财务管控总结范文

导语：如何才能写好一篇财务管控总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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(一)发电企业投资盲目

发电企业要想在竞争中得到发展就必须进行投资，通过投资来获取利润，利润越大，越有利于发电企业的整体发展。目前，我国的发电企业在进行投资时多缺乏理性地认识，盲目的跟风，看到有利可图的事业就进行投资，没有对其进行前期的考察和后期的调研，往往导致投资的失败，给企业带来一定的损失。对于发电企业的管理者而言，要着力谋求企业发展的利润最大化，在注重发展主业，做强做大老本行的同时还要积极进行产品的投资，大力发展多种产业，进行产业链的延伸和拓展。比如电厂的副产品，之前的废灰废渣，可作为生产砖瓦的原料等；依托主业进行磨煤机衬板的生产等等。甚至有的发电企业进行房地产开发和投资。但是在进行投资之前应该进行充分的调研工作，通过对产品市场的调查分析以及产品后期的服务等方面来决定投资与否，通过对产品的潜在价值分析和公司的财务承担能力来决定是否追加投资。在日常的投资活动中，企业管理者要积极总结投资经验，形成一套适合本企业发展的投资方式。另外，发电企业还要逐步完善企业内部的投资制度，完善财务部门的管理制度，形成科学有效地投资办法，为之后的企业投资奠定基础，为企业发展谋求最大利润。

(二)资本回收策略不科学

发电企业的发展，尤其是多产，离不开银行的支持，一次性贷款的多少取决于发电企业的商业信用，信用越高，一次性贷款金额越大。我们知道，发电企业的销售利润与商业信用有直接的关系，所以企业在日常经营中会谋求销售利润的最大化，但是市场经济的今天，许多购买者并不能进行直接消费，而企业为了带动本身的发展，只能通过赊账来进行产品销售。而在赊账的过程中，企业对客户的信用度并不了解，所以在后期的收账过程中会带来诸多问题，有些账目甚至会成为死账收不回来，这就大大降低了企业的经营利润，同时也严重影响日常资金流动带来影响，还款日期到的时候，企业如果依旧能没有回笼资金就没有多余的资金去偿还贷款，从而降低了企业的商业信用，给企业的日后发展带来影响。如何更好地规避这一问题呢？我们知道，企业进行赊账是为了更好地销售产品，但是选择错了赊账客户只会给企业的利润增长带来负面影响。为了达到企业利润最大化的目标，企业在进行赊账过程中要严格考察客户自身的经营状况，是否具备还钱能力等。对于那些有能力偿还货款的客户可以给予赊账，但是对于那些无力偿还货款的账户就不应该赊账给他。同时，企业在进行赊账时还要选择还要有选择的进行，不能盲目的将所有产品都进行赊账处理，应当选择部分产品，这样也有利于企业定期的收回货款。

二、发电企业应对风险管控的措施

(一)加强发电企业的未来发展信息的收集

未来信息对于发电企业信息使用者和决策者来说是最重要的方面，要重视对未来预测信息的披露工作。发电企业内部财务部门在作出财务报告时，除了要对前期的工作进行财务总结同时提出前期财务中存在的问题以及解决方法，避免下次出现同样的错误。还要着重加强对未来信息的预测财务报告。财务报告应当十分详细地对企业未来经营和发展信息做出披露。通过对市场变动情况以及市场需求变化方向来预测未来市场产品需要的方向和数量，同时还要考虑未来生产中所需要的大致成本，以及产品的开发可能性等。在这个过程中财务部门应当充分配合市场部的工作，通过对市场的整个调研来对财务数据进行精细化处理，向管理者和决策者提供可参考性更高的财务报告，为企业的投资提供参考依据。

(二)编制衍生金融工具财务报告

在最终形成的财务报告中，不仅要包含总结和预测还要将衍生金融工具作为财务报告的一部分纳入进去。通过衍生金融工具对财务的报酬与风险转移和价值变动、潜在风险等情况进行说明。另外，在保证财务精细化管理的模式下还要经常的变动财务的编制方法和结构，避免一成不变下造成的财务结构错误以及管理者的审美疲劳，导致之后的在审阅报表的时候有了着重性而忽视了其他数据的现象。同时衍生金融工具还能够适应金融工具的不断创新过程。另外，衍生金融工具还有利于完善财务报表的整体内容，将普通报表所不能涵盖的数据全部财会研究涵盖进去，例如金融资产、金融负债以及交易中支出的保证金和期权费等数据。

(三)建立健全有效的财务风险管控机制

发电企业应当建立健全责权利相结合的财务风险管控机制。对财务部门日常出现的问题进行交流总结以及对可能出现的问题进行预则，通过不断的实践过程来形成属于自己的一套有效地财务风险管控机制。管控机制有利于规范每一名财务人员的日常工作，同时也能够防范和化解财务风险。管控机制的形成能为企业的投资生产保驾护航，同时也能进一步提高财务人员的工作效率和工作准确性，为之后的财务报告的权威性奠定基础。有效地管控机制是企业良好快速发展的基础，相关的财务人员应当对管控机制引起充分的机制并且遵守机制的相关内容，只有这样，财务风险管控机制才能够发挥它的作用，为企业的快速发展提供动力。笔者所在公司，为建立以业务流程为对象的风险控制管理体系，达到完善和优化集团公司内部控制，增强风险防范能力的目的，特制定了中国大唐集团公司风险控制管理办法。该办法中明确规定了风险控制实施由集团公司各业务归口部门负责组织。集团公司财务管理部是财务风险控制实施的归口管理部门。企业在实施风险控制过程中要若发现问题应及时向各归口管理部门反馈，以便及时处理与改进。

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随着爱尔眼科集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和竞争日益激烈的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的、对下属医院管理有效的财务管控模式。

在大财资战略上，要跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系。从资金集中管理、预算管理、会计核算体系管理和建立财务管理指南着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现集团及下属医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益同步增长。

为了使财务管控机制真正得到有效实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构、关注基础数据质量管理和营运资金效果效率、提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。

有效的财务治理结构

集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构。财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。

1、异地管理模式。从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理的集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性。集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，集分兼顾，有针对性地对下属医院财务进行有的放矢的财务管控；

2、片区/省区财务管控。片区/省区财务总监都是从财务人员中提，经过具体实战工作磨练、具有一定的专业水平和管理能力的综合素质能力人员。集团财务应充分发挥片区/省区财务总监在集团财务管控中的承上启下作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，使集团财务管控措施得到深细化的具体实施，使片区/省区财务管理成为集团财务管控的抓手，提高集团财务管控质量、降低集团财务管控风险；

3、建立融合性财务管理机制。集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权。下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自，能有效地调动下属医院积极性并实现自我约束，对集团整体管控起到积极作用。.

所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对如2011年下发的《医院财务签批流程及权限管理办法》等相关制度规定，根据集团整体发展和管控的需要，进行不断的修改、补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。

提高财务系统信息质量

在集团规模的扩大过程中，组织结构也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、上报不及时和数据信息有瑕疵，所以集团财务管控要从财务数据信息源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量管理，保证财务整体管控的真实性、完整性和有效性。

1、信息化管理是财务管控的有效工具。管理会计已经在财会行业进行应用和推广，财务人员的角色也在逐步转变，从单一的反映监督职能到兼顾服务管理职能转型，引领医院经营与管理效能提高和实现价值的最大化。集团信息系统化的建设首先是有效的实施工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控；

2、不断规范完善实操指南建设。集团财务通过不断完善《会计核算与管理指南》内容，使下属医院的财务活动与经济行为能够正确地归集与核算，并通过数据统计分析挖掘发现问题，将数据转化为信息，将信息转化为知识，最终实现智慧管理。通过财务资金“血脉”管理，实现医院各价值链管理优化和改进，提高医院整体管理能力和管理水平，使医院的经营管理有的放矢；

3、统一规范数据信息管理口径。随着集团规模的不断扩大、下属医院的不断增加、财务行业专业医院财务管理人员的缺失，无论是新医院还是老次新医院财务人员的补岗增编，都面临着对医院业务的逐步熟悉的过程，集团财务要强化、规范和统一，下属医院上报数据信息统计的口径十分必要。

