小规模公司的财务制度十篇

小规模公司的财务制度篇1

随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中的重要组织。而企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中也存在着“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。

一、财务管理体制的集权与分权

财务控制体制按管理权限的集中程度可分为两种：集权型与分权型。集权型管理是指企业集团各种财务决策权均集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行；分权型管理则是按照重要性原则对集团公司和各成员财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。

集权有利于实现企业整体利益的最大化，有利于有效地集中资源，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权有利于调动各成员企业的积极性和创造性，可缩短财务决策周期，提高决策效率，但分权过度则又会使集团公司财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力及市场竞争力。

二、企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。

三、集权与分权的交叉――综合性的财务管理体制

一般来说，集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，而没有选择单一的集权或分权，只是在实际应用过程当中，因企业文化不同，执行力度和效果存在很大差异。要把握企业集团母子公司权力分配上的集权与分权界限，建立有效的财务管理模式，促进企业不断发展，笔者认为应该综合考虑集权与分权各自的优点，建立一个集权为主、适度分权，并以资本运营为特征的综合性的财务管理体制。

在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息利用、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率，同时还可以综合考虑、统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金降至最低。尤其是正处于起步阶段的中小企业集团，规模较小，许多下属成员财务管理尚不规范，还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理机构，为了保证集团的发展方向，避免部分企业偏离轨道，应当采用权力相对集中的财务管理模式，同时，为了提高集团各部门的积极性，又应该适当下放部分权力。

四、综合性财务管理体制中集权与分权的协调

（一）集团公司统一运用投资决策权，明确规定集团公司把握集团投资方向、投资规模。同时需要根据实际情况，适当下放一定限额的投资决策权，以调动子公司管理者的积极性。

（二）集团公司统一控制对外筹资权。可由集团公司总部对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；同时，母公司应该宏观控制各子公司之间的相互拆借，随时掌握各子公司的资金动态，保证优势子公司的正常经营活动；对于管理比较规范、发展相对稳定的子公司，总公司也可按其经营状况和规模制定不同的筹资政策。

（三）在财务人员人事管理方面，为加强对子公司的控制，集团公司除直接任免子公司领导层人员外，还应该直接任免子公司财务负责人，也可采用子公司会计人员由集团公司统一委派的制度，或者根据集团情况设立结算中心。财务人员的工资及其档案均归集团公司管理，这样财会人员也承担了一部分内部审计工作。当然，在子公司其他部门人员安排方面，集团公司应赋予其一定自。

（四）集团总部对子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程应该细致把握。由集团公司根据集团发展要求，统一制定成本费用管理制度和财务管理制度，各子公司结合自身实际情况在一些方面予以细化，但必须接受集团公司指导和备案，以利于集团公司实施内部控制。

小规模公司的财务制度篇2

关键词:母子公司企业 财务管理 体制模式选择 主要影响因素

近年来随着市场经济的发展，一些企业集团通过自身的不断努力，采用整合投资、上市、内部改组等手段，不断增加内部具有独立法人资格的子公司，形成母子公司的企业组织形态。子公司与原公司集团在很多方面存在区别，尤其是财务、人事、内部制度和生产经营等方面，具有很强的独立性。财务管理是母子公司财务运行的中枢，母公司要加强对于整个集团的控制，实现资源的优化配置并形成整个集团的凝聚力，必然涉及到财务管理。财务管理模式的选择，对于母子公司处理好彼此之间的财务关系具有重要的影响作用。它是母子公司从事采取管理活动的级别基本规范和重要依据。母子公司财务模式的选择受多种因素的影响，本文简要分析母子公司财务管理体制模式选择时的主要影响因素。

一、母子公司财务管理体制模式的主要类型

用以规范企业内部各种财务活动和财务关系的制度模式即为企业的财务管理体制模式，它主要包括财务管理制度和财务管理体系。不同的企业，在选择财务管理体制模式时也不尽相同。集权型、分权型、混合型是目前企业财务管理体制的三种主要模式。企业集团的各种财务决策权集中于母公司的财务管理模式为集权型模式，采用这种模式的所有子公司对于母公司的财务决策必须严格执行，各个子公司只负责日常经营管理和短期的财务规划；实行分权型模式的财务管理体制，母公司对子公司的财务进行间接管理，子公司拥有充分的财务决策权；将分权型与集权型模式结合起来的管理模式即为混合型模式，这种模式实行关键点控制，强调结果的重要性，只倾注力度在肯呢过出现的财务控制点上。

二、影响母子公司企业财务管理体制模式选择的主要因素

(一)宏观经济和外部市场环境

企业产生与特定的经济环境下，以盈利为主要目标。在宏观的经济环境下，国家为达到一定的目的，必然要对经济总量进行控制。企业为了生存和发展，必然受到国家宏观经济的影响，随着国家宏观经济政策的变化不断调整自己的经营模式。同时，国家的种种行政手段和经济制裁，也对企业的财务管理模式产生了重要影响。当前，在激烈的市场竞争环境下，来自其他企业的各方面竞争也对企业的生存和发展造成了威胁。市场竞争条件下，不同的行业，竞争的激烈程度不同，有的激烈有的舒缓；同行业内竞争的激烈程度也会随着外部环境的变化发生改变。为了在激烈的市场竞争环境中获得生存，企业不惜集中一切资源应对各种困难和挑战，不允许因任何资源的分散而引起浪费。面对激烈的市场竞争环境，集权型的财务管理体制模式就会发挥一定的作用，并被母子公司启用。当企业面临比较小的外部竞争环境时，应从资源利用情况和整体的经济效益考虑，结合自身的实际情况，以实现整体利益的最大化为前提，选择不同的财务管理体制模式。因此，母子公司在进行财务管理模式体制的选择时，应充分考虑到宏观经济和外部市场环境。

(二)企业经营目标及发展战略

企业的发展战略指的是一个企业中影响全局和长远发展的重要发展策略和规划。企业的发展战略是其行动的纲领，规定了企业发展的目标和措施。发展战略指导者企业的一切经营活动、管理模式和制度，所有这些都围绕着发展战略展开。母子公司经营业务单一，便于事项集中管理的企业，或者如需要严格控制的高科技产业、具有经营高风险的金融业等，倾向于选择集权型模式的财务管理制度；而经营品种多、涉及业务领域广、难以集中管理的行业，则根据需要选取分权型或者偏向于分权的融合型模式。母子公司在进行财务管理时，应依据发展战略选择相应的财务管理体制模式。有关调查显示，我国一元化发展战略的母子公司中，有2/3左右选择集权型财务管理体制模式这种模式的选择在很大程度上受到企业经营目标和发展战略的影响。

