科技公司企业战略十篇

科技公司企业战略篇1

正如文能安邦、武能定国的盖世奇才孙武所言，欲取得战争的胜利，必须对“政治、天时、地利、将领和法度”5个要素运筹帷幄，通盘考虑。兵书上讲：兵者，诡道也。所谓“诡道”，就是谋略、策略、计策、智慧。“战略”绝不是小窍门，而是大智慧。被称为我国古代兵法策略奇书宝典的《三十六计》，就是根据敌我双方的实力和态势设计的6套36种战法—谋略，包括：胜战计、敌战计、攻战计、混战计、并战计和败战计等。敌弱我强可以有胜战记，比如“围魏救赵”、“声东击西”、“以逸待劳”等；敌强我弱也有6套办法，比如“瞒天过海”、“美人计”、“苦肉计”、“空城计”，以至于最后弱不抗敌时的“走为上计”（保持实力，适时再战）。根据敌我双方条件的不同，都有制胜的方法。美国著名经济学家波特（Portor）在《竞争优势》一书中提出企业要有自己的“图景”或“愿景”，即对未来境况的一种框架式设想和设计。这也就是我们所说的“战略规划”。波特的这种景观设计在20世纪80年代曾经帮助壳牌公司在政治、经济形势急转直下的情况下顶住了危机，渡过了难关。石油行业一些企业家把战略的具体内涵应用于企业发展之中取得了瞩目的成就。埃克森美孚公司的发展战略是“技术自主研发”，花大功夫开发形成独有技术，一旦获得成功便实行垄断，以获得巨大经济利益。这家公司强调“源头创新”、“挑战极限”、“技术创造卓越”，并声称要“在所有业务领域内都有一系列行业领先的技术，从而保障其业务领先地位”，“无论是过去、现在，还是将来都要保持独特的竞争优势”。现在“人们只知道埃克森美孚是一个成功的公司，但不知缘何成功，重要答案就是有一个正确的发展战略”。壳牌公司的发展战略是“有选择地在能够给公司带来效益的某些技术领域成为领先者”，“在技术开发生命周期的各个阶段通过高效管理，最大限度地实现技术的价值”，“成为业界在勘探开发领域最快、最具创新的应用者”。BP公司的发展思路与其他公司不同，它“着眼于技术的应用，而不是发明权和拥有权”，“公司会从任何地方寻找最佳实践，并将其快速转化为自己的业务，新的技术开发领域仅限于那些能够增强公司核心竞争力的技术”。威德福公司创建时间虽短，但它依靠优厚的资金投入，实行“并购扩张战略”，迅速崛起成为拥有技术实力的大牌公司。这些公司的发展战略和技术谋略不尽相同，但都获得了成功。这说明，战略选择是取胜的法宝，采取什么战略、策略是由各种因素决定的，但选择的正确与否，结果会大不一样。我国也有成功经验，例如大庆油田，就是技术制胜的典范。多年来一直坚持强势科技，聚集队伍、超前储备、适时开发、形成产业、十年一代，确保产量长盛不衰，始终保持大型砂岩油田开发的世界领先地位。百年老矿延长油田，不为人先、不耻最后，也找准了发展谋略，利用灵活的资金政策，采用“并购”和“应用”的拿来主义，6年时间把年产量提升到1200万吨，吨油成本全国最低，并实施了“一业主导、多元支撑，油气并重、油化并举，油气煤盐综合发展”和“稳油、增气、扩化”的战略，重组整合，强强联合，不仅走出了边区，而且已经成功走向世界舞台，在20个国家56个油气区进行了勘探开发活动，使百年老矿焕发青春，再铸辉煌。

2战略的基本内涵

2.1战略的长远性俗话说“人无远虑必有近忧”，“战略”正是“远虑”的体现，从长远来谋划国家或企业的生存、发展之大计。纵观国内外近、现代科技进步的历程，既有机械化—自动化—信息化50年一遇技术换代的长周期，又有石油行业10年一遇的专业技术换代周期。大庆油田也正是依靠5代技术的迭代升级才确保了50年的持续高产稳产（图1）。超前做好技术储备，是技术发展战略的重要内涵。通常，从国家、企业到科技部门要按规范制定1～5年发展计划，重要的部门或领域则要适时开展或由主要负责人亲自挂帅研究制定5年以上的发展战略，以科学判定未来发展方向，指导中、短期计划规划的定位和运作。远期预测难度大，一旦预测准确，则可以“事半功倍”，作用十分重大。