所以说，财务系统数据信息质量管控是基础，只有对财务系统数据信息质量进行有效管控，才能使下属医院经营活动得到真实反映，才能保证对下属医院相关可比性数据对比分析，才能使集团财务做出正确决策，为集团整体战略决策提供有效的依据。

优化营运资金使用

集团化下的财务管理中，集权制的实施使集团投资和筹资管理决策得到有效控制。营运资金和利润管理将是下属医院财务管控的核心。集团财务中心首先要构建符合集团总部组织结构特点的营运资金管理模式，并通过对下属医院财务监督权限、财务决策权限和财务执行权限的合理配置，不断完善财务治理结构，实现财务转型精细化价值管理。只有这样才能保证集团整体经营和管理目标的实现。由于营运资金具有投资回收期短、变现能力强、数量波动性大和存在形式多样性等特点，对营运资金的管理要采取有针对性的管控形式；

1、对于货币资金管控，采取集中管理、上报资金使用计划、把控周月现金收支快报和抽查现金盘点表银行余额调节表相结合的管控形式，并通过相关工作登记记录表进行实施验证依据，保证集团对下属医院投入资金风险控制和降低财务成本，也有利于资金统筹配置和保证资金使用效率；

2、对于往来账项管控，采取前置合同管理，事中月度数据统计分析与动态跟进落实，事后通过对账差异分析，进行对账清理工作总结，建立供应商月度还款计划和清收清付管理机制相结合的形式，实现由被动管理向主动管理转型，使往来账项管理形成事前、事中和事后闭环式管控，以保证往来账项债权债务管理的真实性、完整性和管控的有效性；

3、对于存货管控，除了库存常规性日常管理外，还要不断优化入出结余流程、效期安全跟踪、固定盘点及总结，建立规范系统的库存管理报表，同时兼顾对呆滞库存和关注存货周转效率管控，尤其是前后房晶体的代售与移库、特殊库存角膜接触镜的在库管控，定期与供应商和相关科室沟通，跟踪出库、销售行为收入确认原则，提高存货库存质量及周转效率；

4、对于固定资产管控，采取申购需求申请报告，包括：申请部门、申购的应用价值必要性、市场调研情况和预计回收评估评价情况等，建立管理部门与使用部门二级双重管理和定期盘点相结合的管控机制，关注院内调配、院外调出、供应商试用设备和报废管理，兼顾使用过程的产出及效率分析，以保证固定资产管理的真实性、完整性和管控的有效性；

集团财务通过对营运资金管控的有效实施，可以控制下属医院重大经济事项财务行为，把控下属医院经营活动规范性、有效性和风险性，降低营运资金占用，提高营运资金使用效率，通过对营运资金不同形态管控，实现对下属医院营运资金流入流出及经营活动动态控制，最终实现集团总部对下属医院投入资金利用的必要性、有效性和可持续性管控。

建立学习培训机制

随着集团下属医院的不断增加和规模的扩大，集团对财务管控要求不断提高。需要在引进高端、高素质财务管理人才的同时，对现有人员建立学习培训及互动交流机制，不断搭建和深化资源共享平台，促使下属医院财务人员的专业技能、管理能力和财务风险管控能力提高，统一财务人员价值观，使学习培训管理机制得到有效实施。通过学习培训也能够促进财务工作效率，提高发现问题、解决问题能力和管理沟通协助能力，满足集团战略发展和财务转型要求。

1、培训管理层级化。首先要根据集团发展战略目的、行业管理要求和下属医院的实际情况，集团、片/省区和医院财务要分别制定年度总体学习培训计划，并层层对学习培训计划执行情况进行监督检查，促使学习培训计划有效落实；

2、培训管理多样化。要培养财务人员自觉学习能力，采用医院管理行业外部学习培训和内部学习培训相结合等多种培训形式，通过以内部学习培训为主，包括网上学习培训（文字与视频结合）、书籍学习培训、带教培训、工作轮岗培训、转传培训、集团内部交流性学习培训（目的实用性强），使财务人员专业水平和管理能力不断提高，同时职业发展目标得到有效释放。

3、培训管理目的化。目前集团下属医院数量多，一、二、三级医院成立时期和财务人员水平能力良莠不齐，学习培训内容和目的要有的放矢。一方面集团财务要明确对下属医院管理的要求、标准和目的，一方面也要兼顾考虑财务人员能力、医院规模和发展阶段，并充分利用好片区/省区财务总监在集团财务管控中作用的发挥。

4、培训管理导向化。根据集团战略发展目标和整体管理需要，集团财务要站在行业和下属医院的前沿，引领下属医院学习培训方向，使价值管理、转型理念和效果评估方法不断深入深化，同时对下属医院各发展阶段财务重心工作指明方向，最终使各下属医院实现从传统的财务核算反映监督职能逐步向现代服务管理职能转型；

5、培训管理档案化。集团财务要有自己整体系统的学习培训计划的同时，还要对片/省区和下属医院的学习培训档案管理进行监督检查，学习培训档案建立包括：学习培训计划、学习培训内容或课件、学习培训考勤记录和学习培训评估评价。

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[关键词]财务管控;物力集约化管理;应用

从物力集约化管理方式被提出，其就在企业中充分发挥了作用，把企业中的各类资源进行有效整合，并重新分配。于管理阶段秉持节约和高效的准则，进而保证企业总体处在低成本、高效益的运营状态。所以，财务管控资金支付功能在物力集约化管理中的应用，能够促进企业的快速稳定发展。

一、企业物力集约化管理的重要意义

物力集约化管理属于一类现代化的管理方式，其可以切实提升企业运营成效和企业效益。应用物力集约化管理能够针对企业人力物力实行集中化管理，节约了由于采购消耗的时间、降低人员耗力，还可以提高企业的运行效率，节省了成本投入。企业物力集约化管理就是把企业的员工和资金进行集中化管理，秉持节约资源能源和最低成本的实行物资的一致分配，进而实现最低成本取得最高的社会效益，最终提升企业的市场竞争力。物力集约化管理的有效开展需针对企业业务流程实行重新组合，且建立现代化信息技术，以支撑财务管控体系以及人力资源体系。此举方可在财务管控资金支付功能的掌控下进行物力集约化管理。与此同时，进行企业结构的优化，以满足资源的优化配置，进而实现客观形势的需求，具备更好的市场竞争能力。企业实行物力集约化管理具备关键意义，其一方面可以满足人力物力以及财力的集中管理分配，另一方面可以促进企业调动全部力量支持国家的大型项目。保证企业得到更多的经济和社会效益，并获得更光明的发展前景，最终实现企业资源的科学分配。而且集约化管理可以促进企业技术的进步和创新，保证技术向着现代化趋势迈进，大力推动企业体系完善和管理能力的发展，保证企业以现代化技术为支持，满足高效管理要求。

二、财务管控资金支付功能在物力集约化管理中的应用

1、制定一致性的物资管理体系

一致性的企业物资管理体系是企业实行物力集约化管理的基础，企业集约化管理的主要理念就是：集中、简化、高效率以及高效益。企业需建立集中统一的企业物资管理体系，把具体的管理指标和工作流程进行统一，且明确部各机构的职责和工作标准。持续完善各机构的设施设备，保证企业高效率运作。设立和企业集约化管理彼此对应的体系，明确管理运作步骤，建立出完善的企业物资管理制度。

2.更新财务管控软件并通过财务管控资金支付功能健全企业物力集约化管理

第一，研发企业财务管控系统，于管控系统内加装主要的资金支付计划方案，比如：预付款项、到货付款、投运款项以及质保款项。采购合同和采供订单是互相存在关联的，且在全部订单内均需设置预算款项，以针对资额实行具体细致的管控。也能够利用反复申请支付的方法，进而进行支付工作，需特别保证支付的款项总额处在预算总额之内;第二，于企业信息系统中设定端口，和财政资金支付方案预算相连，于月底进行整体的统计计算。之后把此类集成预算信息分配到相应的采购单，进而对单一物资采购工作进行预算管控，之后通过关联预算的模式，整体申请支付款项。全部采购订单中的具体交易内容，包含采购信息均可以在关联预算中充分反映。之后，由企业专人基于供货单位的性质和供货方向对采购数据实行归类整理，最终利用网络转账方式结束商品的交易。此外，全部交易结束后，即款项支付结束之后，系统会自动生成供货商提供的销账凭证，工作人员将此类数据信息先后录入企业财务管控体系和企业资源计划系统中，为此后的查询工作提供参照。

