及核电机组。作为我国核电规模化、系列化、标准化发展的标志工程，受国内设备制造、设计水平不高等因素的制约，安装工程的上游条件经常出现设计与现场位置不符、甲供设备或材料供货滞后、到货存在缺陷等问题，从而引起工期的延误或额外的资源消耗；在施工过程中，外部环境的变化、施工逻辑不对应，同样会造成各种修改、返工或者改进性的工作。因此，作为核电施工承包商，做好合同变更的工作，对项目的经营有重要的意义。以下就该核电的3、4#常规岛的安装施工所产生的合同变更管理过程，浅谈核电安装承包商的合同变更的特点、程序以及方法。

一、核电安装施工变更的特点

核电安装施工与一般工业安装施工相比各有异同。共同之处在于二者均需要消耗资源、运用技术、管理方法来完成施工合同的标的物；不同之处在于核工业安装的规模之大、工期长、专业分工之精细、行业执行标准的精严、基于公共安全的需求等等。对承包商来说，核电安装施工变更的特点具体如下：

（一）变更索赔工作量大

根据该核电3、4#常规岛安装过程中业主发出的现场指令及各种变更文件，自10年开工至15年12月底，统计得出如下数据：

变更数量6200份之巨，涉及合同价款调整的文件亦接近5000份，即平均每收到5份变更文件就有4份需要提出合同价款变更。

（二）涉及专业及上游因素众多，相互交叉影响

与常规火电厂安装类似，核电常规岛安装牵涉机务、电气、仪表自动化、管道、通风空调、油漆防腐、保温等众多专业，且施工工序繁杂，设备、管道、电缆位置冲突而避让修改、拆除后重新安装等例子不胜枚举；同时施工现场受上游的核岛土建、核岛安装、常规岛土建的施工活动，或设备厂家等外部单位现场组装作业的影响，工程边界有所冲突、施工逻辑扰的情况亦时有发生。以上情况均会导致承包商变更结算的过程中定责任、找依据、计算工程量等工作难度增大。

（三）工期长，工程变数大

如今大部分核电常规岛均偏向以建安一体进行工程发包，以一期两台机组而论则总工期可达50多个月，单论安装工期亦需40多个月，期间人工、材料的波动无疑会影响工程的直接成本；同时随着时间推移，技术发展而导致技术、质量安全管理标准的提升，亦会增加施工单位的直接成本的消耗。

二、核电安装施工合同变更的程序

一旦施工合同执行过程中发生变更事件，作为承包商应提出三个疑问：是否承包商责任？是否合同范围内？将导致多少资源的增减？若对这三个问题有了清晰的答案，承包商即可积极地对业主提出变更建议。一般来说分以下两种情况：一为响应业主的指示提出的变更建议，即业主根据现场实际需要而签发书面指示要求承包商修改、删除或增加任何工程内容或调整合同进度，承包商在一定时间内根据指示及要求，详细阐述此变更造成的合同价格、进度或其他方面影响，并提出对合同价格、进度等方面的书面更改建议；二为承包商自行提出的变更建议，即当承包商认为业主的任何指示、决定或者任何的不作为将对承包商履约造成合同费用或进度上的影响，承包商对该费用或进度的影响进行详细阐述及建议。

在收到承包商提交的书面文件后，业主将组织相关专业的人员进行技术及商务等方面的审查，审查期间业主可随时要求承包商提交进一步的详细资料，或者针对变更建议中的技术及商务等方面的问题与承包商会晤，进行澄清。

若承包商对业主不予接受的变更建议存异议，则将出现两种情况：一为就之前处理的变更建议补充新的依据，提交新的变更建议；二为提出仲裁，按合同的争议仲裁条款执行。总结整个过程如图2.1所示。

三、核电安装施工合同变更的管理方法

（一）做好合同的总体分析工作

实际上，除了在签订合同、执行合同需要作合同总体分析，在变更过程中更需要明确合同中业主及承包商的主要责任和权力、工程范围、质量标准要求、合同价格、计价方法、工期要求与约束、工程验收方法、违约责任、变更方式、争议解决措施等，并对应合同条款落实都具体变更事项中，做好总揽全局的第一步。

（二）与业主建立良好的氛围

在不同的文化背景下，人们对额外补偿这一概念的理解都有所不同，对施工方来说索赔属于正当权利，但对某些业主来说意味着宣战而导致反感。作为施工承包商的经营者，明智的做法是营造并维持一个富有建议性的工作氛围。这并非要求承包商在8小时的工作时间外进行一些商务应酬或者甚至是违法违规行为，而是在施工管理过程中以自身资源、技术力量正面为业主解决工程上的问题，不论是合同内义务或者合同外委托；同时还需要让业主意识到与承包商合作将会达到付出代价小、收获效果大的结果。甚至承包商适时地“让利”于业主，出于补偿心理业主也可能适当让步。达成“利他”则容易达成“双赢”。

（三）合理动员人力投身变更管理工作

从工程专业及计价方法的多样性、计价依据的复杂性来看，除了需要精通施工工艺、熟悉现场状况的“施工专家”外，还需具备文书起草、财会知识、法律知识、谈判沟通能力的复合型人才。但管理者很容易将“施工专家”与“非施工专家”对立区分开来，甚至在分工上有意区分，要求现场施工管理人员专心于现场，商务人员专心于商务文件编制及商务谈判上，该做法无疑很大程度上影响合同变更工作的效率。作为有见识的经营者，应该将上述两方面人员相互渗透、协助，使得现场施工管理人员熟知合同条款，从现场施工信息挖掘变更机会；同时使得商务人员了解现场施工信息，掌握现场施工关键流程及资源情况，以便扩大变更索赔工作成果。

（四）建立完善的文件记录及事件跟踪管理系统

每一个工程活动背后都牵涉到大量的工程技术资料、资源消耗信息及证据，当这些资料及信息均按成千上万倍的幅度放大时，完善有效的文件记录手段及事件跟踪方法会提高变更管理工作的效率。一般建议承包商建立工程量签证台账、业主变更文件台账及承包商变更发文的记录台账。三者联动管理，及时更新，可极短时间内掌握目标事件的信息、签证状态及发文跟踪状态。有条件者甚至可以结合企业的电子办公管理系统，开发变更管理模块，方便上级直接查阅，对人员流动性大的工程项目更有帮助。

四、核电安装施工合同变更案例

（一）某仓库区场地回填平整

在该核电项目开工不久，某仓库区剩余2000平方米的仓储用地未进行处理，业主口头要求承包商对该地进行回填及平整，并承诺按一定的费用作为报酬进行结算。待承包商施工完成提交变更申请后，发现业主承诺的做法将违反其公司规定，经多番谈判仍未改变现状。由于该工作所用的回填土是外部单位的弃土，而回填及平整过程消耗的人工及机械费用亦只有几万元，承包方的商务经理为维护双方的合作关系作出让步，向业主明确放弃该次变更费用，但要求业主将其后的合同外委托工程尽最大可能让承包商承担，作为放弃该变更费用的补偿。业主认可此做法，同样作出让步，将该场地划归承包商作露天堆场使用；并确切在日后的外委工程，如1、2#机组的某些修改及某些BOP小厂房的改进项目均以指令的形式直接委托该承包商，结算金额均以百万元计，远超于当初的仓库区场地的变更费用。“其欲取之，必先予之”，该承包方的商务经理的经营方法值得称道。

（二）对签证及变更结算实施奖励政策

由于涉及金额的现场指令及技术变更文件数量庞大，且事件定责及定量工作有一定的难度，该项目决定以奖励的形式鼓励工程师及技术员积极开展签证工作，计算方法是从每个签回来的日工单中按每个日工奖励一定金额，以及对合同部门按实际结算费用提取一定比例进行奖励。该奖励政策效果明显，至2015年底累计已签回10万多个日工，预估金额可达3000至4000万元，而作为奖励的成本也仅占几十万元。除此以外，由于对合同人员的奖励方式是按比例计取，该政策鼓励合同管理者对结算成果进行最大化：如现场工程师按日工单顺利签回一定日工数量，但经过计算，某些工程量按合同价计算结算金额更大，合同人员便将该日工单签证改为清单工程量签证。以某外委厂房的通风空调施工为例，现场签回的日工单金额约为17万元，但经过合同工程师结合合同工程量清单，改签为工程量签证，实际结算金额达32万元。能造成如此大的经济效益，这其中人员的因素固然重要，但更重要的是项目的政策实施到位，积极的奖励政策无疑是项目的经营的极大推动力。

参考文献：

[1]李建设，吕胜普.土木工程索赔方法与实例[M].北京：人民交通出版社，2005.