2.2战略的全局性、整体性战略必须以全局发展为对象，围绕整体发展目标而制定，国家层面如此，企业层面也如此。全局性、整体性体现在4个方面。一是战略行动的全局性、整体性。战略计划、分计划及实施步骤、时间节点要相互衔接，行动上形成一个整体。二是内部功能的全局性、整体性。作为企业，要根据企业业务战略目标确定技术创新战略目标；根据技术创新战略目标确定科技资源配置和体制架构；根据体制架构的需要制定关键流程；根据关键流程确定绩效考核和激励指标。通过绩效考核和激励指标的落实保证关键流程运行，通过关键流程运行保证体制架构运行，通过体制架构运行保证创新技术的实现，通过创新技术的实现保证技术创新战略目标的实现，通过技术创新战略目标实现保障企业业务战略目标的实现（图2）。三是创新过程的全局性、整体性。技术创新过程分为4个阶段，即技术原理—技术原型—工业性试验—产业化（图3）。国际上把技术创新过程称为技术成熟度，分为9个级别，技术原理探索阶段为1、2、3级，技术原型研发阶段为4、5、6级，7级为中试，8级为工业性试验（初步形成产业标准），9级为产业化。大庆油田聚合物驱油技术是超前15年储备、整体谋划、实现工业化接替的典型成功案例。四是方向、目标的全局性、整体性。各个战略要素都要围绕一个统一的战略方向、战略目标整体部署。如我国在20世纪60年代提出的国民经济按“农、轻、重”的比例安排；70年代提出的“煤、电、油”能源战略；这些整体性的战略方向对国家和行业技术发展都起到了极为重要的引导作用。国家战略是这样，企业战略也概莫能外。中国石油天然气集团公司（简称中国石油）确立的四大战略就是相辅相成、互为一体的，科技创新和持续重组的管理创新是推动公司主营业务发展的根本动力（图4）。

2.3战略的系统性战略是一个系统。纵向上有国家—行业（地方）—企业战略，下级的战略意图服从上级的战略要求，如20世纪80年代提出的“国民经济产值翻两番”、“分两步走”。中国石油是下属的一个战略单元，及时跟进，提出了“稳定东部，发展西部”及“油气并举”的发展战略，与国家战略相呼应；在横向上，各战略按系统渗透、相融，这一条也十分重要。对于企业，有三个必不可少的相关性战略，即业务（生产）发展战略、营销战略和科技发展战略，业务发展是根本，营销是策略，科技是保障。企业业务发展战略是决定企业生存发展的根本。近年来企业科技发展战略一般都遵从世界著名理特管理顾问公司推出的“第三代研发”理念，即企业科技的总体目标来自于业务发展的总体战略需求，科技的发展，以此定位。据理特公司表述，第三代研发理念使得“技术问题纳入了企业最高领导者的日程”，“获得业务生产部门强力拉动和支撑”，“使技术转移不再成为问题”。据统计，以此理论指导制定的科技发展战略和重大研究项目，周期缩短了30%~50%,研发效率提高了20%~50%。中国石油“八五”业务发展规划提出“稳定东部、发展西部、油气并举”的战略指导思想，30多年来，科技战略和科技工作以此部署，出了一大批重大科技成果，在保障东部稳定、西部发展方面特别是天然气的勘探开发生产取得了极大成功。价值链是系统性的一个重要体现，也是制定企业科技发展战略应该坚持的又一个重要原则，对于中国石油这样上中下游一体化的企业集团，更要从价值链上来权衡局部和整体的关系。比如作为以资源采掘为长效获利的企业，是否可以提出“重视资源获取、保障全局发展”，“重视工程装备、形成产业优势”等通过从“价值链”上找重点和突破点的方法，形成一些重大的战略指导思想。