3.通过电子商务平台的进行企业物力集约化管理工作

当前时期，信息技术的进步促进了电子商务平台的发展，企业能够有效利用此类技术签署物资采购协议，且在支付系统内安装企业物资管理系统，把合同的数据信息以实时生成的模式录入进去。所有的物资采购合同均需在该系统内建立对应的物资采购订单，之后把采购订单编码直接显示在商务平台上，之后深入健全整理采购合同中的内容和规定。健全的电子商务平台合同内容明确后，则需充分发挥企业财务管控资金支付系统的功能，以物资采购订单为前提，充分发挥财务管控支付的资金预算功能，实行合理的物资采购成本管控，并需借鉴合同中的具体规定，于月底制定物资采购预付款支付表单，以申请新的预算款项，之后借助企业财务管控支付功能进行款项的在线支付，并自主生成会计记账单。与此同时，需将款项的支付数据包含的支付款项和相应的支付金额显示在采购单上，并有效进行资金预算管控。该环节同样存在将款项支付数据录入电子商务平台的环节，并向物资供应单位发送送货信号，进而保证企业物资可以按时送到。

4.健全企业物资送到之后的控制工作

物资供货商的物资到达企业仓库之后，相关的物资负责人员需借助资金支付功能进行对应的操作完成收货，对应的收货信息同样会显示在电子商务平台中。企业财务部门需凭借货物发票和系统中的收货数据实行纳税统筹和发票整理工作。以此类货物发票数据为前提，通过财务管控支付功能集成数据，并实行审验。于月底生成升收货结束后物资的资金线上支付计划表格。以此为参照进行款项预算申请，下月实行网络付款和资金审核之后，将此类数据信息录入企业资源计划系统和财务管控支付系统。与此同时，将此类数据信息存储在电子商务平台之后，以便今后的数据查找。

5.借助电子商务平台的信息数据系统，实现了针对投运和质保数据的管控

应用此类系统，在每月月底就可以生成投运款项和质保款项的支付计划方案，基于企业财务管控支付功能，对现金流实行预算管控，对款项支付实行线上支付，并针对各类数据进行显示和沟通。利用企业资源计划系统和财务管控支付系统，满足了对企业物资信息化和集中化管控的标准。全部企业物资的采购数据，比如，支付时间、到货时间、到货数目和企业物资项目、相应的税务缴纳金额以及质保款项均可以借助这两个系统明确的体现。并在企业资源计划系统和财务管控支付系统的密切协作之下，可以有效对企业资金预算进行管控。录入系统中的数据信息也可以为企业的合作方提供数据查找功能。

总结

综上所述，企业采取物力集约化管理方式是企业未来的发展方向，在财务管控系统支撑下，可以通过财务管控资金支付功能健全企业物力集约化管理工作，进而提升企业管理成效，实现低成本投入，高企业收益的要求，并合理分配企业的人力、物力以及财力，最终提升企业的市场竞争能力。

参考文献

[1]王晓华.资金集约化管理成就企业快速发展之路[J].中国经贸，2013，第6期（6）：47-47.

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关键词：战略与财务管控；预算管控；集团

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

2010年，国家财政部拟定了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》等条例后，国资委等部门也在之后颁布了相关的法律规定，对我国大型集团预算管理的组织体系、管理模式及预算执行控制等方面进行了综合规范。当然，完美、科学的预算管理是一个长足的发展过程，不能一蹴而就，只能逐步实行，我们只有在实际的经济活动过程中，发现问题，解决问题，总结工作中的经验教训，才能不断提高企业的预算管理水平。

一、战略与财务管控型集团全面预算管理中的问题和现象

1.全面预算的体系不健全，预算功能性难以发挥

全面预算适用于企业经济活动的所有领域，包括企业业务预算、资本预算和财务预算。涵盖企业投资、生产、采购、运输、销售、售后各个方面多项内容。因此，要建立全面预算管理，需要有一个行之有效的管理办法和科学合理的组织，来保证全面预算管理的各个环节的合理运行。成立的预算管理委员会是全面预算管理的特殊机构，主任大多由企业会计工作者担任。主要工作为组织协调公司预算编制、审核评判预算草案；在预算执行时，行使监督权、考核预算相关效果，让各部门全面参与到预算过程中。由于企业领导层对预算工作的忽视，会计工作负责人在公司企业内地位不高，无法协调各部门的协作，企业的总体目标无法传达到子公司，预算无法落实，各部门没有提高对预算的认识，随意性较大，超预算现象时有发生。

2.全面预算制定的标准不科学，导致预算和实际

预算编制的建设，要求我们要加强对企业国际、国内市场的研究判断，根据上下相结合的策略，逐级编制，逐步汇总，再以科学的预测为基础，提高财务预算水平。但是，由于国内企业对利益目标和经济效益的追求，往往会导致预算与实际不符，导致利润考核指标脱离正常水平，遥不可及，使预算工作人员失去了工作的积极性。

3.预算控制方式滞后，分析部全面，不能解决实际问题

实行全民健身的预算要着重整体，把企业的总体任务、目标分解到各个部门，让各部门了解自己的指标和任务，并能定期总结预算执行、保证预算透明性。真真实实地解决预算过程中的实际问题，提出具体改正意见。在真正执行过程中，没有系统的管理制度，企业信息化程度不高，不能实时监控，在预算分析方案时，业务等部门参与不多，浅尝辄止，停留于数据表面，出现预算问题的时候，过多强调客观因素的影响；预算编制不合规范，预算过程中，差异原因不能给出具体合理的解释。

二、预算管理方法和原则探究

1.预算管理模式体系要正确区分集权和分权的比重

战略与财务管控型集团不会对下属企业有具体的实际经营管理要求，但并不是放任自由，在我国许多大型公司中，往往只注重经济效益方面的工作，而忽视了对下属单位经营活动的管理，导致经营风险等问题。战略与财务管控型企业中怎样完善全面预算体系就至关重要。只有建立较为完善的全面预算体系，全方位实时掌控集团内部和下属相关企业的整体运营状况、财务信息、资产状况、人力资源发展等，及时根据实际情况，调整各种决策方案，将分权产生的潜在经营风险止步于萌芽状态。

2.预算管理要和战略管控相协调

全面预算管理不等同于年度预算。战略管控型集团就是要以实施战略管控为基础，因此，真正的预算范围是高于年度预算的，预算周期比年度预算要长。所以，在制定预算管理方案的时候，要做好如下工作：1.根据企业发展的阶段性制定全面预算；2.在全面预算时，要考虑到时间预算；3.全面预算要定量分析。

3.重视运营实际状况

战略与财务管控型集团与其它类型集团不同之处在于分权运营，往往这也会产生较大的风险。重视下属公司企业的运营状况和质量，从而更好的规避市场风险是这类企业不得不重视的问题。首先，建立全面、动态的检测体系，当运营预算指标不符时，有良好的预警机制，立即处理问题。然后，要对不符合企业发展方向和宗旨的预算严格审核控制。最后要根据实际的市场变化导致的营运变动情况，做出政策的更新和及时的调整。

4.上级部门要加强对下属单位经营的考核力度

由于战略与财务管控型集团分权予各个下属企业，因此，加强对下属企业的考核，可以方便总公司了解下属企业的经营状况，这对做好预算工作有着重大意义。考核内容大致分为两个内容：一是签订经营责任书，确立总经理负责制，在责任书中签订相关考核的奖惩措施和考核内容；二是子公司董事会共同决策。

参考文献：

[1]崔金满.对企业实施全面预算管理的认识[J].中国盐业，2012（12）.