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【关键词】机电安装工程；安装变更；控制与管理；改善措施

一、对机电安装工程变更的认识

所谓的机电安装工程的变更，就是在实际的机电安装工程的施工过程中，由于不可抗拒的因素的影响，根据相关的合同条款，进行机电材料、安装顺序、安装工艺以及安装大小的变化。机电安装作为一个系统的变化着的过程，它的变更伴随着整个机电安装的过程，并且变更牵扯到机电安装工程的设计、施工图的改变以及安装工程的决策。由于施工条件的限制，就需要机电安装工程的施工人员要对机电安装工程的变更进行相关的控制与管理，只有这样，才能保证机电安装的质量与进度。同时，对相应施工人员的专业素质提出了更高的要求。另外，相关的设计与施工人员要有严谨的施工态度，尽量避免机电安装工程变更的发生。

二、机电安装工程变更产生的原因及产生的影响

在机电安装工程实际的施工过程中，由于多种原因的限制，经常会导致变更问题的发生，这种问题的出现，将会对机电安装工程产生严重的影响，以下内容结合自身经验，谈谈现阶段机电安装工程中导致工程变更的原因：

第一，机电安装工程的施工单位对机电安装工程的变更没有一个完善的管理与控制制度。一方面，对机电安装工程中变更的控制没有做好。由于机电安装工程的施工人员大多不具备一定的安装方面的专业知识，并且在进行相关的安装工作中没有一定的责任心，这就导致了安装过程中经常会出现工程的变更。另一方面，在实际的安装过程中，一旦出现变更问题，没有相应的处罚机制，这就会导致相关设计与施工人员态度散漫，进而导致机电安装工程变更问题的发生。

第二，机电安装工程的设计工作中存在着问题。一方面，由于安装工程的设计部门在拿到设计任务后，经常会面临着设计任务复杂多样，并且设计时间紧张等问题，这就不免会导致设计工作缺乏一定的严谨性与合理性，进而导致施工过程中安装工程不能按照设计要求进行相应的安装工作，这就导致了变更问题的产生。另一方面，设计问题还表现在设计人员对现场的勘查工作不到位，没有对要施工的地点进行全面细致的勘察，这也会导致设计上出现问题。

第三，不可抗拒因素的影响。由于机电安装工程的安装周期较长，因此在安装过程中经常会受到一些不可抗拒因素的影响导致机电安装工程变更问题的发生。比如在机电安装过程中出现持续阴雨、地震等不可抗拒的自然条件的影响，就会导致机电安装工程出现变更。

第四，机电安装过程之中，由于施工企业的管理不到位，也会导致机电安装工程变更问题的发生。一方面，由于施工企业没有对机电安装工程的安装顺序、安装技术以及整体的安装计划进行细致的管理，因此，难免会在施工过程中出现变更问题。另一方面，如果施工单位对安装过程管理不善，就会出现质量问题，这也是机电安装工程出现变更的一个重要原因。

由于以上原因的影响，经常会导致机电安装工程中变更问题的出现。一旦机电安装工程出现变更问题，就会对整个的机电安装工程产生不良的影响。一方面，变更问题会导致安装工程的施工周期变长。由于机电安装工程是一个动态的、各个施工步骤联系较密切的工程，因此，一旦在施工过程中出现工程的变更，就会对整个施工周期带来影响。另一方面，变更问题会增加机电安装工程的造价，甚至会影响工程的质量。由于变更问题的出现，不免会使施工的顺序以及施工所需要的设备进行变换，这一过程中不免增加工程的造价。另外，由于变更问题，原计划的设计就不能按照以前的进行，难免会在质量上对机电工程带来影响。

三、机电安装工程变更的控制与管理

第一，机电安装工程的施工单位要制定完善的工程变更的控制制度。一方面，要不断提高施工人员的专业知识水平，保证机电安装工程的质量。另一方面，要对整个机电安装过程中可能出现的变更问题进行及时的预测与控制，并在最初的施工方案的制定上充分考虑变更问题。此外，还要加强施工过程的管理。完善相应的安装工程管理制度，将管理制度落实到实处。提高管理人员的工作水平，保证管理工作顺利进行。

第二，提高施工人员与设计部门的应变能力。以上文章提到由于种种原因，经常会导致施工过程出现工程的变更，要想保证施工质量以及施工的周期，就要提高相应人员的应变能力。一方面，要提高设计部门的应变能力。在工程设计时，就应该重视变更工作的考虑，进行相关变更方案的设计，以防在施工过程中出现变更问题。在进行设计工作时，要充分考虑不确定因素对于工程的影响，还要考虑新材料、新技术的应用对于安装工程的影响。另一方面，还要提高施工人员的应变能力。这就要求在实际施工过程中注意相关经验的总结，在保证施工质量的前提下，尽量使用最简便、最有效的方法进行机电安装工程的施工。

第三，提高机电安装工程变更问题的管理力度。在实际的机电安装工程中，出现变更问题是经常性的，一旦出现变更问题，就要保证变更的管理。首先要加大对隐蔽工程的检查力度，其次要组织机电安装工程中的设计部门、施工部门、建设部门以及相应的监管部门进行机电安装工程施工前的图纸讨论。最后，施工部门要根据实际的变更方案，进行工程造价的控制与施工周期的控制。

第四，变更工作一旦确定，要及时的对相关要求进行下发。并且要在实际的施工过程中，提高检查的力度，保证施工质量。另外，还要做好各部门之间的协调，保证变更问题顺利解决。这就要求各单位之间秉承着客观公正的态度，对变更工作进行全面的考虑。对于造价以及索赔上的问题，各个部门要认真处理。在沟通方面，各个部门之间要本着公平有效的原则，避免纠纷的出现。如果这一过程中出现造价问题双方难以达成约定，要寻求当地造价管理单位的帮助。这样可以使问题得到较公平的解决，有利于双方工作的进行。

四、结语

综上所述，近几年来，伴随着我国建筑行业的快速发展，机电安装工程的技术要求也越来越高，然而，由于多种因素的影响，经常会导致机电安装工程中变更问题的出现。这就要求相关的施工部门要进行合理的安装工程变更的控制与管理，在保证机电安装工程质量的前提下，保证安装工作的顺利进行。

参考文献：

[1]彭双. 浅议机电安装工程变更的控制与管理[J]. 建筑经济，2010，10：39-43.

[2]潘建泰. 机电安装工程实施过程中的控制与管理[J]. 中华民居，2011，08：169-170.

[3]曹云柏. 浅议机电安装工程的施工技术及质量控制[J]. 民营科技，2012，01：197.

篇3

关键词：业主方；工程变更；管控

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月9日

工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。

一、加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

二、业主方工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。

2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。

3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。

4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。

三、业主方工程变更管理控制要点

1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。

3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。

最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。

主要参考文献：

[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.