2.4智慧和对阵战略必须有“对阵”的部署和“智慧”的体现，要有对立双方、争斗的“形式”和制胜的法宝。对于石油技术战略来说，“敌人”或“对立面”就是国内、国外的“同行”，制胜的法宝就是拥有并利用最先进的技术，力争“优先摘取挂得最低的苹果”，保障企业获得最大的利益。技术竞争、争斗的形式，理想境界当然是全方位的“拥有”、“垄断”和“控制”，但在信息化、全球化的今天，石油这种不可再生资源的日趋减少和技术需求难度的不断加大，永远的垄断、全面的控制和拥有已不现实。除了有条件局部拥有和“垄断”之外，“合作代替对抗”、“共享代替竞争”、“双赢代替独享”这种战略联盟，已逐渐成为企业保持长效利益的最佳选择。理特公司提供的资料表明：从20世纪80年代到21世纪初的20年，国际上5个大的油公司和技术服务公司研发费用已由80%自主研发变为80%合作研发，这个趋势还在延续。我们也看到，建立战略联盟已成为我国近期外交战略的重中之重。技术发展的“智慧”和“谋略”就是在准确科学地评估未来15年国际、国内油气及相关能源发展的大趋势、可能实现的技术进步以及这些技术分别对油气及相关能源发展的贡献的前提下针对性地提出技术制胜的方案与对策。为此，必须要深入研究三方面的内容：一是国内、国外同行业的竞争环境，包括国家层面宏观环境、石油石化行业环境、本公司环境，并对竞争者有量化表达的优劣势分析。从宏观的视野、不同层面的优势格局和战略前景，初步选取对2030年公司发展具有重大影响的战略性技术。战略性技术是指具有全新的理念和技术含量，技术成熟度高，可与相关技术形成配套，对油气行业产生重大效益的技术。历史经验告诉我们，凡是一个新的发展机遇和生产需求的到来，作为创新驱动的原动力，就会迅速推动出现一批新技术，正如恩格斯所说：“一旦社会上发生了需要，就比十所大学更把科学推向前进”。一批新技术中必然会出现“战略性技术”，石油行业公认的20世纪后50年影响石油工业上游发展的三代“战略性”技术是“数字测井”、“二维、三维地震”和“信息×集成的I2油藏表征”。1995年美国国家石油委员会（NPC）组织89家公司从11个领域250项技术中预测了21世纪初影响石油工业发展的35项战略技术，经证实已基本实现。这些技术数量很少，但占有新增长生产力的很大比例。以我们自身的需求为主，对这些技术的准确预测十分重要。二是对初选的战略性技术进行技术获取的可行性评估，包括技术的价值风险、市场风险、成本风险和时间风险，优选出可行的战略性技术。三是明确战略性技术获得的方式。凡风险小、可有效获取、他人难模仿、可获知识产权有效保护、可为公司获得重大生产成效的领先技术，实行自主研发；研发条件差、快速追赶周期短、成本风险大，或其他产业已建立领先地位和知识产权的技术，可以采用合作研究或并购等形式。这里要特别提醒在战略制定时，不要轻易把“竞争对手”或“领先技术”估计得太低，也不要把“关键技术”和自己的目标定得太高；理特公司的研究报告提示，一项战略性技术从“一般”到“领先”所需的投入比从“零”到“一般”要多5倍。必须在分析战略性技术时通过多因素综合评估，认真区别每项技术是不是企业竞争优势的主源流，拥有这些技术能使竞争对手受到什么损害？如丢失多少市场，增加多少投资；如何保持优势？该报告提示，“一个强大的公司总是知道谁是领先者”，“真正的领先者总是知道谁是第二，谁是第三”（我们经常在表达自己是“领先”或“领跑”时并不清楚第二、第三是谁），“试图取得领先地位不仅风险很大，而且成本高昂”。1995—2003年，壳牌公司平均年投资达7.5亿美元，试图全面领先，结果仅在20%关键领域达到了目的。历史的经验告诉我们，任何一个强大的公司都不是全部“垄断”和“拥有”，而是采用多种形式获取最优技术资源。要在战略成效最大化的前提下，在引领、追随、低成本跟踪和并购之间找准平衡点和切入点，这才是谋略的重中之重。