(三)企业的资源和规模

任何企业在经营中都存在着规模经济的问题。如果一个企业的经济达不到一定的规模，经济总量过小，就难以分摊固定成本并形成市场竞争实力，这时应该向规模化发展，实现规模经济。而当企业的发展超过一定的规模时，可能会出现规模不经济，这时就需要进行合理的权力分配，形成多个具有规模的分立企业。企业分立的关键是要进行财权分立，为适应分立的要求，企业应全面考虑并选择适合企业发展的财务管理体制模式。集权型的财务管理体制模式很难达到企业分立的要求。由此看来，企业规模也是母子公司选择财务管理模式的重要依据。

此外，企业拥有资源的多少也会对母子公司企业财务管理体制模式的选择产生一定影响。如采用分权型企业管理模式，是为了提高资源的利用率而采用的财务管理体制模式，必须以企业拥有较多资源为前提。缺少足够的资源，企业财务管理就失去了存在的基本条件。当企业拥有的资源较少时，由于存在较高的交易成本，采用分权管理就失去了经济性。当企业拥有的资源超过母公司可有效管理的能力时，集权型的企业财务管理体制模式很难应付企业资源的有效利用，只能采用分权式。小型母子公司的企业，由于其母公司缺乏优秀的财务专家和充足的资金来源，适合采用分权式管理。而大型集团虽拥有实行集权管理的能力，但因为往往具有多元化经营的特点，经营的品种和涉及的业务较广，且处在较为复杂的环境中，又需要实行分权管理，因此多采用集权与分权融合的模式。所以，在进行财务管理模式的选择时，母子公司企业应考虑到企业拥有的资源多少。

(四)企业的财务管理水平

企业财务管理水平的高低在一定程度上也影响了母子公司财务管理体制模式的选择。一般情况下，母子公司企业中的母公司都比子公司的管理水平高，比较适合采用集权型财务管理模式。而采用分权型财务管理模式时，若子公司的财务管理水平较低，频繁的出现决策失误，而母公司未能及时发现问题，就会造成企业的资源利用率下降，增加子公司的财务风险，甚至可能造成母公司的巨大经济损失。因此，应充分考虑母子公司的财务管理水平，选择适合于企业发展的财务管理体制模式，降低母子公司企业的风险，实现企业整体利益的最大化。

三、结束语

母子公司企业在进行财务管理体制模式选择时，受到多种因素的影响。应从财务管理的角度促进企业发展并提高企业的市场竞争力出发，综合考虑母子公司所处的内外部环境、企业的经营目标、发展战略以及企业规模等因素。对于企业规模较大、拥有的资源较多、且外部竞争环境缓和、拥有较高财务管理水平的企业来说，选择分权型的财务管理体制模式有助于企业进行财务管理、提高资金的利用率。而规模小、拥有的资源相对较少，且市场竞争激烈、财务管理水平不高、发展战略和经营目标单一的母子公司适合采用集权型的财务管理体制模式；或者根据企业实际，以提高企业竞争力和促进企业可持续发展为目标，选择集权、分权结合的融合型财务管理体制模式。在确定财务管理体制模式之后，母子公司还需要对不同的财务事项进行合理的财权配置，根据财权项目的重要性不同分别进行处理，并利用二者的有效结合实现财务管理的目标，促进母子公司企业的良性发展、实现企业价值的最大化。

参考文献：

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[2]濮震玮,李真.论母子公司财务管理模式及其财权配置[J]. 安徽工业大学学报(社会科学版), 2008,25(1):59-61

[3]刘楠.母子公司财务管理体制探讨[D]. 北京邮电大学硕士学位论文,2005

小规模公司的财务制度篇3

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成入手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度;并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的收入，而且能够深化与客户的合作。

小规模公司的财务制度篇4

关键词：企业集团；财务控制力；模式选择

1引言

目前。我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此。企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。

2企业集团财务控制模式

企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的、由母公司、子公司、参股公司共同组成的、具有一定规模的企业法人体。目前，企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。

2.1集权式控制模式

集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一。母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策。而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。

2.2分权式控制模式

分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。

2.3集权分权相结合的财务控制模式

集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又耍面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效的将集权与分权的优点集合起来。一般地，企业集团在建立或变革财务控制模式时，往往面临的是什么领域分权、什么领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。

3财务控制权分配的影响因素

上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程，受制于多种因素。

3.1集团层次结构

首先是集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层，集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以，具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，即完全集权；如参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；而对处于松散层的成员企业，它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。

3.2集团内部组织结构

集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲，职能型(u型)结构是一种典型的集权化结构，相应地，其财务控制模式也应是集权式的。控股型(H型)是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适，而事业部型㈣型结构属于相融式组织结构，企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式；还有一种新型的组织结构倒螺旋(N型)结构，这种结构下，企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的网络关系，母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制，对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。

3.3企业集团规模大小

小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。而大型集团公司资金雄厚，有大批财务专家，它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。

3.4集团公司的发展战略

企业发展战略按性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。如在紧缩战略下必须强调高度集权；而在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些。

3.5企业集团的发展阶段

在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同，无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

3.6管理文化结构的差异

从财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如，英、美等国强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。

4我国企业集团财务控制模式的选择

我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权控制的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此，我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。

其次，从我国企业集团所处的文化环境看，也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响，我国更强调集体利益的实现。从现阶段情况来。我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全；金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资，筹资渠道相对缺乏，筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。

再者，从我国企业集团组织结构的特点看，也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中，以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多，多数大企业集团都采用这种组织结构；而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来，民营企业集团异军突起，民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此，从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。

最后，计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集权式的财务控制软件或者网络财务软件正在得到大力推广，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况；通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集权控制。

小规模公司的财务制度篇5

摘 要 财务风险是指在财务活动中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。随着经济全球化的发展，经济环境变化的不确定因素增加，企业面临的财务风险越来越多。而中小企业由于受自身规模和财务管理水平的限制，对财务风险的预测和规避能力都十分薄弱，存在资本实力不足、抗风险能力较弱的普遍现象。因此，对中小企业财务风险的成因及其防范措施进行研究，具有十分重要的意义。