篇4

【关键词】水电站工程；施工合同；变更索赔

中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：

前言

随着我国建筑市场改革体制的不断深化，建筑施工企业合同管理水平也得到了迅速的发展。面对激烈的市场竞争，三峡大坝工程、小浪底枢纽工程、二滩水电站工程等相继运营投产，使得我国现代化施工技术水平和管理水平都有了很大的提高，水电站工程施工合同的管理水平也处于比较先进的行列。其中，施工合同变更索赔管理是施工合同管理的一项重要工作，是实现合同目标的重要手段之一。因此，需要业界和学术界投入更多的精力去研究和完善。

一、水电站工程施工合同出现变更索赔的风险分析

一般来讲，合同管理全过程可以划分为五个阶段，即工程准备阶段、工程招投标阶段、合同签署阶段、合同实施阶段、竣工验收结算结算。在这五个阶段中都可能会出现工程变更和索赔问题。

1.合同管理五大阶段的主要工作内容

事实上，在工程准备阶段，合同管理主要包括合同立项申请和批准、招标文件编制以及审查等工作；在工程招投标阶段，合同管理的主要内容包括向公众招标公告、招标邀请书、组织招标前会议、发售招标文件、对潜在投标人资质进行预审等内容；在合同签署阶段，合同管理的主要内容包括确定中标者、中标通知书以及合同谈判、签订等；在合同实施阶段，合同管理的主要内容包括批准施工企业设计文件、完成合同、组织协调施工等；在竣工验收结算阶段，合同管理的主要内容包括完成完工申请报告、验收资料、鉴定书以及移交书等。

2.合同管理五大阶段出现合同变更索赔的情况

由于合同管理不同阶段的管理内容的不同，其面临的变更索赔问题也就截然不同。具体来说，工程准备阶段是合同管理的基础阶段，一旦合同文件编制粗糙、招标文件编制不完善，工程施工阶段势必会面临许多工程变更索赔问题；在工程招投标阶段，如果合同条款不全面、不缜密，在实施过程中就极有可能会引发异议，从而造成合同索赔，如果对潜在投标人资质预审不严格，就极有可能导致不合格投标人中标，从而使整个工程质量都很难把控；在合同签署阶段，这一阶段是合同双方缔结法律合作关系的阶段，也是未来索赔的依据。因此，对合同内容的设定一定要仔细，在合同谈判过程中有必要将可能引起争议的地方进行书面澄清，以减少后续施工过程中可能引起的工程变更索赔问题；在合同实施阶段，如果上述三个阶段出现任何问题，都会在该阶段全部表现出来，甚至引发更强烈的问题；在竣工验收结算阶段，这一阶段要对工程合同中存在的所有问题进行一次性清算，尤其是对变更索赔进行重点审核，确保索赔工程事项、索赔款项等真实准确。

二、水电站工程施工合同变更索赔对策

合同管理的各个阶段、各个环节都可能会引起变更索赔风险。笔者认为，想要规避这些风险，必须要注意以下几个方面：

1.做好工程设计工作

把好工程设计质量关是减少设计变更的首要途径。如果设计过于粗糙，就极容易出现设计漏洞或者设计错误。因此，首先，要进行设计招标。选择报价合理、质量高、信誉好、服务周到、技术合规的单位，并与其签订委托设计合同。一个好的工程设计方案是水电站工程成功建设的基础；第二，制定合理化建议奖励办法。充分调动设计人员的积极性，对工程质量控制、投资控制、工期控制等有贡献的人员要给予一定的奖励；第三，招标单位要与设计单位签订限额设计协议、供图协议等，实现该水电站工程最优化设计。

2.编制好招标文件

招标文件是招标单位委托有资质的设计院、中介机构或者自行组织人员进行编制的。如果招标文件中的合同条款不完整、条款内容不简洁，合同双方就会出现异议及纠纷。一个好的招标文件是避免或减少合同双方出现不必要纠纷的基础，因此，合同条款要尽可能的引用范本，并要请专家就合同内容进行审核。与此同时，该招标文件需要划分具体标段，各标段之间也要相对独立，避免一个标段有多个承建者出现，从而造成施工干扰。

3.转嫁风险损失

一般在施工合同中已经具体规定了缔约双方的权利与义务，明确了合同双方各自需要承担的风险。然而，水电站工程施工规模较大，工期比较长，因此，在合同实施过程中容易受不可抗力、地震、雷电、洪水、暴雨等因素影响，这些无法预计的风险一旦发生，就会影响工程的施工进度，甚至对工程造成摧毁性的打击。笔者认为，水电站工程在施工前要投保财产险以及工程险，并在合同中规定具体的投保方。通过该投保行为，将这些风险转嫁给保险公司，以减少风险发生所带来的损失。

三、水电站工程因合同变更引起索赔的案例

1.案例分析

2010年，在某水电站工程招标会上，A承包商承建了该工程的骨料浇筑安装项目。按照合同中的有关规定指出，发包商需要提供摇臂堆料机以及胶带机等设备，并于2010年8月1日开始按照安装顺序分批次到货，但是发包商直到10月4日才向承包商所在地发送第一批安装设备。据此来看，承包商因为发包商无故推迟运送安装设备出现了窝工现象，且窝工时间长达64天之久。这样不仅拖延了承包商工期，使其无法按时交工，更为其带来了巨大的经济损失。

在出现上述问题以后，承包商立即以书面形式向监理单位以及发包商催促尽快提供安装设备，指出发包商严重窝工的事实，并且，承包商在索赔有效期内向发包商提出了索赔要求。具体索赔内容包括设备窝工费、人员窝工费、管理费以及相关税金等。通过多方协调、监理审核与发包商审核，此索赔工作在最终得到了解决，发包商基本按照承包商的索赔要求进行了相关补偿，并且重新对设备安装计划以及合约工期进行安排。

2.索赔成功的原因

第一，在承包商施工过程中，一旦发现需索赔问题，要及时以书面形式向监理单位以及发包商联系，并将此作为后续索赔的书面依据；第二，一旦确定需要索赔，承包商就需要收集对自己的有力证据，例如，来往函件、生产记录、验收交接记录、合格证件、合同、有关发票、计算依据等，并尽可能全面的拿出更多有说服力的索赔资料；第三，在索赔过程中要及时与监理单位和发包商进行沟通，得到监理人的支持，并提醒发包商；第四，抓住索赔机会，一定要在有效期内提出相关索赔要求；第五，上述窝工问题势必会出现一揽子合同变更问题，由于变更的项目过多、所引起的费用较大，因此，很多时候发包商都不愿意承担索赔责任，更不希望为承包商窝工问题埋单。承包商对此要格外注意，如果与发包商发生正面冲突，极有可能得不偿失。承包商应该根据窝工事件出现的损失问题做科学、合理的分析，如果实际并没有产生太多的损失，其可以在索赔款项上给予发包商一定的优惠，从而使合约双方能及早达成协议。

四、结束语

水电站工程面临的自然条件极为复杂、施工难度和施工规模比较大。因此，想要工程顺利完工，合同缔约方就必须要努力根据合同内容完成各自的职责。承包商需要在工程施工中有效的进行合同管理，确保自身权利与义务，一旦工程合同出现问题，能够利用合同内容维护自身的合法权益。水电站工程建设过程中出现变更索赔问题是不可避免的，工程承包商必须要尽可能做好每个环节的工作，并对可能出现的索赔风险进行科学、合理分析，尽可能减少变更索赔风险的产生。

参考文献

[1]左江虹. 水电站工程施工合同变更索赔工作的分析[J]. 技术与市场,2011(3).

[2]庞云婷. 基于风险分析的工程索赔管理研究[D].大连理工大学,2008.

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建筑工程 成本 管理 措施

引言

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1、建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2、据前文叙述的成本管理过程中的问题,本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施,并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价,初步确定所施工项目的目标成本 工程量清单计价采用的是市场计价模式,清单模式下的招投标特点,就是综合评价最优,在保证质量、工期的前提下,合理低价中标。最低价中标,体现的是个别成本,企业必须通过合理的市场竞争,先进的施工工艺,把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算,对单位成本、利润进行分析,统筹考虑,精心选择施工方案,并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置,优化组合,有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素,严格控制项目质量成本

总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和,其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点K,而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下,以合理的造价提供适用的产品,这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本 传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容,属于滞后型的成本管理,现代成本管理更注重成本的事前控制,具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,这7个方面的内容密切联系,相互促进,构成了现代成本管理的整个循环。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集:①项目实施过程中收集。在整个施工过程中,逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候,只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总,就能得出整个项目实际总成本。②竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后,可以得到准确的造价,不仅将审计报告作为和承包商结算的依据,更重要的是对总造价进行分解,分析。如,将工程签证、设计变更的部分剔除出来,再与剩余的造价进行比较,得到签证及设计变更造价占总造价的比例,经多个工程分析后,可以得签证及设计的原因,以及相对的比例,就可以制定一个相当准确的控制率,为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总,才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上,提炼出关键的成本指标,对成本数据库进行不断的补充完善,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员流动而流失,使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本 范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群,该项目合同价为28908.19万元,为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制,针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理,设计文件(包括勘查设计资料)要准确详尽,招标范围要完整,在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更,要采用技术经济手段相结合的方法,主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关,严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程,工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程,不仅仅对施工阶段实施成本控制,成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外,我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制,即以作业为基础,对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本,我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测,预控,认真履行经济合同等。