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关键词：水泥企业 兼并重组 财务管理模式

近几年来，在国家相关的政策指引下，水泥企业快速进行了联合重组，随着并购企业的增加，各水泥集团公司扩大了经营规模，大规模兼并重组后财务管控模式的选择将是管理上面临的重大抉择，如何选择财务管控模式值得我们进一步探讨。

一、企业集团母子公司财务管控模式的类型

企业集团母子公司财务管控模式是一个综合管理体系，依据集权和分权的程度不同，将母公司对子公司的财务管控模式划分成集权财务管控模式、分权财务管控模式和集权与分权相结合的统分结合财务管控模式三种类型。

（一）集权财务管控模式

在这种模式下母公司对子公司拥有所有重大财务决策权，实行完全“垂直”的管理模式。母公司拥有子公司战略决策权、经营控制权和全部财务决策权，统一规划和管理，实现高度集权，以达到控制子公司的目的，在财务上各子公司没有自主决策权。母公司对子公司实现高度财务集权，严格规范了子公司的财务活动，充分发挥集团财务整体优势，保证了母公司的决策在子公司能够认真贯彻执行，体现了母公司对子公司强而有力的控制。

（二）分权财务管控模式

该模式是一种将决策权分散于各子公司，母公司起控股作用的模式。在这种模式下，母公司不干预子公司的财务活动和生产经营，只对子公司完成母公司下达的责任指标情况进行考核和评价，这样既能激励和约束子公司，又能够使子公司按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。

（三）统分结合财务管控模式

是一种因势而变的、具有较大弹性的财务管控模式。由于集权和分权结合型财务管理模式具有比较明显的缺陷，于是产生了两种模式结合的中间理论，即集权和分权集合型的财务管理模式。根据母公司集权程度的不同，这种管理模式又可分为两种形式：分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅。

二、企业集团母子公司财务管控模式的优缺点

（一）集权财务管控模式的优缺点

优点在于企业集团的内部决策都由集团母公司制定，能够充分发挥整体规模和效益，最大限度降低资金成本与风险损失。同时，又能充分利用母公司的人力、技术与信息等资源，设立健全的组织机构，完善内部控制制度，实现决策统一化、制度化，并且保证执行到位。缺点在于分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权，其财务活动必须通过集团母公司的审核批准，不利于调动子公司的积极性与主动性，同时抑制了子公司的灵活性与创造性，导致经营机制呆板，员工责任感欠缺，严重者甚至贻误经营机遇，为企业带来经济损失。

（二）分权财务管控模式的优缺点

分权型财务管理模式具有很多优点，最大的优点体现在子公司能够灵活地根据市场的变化迅速做出反应，及时制定符合实际情况的财务决策，降低了母公司的财务风险和经营风险，便于高层管理人员利用更多的时间和精力研究集团发展的战略。同时，分权还有利于子公司树立降低资金成本的管理理念，加强风险管控能力，谨慎、合理的分配和使用资金，提高资金使用效率。但是分权型财务管理模式也存在一定的缺点，分权后，子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范和控制，母公司对子公司的财务管控能力相对来说较弱，甚至有的子公司可能各自为政，使集团母公司对子公司失去控制，严重者影响企业集团整体财务目标的实现。

（三）统分结合财务管控模式的优缺点

优点是吸收了集权制的特点，避免了由于权力过度集中而使得子公司缺乏积极性，一定程度上保证了母公司对子公司的控制权，避免出现重大财务风险。缺点：1、集权和分权的度不容易把握，过度集权难以调动子公司的工作积极性，易形成人浮于事、不求有功但求无过的思想；过度分权又及易造成母公司难以统一调度各种资源，弱化母公司的控制力，易形成上有政策下有对策，追求短期效益、子企业利益最大化，严重者损害整体利益。因此，掌握好财务控制的集权与分权的“度”是重中之重。2、易出现集权、分权相结合权限界定不清晰、制度执行不到位的现象，名义上是集权与分权相结合的模式，实质上既没做到集权，也没做到分权，将导致集团财务缺乏监控，带来更大的财务风险。

三、水泥企业集团兼并重组整合后财务管理模式选择

由于企业集团形成的历史沿革不同，以及企业发展战略、行业特点的差异，企业集团母子公司间的财务管理权限配置没有统一的标准，也就是说，企业集团及其内部不同的子公司都没有统一的、最优的母子公司财务管控模式，只有最适宜的母子公司财务管控模式。

结合水泥企业兼并重组整合后财务管理中容易出现的问题，以及各种财务管理模式的特点，笔者认为，并购初期选择分权为主、集权为辅的统分结合财务管控模式，成熟后选择集权为主、分权为辅统分结合的财务管控模式。

（一）大规模并购初期适用分权为主、集权为辅的统分结合财务管控模式

由于大规模并购初期，集团公司制定的发展战略还未得到集团内其他成员企业的认同，也没有得到贯彻执行。在资金配置和市场定位及企业文化等方面，各成员企业还未形成合力，也没有形成规模经济，所以母公司对各子公司进行适度的集权管理是非常必要的。将有关子公司发展的重大财务决策以及影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权集中于母公司，实现母公司对子公司财务监控的目的。为了充分发挥子公司财务人员的工作积极性，母公司有必要合理下放一些日常的财务活动管理权，确保集团公司效益最大化。

并购初期集团公司层面注重的是财务风险，一般被并购企业绝大多数是因为资金链即将断裂、流动资金短缺，才会被收购，并购后除了需要支付给股东的股权转让款，还要投入大量的生产经营周转金，资金需求量较大，资金的筹集使用成为短期内的重中之重，因此，将资金的筹集使用权适当下放子企业，一方面调动子企业财务负责人及总经理的筹资积极性、合理安排资金的使用，提高资金使用效率；另一方面发挥集团公司适度的资金调度权力，减少资金沉淀，可以提高整体资金使用效率，减少集团公司的融资压力，确保集团企业正常运营资金的需求。

此模式适合在并购初期采用，体现了管理上的人性化，在管理理念、企业文化方面给新并入企业一个磨合期，使子公司逐步适应集团公司的管理模式和经营理念，确保企业平稳发展，避免人才流失，充分调动员工的积极性，为以后的集权管理奠定基础。

（二）并购整合成熟期宜采用以集权为主、分权为辅统分结合的财务管控模式

集团公司进入发展期后，结合水泥企业的特点，为了确保实现集团公司整体战略目标的实现，经过了初期的管理理念、企业文化的融合，必须加大集团母公司的控制力，因此选择以集权为主、分权为辅统分结合财务管控模式。

此模式的优点：

1、母公司集中了大部分管理权，对子公司的控制能力非常强，强化了各子公司对母公司的向心力，便于母公司进行总体协调，提升了整体战斗力和凝聚力。

2、具有较强的融资优势，集团公司可以借助其强大的经济实力和品牌及信誉优势，利用各种融资平台为子公司融资，为子公司进行融资担保等，可以保证集团发展所需要的资金。

3、资金统一使用，减少资金沉淀，发挥资金池的作用，降低财务成本，提高资金使用效率。

4、财务统一核算，采用ERP，便于数据分析，保证计算口径的一致性，能够满足集团公司各部门的管理需求，为公司管理层提供具有建设性的管理建议。同时提高了信息披露质量。

5、有利于统一进行税收筹划，合理避税。由于母公司集中进行财务管理，根据公司的整体情况可以聘请专业税收筹划人员进行税收筹划，降低整体税负，提高了利润率。

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【关键词】 内部财务管控 路桥施工单位 控制现状 创新管理 研究

由于我国路桥施工行业长期受行政计划机制的影响与限制，导致路桥施工单位在成本管理方面无法适应复杂多变的经济环境，经常使得施工成本的失控现象发生。就现阶段国家路桥施工建设项目的赢利情况来看，很多施工项目都出现亏损现象，这种现象的发生不仅说明了我国对公路施工行业的宏观管理体制上存在一定的问题，同时也说明了路桥施工单位自身内部的财务控制工作无法适应现代化的项目建设管理需求，导致项目在结算时出现亏损。本文根据路桥施工单位内部财务管控存在的问题进行分析，结合施工单位内部的财务管控特点，全面分析了路桥施工单位内部财务管控方式的不足之处，有助于强化路桥施工单位的内部财务管控力度，从而将路桥施工单位的市场竞争能力提升上来。