关键词 财务风险 资本结构 风险防范

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和社会主义市场经济的蓬勃发展，中小企业对国民经济发展的贡献率日益提高，在社会经济发展中具有显著的地位和作用。新经济也给中小企业的发展带来了机遇和挑战，中小企业在发展中会面临着种种风险，其中财务风险的控制对企业经营起着关键性作用。

加强对中小企业财务风险的理论研究，并把有关研究成果应用于中小企业财务风险防范的实践指导，是摆在企业经营者和财务人员面前的一个重要课题。它对中小企业全面提高经营管理水平，创造安全稳定的生产经营环境，全面、经济和有效地防范财务风险，加速资金周转，实现资金的安全性、完整性和盈利性等具有重要的现实意义。

一、我国中小企业财务风险控制现状

目前，我国大部分中小企业对财务风险的客观性认识不足，管理思想僵化落后，管理观念陈旧，财务控制薄弱，并且公司没有真正建立起现代企业制度，体制不顺，机制不活，使得公司的财务管理目标短期化；财务风险控制受企业领导的影响过大。而且在光盘业中，公司目前处于小规模状态，整体经济效益一般，抗风险能力弱。主要表现在企业的资本金少，固定资产规模小，可供贷款担保抵押的有效资产不足。并且，由于中小企业组织规模较小，财务管理薄弱，加之信用等级低、资信差、抵押、担保条件有限，致使公司融资不畅，融资难。另外，公司的财务会计制度运用不规范，不严肃，会计档案不齐全，财务数据随意调节，财务控制松散软弱。财务人员选聘任人唯亲，素质不高，财务管理工作难以胜任。

二、中小企业存在的主要财务风险

（一）公司财务管理系统不完善，不能适应复杂多变的宏观环境

公司的财务管理系统如果不能适应复杂而多变的外部环境，必然会给公司带来困难。而中小企业建立的财务管理系统，由于机构设置不合理，管理人员素质偏低，财务管理规章制度不健全，管理基础工作欠缺等原因，导致公司财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。具体表现在公司不能对外部环境的变化进行科学的预见，反映滞后，措施不力，由此产生财务风险。

（二）融资困难，资金严重短缺，引发破产风险

由于银行受传统观念和行政干预的影响，而公司的盈利能力弱，规模较小，因此银行对中小企业的贷款不够热心。同时中小企业的有效担保和抵押物匮乏，使得银行很难找到令其放心的有代偿能力的担保人。国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向该类公司倾斜，使之长期处于不利地位并且我国缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

三、中小企业控制财务风险的对策

（一）建设财务风险控制文化，增强财务风险控制意识

中小企业财务风险的高效管理需要全员参与和制度支撑。在文化层面上加强公司员工的财务风险意识建立起全面整体的风险观，在工作中处处时时评估和发现风险，自发的协调和实现团队化风险控制。管理层调查和规划本公司的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升公司的风险管理水平。

基于财务人员在企业财务风险防范中的重要地位，对公司财务人员的培训不应只局限于会计继续教育，财务人员不要拘泥于企业“账房先生”的定位，要全面提高公司财务人员的素质，掌握公司风险管理理论，以适应现代化的公司在这个开放式的外部环境中的生存和发展。加强公司风险教育， 要使财务人员明白，财务风险存在于财务工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险。

（二）建立健全财务内部控制体系，加强对财务风险的控制

健全的企业内部控制制度是公司防范财务风险的前提。中小企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。制度制定后，关键还在于严格执行，并在实践中不断完善健全，不能让制度流于形式而成为摆设。具体来说是中小企业应在现有的内部财务控制制度的基础上进行补充和完善，即查缺补漏。特别应重视采购与付款、销售与收款、成本与费用的控制制度。最终应使健全后的内部财务控制制度成为一个系统性、包容性、完整性、实用性和操作性都很强的内部控制制度。

（三）提高公司财务决策水平

财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败以及公司的生存与发展，经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险，企业必须采用现代化的科学决策方法。在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法并运用科学的决策模型进行决策。对各种可行方案要认真进行分析评价，从中选择最优的决策方案，切忌主观臆断。

参考文献：

小规模公司的财务制度篇6

【关键词】 集团公司 财务内部控制 问题 建议

一、引言

我国经济在很长一段时间内保持着稳定快速的发展，很多企业随着国民经济的快速发展也不断扩大规模，形成了大型的集团公司，下属公司不断增多。伴随着企业规模扩大，集团公司对下属企业的管理也必然放松，导致分、子公司各自为战，分、子公司给集团公司提供的财务报告真实性以及准时性也受到集团公司的质疑，集团公司的财务内部控制成为制约集团公司发展的瓶颈。只有建立完善的内部控制体系才能保证集团公司的财务安全，才能保证集团在发展过程中不至于失控。本文介绍了集团公司财务内部控制的原则以及当前我国大型集团公司在财务内部控制方面所存在的问题，给出相关可行性建议，为我国一些大型机团购公司完善财务内部控制提供有益的借鉴。

二、集团公司财务内部控制原则

集团公司一般是规模很大的企业所采取的公司管理体制，比一般的中小型企业管理更有难度，集团公司的财务内部控制既要遵循一般企业的内部控制的原则，也有自身所具有的特点，具体有以下几个方面。

1、必须符合相关财务法律法规及规章制度的要求

符合财务法律法规及相关规章制度是任何企业制定内部控制体系的前提条件。在当前激烈的市场竞争条件下，没有任何固定的企业内部控制模式，每一个企业都需要根据本企业的特点以及企业所面临的外部竞争环境来制定本企业的内部控制体系，但任何财务内部控制体系都必须以遵守国家的财务法律法规以及规章制度为前提，将自身的发展规模以及所面临的竞争环境与国家的相关规定相结合，制定适合本企业的财务内部控制体系。

2、权利制约平衡原则

权利制约平衡是任何企业在制定财务内部控制体系所必须遵守的基本原则，只有根据制约平衡的原则合理设置岗位和职权，确保不同的岗位和职务之间权责分明，相互之间制约平衡，防止出现一些部门或者人员出现权力过大造成管理的失控。集团公司与一般的中小企业相比，规模更大，企业对分、子公司的控制和管理更加困难，只有通过建立完整的管理流程，根据制约平衡的原则设立岗位，确立不同人员的职权，才能保证集团公司在财务方面对子、分公司的有效控制。