总之,进行项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。

参考文献:

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【关键词】 施工合同;成本控制;工程造价;合同管理

合同管理是工程造价管理的核心和关键,是确定和调整合同双方经济关系,解决合同纠纷,控制工程造价的重要手段。本人从事工程造价和合同管理多年,对两者关系有着深深的体会。为了适应市场经济发展和WTO的需要,建立科学、合理的工程造价管理制度,逐步实现与国际惯例接轨,是我国工程造价管理急需解决的问题。

一、加强实施阶段合同管理

1.做好合同文件管理工作。合同及补充合同协议乃至经常性的工地会议纪要、工作联系单等实际上是合同内容的一种延伸和解释。应建立技术档案,对合同执行情况进行动态分析,根据分析结果采取积极主动措施。

2.注意按合同要求的时限履行义务。新颁《合同示范文本》对工程中的各项业务和意外情况处理时限都作了具体规定。承发包双方、监理工程师都应在合同要求的时限内履行各自的义务。否则,容易引起索赔。

3.公正地处理索赔。索赔是合同履行过程中一方主张权利的要求,在主张的同时要提供事实证据。根据事实证据和合同条款;另一方作出承认、部分承认并预以赔偿相应的工期和费用。当然也可以采取反索赔来维护自己的合法权益。但不是就同一个问题的推诿,而是找出对方违约的地方提出反索赔要求。

4.严格现场签证制度。工程项目施工过程经常出现各种与合同约定不符的情况,必须及时办理现场签证。由于签证是双方对事实意思表示一致的结果,可以直接作为追加工程合同价款的计算依据。目前存在签证缺少约束甚至一张签证单的结算造价就占合同价款的37%,要严格签证权限制和签证手续程序,提倡只签客观实际情况而不签造价,只签实际工作量、点工数、施工措施而不签造价。结算部门应严把审核关,拒绝不合理的现场签证。

二、加强合同管理应采取的措施

1.增强法制观念,维护合同的法律效力。各级政府的建设行政主管部门应抓住时机,积极组织宣传经济方面的法律、法规和方针政策,增强建筑业从业人员的法律意识。通过组织培训管理人员,以开展先进工作经验交流活动来提高合同管理人员掌握政策和业务水平,通过各种途径和方式,包括用一些合同订立不规范,执行合同违约等案例,从正反两方面进行宣传教育,使工程承发包双方认识到建设工程施工合同是约束双方的法律性文件,双方必须认真订立和严格履行。否则应依法承担违约责任,以达到自觉规范合同的订立、履行等行为的目的。

2.强化政府管理职能,建立合同审查和监督制度。建立合同签订、审查和监督制度,是治理整顿建筑市场的迫切需要。通过合同的审查,强行要求承发包双方认真执行国家颁布的有关政策和行业法规,严格按照《建设工程施工合同示范文本》去认真订立施工合同,同时对合同的履行实行严格的检查制度,以便在合同履行过程中及时发现和处理违反法律、扰乱建筑市场正常秩序的行为,确保合同的认真执行。

3.合同管理与招标和工程造价管理应紧密结合。合同管理、招标和工程造价管理是建筑市场管理的重要组成部分,三者之间的相互协调是控制工程造价的关键。在招投标中。承发包双方承诺的内容为合同的签订提供了条件,合同管理是招投标管理的延伸件,为招投标的结果有效实施提供保证。工程造价管理贯穿于招投标管理、合同管理之中,应建立三者有机结合的管理机制,达到控制工程造价的目的。

4.利用现代化手段建立合同管理系统。随着科技的发展和建筑市场的发育,工程项目的规模日益庞大,合同条款日趋复杂,合同文件的组成内容也越来越多,迫切需要借助计算机技术建立合同管理系统。如合同档案库、合同分析系统等。利用计算机合同管理体系,实现合同的订立、履行、监督和检查的系统管理,从而达到保证工程建测顿利进行,维护建筑市场秩序稳定的目的。

三、规范工程变更和索赔

工程变更和索赔是水利工程实施阶段不可避免的,也是合同管理的核心工作。如何规范工程变更和索赔,不仅是维护合同各方的权益,同时也是保证工程按期、保质、保量建成的关键。所以,在工程实施阶段应规范工程变更和索赔。

1.正确区分工程变更和索赔的性质。工程变更产生的原因是多方面的,提出工程变更的单位可能是设计单位、雇主、工程师、承包商。所以应根据合同商务条款和技术条款的规定,正确区分是增加费用的变更还是不增加费用的变更。如由于承包商施工方案、施工方法、工艺流程改变,合同中规定的由承包商自行设计的总价承包项目的结构尺寸改变,合同单价中已包括的内容的改变,合同中隐含的工作内容的改变等,属于不需要增加费用的变更。工程索赔的原因也是多方面,可能是不可预见的自然灾害、地质变化、雇主的违约等给承包商造成损失的承包商索赔,也可能是承包商的违约给雇主造成损失的雇主索赔。承包商索赔包括工期索赔、费用索赔等。处理工程索赔应正确区分索赔的性质,根据合同索赔条款,结合索赔事件具体情况,实事求是、公平合理地去处理。

2.规范工程变更和索赔的程序。合同管理的各项工作需要按程序进行管理。价款支付、各类文件的报批、项目经理的变更需要按程序进行,处理工程变更和索赔更要严格按照合同规定去执行,不能有随意性。应规范工程变更的提出、变更的批准、变更的实施、变更价款的支付和索赔事件的发生、索赔提出、索赔报告的报送、索赔费用的批准及支付的程序。

3.正确处理工程变更和索赔费用。工程变更和索赔费用处理的原则和方法,应按照合同规定进行。在正确区分工程变更和索赔性质的前提下,结合工程实际情况,公平、公正、科学、合理地处理。

总之,合同管理和造价控制是个“系统工程”,是企业管理的重要内容。工程内容、地点、条件和承包方式的不同,都会对管理和控制产生影响。只有灵活的把握和运用经济规律,调动方方面面的积极因素,适时改进管理工作及方法,才能做好合同管理工作。

参考文献

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1932年Berle和Means正式提出了“所有权与控制权相分离”的观点，由此引起了以股权分散的美国公司为研究对象、以理论为基础的公司治理研究。随着研究的发展，人们发现股权集中和家族控制才是全球公司股权结构的主导形态，研究范围扩展到美国以外的其他国家和地区，具有股权高度集点的中国作为一个新兴市场的代表也逐渐被纳入研究体系中来。在股权集中的公司中除了具有西方盛行的管理层和股东问题外，还有另外一个重要问题，就是大股东对中小股东的利益侵占。当公司存在大股东控制时，一方面参与公司管理的大股东比众多中小股东具有明显的信息优势，中小股东获取信息的成本要远远高于大股东，当公司业绩下滑或者出现不利于企业价值最大化的信息时，大股东就会通过控制的管理层隐瞒这些信息；另一方面大股东也有获取控制权的私人利益的动机，为了防止外部人确切地知道大股东的控制权收益以通过法律或“用脚投票”等手段反对大股东掠夺行为，他们会竭力向外部人隐瞒控制权的收益及公司的真实业绩。因而，当公司被大股东控制时，大股东有强烈的动机操纵利润，尤其当公司的控制权和收益权高度分离时，财务报告的可靠性将会下降。Leuz等(2002)通过对31个国家在盈余管理方面的差异分析，发现在资本市场发达、股权结构分散、对股东利益保护较好和法律制度健全的国家中公司的盈余管理行为较少，反之公司的盈余管理则较为严重，因而认为缺乏对中小股东的保护和存在控制权的私人收益是盈余管理的主要动机。控股大股东常常通过盈余管理来隐瞒控制权的私人收益，盈余管理程度与控制权的私人收益呈正相关关系。国内李增泉等(2004)、陈晓和王琨(2005)发现关联交易是大股东侵占小股东利益的重要途径，而在股权集中和存在大股东控制的公司中关联交易比较多。