3如何科学制定战略目标

技术发展战略必须有战略目标、实施方案和实施步骤。战略目标是战略的灵魂，是实现长期竞争优势最大化的综合体现，也是实施战略的一切手段、措施的最终归宿。战略目标既要宏观、简约，又要明确、清晰。在制定科技发展战略时必须充分考虑：一是未来的方向性。方向性是战略目标制定的首要。当前，随着美国页岩气革命的兴起和煤制气等新技术的迅速发展，油气勘探开发具有常规与非常规并举，向深层、深海倾斜，向煤化工转型等发展趋势，特别是今年11月主席代表我国提出了2020—2030年CO2减排和发展新能源的承诺。未来10～20年如何瞄准和调整业务战略方向凸显重要和紧迫。方向性失误是最大的失误，必须认真把握。20世纪70年代的“川气出川”重大工程国务院作为国家战略启动了9省13市同时动工，结果因“资源”的技术评估失误，“源头”出了问题，造成了重大损失，这些教训必须吸取。二是目标的预见性。现在我们考虑的“十三五”的战略目标定在2030年，既不能是2020年，也不是2040年，要根据历史、现状和未来形势的准确分析，实现科学预见。科学是探索未知的事业，有很大的不确定性。国家重大科技专项组织了大规模高层次科学家认真研究设计了3年，2008年正式立项，目标是2020年。2014年中国工程院组织的科技重大专项中期评估，设定的目标大都偏离实际，有的定“低”了，有的定“高”了，说明预见性是必须深入研究的一个难题。三是可行性。规划的核心技术能否实现，用何种方式可以实现，必须要对15年以后的研究环境、市场前景做出相应的论证，使其切实可行。四是可考核性。战略目标要用数据说话，要有量化指标，包括能够体现主营业务领域中主体技术的技术水平、产业化水平、科技竞争力等重要的量化指标。2014年笔者参加了由中国工程院组织的国家科技重大专项中期评估，就是紧紧抓住专项目标中的量化指标。这些指标体现了目标的内涵。是否把战略的实质和内涵高度浓缩到目标的“方向性”、“预见性”、“可行性”和“可考核性”，是衡量科技战略质量、水平的重要标志。

4公司战略的框架结构

科技公司企业战略篇2

关键词：标准化；技术标准；战略；意义；核心竞争力

中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0044-02

引言：2007年，福建省从贯彻落实科学发展观的大局出发，充分发挥标准化工作在建设海峡西岸经济区中重要的基础性技术支撑作用，全面推动我省技术创新、产品和产业结构优化升级，促进产业发展、资源节约、环境保护等方面发展，提升福建产品质量水平和经济竞争力，实现福建经济又好又快发展，决定在全省选择一批重点企业开展实施技术标准战略试点工作。而某集团公司下属的YA分公司有幸作为全省134家试点企业之一，实施、推广技术标准战略工作。

一、某公司实施技术标准战略情况简介

某集团公司下属YA分公司于2005年～2006年期间就按照国家相关标准建立健全了以技术标准为主体，管理标准和工作标准相配套的标准体系，并于2006年3月获得了4A级标准化良好行为证书，有较成功的标准化工作开展经验，因此借在全省范围内实施技术标准战略试点的契机，将集团公司下属YA分公司作为试点推到了技术标准战略工作的前沿，正式列入福建省第一批实施技术标准战略试点企业。实施技术标准战略工作的三年来，分公司认真、扎实开展包括机构设置、标准化管理、技术创新等10个方面的工作，经过努力，于2010年9月顺利通过了福建省质监局、福建省经贸委联合组织的验收工作，以技术标准战略工作切实提升了产品质量、管理水平和企业核心竞争力。众所周知，标准是技术积累的结晶和市场商品流通的基础［1］，则所谓标准，就是企业里有各种各样的规范，如：规程、规则、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。而创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子，创新改善是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力［2］。企业标准化在企业发展中的重要性有三个方面：⑴市场经济需要标准化；⑵企业提高效益、自身发展需要标准化；⑶产品竞争需要标准化。［3］

二、企业实施技术标准战略的重大意义

对一个企业来说，实施技术标准战略是企业标准战略开展的重中之重，它对不断提高产品质量水平，提升企业核心竞争力，实现企业长远发展和壮大具有重要意义，具体表现在以下三个方面：