3、全面系统性原则

任何企业的管理体制都必须具有全面性以及系统性，集团公司的财务内部控制也必须遵守这一原则。全面性的原则指的是在制定财务内部控制体系过程中，必须从会计核算、会计监督、财务管理等角度将内部控制触及到企业的每一项业务、每一位职员，确保企业的每一项业务都是按照企业的规章制度办理，每一位职员都遵守企业的规章制度；系统性指的是集团公司在各子、分公司的内部控制体系要具有一致性，各分、子公司之间互相联系、相互制约，形成整体的体系。

4、兼顾利润创造原则

内部控制在一定程度上会影响到企业的效率，降低企业创造利润的能力。企业设立的目的就是为了通过合法经营获取利润，在制定内部控制体系过程中一定要考虑到企业的利润创造，既不能不顾企业利润，对分、子公司过于分权导致效率下降，降低企业的竞争力；也不能不顾企业的内部控制，对分、子公司过于放权，造成企业的财务风险过大，给企业的发展带来危机。合理的财务控制体系应该依据企业的发展战略，将利润创造与财务内部控制有机结合，保证企业战略发展目标的实现。

三、当前我国集团企业财务内部控制所存在的问题

集团公司的财务内部控制关系到企业的财务安全，是保证企业平稳发展的前提，当前我国的一些大型集团公司的财务内部控制跟不上企业的发展速度，出现了一系列的问题，严重制约了企业的发展速度，给企业的发展带来重大隐患。

1、资金管理不完善，管理手段落后

资金链是现代企业的生命线，对资金管理的不善可以随时导致企业的破产。大型集团公司业务量大，现金流量多，对现金的管理存在着巨大的困难。当前我国的大型集团公司也面临着资金管理不善、管理手段落后的问题，主要表现在以下两个方面：第一，分、子公司私自设立账户，集团公司难以监管现金流量。当前一些集团公司的分、子公司私自在银行设立独立账户，导致成员企业出现大量资金体外循环，不利于集团公司对企业现金流量的控制和财务风险防控，这种现象在国有大型集团企业更为明显。第二，资金分散，总体利用效率低下。当前很多集团公司都存在总公司效益好、资金充沛，分、子公司效益低下，缺乏必要的资金，导致分、子公司只能大举向银行借债，降低了集团公司资金的使用效率，不利于发挥集团公司总体的规模效应。

2、预算不严格，预算执行流于形式

预算管理是集团公司加强财务内部控制的重要手段，通过制定科学合理的预算并落实到日常工作中，可以有效加强对分、子公司的日常经营监管和控制。当前我国一些大型集团公司的预算编制不合理，预算的执行流于形式，不能充分发挥预算的管理职能。很多集团公司的预算编制和调整工作以及日后的监督考核都由公司的财务部门完成，其余部门只是负责执行，这就会导致财务部门制定的预算与现实的需求有一定的差距。同时，一些分、子公司的财务部门有繁重的日常业务工作，对预算执行情况的监督不是十分严格，分、子公司也会根据日常业务的需要而经常忽视对预算执行情况的监督和考核，导致出现编制预算热火朝天，预算执行无人问津。一些分、子公司为了获得更多的资金支持，甚至不顾实际需求，夸大预算资金的需求，造成集团财务资源的浪费。

小规模公司的财务制度篇7

[关键词]创业板上市公司；财务风险；影响因素；实证分析

一、引言

根据风险在经营过程中的不同表现，将财务风险分为狭义和广义两种财务风险。狭义的财务风险认为公司的风险是由负债引起，简而言之认为没有负债就没有风险；广义的财务风险认为公司财务结构不合理或融资的不当使公司存在可能无法按期支付的负债、融资所应负担的利息，从而导致投资者预期收益下落的风险。例如企业如果因为呆帐过多导致其现有资金不足以支付利息，或者举借了更多的负债，所得利润不足以偿还负债等。财务风险是企业在财务管理过程中必须要面临的一个现实问题，企业的财务风险是客观存在的，企业管理者只有采取有效措施来降低财务风险带来的危机，而不可能完全消弭危机。2009年10月30日，创业板的打开给中小型创新企业和广大投资者带来了巨大的融资和投资的平台，但从其成长之初的七年多的历程来看，不仅很多中小投资者在投资中受到重创，众多上市公司的业绩也是大起大落，究其原因是多数创业板上市公司的财务风险较大并且抵御财务风险的能力较低。