大股东控制公司进行盈余管理具有看似矛盾的两个方面――隧道行为(tunneling)和支撑行为(propping)。前者是指大股东通过对公司管理的控制，为实行自身利益最大化而通过隐蔽渠道转移或侵吞公司资源的行为；为了获得长期的收益在必要时(如为了获得“壳”资源、避免摘牌)控制的大股东也会向公司输送资源，以支撑企业业绩，这种行为叫支撑行为。在我国由于“壳”资源稀少，大股东往往先通过买壳控制上市公司，再为该公司提供支撑行为，最终实施隧道行为，有时支撑行为和隧道行为也同时并存。刘峰等(2004)、张光荣等(2006)分别通过案例研究的方式揭示了大股东运用控制权支撑上市公司的行为是为了更多地侵占小股东的利益，支撑行为只是大股东获取更大利益的手段。但无论从哪个方面看，大股东控制导致盈余管理都产生同样的后果，就是使财务报告的准确性和公允性产生偏差，甚至出现虚假财务报告，对中小投资者产生误导，侵占中小投资者的利益。

二、科龙电器案例分析

(一)公司概况广东科龙电器股份有限公司于1992年12月成立，主要开发、制造电冰箱等家用电器，产品对外销售并提供售后服务。于1996年7月23日公司的45958.98万股境外公众股在香港联合交易所有限公司上市交易，于1998年公司获准发行11000万股人民币普通股，并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。此时，科龙是我国规模最大的白色家电制造商和我国家电业十强企业之一，拥有优秀的制冷技术团队及一系列专利技术与营销网络。但2000年科龙首次报亏，2001中期报表也显示销售收入和利润继续下滑，与2000年同期相比销售收入下跌9.8％，纯利急降85％，中报当日该公司在香港股价下跌12％。在“国退民进”的浪潮中，容声集团于2002年4月转售了13.42％的法人股股权，广东格林柯尔从此成为公司的主要股东。2004年10月14日，广东格林柯尔受让顺德信宏所持有的公司5.79％的法人股，此后，广东格林柯尔持股比例达到26.43％成为单一大股东，而广东格林柯尔企业发展有限公司控制人也成为科龙的董事长，格林柯尔的嫡系进驻科龙，大股东控制局势形成。

(二)公司盈余管理手段剖析广东科龙电器股份有限公司盈余管理手段主要包括以下方面：

一是利用虚增收入、少记费用等虚假财务手段。上市公司为了避免三年连续亏损被摘牌而进行盈余管理是最为常见的一种盈余管理动机，为了提高公司的利润最为直接也最为有效的方式就是增大销售收入。因而2002年至2004年，科龙电器通过对未真实出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入的方式虚增年度报告的主营业务收入、利润。为了使企业盈利，相反的一种方式就是少记费用。如2003年科龙电器通过少计坏账准备虚增年度报告利润5 15.55万元；通过少计诉讼赔偿金虚增年度报告利润。科龙电器未将已经通过终审判决的赔偿金等费用计入2003年损益，导致2003年年度报告虚增利润393.92万元。

二是通过会计政策变更。会计政策变更直接影响到企业的财务状况，因而我国会计准则规定会计报表附注中应披露会计政策变更的内容和理由、会计政策变更的影响数和累积影响数不能合理确定的理由。由于会计政策变更成本低、程序简便、灵活性大，正越来越多地被上市公司用来进行盈余管理。会计政策的变更分为强制性和自愿性两种，而盈余管理往往是通过后者来实现的，国内外的相关文献证实了这一点。Moore(1973)针对管理者变更和巨额冲销的关系，从选择性会计决策层面发现管理当局的变化经常与减少收益的选择性会计决策不谋而合；DeAngelo(1988)针对企业控制权变更与巨额冲销的关系，提供了持异议的股东在委托书争夺战后立即“冲销”，将谴责留给前任管理当局的证据；吴水澎等(2004)通过对1998-2002年间自愿性会计政策变更进行巨额冲销的55家上市公司的研究发现，巨额冲销与董更比例正相关，自愿性会计政策变更是企业进行盈余管理的重要手段。2002年9月，科龙电器变更了维修保证金会计核算政策，且并未在年度报告中披露会计政策变更的内容、理由及影响数。

三是关联交易及关联方资金占用。关联交易也是上市公司进行盈余管理的一种主要手段，Ming Jing and TJ Wong(2003)检验了关联交易盈余管理方式和控股股东利益转移行为及其市场反映；孟焰、张秀梅(2006)建立了模型并实证检验了147家上市公司关联交易盈余管理与关联方利益转移的关系，发现关联交易盈余管理的目的和结果是关联方从上市公司转移利益；刘建民、刘星(2005)对上市公司控股股东通过关联交易对公司保“壳”和再融资盈余关联问题进行实证研究，发现不公平的关联交易严重影响了上市公司的信息质量，误导了投资者和侵占了中小股东的利益。随着证监会介入调查以及以后各方的披露，科龙的关联交易多不胜数：科龙电器对科龙空调从关联方江西科盛工贸有限公

司购买格林柯尔95吨R411C制冷剂支付货款1282.5万元的关联交易事项未履行临时报告和公告义务，也未在2004年年度报告中披露；未按规定披露为容声集团进行担保及担保责任履行事项；未按规定披露代容声集团支付广东三洋科龙冷柜有限公司货款事项等。此外，科龙的关联方占用资金也很严重，根据后来毕马威的调查，科龙部分所属公司的资金与格林柯尔系公司的资金均是在无任何业务支持的情况下从账内或账外银行账户被直接划拨的，并发现科龙存在账外银行账户、账外银行贷款以及未入账的已开出票据和票据贴现等情况。

四是大洗澡。“大洗澡”(thebigbath)是盈余管理中常用的一种手段，一般出现在公司的管理层变更前后，在管理层变更的当年，新任的管理层一般为了显示自己的经营成果会在上任当期大量冲减费用，计提准备，为以后的盈利增长做准备。这种盈余管理方法在国内外都比较常见，并得到了实证检验。DeAngel,H.，L.DeAngelo and D.J.Skinner(1994)研究证明新上任的CEO可能会注销一笔巨大的资产以提高未来盈利的可能性。由于制度体系较弱，我国也出现了管理层变更前的盈余管理，在正式收购某个公司前管理层已经提前进入该公司，并实施了大洗澡的盈余管理行为。从科龙的财务报表中可以看出在被格林柯尔收购前后的两项最容易操纵的费用的增长率也有明显变化，2001年的两项费用增长率明显高于前两年，而到了2002年却大幅下降(见表1)。

三、科龙事件的启示

首先，要加强审计，引入保险公司作为中介。盈余管理最直接的影响就是财务报告的可靠性，对于会计信息质量除了公司应负主要责任外，会计师事务所也有不可推卸的责任。因而，在每次会计舞弊事件暴露以后负责审计的事务所也同样会受到指责。科龙事件的爆发使德勤事务所备受关注。如何提高审计质量，加强审计师的独立性早已成为一项重要话题。为此笔者建议改变现有的由上市公司直接聘请会计师事务所的形式，引入保险公司作为中介，采用上市公司为财务报告购买保险、保险公司聘请会计师事务所进行审计的形式，这样就解除了上市公司和会计师事务所的经济利益关系，从而提高审计独立性。

其次，规范独立董事制度。独立董事是公司治理的一个重要方面，在成熟的市场中被证明是行之有效的，但是在我国作用却很小。这主要是由于在我国独立董事往往和控制大股东是雇佣和被雇佣关系，独立董事几乎不可能对大股东的要求表示异议。要想解决这个问题就必须建立完善的选聘机制和法制环境，将独立董事作为一种法律制度确定下来，提高其独立性。

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1.1设计变更认识问题

实际工作中，不同的单位、人员对设计变更的理解也不一致。项目法人的职责是按照批复的初步设计组织工程建设，对初步设计进行的变更应为设计变更，但在执行过程中，不少参建单位以招标文件为参照物，认为对招标文件的变更才是设计变更，导致管理混乱，加之有些招标文件在发售前未进行审查或者施工图也未进行审查，本身就与初步设计不一致，给工程实施带来诸多不利影响。

1.2设计变更界定问题

长期以来，设计变更一般分为“重大设计变更”和“一般设计变更”两类，但究竟什么是重大设计变更、什么是一般设计变更以及二者之间的区分究竟在哪里却没有统一的规定。由于缺乏量化、细化的指标，在工程施工中设计变更管理混乱，一般设计变更当作重大设计变更处理的案例较少，但重大设计变更当作一般设计变更处理的案例极多，有的项目在实施中工程的地点、结构发生了重大变化，却按一般设计变更处理，不履行审批手续。