首先，实施技术标准战略是增强企业自主创新能力，提升产品竞争力的迫切需要。没有技术创新，标准创新是无源之水；没有标准创新，技术创新就没有生命力［4］。

其次，实施技术标准战略是转变企业经济增长方式的必然选择。如果一个企业的自主知识产权核心技术和技术标准缺乏，会严重制约企业的进一步发展；若企业技术与标准的自主创新能力不强、产品质量水平不高，就会严重制约企业竞争力的提高［4］。

第三，实施技术标准战略是应对国内外技术性贸易壁垒的重要措施。当前，标准竞争已成为国际上继产品、品牌竞争之外，一种层次更高、意义更大、影响更广的竞争手段［4］。《国家中长期科技发展规划纲要》中也明确提出，将实施技术标准战略作为一个重大的技术保障措施。

三、通过成功案例分析，论述企业实施技术标准战略所应采取的策略

案例：某集团分公司切实开展技术标准战略试点工作。

该分公司开展实施技术标准战略试点活动以来，不仅使其产品质量、管理水平及意识上了一个新台阶、完善了管理模式，而且取得了明显的经济效益和社会效益，可从以下几点进行阐述。

（一）被确定为第一批实施技术标准战略试点企业后，分公司专门成立了以总经理为组长的技术标准战略领导小组。同时借此次项目的开展，在企业内部建立了完善的标准化管理机构，对标准战略的稳步实施起了保证作用。

（二）通过实施技术标准化战略，分公司积极参与国家标准、行业标准制修订工作，抢占市场制高点。

（三）通过实施技术标准化战略，加快了技术专利化、专利标准化的步伐，同时推动了企业研发能力和技术自主创新的发展。

通过分公司的自主研发和技术自主创新，近三年来所取得的成果有：1、硝酸铵溶液应用系统的成功研制；2、工业炸药悬挂式轨道运输车系统的成功开发。对企业来说，成果的实施，不仅达到了降低生产成本、提高生产效率的目的，而且具有安全、环保等特性；对行业来说也促进了民爆行业的技术进步。在实施技术标准化战略之前，分公司仅有1起专利申报，而自2007年实施该项目后，分公司共申报了6起专利，其中4起已取得证书、2起进入实质性审查阶段。

（四）技术标准战略的实施不仅提高了公司的产品质量，还提高了产品知名度和美誉度，更加赢得了用户的信赖，实现企业的做大、做强。2010年11月该分公司的相关产品被授予“福建省名牌产品”和“福建省著名商标”等荣誉。

（五）通过构建和完善企业各种标准体系，企业综合管理能力水平提升，企业管理实现了真正意义上的规范化、制度化。

三年来该分公司在4A级标准化良好行为的基础上，结合技术标准化战略工作的开展，通过PDCA方法，不断对企业标准体系进行改进和完善，确保其与企业方针目标、生产经营管理各方面衔接配套，并真正有效贯彻运行。

⑹通过开展技术标准战略，分公司的各项经济技术指标也显著提高。

近几年来，该分公司实现利润平均环比增长超过10％，2010年利润更是达到7000万元以上，创下历史新高。

四、实行以点带面，将技术标准战略工作进行推广

综上所述，笔者认为应在总结该分公司技术标准化战略试点工作成功实施的经验基础上，实行以点带面，将技术标准化战略工作在集团公司乃至同行业企业内全面推广，这也是当今形势之所趋。