二、创业板上市公司财务风险影响因素的阐述

影响创业板上市公司财务风险的因素有很多，从宏观经济学方面的运行环境到微观经济学方面的主体行为等影响因素，都可能从不同的层面直接或间接地诱发企业财务风险。从宏观经济学方面来看，目前我国创业板仍处于初级发展阶段，资本市场的动荡极易影响创业板上市公司的运营；另一方面，创业板上市公司大多属于高新技术企业，其发展受到国家扶持政策和产业政策的约束，当国家政策有利于行业发展的需求时，企业的财务风险程度相对降低、抵御财务风险的能力也相对升高；相反，当企业所处行业的发展受到国家政策的约束时，企业的财务风险程度相对较高、抵御财务风险的能力也较低。从微观经济主体行为角度来看，内部因素对财务风险的影响表现的更为直接，微观因素主要包括公司规模、股权集中度、资本结构、创新能力等。由于本文意在从公司治理角度出发，展开对创业板上市公司财务风险的研究，因此本文重点分析微观影响因素。下图为财务风险影响因素的关系图。财务风险影响因素的关系图(一)公司规模创业板上市公司多为中小型公司，公司的规模相对较小，但企业规模是影响企业财务风险程度的一个首要因素。公司规模一方面体现了企业的财务实力，另一方面体现着企业组织结构的健全程度。企业规模越大，所具有的经济效应就越好，外部融资成本就会下降，信息不对称程度相对较低，爆发财务困境的可能性就会越小。相反当企业规模越小时，所具有的经济效应相对较差，外部融资成本相对较高。当外部市场环境发生动荡时，企业极易受到影响，并且当企业规模较小时企业的组织结构也相对简易，财务风险预警信号不易被及时察觉，因此公司规模较小时，企业财务风险程度较高。本文以资产的对数衡量公司规模并用S代表，即S=年末总资产账面价值的自然对数(lnC)。(二)股权集中度股权集中程度是股份制公司的全部股东因持股比例不同表现出来的股权集中还是分散的衡量股权分布状态的指标。股份制公司收益权和控制权是由每位股东根据自己的出资比例决定的，股权的分布状态一定程度上显示了如何分派股东的控制权，股东可以根据自己掌握股份的份额对公司的决策实施干预，股东不同的行为方案给企业带来的财务成果也截然不同。股权的过度集中会产生控股股东，他们可能乱用自己的控制权，与经营者协谋侵占上市公司和小股东的利益，从而导致管理效率下降，财务风险产生。据统计截止2015年12月，创业板中第一大股东及其关联人持股30%以上创业板公司就有233家，占总数的49%，大股东股权高度集中成为创业板的一大特征。本文用Z指数衡量创业板上市公司股权集中程度，Z=第1大股东持股比例/第2大股东持股比例，该比值越大说明股权越集中。(三)资本结构企业的资本结构主要来源于两方面，即来自债权人的债务资本和来自投资者的权益资本。企业的债务规模决定着企业财务风险的程度的高低。企业资本总额中自身持有资本和借入资本所占比例不合理对收益产生负面影响从而形成的财务风险。企业资本结构中借入资本所占的比例越大，企业的资产负债率就越高，财务杠杆利益也就越大，伴随其产生的财务风险也就越大。因此债务融资是否合理、债务资本与权益资本之间的配比关系是否合理，影响着企业的加权资本成本、财务杠杆的使用程度从而影响着企业财务风险的高低程度。本文以资产负债率衡量企业的资本结构，即R=年末负债总额/年末资产总额。(四)创新能力企业的自主创新能力对企业的财务风险有密切的影响，具有较强能力的创新型企业与一般的普通企业相比，企业在管理理念、产品、技术开发和企业未来发展战略方面都高于普通企业，所以这类企业的发展能力很强，而且企业的筹资能力也比一般企业较强，自然面对的企业财务风险也较小，或者可以在一定程度上避免企业的财务风险。创业板主要服务于成长型、创新型企业，目前创业板上市公司中绝大多数属于高新技术产业，企业的创新能力决定企业核心能力的创收性，而创收性越强企业的竞争力越大，企业的财务风险相对较小，相反若企业的创新能力薄弱，创收性低，企业就面临被淘汰的可能，因此也会遭受很大的财务风险。本文采用高技术超额利润率指数衡量创新能力，即D=高技术利润率/市场平均利润率。

三、实证分析

(一)模型构建及样本选取根据上述分析，将各影响因素设为解释变量，以创业板公司财务杠杆系数Y为被解释变量，采用多元线性回归模型，分析我国创业板上市公司财务风险影响因素的相关性，构建的多元线性回归模型如下：Y=β0+β1×S+β2×Z+β3×R+β4×D+ε其中：β0为常数；βi(i=1,2,3,4)为自变量系数；ε为随机误差变量；本文使用的数据主要来自于国泰安统计年鉴数据库和和讯网披露的数据。选取在创业板市场上市的484家公司的数据作为研究对象，运用SPSS统计分析软件进行回归分析。(二)回归分析通过SPSS统计分析软件的数据输出，其模型的回归方程表达式为：Y=1.573-0.875×InC+1.029×Z+0.767×R-0.057×D表1模型汇总表由表1、表2可知，在样板属于面板数据的情状下，R2为0.553，拟合优度较好，自由度为4说明变量之间不存在自相关性。根据回归数据表3，从变量的显著性水平可以看出，公司规模(C)、股权集中度(Z)、资本结构(R)均在0.001的统计水平上显著，创新能力(D)在0.005的统计水平上显著。影响因素的具体分析如下：公司的规模的大小和其创新能力的高低与企业财务风险呈显著负相关关系；股权集中度的高低与资本结构是否合理与企业的财务风险程度呈显著正相关关系，与理论分析是相符的。四、降低创业板上市公司财务风险的若干建议(一)加强企业财务风险意识。创业板上市公司应充分发挥财务人员的主观能动性来积极地防范财务风险。企业的财务风险存在于企业财务管理工作的各个枢纽中，任何一个环节上的工作失误都会给企业带来不可预测的财务风险，因此企业财务管理人员必须将风险防范意识贯穿于财务管理工作的始终。(二)创建财务危机预警机制。企业的财务危机是由企业财务状况的不断恶化生成，因此要建立企业财务危机预警机制来预警可导致财务恶化的早期信号，及早的解决那些可能会危及企业生存的危机。(三)保持合理的资本结构。创业板上市公司财务结构管理的核心应该是将企业的资本、负债和投资的结构保持在合理的比例范围内，这样才能保证企业的偿债能力和企业平常运营能力的正常进行。(四)加大企业主行业的科技投入力度，提升企业的核心竞争力。创业板公司是以高新技术为支撑、为利润源泉的。主业的发展是企业长期可持续发展的根本，因此，必须将高新技术与主业有机地结合在一起，从主业角度着力研发高新技术，提高企业的创收能力，使科技创新对企业发展的贡献率达到最大化，从而降低企业的财务风险。

[参考文献]

[1]沈莉莉.基于现代企业财务风险管理的影响因素及控制原则[J].中国外资,2011(24)

[2]刘兰兰.我国企业财务风险管理影响因素分析[J].企业导报,2011(13)

[3]宋剑茹.企业财务风险及其影响因素分析[J].前沿,2007(12)

小规模公司的财务制度篇8

关键词：财务管理;模式 探讨

现代企业集团的财务集中管理，关键在于集中程度和管控效果，即集中架构设计的科学性和实际操作的执行效率。若设计和控制得合理，对传统的集中型管理模式可以进行改进，采取将子公司自限适当加大，同时加强业务监管等创新方法，来规避传统集中管理模式的不足①。作为独立经营实体的分、子公司（以下通称子公司），财务自加大本身也是企业经营管理需要，下面讨论这种创新模式的特点。