一、我国路桥施工单位内部财务管控的现状研究

1、路桥施工单位内部的财务管控工作难度不断增大

路桥施工单位自身有着其行业发展的特点，在项目建设过程中对技术含量的要求十分高并且操作工艺也十分复杂。新技术和新材料的快速推广，致使各种工程建设材料不断增多，与此同时，材料的规格和质量存在差异，也导致了材料的价格波动十分大，预算编制和定量分析的口径很难统一完成。许多材料也不能直接从厂家购买，并且新品种材料的不断涌现也导致材料价格十分不稳定，使得工程建设的施工成本难以把控。由于路桥施工期间施工管理的分级问题不断增加，很多不可预见的情况也普遍出现，导致了工程执行力的控制力度明显不足。

2、路桥施工单位的内部财务管控执行力不足

很多施工单位不重视内部财务管控工作，有的财务管理人员都不能保证自身严格遵守财务管控制度，单位管理层的管理人员重视生产环节、轻视经营环节、重视开发环节、轻视内部管理环节，甚至将内部财务管控看做财务管理组织自己的事情。很多单位的高层管理者存在越权管理现象，使得有效的财务管控体制无法发挥出应有作用，很多员工在开展财务管控工作时粗心大意，其责任心缺乏从而导致人为失误的财务管控问题不断增加。更有甚者，部分财务人员还存在联合舞弊的现象，使得有效的财务管控体制失去了最基础的资金管控能力。有的管控体制制定得较为周密，但是也只是停留在肤浅层面上，并没有将这些体制很好地贯彻执行到全方位的财务管控工作上，慢慢的使得这些财务管控体制成为了流于形式的一纸空文。比如像设备的租赁没有按照制度落实到内部，有一部分财务付款的手续并不十分健全，其手续不符合相关付款规定，合同的付款、签订和执行都由一人完成等。

3、会计核算的真实性不高

会计核算的真实性不高主要是因为负债、利润、费用、收入以及资产的不实。很多单位为了完成考核指标，从本单位与小团体的利益出发，使用各种不法手段、序列收入和资产，人为地调节单位盈亏，粉饰单位业绩，操纵单位赢利。其具体表现在以下几个方面：一是实际价值和单位资产账面不符。施工单位线长点多，生产期间的资金流动性和人员流动性十分大，导致设备难以有效地统一管理和调配，有些项目在完工后没有及时转移或清理设备，致使设备的遗失和损毁现象十分严重。还有的设备因项目建设需要被转移到其他项目工地中，但是没有事先将相关的设备调配手续办好，导致设备调出和调入的资产账务存在异动，导致实际价值与资产账面不符的情况发生。二是混乱的存货管理问题。路桥施工建设中，项目管理部在存货管理工作上的控制力度不足，会计的核算变更方式较为随意，前后期的核算内部也并不相同，并且盈亏的盘点方式不定时，没有严格办理验收出库和入库的手续，这种情况的出现就使得工程的实际价值和存货账面严重不符，而且也不利于今后更好地开展核算盘查工作。三是不按照会计制度规定内容编制财务报表。很多路桥施工单位编制的财务表报仅仅是单纯地考核单位自身，并没有将公司控制的实质下属企业包含在内。很多在合并报表时少抵消或不抵消内部项目的现金流量和结算收入，使工程的现金流量和结算收入大量虚增，母公司与子公司间或者是总公司和分公司间存在双方往来或单方挂账资金不符或无法抵消的现象，致使合法的财务报表负债和资产严重不实。

二、路桥施工单位财务管控重点

1、成本费用管控

（1）人工费。实行定额定员重点控制方案，一方面应根据工时定额和劳动定额配备和安排劳动力，提升劳动生产效率，另一方面要对生产工时进行限制，使消耗的实际工时低于规定工时。在发放奖金问题上，应严格按照实际的工人工时经济计算与发放，真正做到按劳分配。根据技术要求和施工进度，合理安排工种工人数量，避免或减少无效的劳动。

（2）材料费。在合理使用前提下实行限额的领料机制，凡是超出限额用量的项目必须要将超额用料原因查明，及时将问题产生的原因查找出来，并且将纠正措施制定出来。在材料采购环节上，应遵循质量择优购买原则和价格择廉购买原则以及路途择近运输原则，将材料质量关把好的前提下尽可能的降低材料购买成本。与此同时，应将采购计划制定出来，防止因材料大量积压而导致资金周转出现失衡。在施工过程中还应将现场的管理工作做好，避免裁量损失浪费和二次倒运，强化材料二次回收的力度。

（3）机械费。单价资金大是机械设备的主要特点，所以，施工单位应将那些不常用到的设备及时以租赁方式进行管控，从而减少资金占用的比例。对于设备使用应在内部合理调度，争取实现一机多用，同时应严格上岗制度，最大限度避免因操作不当而造成的经济损失。对设备应进行定期的维修和保养，将责任分配到具体的操作人员头上，这样便于及时将问题找出并制定解决措施。

（4）其他费用。施工单位的管理部门应根据工程施工的规模和难度进行合理设置，从而实现办公经费的有效控制目标。与此同时，应将资金合理使用规划编制出来，从而降低贷款引发的成本费用增加问题的发生。严格控制费用支出情况，对计划支出外的费用进行严格的审批，对不合规定的支出行为进行及时有效的纠正。

2、提高财务人员职业素质

第一，加强单位财务人员的职业道德建设，将切实可行的职业道德规范树立起来。财务职业道德建设必须要遵循实事求是的基本原则，从财务人员的实际个人素养为出发点，重建职业道德规范。第二，加强财务人员的后续考核和教育培训，积极开展继续教育活动，并且应严格实行考试制度，强制单位财务人员报名培训，严格冒名顶替考试现象的发生。接下来仅以某单位财务人员管理为例。该公司每年度都组织财务人员进行集中的继续教育活动，聘请著名的财务教育从业人员担任教师，针对财务新准制度、新准则、新考试标准，单位内部根据公司的实际业务情况整理出有关操作规范和规定，对单位财务人员进行集中的培训，并且通过实际业务与理论知识的有机结合，使得培训效果较为明显，很好地提升了单位财务人员的个人素养。

3、完善单位管理组织结构，提升财务信息的质量

股权结构在一定程度上决定了施工单位的控制权分布，同时决定了经营者和所有者的委托性质，它是影响单位健康有效管理的最重要因素之一。当前我国路桥施工单位的改制过程中出现的突出问题就是股权的单一化现象，我国国有股独占鳌头，这种情况严重不符合我国现代路桥施工单位的股权结构需求，单一化股权结构很难形成有效的制衡机制，极易出现单位内部的人为操控现象。因此，只有从根本上完善施工单位的管理组织结构，将符合现代化发展需求的与合理的单位管理体系建立健全，才能在股权多元化方面取得较大的贡献，彻底将我国国有股独占鳌头的现象解决好，从根源上将我国路桥施工单位的会计信息不实现象解决好，从而提升我国路桥施工单位的内部财务信息质量，有效完善和提升路桥施工单位的经济管理能力。

4、加强打击财务造假力度，提升财务造假违法的成本

首先要严肃我国路桥施工单位的财经法纪，强化相关部门的执法力度。对那些财务信息不实的典型案件进行严格的惩处，应按照我国《会计法》中的相关规定对严重问题进行及时的处理，使施工单位和相关管理人员的付出大于财务造假的盈利，只有这样，才能使一部分怀有侥幸心理的财务造假人员知难而退，从而使其不敢做出违法乱纪的事情。与此同时，应建立健全财务诚信管理平台，使全社会的财务管理人员都能及时有效地监督财务主体的财务管控行为，对于那些不严格按照行业操守进行操作、不遵守信用的单位、个人以及组织进行严格惩处，不仅要使其受到严酷的法律制裁，同时还要使这类人受到舆论谴责，使这类人的造价成本高于造假获利，这样就可以从根本上打消财务人员的造假意识。