1.3设计变更报批问题

按照规定，一般设计变更由项目法人组织审查后即可实施，重大设计变更应报请主管部门批准后方可实施。但不少项目法人对设计变更管理程序缺乏足够的重视，经常先实施后报批。如，某工程在施工中发现道路的路面结构需变更，在未履行报批手续的情况下完成了施工，待第二年检查时发现未办理相关手续，才向主管部门申请设计变更，主管部门面对既成事实，只得按照实施后的方案进行批复，造成审查批准流于形式，起不到规范设计的作用。

1.4设计粗糙导致数次变更问题

由于客观原因，工程发生设计变更在所难免，但一项工程在同一部位、同一个问题上设计方案多次发生变更就缺乏严肃性。比如，某工程由于地形原因，在施工中对初步设计进行了变更，并履行了审批手续；但是在继续施工中，发现变更的设计仍然与实际条件不相吻合，于是对已变更的设计方案进行了再次变更，已批复过设计变更的主管部门认为再次由其批复变更缺乏严肃性，遂委托下一级主管部门对设计变更进行了批复。这一现象凸显了工程勘察、设计深度不足的问题，值得深思。

1.5设计变更资金问题

在已实施的设计变更中，项目法人往往重视工程结构、形式、方案的变更，而对于由变更引起的资金变化缺乏足够的重视。有的项目法人不核实资金变化，有的单位有选择性地注重因变更引起的投资变化：若投资有增加，则动用预备费或招标节余或其他资金予以解决；若因变更减少投资，则忽略不计。

1.6通过设计变更掩盖问题

在实践中，个别工程为节省投资或出于其他目的，不按照设计图纸实施，擅自减少工程量或改变工程结构形式，也不履行任何程序。若在检查中未被发现，就不进行设计变更；若在检查中被发现，项目法人便以设计变更的名义报批，使设计变更成为掩盖问题的手段，给工程建设管理造成了很大困难。

二、设计变更管理需要进一步细化和加强的地方

2.1重大设计变更需进一步量化

《暂行办法》虽然规定了重大设计变更的定义，但侧重于文字描述，并未进行量化，偏重于叙述“重大影响”，究竟到什么程度为重大影响，不同的单位、个人会有不同的理解。作为全行业统一的管理办法，不宜出台过细的规定，但在具体实施中相关部门应根据《暂行办法》制定具体的明细表，量化设计变更的界限，减小因不同理解造成的不便。笔者认为宜从工程量、投资两方面描述重大设计变更：一是工程量增减在某一个百分比（比如5%）以上的、二是投资增减在一定额度（如50万元）以上的。在《暂行办法》规定的重大设计变更定义框架内，符合这两个条件之一的即为重大设计变更。当然，由于地区、单位不同，不宜全国统一额度，实施中可以具体商讨，甚至可以进一步对工期、质量、效益等影响进行量化，具体的数额可由各地结合实际自行制定。

2.2项目主管部门职能需进一步加强

《暂行办法》规定重大设计变更由原审批单位审批、一般设计变更由项目法人组织审查，而对工程进行监督管理的主管部门的职责并未作出详细的规定。虽然《暂行办法》第15条规定：“一般设计变更……必要时报项目主管部门审批”，但什么情况下为“必要时”也不明晰。实际操作中，由于原审批单位在分级管理框架内处于顶端，工作繁忙，无暇顾及设计变更管理；项目主管部门承担着对设计变更的监督管理职能，应赋予其一定的审批权。笔者认为应将一般设计变更中比较重要（或主要）的设计变更，称之为“重要（或主要）设计变更”，由项目主管部门负责审批，其余设计变更则由项目法人组织审查。项目主管部门可依据《暂行办法》制定相应的实施细则，切实将分级管理制度落到实处，做到各负其责，充分发挥监督管理职能。

三、意见和建议

3.1实行施工图审查制度

施工图审查是水利工程建设管理的重要程序之一，按照《建设工程质量管理条例》《建设工程勘察设计管理条例》等有关规定，施工图未经审查不得用于施工。实际工作中，施工图审查环节往往被忽略，造成了施工图编制不符合初步设计，从初步设计到施工图阶段就产生了变更；更重要的是有的施工图未经审查，存在各种错误，给施工带来不便，甚至造成严重后果。建议在施工前，由项目法人组织，按照法律法规、技术标准和初步设计报告对施工图涉及工程质量、结构安全、工程建设强制性标准等内容进行审查，具体的审查方式有委托施工图审查机构审查、聘请相关专家审查等。项目法人可以按照工程建设规模或其他因素决定审查方式。施工图经审查合格后方用于施工，这样可以督促设计单位认真执行强制性标准和规程规范，使设计工作达到要求的深度，有效减少设计变更，保证工期和质量。

3.2做好招标文件编制与审查工作

招标文件是项目法人与施工单位签订施工合同的重要组成部分，其格式应符合国家、行业标准文件的编制要求，其内容应按照批复的初步设计报告编制，在编制招标文件时擅自改变批复的初步设计内容、任意压缩合理工期等均属违规行为。招标文件编制完成后，项目法人应组织审查，以确保其编制符合要求，审查通过后方可发售。在招标阶段确需对批复的初步设计进行改变或补充的，属于设计变更范畴，应按照规定履行设计变更程序，设计变更手续完备后，再编制招标文件。否则，由于招标文件未进行审查或审查不严格导致的设计变更问题以及由此给工程建设带来的不利影响，应由项目法人负责。

3.3加大建设过程中的监督检查力度

项目法人的职责是按照批复的设计内容组织工程建设，项目主管部门的职责是督导项目法人及其他参建单位按照批复的设计内容实施。在工程建设过程中，主管部门一定要加大监督、检查力度，强化现场监管，并试行“飞检”制度，尤其对工程关键部位、重要工序、隐蔽工程等加大检查力度，发现不符合设计的问题督促及时整改，发现确需进行变更的地方督促项目法人及时变更，保证工程顺利实施。

3.4加强审查、审批工作

设计变更审批是设计变更管理的重中之重，必须严肃、严格、严谨对待，尤其要杜绝先实施后报批的现象。目前，由于工期的要求，很多工程都是先实施后报批或者边实施边报批，给审批工作带来极大的不利。《暂行办法》第16条规定了两种特殊情形下的重大设计变更可以先实施后报批：一是涉及紧急抢险的变更、二是涉及工程质量安全的变更，在这两种特殊情形下，项目法人在立即处理的同时应告知主管部门，并在事中、事后按规定履行程序。除此之外，其余设计变更一律要先申报，获得批准后方可实施。对于一般设计变更，《暂行办法》第15条规定由项目法人组织审查确认后实施，并报项目主管部门核备。从形式上讲，核备的要求显然低于审批，但主管部门也应对核备文件的合理性、可行性进行检查，不能仅仅限于对文件的阅存，如果发现设计变更文件有明显违规之处，主管部门可要求项目法人整改后重新报文核备。

3.5加大对违规行为的处罚力度

进一步加强设计变更管理，减少直至杜绝违规行为的出现，关键是要强化制度建设，明确职责，落实责任，并对出现的违规行为进行处罚，以规范各项工作。设计变更中存在的问题主要是先实施后报批问题，今后对于先实施后报批的项目应严肃处理：如果是可做可不做的变更，要责令有关单位严格按照批复的设计内容实施，严禁其擅自变更设计；对于确需进行且已既成事实的变更，可以同意其变更，但要对相关责任单位、责任人员进行处罚；对于情节严重的，可以结合水利工程建设领域突出问题专项治理工作和诚信体系建设活动，将其作为不良行为记入诚信档案，并进行公示，且与招标投标、资质管理等挂钩，开创守信激励、失信惩戒的新局面。

四、结语

篇9

关键词：工程认证；软件项目管理；教学探究；指标点；达成度

中国加入《华盛顿协议》以来，全国众多的高等院校已经开展了多期的工程教育专业认证（简称工程认证）。《华盛顿协议》是一种能够在国际上对大学本科生的工程学历资格进行互相认可的工程教育规范。在该协议下展开的工程教育教学体系能够进一步提高工程教育质量，从而达到工程人才全球流动互认的目的。