一、 传统财务管理模式的优、缺点

传统的财务管理模式，权限集中于集团总部，充分体现了集约化的管理思想，大型国有企业以及具有绝对行业垄断优势的企业集团大都采用这种模式，其优点主要有：

1、统一调剂资金，可充分发挥资金的使用效率；

2、统一进行融资，可以降低资金财务费用；

3、权限高度统一，可以从集团层面上了解集团全部的生产、经营情况。

在市场竞争日趋激烈的今天，跨国有、民营的多元化企业集团逐渐发展壮大起来，这种管理模式因集中程度过大就逐渐暴露出了固有的不足，主要有：

1、重事务、不重管理。属典型的事务型、核算型管理②，不关注企业财务战略整体实施，在具体事务上财务集中程度大，完全采取指挥式的管理，不利于调动子公司的主观能动性。

2、整体运行效率低，对市场的敏感和反应慢。集团层面对子公司基层生产经营管理难以到位，应对市场瞬息变化的决策不能迅速作出。

3、不利于人才培养，特别是不利于从基层培养业务型人才。

二、财务集中管理的创新模式

对传统财务集中管理模式的创新（以下简称新型模式），有很多做法。一种目前迅速发展起来的做法，就是在传统模式基础上，以财务战略目标为重点，将权限逐级下放，加强对财务人员思想和业务管理，制定成套的管理制度，加强岗位奖励与考核，保证岗位执行力，按照 “管事先管人”的管理思想，对人员、资金和核算等工作进行管理和控制的一种 “全员财务管理模式”。这种“形散而神不散”的模式，分解了总部的集权力度，提高了企业集团的运行效率，激发了子公司的自主发展积极性。要实施好这种新型模式，必须要做好以下工作：

1、进行系统规划

（1）搭建组织架构。集团财务系统组织机构至少要采用三级，即集团领导层；集团财务部门；分、子公司财务部门，子公司总经理为财务第一责任人，接受集团财务管理统一考评。

（2）理清产权结构。集团财务副总应做好整体规划，提出股东结构调整方案，尽量保证集团内各公司股权结构清晰、简单，及时制订清理和调整方案，工作重点有：一是调整外单位股权结构，对那些不影响主业的非上市公司小股东股权，促成大股东并购或集团回购，规避外部股东间对集团子公司复杂的股权关系；二是调整集团内部子公司间控股级次，防止交叉控股，多级控股。

（3）财务工作模块化。根据工作内容不同将财务划分为资金、税务、核算、材料、固定资产、销售、往来、投融资管理等模块，子公司财务也按此对应划分模块，若子公司财务人员较少，可实行一人多岗。

（4）财务制度成套化。根据财务功能模块，由集团财务部牵头，各分子公司共同参与制订管理制度，汇编成财务制度手册，定期（每年）对制度进行修订。财务制度应包括按公司章程规定经董事会通过的基本《财务管理制度》，按公司制度评审程序规定出台的各模块必需制度（约十个制度）。避免制度个数繁多、复杂，必要时可另用操作流程、办法等作补充。

子公司行业不同，业务内容相差很大，直接执行集团财务制度有困难的，可根据集团相应制度进行修改、补充，报集团财务备案，由集团财务在制度手册中注明子公司修改执行记录。

2、统一管理人员、规范业务内容

（1）人员管理集中。由集团财务部统一招聘录用财务人员；统一培训、考评，统一分配到子公司任职、定岗。人员编制在子公司，工资标准由集团财务统一确定，在子公司发放。这种管理方式做到了业务由集团财务统管，工资、考勤等日常管理由子公司承担。

（2）业务管理集中。集团财务按模块统一规定报表格式、填报口径和方法，填报责任人和报送时间，收集必需的财务数据，主要报表包括资金报表、财务核算报表、销售及往来报表、资产盘存表等。采取三级数据采集方法，对子公司生产经营数据进行掌控，达到资金集中、核算管理集中的目的。子公司中生产部门、管理部门进行一级数据填报，向子公司财务部报送，财务部进行分析、汇总后向集团财务部进行二级报送，集团财务部对各分公司报表分析、汇总后进行三级报送，集团领导为信息使用和最终决策者。

3、岗位职责明确、设置合理

（1）集团财务副总：全面负责集团公司及子公司的财务管理工作的规划设计、工作评价、决定奖惩。

（2）集团财务部：负责财务人员调度；负责制订资金管理、会计核算等制度、程序；汇总收集子公司数据报表，分析评价、考核；负责资金统一授信，资金信息收集；审核子公司预算的准确性；指导子公司会计核算；管理、维护集团会计电算化系统。

（3）子公司财务部：负责按在子公司内收集财务原始数据，按统一会计核算政策进行核算；按规定格式填报资金、税务、核算、材料、销售及往来等模块报表；向子公司各部门传达财务数据集团评比结果，制订解决办法；负责子公司生产经营财务预算、决算工作。

小规模公司的财务制度篇9

[关键词] 物流企业集团 财务控制 财务信息系统

前言

物流企业整合，就是整合“物流需求和供给的关系”、“物流手段与目的的关系”、“现代物流和传统物流的关系”、“新建和改造提升原有物流资源的关系”、“物流企业和企业物流的关系”、“物流产业与经济发展的关系”、“政府作用与企业运作的关系”、“国外经验和我国国情的关系”等，其主旨是整合物流资源、促进物流业发展。根据现代物流发展的规律，结合我国国情，当前我们要进一步抓好物流功能、企业物流、区域物流、基础设施、物流信息、人力资源和管理体制等七个方面的整合。

在我国，中小物流企业整合处于初期阶段，其整合的主要形式是物流企业集团这种组织形式，目前有许多地区的中小物流企业采用了这种形式，并取得了不错的效果，然而背后却存在一个严重的隐患，那就是财务控制问题。

中小物流企业大多经历白手起家、从无到有、从小到大，现在或即将经过整合逐步形成以母公司为核心的企业集团的阶段，如何建立中小私营企业集团财务控制模式，解决目前中小私营企业集团中普遍存在的集团内部不协调、集团所属的经营单位财务管理落后和控制不利的问题，提升集团整体管理水平，促进集团健康发展。这是企业家普遍关心而又比较头疼的问题。

一、物流企业集团是目前中小物流企业整合的主要形式

企业集团不同于集团公司。企业集团不是一个法人组织，是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、持股关联公司及相对独立的由企业家控制的其他企业或组织组成的企业群体。企业集团的财务体系实质上是以资本关系为纽带的各独立核算单位的财务系统的集合。