三、总结

总而言之，路桥施工单位的内部财务管控失衡是由多方面的原因导致的，我们必须认清财务管控失衡和财务信息失真的危害性，因此，在今后工作过程中，我们应运用相应解决措施提升财务信息质量和财务管控手段，为单位提供真实有效、科学合理的财务信息。与此同时，相关人员应积极研究财务管控的新方法，将更多符合时展潮流的财务管理制度制定出来，只有这样，才可以使单位在竞争如此激烈的市场中始终占据着一席之地。

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1电网项目投资计划是根据工程建设进度安排，结合工程概算或估算，按年度测算出的工程投资额度。财务预算基本上是在投资计划基础上按财务的格式和形式展现的，具体执行中各行其道。由于对工程项目的构成、安排以及投资额的计列依据不甚明了，造成预算管控“靶心”不准，其间容易脱节。根据有关统计数据分析，投资计划和财务预算与工程实际存在偏差。财务预算简单照搬投资计划造成预算偏松，浪费财务资源。

2从内外部监督检查中发现，公司投资管理存在薄弱环节，一方面说明概算水平偏松、控制标准偏低、存在操作空间；另一方面则说明财务预算的精益化程度不够，缺乏对各类工程项目、成本费用额度、费用支出标准的准确把握。

3预算是对企业各类资源的优化配置，是企业一切经济活动的统筹安排，是实现发展战略和当期经营目标的制度保障。受宏观经济形势影响，电量中低速增长将成为常态，以往依靠投资带动电量、收入增长的发展方式将难以为继。各单位发展还不平衡，有的单位电网投资能力与投资需求之间存在较大矛盾，这就要求我们通过全面预算管理科学安排电网投资规模，从严编制投资计划，准确编制电网基建工程投资预算，加强投资效益引导，进一步挖潜增效，确保公司稳定、健康发展。实行电网基建工程投资预算管理，是公司进一步提升投资管理水平、财务管理水平的客观要求和必然选择，有利于提高财务预算与投资计划的准确性，促进两者有机融合和无缝衔接，增强预算管控针对性；有利于提升投资控制和管理规范化水平，从严从紧控制投资，切实规范工程成本费用开支行为；有利于发挥预算资源统筹配置作用，进一步降本增效，确保公司稳定、健康发展。

二、如何推进工程投资预算管理

1电网基建工程投资预算是公司全面预算的重要组成部分，是对电网基建工程投资作出的财务资源安排，其核心在于投资管理模式的调整和确定、成本费用标准的测定、管控流程的确定、业务财务的协同，主要有五项推进举措。电网基建工程投资预算管理是一项跨部门、跨专业的系统工程，应切实加强各单位电网基建工程投资预算管理工作的组织领导，强化发展、基建、物资及财务业务的衔接协同。要按照公司预算编制工作统一安排，及时、准确、完整编报电网基建工程投资预算。严格落实国网公司批复的投资预算方案，认真做好各项指标的分解细化，将投资预算分解到责任部门、基层单位，细化至具体工程和成本费用项目。按照预算管理办法，做好电网基建工程投资预算的执行、控制，严控预算外开支，增强预算执行刚性和严肃性，有效提升工程成本费用管理水平。

2依据工程总投资预算，加强招标采购、工程结算、竣工决算等环节成本控制，确保决算不超预算；依据年度投资预算，加强工程成本费用发生的过程跟踪和动态管控，确保总投资预算目标实现。深化月度预算管理，强化工程成本费用支出审核把关，有效落实年度投资预算。按照工程其他费用分类管理要求，统筹工程支出、固定资产零购和生产成本，防止重复计列、多头开支、混淆使用。严格执行工程竣工决算分级审核审批制度，按照投资预算确定的开支范围与标准，剔除不合理和不实成本费用支出，实现工程价值闭环管理。

3预算执行情况分析是采取调整纠偏措施的前提，是确保预算目标实现的关键环节。注重电网基建工程投资预算执行情况的总结分析，对比电网基建工程累计成本支出与总投资预算、当年成本支出与年度投资预算，从需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、项目结算等关键节点，分析差异产生原因，采取有针对性的管理措施，加以纠正和解决。进一步健全完善预算考核指标体系和计分办法，通过加强电网基建工程投资预算执行过程控制及分析，不断提高电网基建工程投资预算管理工作质量。

4电网基建工程投资预算管理涉及财务管控模块、套装软件等多个系统，相互关联、紧密耦合，交织成为保障投资预算高效编制、有效管控的统一平台。

5电网基建工程投资预算的编制，要遵循“一项目一表单”原则，以工程概算或估算为基础，按照基建标准成本和工程其他费用管控措施确定工程总投资预算，进而结合工程预计进度和财务预计支出形成年度投资预算。按国网公司总部统一要求，尽快完成有关系统功能部署和数据治理，通过ERP、财务管控、项目规划计划等系统集成数据和手工录入相结合的方式，编报电网基建工程投资预算表中各项数据，保证填报质量与效率。根据公司总部通过财务管控系统下达的电网基建工程投资预算批复方案，在进行分解细化、上报备案的同时，将工程总投资预算和年度投资预算按期至ERP系统，深化应用预算控制功能，实行工程成本支出强控制，落实电网基建工程投资预算管理的各项要求，确保充分发挥投资预算管控作用。因客观条件变化确需调整预算的，应按照公司预算调整程序办理。

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（一）其重视的内容是不一样的。对于财务模式的来讲,它将精准有效的体现单位的运作管控事项为关键的特点,它的信息是供应给单位的利益有关体的,而且将外在的使用人当成是关键体。它的活动的关键点是单位之前的事项,经由很多的处理工作来记载并且分析早已出现的各种事项内容。而对于管控模式的来讲,它是为单位自身的管控工作者贡献力量的,经由多项指标的分析为单位的决定活动提供精准的内容,所以它的活动的关键点是单位的今后,经由对单位之前的分析来预估并且管控和测评单位。

（二）信息的品质特点是不一样的。对于财务的来讲,要切实的结合相关的规定和理念来开展处理工作,它的信息规定精准真实,它的确认要切实的结合相关的规定来开展,最后以财务会计报表及其附注等为载体向利益相关者传递有关企业过去经营的相关信息。对于管理会计来讲,它不会受到相关的制度的干扰,它的措施的使用可以结合管控的规定来灵便的选取,比如自身的管控以及成本的控制等等,它供应的信息是从之前时期获取的,是面对今后的,其不存在时间以及样式等方面的干扰,它可以结合实际的规定来统一定量的信息,比对其货币计量特点来讲,其可以供应很多的此类信息,所以,它的形式更为灵便,其涵盖的内容也更加多样性。

（三）工作者的活动素养规定不一样。工作者要具有足够的业务处理方面的内容,要了解所有的活动的处理步骤,要分析有关的信息编订等活动,因为存在真实的准则规定,因此财会工作者要切实的结合规定开展信息处理工作,规定工作者要了解相关的法规条例,要确保活动严谨,步骤熟练。对于管理模式的来讲,它不但要有稳定的财会知识以及管控水平,同时还规定要经由相关的软件等开展分析工作,所以管控工作者要具有非常多的知识以及能力,要结合规定来分析有关的事项,要积极的处理,灵便的应对。

二、财务会计与管理会计融合的条件

（一）服务对象的最终目标趋向一致两种会计管理工作都是为企业的发展提供服务的，财务会计工作主要是通过数据和报表等多种形式，反映企业在单位时间内的销售业绩、实际盈利以及企业的盈亏对照等，从而为企业未来方向的制定和新规划的拟定提供数据上的参考，从这一方面分析，我们可以总结，两者的最终目标是基本一致的。

（二）会计信息的评价基本原则趋同，信息资源共享两种会计工作都必须与客观和准确为基本的原则，所谓客观主要是指能够客观反映企业的相关运作情况，不弄虚作假，，不报假账；而准确性主要是指，财务工作的数据统计和数据运算必须严格按照运算的基本方法进行落实，保证统计的结果数据真实可靠，能够为企业的管理人员提供重要的数据参考。