首先，集团公司应从组织上高度重视技术标准化战略工作的实施，成立集团公司技术标准战略领导小组，切实把技术标准战略工作纳入公司发展规划，制定相应的政策和措施，建立健全标准化工作责任制。其二，加大对标准和标准化的宣传力度，促进集团公司全体人员标准化意识的提高，增强全司范围内的标准意识，形成良好的学标准、讲标准、用标准的氛围。充分应用各种宣传媒介，广泛宣传标准和标准化工作的的重要意义，并适时表彰标准和标准化工作开展先进的单位和先进个人。其三，在集团公司范围内紧密结合企业生产经营实际，积极建立集团公司的企业标准体系，提升集团公司标准化良好行为，同时积极寻求建立以集团公司为申报主体的ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系的三合一体系。目前集团公司已与方圆认证福建分公司，正式签署了三合一体系认证工作开展协议，将三合一体系导入集团公司，以完善集团公司管理模式，强化制度管理，建立一套适合集团公司的全面管理制度，以提高工作效率、提升产品质量、降低生产成本，最终达到提升企业本质安全、降低经营风险的目的。其四，集团公司应加大对标准和标准化人才的培养力度。因为在集团公司内具有较强专业理论和技术能力的人很多，但是在集团公司从事标准化的人员大部分没有经过正规培训，且专业从事标准和标准化研究的人员缺乏，集团公司应重点培养出一批从事标准化研究工作的懂技术、熟悉产品、了解设计、工艺、检验及产品开发全过程的复合型人才，切实加强标准化队伍建设。同时应积极鼓励和支持标准化或科技人员参加国家或行业标准的制定工作及国内的标准化活动，这样企业在面临国内或国外大市场的竞争中才能立于不败之地。其五，加强科技研发与标准研制的有效融合、提高专利技术标准化的转化率。力争将科技研发与标准研制同步进行并将专利标准化是应是集团公司下一阶段开展标准化工作的重点。专利标准化是集团公司亟待加强的工作任务，目前集团公司正积极引导专利标准化工作进程，将已取得的专利进行专利标准化。此外，在进行项目技术改造时，企业应积极导入国际标准和国外先进标准，这样才能在行业发展中始终处于前列，符合民爆行业技术进步指导意见。其六，加大对标准和标准化工作的资金投入，加强标准化信息服务基础平台的建设，建立集团公司的标准情报信息中心平台。依托省标准化研究所，广泛收集国内外行业标准信息，推动企业认识标准、实施标准、研究标准、制定标准和运用标准，帮助集团公司及时获取国内外相关技术标准、技术法规等信息，实现集团公司各部门及各分（子）公司之间的标准情报信息共享。

结束语：随着国家政策对环保、安全、节能、节水、健康等要求的不断提高，若企业能积极创造各种有利条件，以技术、管理创新为本，则标准化战略的实施将直接推动企业核心竞争力的打造［5］，最终必将促进整个企业产品质量及企业本质安全的全面提升，企业产品也必能在各自行业市场占有率中稳中有升，并且必会享有越来越高的产品知名度和品牌美誉度。

作者单位：福建海峡科化股份有限公司（福建永安，366000）

作者简介：阮华(1976.9-)，汉，浙江人,火工与烟火技术工程师、质量工程师，大学,研究方向：企业生产、技术及质量管理、标准化管理等。

参考文献：

[1]福建省人民政府关于加强标准和标准化工作的若干意见[S].福建省标准化与认证认可协会.2010.1

[2]郭丽丽,林飞.企业实施标准化意义[J].质量标准,2008,9.

[3]周炳奎.标准化在企业管理中的应用[].企业关注.2008,14.

科技公司企业战略篇3

一、跨国公司的发展状况

随着世界经济的迅速发展，跨国公司成为推动世界科技革命的动力，同时也促进了经济体化格局的形成，跨国公司的存在标志着世界经济已经进入一个崭新的发展时期，然而在这种新形势下，跨国公司的发展也会面临诸多的考验。跨国公司为了能够在激烈的国际市场竞争中存活下来，就应该全身心的投入到技术创新中，除此之外，通过充分利用各国的科技资源来降低技术创新研发中的成本，从而获得最大的收益。在全球一体化的今天，更应该体会到在全球范围内优化技术资源的重要性，那么R&D国际化已经成为大势所趋，跨国公司可以通过实施全球R&D国际化战略来弥补国家与地区间科技分布不均衡的弱势，通过平等的交流与合作来提高新科技的研发效率。

二、实施R&D战略的原因

1.内部发展的需要

为了能够充分地利用全球R&D资源，跨国公司才实施全球R&D战略，但是如果企业太依赖外部资源就会失去自身能力，将会影响企业对外部资源的吸收与利用，所以企业依然能够大规模的保持对R&D的投入是缘于内部资源的发展。但是受R&D规模报酬递减规律的影响，使R&D的活动不可避免的趋于分散化和全球化，跨国公司由最初大规模地组织R&D活动向相对比较小规模地组织活动转变，其原因是为了能够保持R&D资源的持续发展。