企业集团内部财务控制的目的，是确定母公司作为核心企业的主导地位，对所属和关联单位的经营活动通过财务数据准确、及时的得到反映，并能够有效的监督和控制。合理处理集权与分权的关系，以发展和赢利为取向，最大限度的减少内部矛盾，调动各方积极性、协调步骤，协同发展，保证企业集团经营目标和战略规划的顺利实现。

二、中小物流企业整合中出现的主要财务问题

中小物流企业在物流系统整合前，财务是独立的系统，就已经失去了对业务系统进行监控的功能。对于绝大部分中小企业来说，业务管理才是核心。因此，中小企业在物流信息化过程中，迫切希望实现财务系统与采购、销售、应收应付系统集成，实现物流、资金流、信息流的完美协调。 物流企业整合后，企业集团虽然对财务控制给预足够的重视，但目前财务控制仍然存在严重的隐患，主要表现在企业集团所属公司存在的问题：

1.财务报表存在虚假，对虚报瞒报控制不力。由于财务控制体系的不完善和财务控制制度的不健全，集团所属企业的负责人普遍存在着用报表调节业绩的现象。当企业业绩好的时候，往往隐瞒收入和利润，一是为了以后业绩下降时弥补业绩，二是不愿大年度分红时减少积累的运营资金；而当企业业绩差的时候，往往把虚增收入和利润，一是为了保持一个在团队的形象、保住自己的位置，二是为让团队领导层能够为自己的发展给予更大的支持。

2.依然依赖于已有的内部控制制度，没有建立统一的财务控制标准。物流企业集团由于其自身的特点和构成决定了这种形式相对来说比较松散，缺乏统一和集中的管理，集团内部的所属公司依然没有改变过去把全部关注都集中在业务上模式，另外每个子公司往往规模不够大、机构人员配备不够齐全、人员素质参差不齐，只能被动执行母公司的已有财务制度和内控制度，很少有能精力和能力在实践中结合自已公司的实际，研究和有效的改进已有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要，制约了企业的经营的发展。

3.报表内容单一，不够灵活。企业集团所属公司往往只根据母公司报表的固定要求格式填报相关内容，不能结合具体问题和实际情况项目公司反映真实的财务情况，而且通常只提供报表而不提供或不真实提供财务状况分析，因此报表简单、效率低、时效性差。集团整合规模越大，子公司（或分公司）就越多，对下面的监控力度就往往越弱。虽然每个月所属公司能够向母公司呈报上个月的会计报表，但普遍存在仅仅是为完成报表任务而填制，并不是真正为了把财务情况向上反映，只报表不分析。受财务复杂性和制度的制约，非财务专业的高管很难从财务报表中全面了解企业的真实现状。

4.不愿接受财务监督。采用企业集团形式进行整合，由于是受当前国内和国际物流行业竞争压力所迫，并非所有的子公司都出于自愿，所属公司具有法人地位，其经理人往往认为自己有能力管好所负责的公司，各公司之间仅仅是利益合作关系，是相互独立的，不愿意接受母公司和股东的监督，尤其是财务监督。如果母公司派人查账，经理人必然产生母公司对他的不信任感，如果在子公司设常驻财务人员，势必造成经理人觉得母公司在限制他的权力。

三、解决财务控制问题的关键因素

简单说，物流企业集团解决财务控制问题的关键就是财务管理和控制体系的健全，具体体现在以下几个方面：

1.健全企业集团财务管理组织及职能。企业集团必须在母公司建立能够有效管理和控制集团财务体系的财务中心。

作为企业集团的最高财务管理机构的财务中心除了核算和监督职能外，至少应具备三个重要能力：

(1)组织建设能力，也就是集团财务体系创立能力。要能够从财务控制、税收筹划、会计核算、队伍配备、监督机制、适应集团发展等方面设计和创立母公司和所属公司的财务组织。

(2)项目评估能力，企业的财务中心要有信息加工能力，能够对企业新项目、新产品的可行性或最优性方案作出准确判断的财务评估能力，为企业筹资、项目投资和股利分配政策提供有力支持。

(3)决策支持能力，要能够及时的为企业集团决策层、领导层提供集团系统、全面、完整的财务状况分析报告，而且报告要有连续、可比且质量要高，能为决策层提供直接、明确的决策依据。

2.建立对所属单位财务“双重领导”的制度。对控股子公司和实际控制的经营公司坚持实行委派财务人员制度。委派的财务人员可以是被委派企业的财务负责人，也可以是关键岗位的一般财务人员，其基本职能是能够全面了解被委派企业的全部财务状况，并能通过定期的财务报告向母公司报告。委派的财务人员人事关系、基本工资应在母公司，岗位工资及奖金在被委派公司，以保持委派人员的相对独立性。这样既可以保证财务核算的可靠真实，又能加强其财务控制和监督。

3.健全和规范所属公司的财务体系。为实现企业集团的整体财务目标，加强财务控制必须有一个前提，那就是健全和规范所属各公司的财务体系，包括财务信息系统、财务管理体系和财务制度。所以必须对所属公司建立相对统一的核算制度、采用统一的财务信息系统、要求统一的报送程序和统一的报送时间。最好采取以母公司为中心的集中储备，分布记账的远程网络财务信息系统。

四、解决财务控制问题的具体措施

1.培养企业的团队意识。作为一个优秀和有前途的企业，必须要合作、要有凝聚力，具备团队意识，如果各自为政，其结果只有一个，成为市场的淘汰者。所以企业集团首先要让个所属公司的经理人明白，作为所有者的（母公司）大股东，是有责任也有权了解企业真实状况的。所属公司有义务为母公司或大股东提供全面的、透明的企业财务状况，其次，财务状况是企业经营好坏的最直接和准确的反映，经理人应该学会就财务数字描述企业经营状况。因此，财务分析不只是财务的几个比率分析，应该是从当前经营业绩、现金流量状况、资产负债状况等角度对整体当前企业经营情况的全面分析。

2.建立高效的财务信息系统。财务信息系统是反映企业财务状况、资金运行状况的主要渠道，如果财务信息系统不够畅通，效率低下，企业各种财务信息就很难及时、系统、全面地反映到集团总部。物流企业必须从组建企业集团之初,就把财务信息系统的建立和健全作为财务工作的重中之重。为了建立高效的财务信息系统，企业集团可以根据不同情况，按层次分步骤实施，从低到高，从易到难,从报表汇总,到远程会计数据集中存储，最终实现会计信息的集团化集中管理。