（三）核算内容相互交叉财务会计信息核算的收入、成本、费用、利润等内容，与管理会计核算内容基本一致，而管理会计通过这些信息并加以分析后，计算分析的管理会计信息又可以为财务会计核算数据的可靠性、合理性提供佐证和依据。（四）时间紧密相连财务会计工作是对已经发生的财务现象的总结和归纳，以便于对未来和现在的企业运作提供参考和帮助，而管理会计则是通过各种财务数据的管理，来分析企业运作过去、现在和未来三个时间段。从这一个层面来分析我们可以得出，财务会计与管理会计二者共同作用，对企业发展的各个时间段都进行了掌握和分析，能够促进企业的发展，提高工作效率的同时，也能够为企业的管理人员提供更全面的信息和数据。财务与管理会计之间既有交叉与融合，同时也兼备差异性，只有对两方面进行综合的分析，才能更好的使其为企业的发展做出贡献。

三、财务会计与管理会计融合的方法

（一）构建管理会计和财务会计的融合体系内部会计和外部会计工作的结合促进了单位整体会计工作的进步，是会计前进的一项超越。经过营造内部会计和外部会计结合的系统，使得到的会计结果不仅能够为会计信息使用者提供更优质的服务，还可以有效的避免重复的情况。现在运行的单位会计计算中，内部会计比外部会计的分量轻一些。所以，可以使用以下四个方面的手段调整这两者之间的差距，推动两者的结合。第一，单位的领导级别人员在对公司进行预算时注重内部会计的功用。单位领导级别的人员注重内部会计的作用，就能够推动内部会计在单位经济运行中往来、管制活动发挥的作用。第二，加强单位中会计从业人员的职业道德，加强内部会计的学习。单位应该定期组织进行内部会计的学习，增加对会计从业人员、管理人员在工作中的引导，推动单位各个级别的工作者都可以熟练运用内部会计，组建一支具备高水平的内部会计以及外部会计团队。第三，使用合适的手段搜集会计资料，保证内部会计和外部会计能够有效的结合。第四，会计基础工作要细致，改善会计信息，推动内部会计和外部会计的结合。

（二）合理构建确认基础和计量模式财务会计应当突破单一的权责发生制基础模式，在确认基础时需要充分考虑现金流量，努力构建权责发生制和现金流量相结合的会计确认基础。这样既能够协调管理会计和财务会计的确认基础，还能够降低管理会计的工作量，有利于企业对外报告现金流量信息，更好地满足外部信息需求。在计量方面，财务会计需要使未来现金流量现值、现净值、现行市价等多种计量模式相互配合。随着新金融工具的不断出现，企业财务会计计量发生了较大的变化，从单一计量基础逐步扩展到物种不同的计量基础，例如，采用现行成本计量存货，采用现行市价计量短期有价证券，采用未来现金流量现值计量长期负债与资产，这有利于管理会计和财务会计的进一步融合。

（三）运用变动成本法进行有效衔接变动成本法能够提供变动成本资料，有利于管理会计的量本利分析与盈亏临界分析，能够为成本控制、计划以及经营决策提供客观参考依据。变动成本还能够和责任会计、弹性预算、标准成本等直接结合，从而在生产经营与计划控制等环节发挥重要的作用。将变动成本法引入到财务会计当中，能够促使管理会计和财务会计的衔接，促进企业运用会计更好地服务经营管理活动。

四、结束语

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【关键词】财务预算；管理；控制

企业在不同行业随着市场竞争的加剧，行业内的利润空间在不断的降低，越来越多的行业在倡导精细化管理和扁平化管理，而不得不提出预算管理为核心的方式。预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。财务预算是预算中的一个重要环节，也可以作为整个公司预算体系的核心或者只有财务预算，这种情况需要根据企业自身的发展情况、部门建设程度、预算配合机制等方面决定的。

一、财务预算管控体系建立原则

1.合法性原则，在考虑建立体系的时候，必须要考虑到其合法或者合规性，不能在违反国家相关法律法规及财务相关规章制度的基础上进行编制，这样才能在市场环境中避免不必要的风险发生。

2.合理性原则，财务部门或者业务部门配合财务部门编制该体系时，必须考虑到企业自身发展的实际情况，区别对待各种不同阶段的业务线，合理布局体系流程，不能采用“一刀切”的形式主义，设置的预算必须是可执行的。

3.一贯性原则，财务预算体系是需要一个长久的编制、实验、总结、反馈的形成，所以必须保持其一贯性或持续性的原则，朝发夕改这种情况需要杜绝。但是也不能对于存在的问题进行回避，适当的调整应该有具体的措施进行配合。

4.整体性原则，或是全面性原则，对于预算需要注意其包含的范围，对于企业的预算收支都要进行考虑，甚至可以进行横向和纵向的历史比较，对于可能发生的非经常性非常规性的应考虑预算外资金。

5.经济性原则，或是目的性原则，预算实施所要得到是一个经济效益的产生，可能是费用开支的减省，或者是收入比的增加等，那么都应该对预算进行经济化的数据体现。

6.重视度原则，财务预算体系只是一个点，需要各部门的制度、流程、人员的配合，并且需要持续的跟踪反馈，如果只是一个点，而没有对其串联公司内各个方面，是没有效果的。这就需要公司对其的重视度，公司领导的监督重视及全体员工的参与。

7.透明化原则，财务预算体系必须是全员参与的，那么对于其应是全员知悉其涉及的预算管控范围，对于或者公司内部机密数据应该是保密的。预算管控不应该是藏着掖着，而是可以公示的，产生互相监督的情况发生，并且预算透明化是全体员工对预算认可的前提，得不到认可的预算管控肯定失效。

二、财务预算管控目标

设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额，必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。

三、预算体系的管理机构及职责

1.预算体系的管理机构是预算管理的审核、决议、修改、复核的最终权利机构，设置机构的权利应该是股东会或董事会进行授权的。

2.管理机构的组织应该由股东会或董事会进行选举出来的，一般为单数，对于各种事项便于投票过半数通过原则。

3.每年应定期举行会议，商议预算管理事项，一般半年或年度一次，临时调整预算可以举行临时会议。

4.预算管理机构审议半年度预算执行及调整计划，审议年度预算计划，审议全面预算计划，提议年度预算外资金总额，审议临时会议事项，并对预算管理体系提出修改意见。

5.预算奖惩的核准，预算体系是为有目标工作，目标在完成与否方面应该有相应的奖惩，预算管理机构应根据体系规定，核准奖惩。

四、预算体系的搭建

按照以上内容，财务预算体系的搭建应考虑目标、计划、配合、奖惩、变更、评价6个方面内容：

1.预算目标的编制，与企业的发展计划相关联，根据不同阶段的计划，可以编制全面预算或者年度预算，达到的目标可能是阶段性目标或者全年目标的实现。

2.预算计划的编制，预算计划是根据目标进行细化的方式，可以是针对业务线进行的详细节点设置，也可以是分部门的月度控制，计划的编制必须符合公司发展计划的节点或者阶段要求，并且能得到全w员工的认可。

3.预算体系的配合，有所有部门对预算的配合机制，例如销售部门的收入、生产部门的进度、管理部门的管控等，财务预算体系不能职能财务一个部门的工作，必须在各部门的制度和反馈机制中能得到体现。

4.预算体系的奖惩，对于预算收入和费用的管理需要从制度上进行约束和奖励，要开发员工的自主能动性，避免预算只是部门负责人的事情这种想法。

5.预算体系的变更，这部分可能是预算体系的变更，也可能是预算资金的调整，不论是哪一方面的调整，都建议增加变更难度，权限集中在预算管理机构，使得预算编制越来越合理，考虑越来越全面。

6.预算评价或者总结，预算体系是一个不断更新不断调整的趋于完善的，阶段的评价收集需要使用，对于预算工作的总结是预算完善的措施。

五、财务预算的负面情况

预算的执行是需要监控的，在目标或者预算框架已经建立的前提下，执行过程的监督和协调工作比较大，因为预算的执行可能会带来负面的作用：例如员工不愿意做工作，控制费用节省，需要运营管理计划的合理制定和激励措施配合。预算要很好的执行，必须配合部门架构和其他部门制度，要能让预算体系闭合，不能单线执行没有配合。预算的夸大，为最后节省工程费用的开支，故意报大预算金额，需要合理确定成本支出。职能部门监管放松，项目被检查减少，为减少部门开支，放松职能监管措施，需要规定加大职能部门对项目的监管，与运营管理计划属于相辅相成的。部门之间或者业务生产之间矛盾加剧，

需要在设置体系时考虑，各部门之间的衔接，区分权责利于管理。

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[4]项峥.物业公司预算管理的特点与管理要点探讨[J].企业改革与管理， 2016（3）：22-23.