工程认证主要针对相关专业的学生数据、培养目标、毕业要求、课程体系对毕业要求的支撑、师资队伍、持续改进、支持条件和各种教学文件等方面进行综合评估。其中，毕业要求的认证标准中明确规定了毕业生必须具有项目管理能力。此外，相关学者提出了众多行之有效的软件项目管理课堂教学方案，然而均未涉及工程认证内容，因此开展面向工程认证的软件项目管理课堂教学探究势在必行。

1课程建设

面向工程认证的软件项目管理课程建设的核心内容主要分为教学前、教学中和教学后三个阶段。教学前的主要工作是结合工程认证标准（尤其是软件项目管理课程对毕业要求的支撑情况）编制工程认证教学大纲、教案和多媒体课件等教学教辅材料；教学中的主要工作是依照工程认证教学教辅材料进行教学实践；教学后则主要是依照工程认证标准出卷和考试，以及试卷分析表、教学总结报告、毕业要求达成度评价表等材料的编制。

工程认证教学大纲与普通教学大纲的区别主要在于，前者需要对每一章内容均指出其所支撑的毕业要求中的一个或多个指标点。通常认为，软件项目管理包含十个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购与合同管理、配置管理、集成管理，并且每一个知识领域及其过程组分别对应一章。例如，沟通管理能够支撑“指标点10-1具备一定的语言表达能力，能够通过口头表达或书面方式进行有效沟通和交流”；成本管理能够支撑“指标点11-3掌握一定的经济和管理的知识，能够在软件设计和开发中考虑经济因素，并表现出一定的管理能力”，等等。相应指标点列举于相应章节并做出支撑说明之后，从而形成工程认证教学大纲，然后编制相应教学教辅材料，此为教学前阶段的主要工作内容。

在教学中阶段，主要工作是按照工程认证教学大纲和相应教学教辅材料完成教学工作，具体内容将在下一节详细阐述。在教学后阶段，主要工作是出卷和考试，以及各种工程认证支撑材料的编制。表1给出了安徽大学工程认证试卷登记表（示意性简表）。该表给出了软件项目管理课程对应的毕业要求指标点，并且将试卷中每一个小题均分别与各个指标点映射，从而由考试成绩评估各个指标点的达成度并进行课程总结。

2教学实践

本课程实践环节将围绕上述工程认证标准和教学教辅相关材料进行实践，共计分为9次课，每次课时为4学时。第一次课进行软件项目管理课程知识点回顾并进行教学实践案例的确定，完成初始工作。第二次至第九次课分别进行范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购与合同管理、配置管理与集成管理的实践讲解。注意到，每次课的内容并不是完全独立的。例如，在范围管理和人力资源管理实践过程中，通常还要进行沟通管理实践。

1）实践案例的确定

教师模拟客户提出真实需求，要求开发一款适用于高校校务管理的校务通在线管理系统，给出招标书，列出所有功能需求、性能要求和预计工期等。教学班学生人数为42人，以7人为一组分别模拟不同的投标方，要求每个学生小组根据投标书模板给出投标书进行投标。教师确定最佳投标书方案，选择最佳投标方进行中标并模拟合同的签订。由于每个投标方的项目开发能力、资历不同，并且项目承接的一个重要目的是创造利润，因此投标方在投标前需要评估项目预期收益，而且对于弱势投标方可能会放弃投标。通过上述环节模拟项目的招投标、弃标或中标，并训练招投标书的撰写。

2）范围管理实践

为保证每个学生小组均能进行各个实践环节，将每个小组均视为中标方（实际的中标方通常只有一个）进行同样的实践，并且在每个小组内部推选一名项目经理、一名项目组长，一名质量管理组长，而其余4人均为普通项目成员。

在项目的启动阶段，指导项目经理依据模板制定项目章程，确定每位小组成员的职责，鼓励组内全员参与到以项目经理为主导的范围管理实践全程之中。在项目的计划阶段，项目经理深入理解招投标书内容，依据项目合同初步制定项目里程碑。拟使用自顶向下的方法将案例系统划分为若干个子系统，再将每个子系统划分为若干模块与子模块，明确项目的全部工作任务与子任务，由此建立任务的分解结构（WBS），从而依据模板形成校务通系统需求规格说明书。计划阶段结束后便进入执行阶段，而项目的监控阶段将贯穿范围管理的始终，从而指导项目范围的有效计划、执行和变更，并注意引导项目组成员保持与客户进行有效沟通。

3）时间管理实践

承接范围管理实践，明确项目全部工作任务（包含子任务）的相互依赖关系，发现潜在的并行任务，依据诸如计算C数量、成员数量等现有资源确定并行深度。依据诸如工程评估评审技术（PERT）、定额估算法等历时估计理论知识对工作任务的历时进行估计。接下来，制定项目整体的时间推进甘特图，将全部工作任务，子任务的先后关系、并行关系全部呈现在甘特图中，形成项目开发时间控制计划蓝图，以便在项目执行阶段严格控制项目工期。注意到，甘特图通常并不唯一，每个学生小组制定的甘特图不尽相同，因此涉及甘特图的选取。显然，在确保项目资源充分利用的情况下，甘特图所呈现的项目工期越短，通常对项目的顺利推进就越有利。在项目开发初期，需要配置集成开发环境、编程语言和数据库套件，建立系统原型，从而形成主登录界面、管理员/教师/学生登陆后的界面等，并注意引导项目组成员保持与客户进行有效沟通。

4）成本管理实践

成本管理的核心内容是成本预算和成本控制，而成本预算的核心内容是计算项目中所有工作任务的直接成本。间接成本为直接成本与间接成本系数的乘积，因此将直接成本与间接成本进行求和可得项目总成本。其中，间接成本系数为经验值1.5%～3%。注意到，总成本通常要比项目合同中项目的总经费要小，两者差值便为项目的毛利润。

承接时间管理实践，项目的全部工作任务已知，因此拟使用自底向上的方法进行成本预算的编制，亦即，对每项工作任务进行成本预算并求和，从而可得项目整体的直接成本。教授学生每项工作任务成本预算的一种有效方法：先确定参与该任务的项目成员与角色，再明确每个项目成员分配在该任务上的工作历时，最后对每一项的人力成本任务历时积进行求和便可得。其中，人力成本任务历时积为人力成本与工作任务历时的乘积，并且人力成本与项目成员的工资正相关。在成本管理的控制阶段，应尽量避免增加人力成本任务历时积，否则将会减少项目的毛利润。

5）质量管理实践

质量管理的核心内容是质量计划和质量控制，而质量计划的核心内容是明确质量目标和质量标准，从而确保软件产品达到质量要求。

在上述各个实践环节中，质量目标和质量标准已有所涉及。项目合同中通常会规定系统应达到的技术指标和参数。例如，本校务通系统应满足并行登陆和并行查询的速度要求，保证500人以上可以同时登录系统，所有查询速度应在10秒以内，等等。此外，在项目推进过程中，各种项目管理、开发、测试与维护等文档要齐全而严谨。最后，在严谨的质量管理过程中，产品的定期顺利交付将得到保障。

项目开发协同测试人员应实现预期的质量目标，达到相应质量标准，如严谨而统一的编码规范、较低的缺陷密度和故障率。项目质量管理人员应定期跟踪和检验项目产品质量，并定期向项目经理汇报。项目经理应保持与客户进行有效沟通，保证产品质量。

6）人力资源管理实践

人力资源管理的核心内容是团队建设。在团队建设初期需要确立项目组织结构，如项目型组织结构、职能型组织结构和矩阵型组织结构。在此将使用矩阵型组织结构进行人力资源管理实践，基本思想是将项目型组织结构与职能型组织结构协同使用。

建立责任分配矩阵是软件项目开发过程中人力资源管理的重要环节。该矩阵指明了所有项目成员充当何种角色，以及对哪些工作任务或项目开发环节负责。在本文中，教师模拟客户。同时，教师指导项目经理进行项目成员的角色分配。