3.创建统一、实用、规范的“财务综合报告”模式。这样的模式必然可以保证企业管理层能系统地、全面地、简洁地填写、编制月、季度、年度财务报告，既节省了集团内各公司的繁琐的财务工作，又能高效地满足集团的总体需要。财务报告模式中应包括以下几个基本方面:(1)企业当前资金运行状况。包括流动资金周转、固定资产的使用效率、资金的收支平衡、负债及权益状况等。(2)企业的损益状况。报告企业的经营业绩、实现的利润、成本和发生的各种费用比例等。(3)企业的市场环境。全面分析企业客户的分布情况、潜在的客户、客户的主要需求点，以及国家近期的政策对企业的影响等。(4)其他在近期将会出现和需要解决的财务问题。

4.加强财务沟通和审计监督。企业的财务控制工作要想顺利实施，还必须加强集团管理层和各分公司财务管理层（包括经理和财务负责人）之间的有效沟通，并依法进行内部审计，建立统一审计原则和制度实施定期审计，根据企业的不同状况，不同经营阶段确定审计任务。审计组织应由企业的各部门主要负责人构成，审计的主要目的，(1)及时了解真实信息，加强沟通，以便及时进行调整；(2)维护财经纪律，加强财务监督。通过这样的沟通和审计工作，可以使企业集团领导层及时全面掌握自身的财务状况，使集团领导层对所属公司心中有数，正确把握企业的发展战略。

5.建立财务报告工作责任制。为了保证企业集团的财务控制制度得以顺利实施，仅仅有统一、规范的的“财务报告”模式还不够，还必须建立财务报告工作责任制。为此，集团应对所属公司的经理和财务负责人建立“财务综合报告”工作责任制，对其财务报告在内容、时间、质量提出严格的要求，对那些报告不完整、报告不及时、报告不真实、报告不符合要求的责任人建立相应处罚办法，以确保“财务综合报告”制度得以顺利完成，满足企业集团财务控制需要。

小规模公司的财务制度篇10

一、财务管理的概述

（一）财务管理概念

简言之，财务管理就是对企业资金的管理过程，也就是对企业资本筹集、资产购置、利润分配及运营成本等与资金有关的管理。财务管理制度不论对企业还是对国家而言，都是极其根本的制度，都必须不断加强和完善。

（二）财务集中管理的模式

财务集中管理模式主要分为两类，一是以共享服务为中心的管理模式，一是以会计核算为中心的管理模式。两种财务管理模式各有各的优点和缺陷，对电力公司而言，选择何种管理模式必须以自身特点和性质相关联。

（三）电力公司财务集中管理的原则

本文所述的原则以遵循权力、权益和责任相结合为主要原则。针对这一原则，电力公司必须充分发挥财务管理的作用，运用有效的控制方法和强大的约束力，建立健全公司激励制度、监督制度、收益分配制度以及决策制度，有效实现三者相结合。另外电力公司财务集中管理还需遵循整体性原则，也就是要求在财务管理过程中从企业整体利益出发，根据企业整体规划和企业战略，制定符合公司发展的财务管理制度。

二、财务管理体制存在问题分析

（一）财务管理权限划分不科学

财务管理制度与企业其他管理制度相辅相成，也应随着企业总体管理体制的改革而做出相应的调整。清晰、规范、高效、有序的财务管理体制应包括财务管理权限、财务管理组织机构、财务管理制度和方法等方面的内容。这些内容必须进行进行科学有效的划分，必须明确公司决策时战略性的还是经营性的。从规范化角度讲，决策性的权限属于公司总部，经营性的权限属于下属部门。然而在现实执行过程中，公司总部往往直接参与到下属部门的权限上，削弱了下属部门的职权，一定程度上影响了公司的办事效率。

（二）财务管理制度不够完善

财务管理制度的不完善主要是由于会计核算以及会计运作的不统一和不完善造成的，主要包含以下几个方面：第一，会计科目混乱，没有明确使用会计科目的类型；第二，会计核算制度混乱，各部门所用的核算制度不尽相同；第三，会计办公软件混乱，公司没有明确使用何种会计办公软件，致使会计信息汇总时出现较大不对称性，造成企业资金漏洞。另一方面，财务管理制度的不完善是由于财务制度的陈旧，无法适应现代高科技社会，制度已经过时，不再适应企业市场经济的发展。

三、防范电力公司财务风险的途径

（一）提高适应和应变能力，应对财务管理环境变化

电力公司是一个特殊行业，其面临的内外环境都相对比较复杂，所以，电力公司就财务管理方面要提高适应和应变能力，提高对内外环境变化的感知，并能及时有效的做出相关应对策略，以减少突发性财务风险带来的损失。

（二）加强资本结构管理，优化资本结构

资本结构规划是电力公司资金使用去向的管理，也就是考虑将资金用于扩大市场、加大投资或者是留存库存资金等。电力公司的资本结构是否合理关系到企业是否能够正常运作，特别是要考虑企业负债情况，过大过小都会影响企业发展，必须探索出一个最佳平衡点，什么时候该投资，什么时候该还债都要做出明确规定，充分发挥财务杠杆的作用，降低财务风险发生的可能性。

（三）建立风险预警系统，正确预测财务风险

市场调查和前期市场预测都是企业在制定财务管理模式前必须充分做到的，企业要结合市场需求与市场发展现状，结合电力行业的现状分析经营环境，挖掘特性以及可能的变化方向，借助财务分析方法等手段对企业未来的财务发展方向做出预测，对企业后续的发展提供参考。

（四）完善管理制度，提高会计信息质量

准确的会计信息有利于下期会计目标的制定，完善财务管理制度，细化财务办公流程，明确会计科目、会计核算制度和会计办公软件，将财务管理制度进行透明化管理，将就民主决策，相互监督以减少失误的发生，提高会计信息的准确性和可信度。

（五）完善内控制度，强化审计监督

任何一项制度的不断完善都是在监督的促进下进行的，电力公司的财务管理制度也不例外。一方面，电力公司要加强企业的内部监督，设立专门的监督小组，对财务管理部门的人员进行定期和不定期的监督；另一方米面，电力公司要配合国家审计人员的监督，不能有包庇的行为出现。