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随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场竞争环境愈发激烈。当“低价”成为主流竞争模式的同时，如何更有效的控制成本，挖潜绩效、开源节流，成为我国企业目前一种竞争焦点。而有效的成本控制，不仅能合理控制成本开支，规范成本费用项目和报销流程，而且还能提高经济效益，增强企业的市场竞争力。

二、企业成本管控概述

（一）成本管控内涵

成本管控也可视为一种财务管理。成本管控包含一系列成本费用的控制措施，是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。通过这种方式实现开源节流、挖潜绩效、提高企业盈利的目的。

（二）企业实施成本管控的必要性

首先，企业实施成本管控，有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。同时，企业还能将限额成本与实际成本进行对比，分析差异。有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。

其次，企业实施成本控制，有助于企业的生存与发展。成本控制是企业生存和发展的基础。企业通过有效的成本控制手段，能够将眼光放于长远，结合企业的发展战略，对企业的近期及未来期间的成本费用做出宏观指导，使成本管控不再是当期的财务管理任务，更是企业的一项长期战略目标。

再者，企业实施成本控制，有助于企业增加盈利。众所周知，盈利关乎两个方面，即收入与成本。因此，我国企业若要提高盈利能力，除了扩大规模、提高收益之外，还应积极进行成本管控，通过有效的管理措施实现成本的有效节约。同时，成本管控并非只是一味的减少成本开支，而是基于“成本-效益”原则，最大程度的发挥成本效益。因此，企业实施成本管控，有助于其增加盈利。

三、我国企业成本管控的现状及有效性分析

（一）我国大多数企业管理者不具有先进的成本管理观念

在企业的运营与发展中，相较于规模扩展与业务经营，企业管理者对成本控制的认知度与重视程度均较低。很多企业管理者都对成本管控的范围、内容、方式、目标等的理解不甚准确。还有些管理者简单将成本管控等同于财务管理，认为成本管控只不过就是对成本开支情况进行有效记录、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此认知下，成本管控的目标也直接被局限为简单的成本费用的节约，“成本――效益”原则直接被置于脑后。很少有企业管理者考虑如何利用有限的成本获取最大额的收益。此外，随着市场经济的发展和企业的日趋完善，传统的成本管理方式、方法早已不适用于企业的当前发展。通过规模效益降低成本开支的方法已过时。

（二）我国大多数企业的成本管控方法已落后

目前，除了企业管理者对成本管控的认识度无法满足企业发展需求之外，很多企业具体的成本管控方法也已落后。很多企业的成本管控缺少事前科学可行的成本费用预测；事中也未对成本的实际开支与预算标准定额展开分析，对成本发生过程中的控制不到位；事后对成本耗用情况的总结与分析也过于局限，甚至“武断”，没有切实贯穿于企业运营的全过程，也未与企业的长期发展战略紧密相连。而这一切，无一不是由于企业的成本管控方法不到位所导致。因此，我国企业应及时更新成本管控方法，满足企业的发展需要。

（三）成本管控在“制度”层面不到位

我国大多数企业对成本管控都并未真正上升于制度的层面，导致成本管控的基础工作较为薄弱。主要表现在：企业对成本费用的开支情况原始记录不完整，对库存产品等资产也并未有效的实施定期和不定期盘点。虽然很多企业都规定了成本管控措施，但是实际执行却并不到位。很多企业只重视对成本费用的汇集与分析，却并不注重节约与控制。因此，在费用报销和成本支出等方面，很多企业都存在“无正常审批手续、无成本费用计划、无领报制度”的情况。从根本上说，这些情况都是由于企业对成本管控没有上升于制度层面所导致，使成本管控没有约束力。

（四）企业成本管控的管理主体不明确

虽然随着企业的发展，成本管控愈发被企业所重视。但是，这种重视往往局限于企业管理者和财务人员而言。其他人员往往认为成本管理是企业管理者和财务部门的工作，成本管控的管理主体过于狭窄。实际上，成本管控是一项全局性工作，其不仅是企业管理者和财务部门的工作，还涉及各个部门、各个工作人员。因此，成本管控的管理主体并不只有管理者和财务人员，企业全体都是成本管控的主体。成本管控工作应落实到各个部门、各名人员，应通过企业全局、全体人员的共同努力，实现最优的成本控制效果。

（五）我国企业的成本预测机制相对缺乏

成本管控的一个有效前提是拥有有效的成本预测指标。成本预测是企业实施成本管控的前提与首要环节。有效的成本预测，有助于企业对生产运营中的各项成本耗费拥有全面了解，从整体上掌握企业的成本费用耗费情况，继而预测成本的未来“走向”，并积极将成本费用管控中的潜在未知因素转化为已知因素，控制在合理范围之内。然而目前，我国企业的成本预测机制普遍相对缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我国企业在运营中普遍“重生产/销售，轻管理”，对企业的前期成本预测不到位，不利于企业从宏观上投入资金。而且在成本管控中没有结合企业的内外部环境，综合导致企业的成本管控存在一定的片面性与局限性。

四、对我国企业实施成本管控的一点心得

（一）分清重点，着重控制销售成本

目前，我国大多数企业都离不开“销售”，而销售的可能是真实存在的商品，也可能是无形的劳务。整个销售过程势必会发生成本开支。而且，销售直接关系着企业的收入，进而影响着企业的盈利水平。因此，对销售成本实施管控，是我国大多数企业成本管控的重点。鉴于此，笔者建议我国企业在提高市场占有率、扩大销售市场的同时，还应合理控制人员的销售费用水平，将销售成本落实于“人头”；同时，在期末对销售部门、销售人员的绩效考核中，也应结合企业销售部门和销售人员在整个会计期间内的成本耗费情况。此外，企业还可以适当扩大营销体系，通过规模经营降低成本。再者，企业还应对销售网点进行调查和研究，争取销售网点的分布具有合理性。最后，运输成本与广告宣传方面，企业也应注重相对节省与控制，可以扩大选择渠道，择其最优。

（二）企业应进一步完善成本管控的具体措施

虽然目前我国企业已逐渐认识到成本管控的重要性，但就具体措施而言，却并不到位。对此，笔者认为，我国企业应进一步完善成本管控的具体措施。方法如下：首先，我国企业应对材料成本制定具体的管控措施。可以根据价格对材料进行分别管理，凡是单价较高的材料，应制定严格的领用手续。除了需要领用签字之外，还需大金额领用的材料由领导审批。此外，针对各个领用部门，财务应设置辅助账核算。其次，企业应制定期间费用管控的具体措施。尤其是管理费用与营业费用，要具体核定其二级科目。凡是不合理的费用支出，要予以剥离并严格控制。对期间费用（尤其是对业务招待费、差旅费等）的审批要合理合规和严谨。同时，建立严格的期间费用报销审批制度。

（三）企业应减少资金占用，提高成本管控的效率

资金对企业的重要性，相当于血液对人体的重要性。资金是企业生存与发展的最根本的保证与源泉。然而，凡是对资金的使用，都会产生一定的资金成本。而资金成本也是企业众成本中的一项。因此，合理控制资金，减少资金占用，也不失为企业成本管控的一种方法。对此，笔者认为，我国企业应集中管理资金，杜绝资金的分散管理，实现对资金风险及时规避。再者，企业的各个职能部门应严格遵循企业的资金管理政策，财务、业务等部门应根据具体业务对客户群体制定信用政策，合理预测企业当期的现金流量，将各个环节的资金控制在最低、最合理的范围之内。