在人力资源管理实践中，项目组成员的调人调出、新员工招聘等环节必不可少。因此，预留了2学时时间实践人员调动与面试环节，达到人力资源管理和沟通管理实践的统一。

7）沟通管理实践

沟通管理通常贯穿项目管理的始终。沟通管理的核心内容是明确项目成员之间项目信息共享方式、制定有效的交流规则等。这种信息共享方式可能是的，并且交流的规则具有多样性。

在沟通管理实践中，在课堂上模拟两次客户需求及相应范围变更管理，其一为小范围变更，如客户要求在某页面上增加万年历；其二为大范围变更，如客户要求增加政务管理子系统。项目经理保持与客户定期沟通，小范围变更事项通常是可直接接受的，而大范围变更通常需要增加项目管理所有知识领域相关的计划、执行和监控，并且通常会增加子合同，增加项目经费，或者进行二期开发。

在项目组成员内部沟通管理实践中，建立周例会、日例会，以及口头、书面等多种形式的信息共享方式和交流规则，提高沟通的周期性、及时性、准确性、完整性、有效性、灵活性、尊他性，等等。

8）风险管理实践

风险分为很多种，如商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等等。由此可见，风险随时随地都可能发生，风险管理也将贯穿项目管理的始终。

风险管理的核心内容是风险识别、评估和应对。风险识别方法有很多种，在风险管理实践中，将模拟使用条目检查表方法进行风险识别。风险评估需要计算风险发生概率和风险的影响，分为定性风险评估和定量风险评估。在定量风险评估方法中，决策树分析可用来评估项目收益程度，如果风险概率影响积很高，可能较难产生收益，从而导致项目投标方弃标，该环节主要在“实践案例的确定”小节中进行实践。注意到，风险概率影响积为风险概率与风险影响的乘积。风险评估的结果是给出风险列表，通常按风险概率影响积进行降排序列举。

为保障项目的顺利开展，应制定风险应对策略。风险概率影响积较高的，如前10个（TOP10）应被广泛关注和应对。风险应对策略主要包括回避风险、转移风险、损失控制和自留风险。

9）采购与合同管理实践

采购与合同管理实践将涉及部分财务管理知识，通过该实践环节能够规范化计算机等资源的采购流程，能够起草和签订各类合同，从而有效控制和跟踪项目经费开销。

在软件项目开发和管理过程中，每位项目成员通常至少配备一台计算机，当项目成员在较为紧张的项目活动中需要并行作业，可能需要购置计算机。当预见项目可能存在技术风险导致内部无法解决，可能需要将部分子系统外包给项目开发经验丰富的第三方并签订外包合同。此外，在最开始的项目招投标中，当中标时，需要签订项目合同。诸如此类，这些环节均需要进行实践，从而保证项目在整体上进行顺利推进。

10）配置管理实践

在项目开发初期，需要配置集成开发环境、编程语言和数据库套件。与此同时，由于需要使用版本控制工具管理各类文档和程序源代码等，还将配置版本控制工具。

通常情况下，版本控制工具将更多地用于程序代码管理之中。常见的版本控制工具有很多种，如VSS、CVS、SVN、G1T等。其中，VSS是由美国微软公司开发的一款经典的轻量级版本控制工具。本文的配置管理实践将采用VSS工具，每个学生小组均将建立一份VSSY源库。教师引导项目经理使用VSS工具进行项目文档的管理，引导项目成员使用该工具进行程序源代码的管理，完成配置管理实践。

11）集成管理实践

集成管理的核心内容是将上述各个知识领域融为一体，着力系统性地推进项目的顺利开展。由于以上所有实践环节并不是孤立的，完成了以上所有实践环节就完成了集成管理的实践环节。注意到，以上所有实践环节在集成管理实践中是并行和交叉进行的。

篇10

关键词：合同条款洽谈、签订生效前管理；合同实施过程管理；

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。随着实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的组成部分。

一、合同条款洽谈、签订生效前管理；

建设项目过程中供应商很多，供应商可分类为战略供应商、优先供应商、待定供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商和身份不明供应商。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。一定要有标准的合同文本。但供应商那么多，情况各异，所以标准文本不能定得太死，要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些原则绝对不能变动。要注意的是，做为采购方，应尽量用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己的“标准文本”。用本公司的文本，起点就高，顺着自己公司的思路。

1、 合同内容审查注意几个方面问题：

(1)合同文字不严谨。不严谨就是不准确，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效的合同，应当体现双方的真实意思。而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。可以说，合同讲究咬文嚼字。

(2)只有从合同而没主合同。主合同是指能够独立存在的合同。从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同。没有主合同的从合同是没有根据的合同，是“无源之水”，而“无源之水” 是不存在的。

(3)合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常见漏掉的往往是违约责任。有些合同只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

2、合同签订后没有进行合同交底

很多单位在签订合同时，公司总部一级都很重视，但一旦合同签订后，对合同分析和合同交底往往不够重视，甚至忽视了这项工作，合同签订与合同执行脱节，致使合同往往被锁在文件柜或项目负责人的抽屉内，其它人员只知其相关工作职责，而对合同总体情况知之甚少，甚至完全不了解合同的具体内容，给日后的合同纠纷埋下了隐患。

3、合同执行过程中忽视变更管理

应变更合同的没有变更。在履约过程中合同变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。合同变更包括合同内容变更和合同主体变更两种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的实现。

(1)对市场与合同的关系缺乏认识。在市场经济条件下，这是一种相互依存的关系。一方面，市场的运作需要合同。市场是靠合同动作的，市场主体各方都是靠合同去履行其权利义务的。另一方面，合同的成立必须以市场为前提。没有市

场谈不上什么合同。合同是市场的产物，是市场可持续发展的动力。有些业内人士只顾到市场上承揽任务，却不去签订合同或者草率签订，结果遇上纠纷就没有协商与调解的依据，或者依据不足。

(2)对合同与合同管理的关系缺乏认识。这也是一种相互依存的关系。合同管理是合同洽谈、草拟、签订、履行、变更、中止、终止或解除全过程的管理。合同产生在合同管理的前期阶段。在这一阶段往往受到高度重视。一旦合同签订了，合同就束之高阁了，甚至忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产过程。因此，合同管理的问题大多数产生在中期和后期履行阶段。但这并不是说前期阶段就没有问题。前期阶段所出现的问题，多数是由于急于签成合同而过于草率或者对发包人的迁就。

(3) 企业的从业人员的合同法律意识淡薄。最明显的表现是不认识合同与合同法律的关系。订立和履行合同往往离开合同法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生了合同管理上的问题，造成不少失误和损失。合同法律的作用，从宏观来说是维护社会主义市场秩序，发展社会主义市场经济；从微观来说是规范合同各方主体的行为，维护他们的合法权益。任何离开合同法律所签订的合同都是无效合同，不受法律保护。企业合同管理是市场经济条件下企业管理的―项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。在市场竞争日趋激烈的当今，加强合同管理是争取企业经济效益的最佳途径。放松工程建设过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。

二、加强合同实施过程管理

1、对不同的企业合同管理组织的形式不一样，通常有如下几种情况：

（1）工程承包企业应设置合同管理部门(科室)，专门负责企业所有工程合同的总体的管理工作。主要包括： 参与投标报价，对招标文件，对合同条件进行审查和分析；收集市场和工程信息； 对工程合同进行总体策划； 参与合同谈判与合同的签订，为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告；向工程项目派遣合同管理人员； 对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制； 协调项目各个合同的实施； 处理与业主，与其它方面重大的合同关系；具体地组织重大的索赔； 对合同实施进行总的指导，分析和诊断。

（2）对于大型的工程项目，设立项目合同管理小组，专门负责与该项目有关的合同管理工作。在公司的施工项目管理组织结构中，将合同管理小组纳入施工组织系统中，设立合同经理、合同工程师和合同管理员。

（3）对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员。他在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，工地上可不设专门的合同管理人员，而将合同管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理作总体协调。

（4）对一些特大型的，合同关系复杂、风险大、争执多的项目，在国际工程中，有些承包商聘请合同管理专家或将整个工程的合同管理工作(或索赔工作)委托给咨询公司或管理公司。这样会大大提高工程合同管理水平和工程经济效益，但花费也比较高。

2、增强合同和索赔意识

由于中国长期受计划经济影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、

合同管理及索赔的宣传、培训和教育。其次还要研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例，使项目组成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

3、严格进行合同交底

首先应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给项目部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动。

4、加强合同变更管理

合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。