2.外部发展的需要

当今社会科学技术的竞争也变得越来越激烈，为了能够适应经济市场的发展需求，要求跨国公司的产品和技术具有全球性，以此来加剧R&D活动的进程。通过兼并和收购的方式，使企业能够在研究与开发活动中快速的获取所需要的资源和能力，从而减少成本投入，但是近几年来由于技术资源的获得对时间性的要求逐渐增高，兼并与收购更多地体现在技术资源的竞争中。为了应对跨国公司兼并与收购R&D机构的发展需要，自然而然地加强了全球R&D战略实施的趋势，但是由于各国所拥有的自然环境千差万别，所以跨国技术的转移会遇到各种各样的问题，为了提高国际竞争力，就必须调整R&D结构，研制出具有全球性特征的产品与技术，从而加快全球R&D活动的进程。

三、技术研究与开发国际化的特征

进入二十世纪末期，随着经济全球化的不断演进，国际市场的竞争也变得越来越激烈，随之带来的跨国公司技术与开发组织形式的改变，使一些大型跨国公司为了在国际市场中能够占有一席之地，而不断地在全球范围内优化资源配置，通过利用各国的技术资源以达到降低研发新产品费用的目的。跨国公司通过改变发展战略，由最初的单纯依靠本国技术研究与开发的传统发展战略，逐渐向不同的国家延伸，建立产品研发基地，从事新产品和新技术研发工作，促进跨国公司的研发活动向全球化的水平迈进。

随着科学技术的不断发展，要想研发出高精尖产品就要求跨国公司不断提高技术水平，同时还要以巨额的资金做后盾，在这种情况下，如果跨国企业想要实现重大的科研项目的开发，仅利用本国的技术资源师很难达到理想效果的，但是各家跨国公司如果能够展开平等的交流与合作，就能够弥补技术资源的不足，提高研发新产品的效率，那么跨国公司技术研究与开发应该具备以下特征。

1.加大对国外研发的投入

近年来随着跨国公司对国外子公司科研费用投入的不断增加，实施全球化发展战略已经成为跨国公司经营战略中不可或缺的一部分，发达国家为了应对全球化的发展趋势，不断改变传统观念，由在本国建立研发基地不断向国外转移，有助于世界经济的发展与科技的进步。

2.增加研发工作的人数

跨国公司在进行技术研发活动时，不断地从东道主国家雇佣技术人员以及管理经验丰富的管理人员，促使在子公司从事科研工作的人数大大增加，且雇佣人数已经远远超过在传统工业中就业的人数。那么跨国公司想要在国际竞争中取胜而处于不败之地，就要加强对发达国家产业结构的投资，从而降低对外直接投资，然而由于高素质的技术型人才紧缺，导致跨国公司与东道主国家对人才的争夺一直相持不下。随着信息技术的发展，传统工业所能创造的产值已经被高新技术产业远远的超越了，国民经济知识化将变得越发地明显，因此当今世界各国所面临的共同困境就是应该加强对本国人才的培养，使其能够为本国的科研事业贡献出一份力量。

3.在高新技术领域发达国家的相互交叉投资现象比较严重

对于美国、日本、欧洲等发达国家而言，全球化经营战略已经成为当前发展的首要任务，应该把科研投资的重点放在高精尖等技术领域，跨国技术研发主要集中在难度较大的高新技术领域，例如电子、通信、汽车制造等行业。对于发达国家技术研发目标的选择，首先要考虑目标国家的人力资源以及科研开发等水平，其次也要考虑传统与高新技术领域的优势，因为这些将影响到科研投资项目的成败。

4.在市场销售潜力大的东道国进行技术研发

具有巨大市场销售潜力的东道国以其宽松的科研政策以及完善的服务设施吸引着跨国公司在此进行技术研发，跨国公司科研投资主要以技术创新为主要目的，但是与一般的直接投资不同，技术创新考虑更多的是东道国的科研环境以及所研发的产品在未来市场上的销售前景，因为只有在市场销售潜力大的国家才能使巨额的资金投入获得可观的回报，与此同时，东道国政府相应的优惠政策也可以促进跨国公司在此投资的积极性，完善的服务设施也能够使跨国公司快速的获取所需要的信息，从而提高科研效率。

世界上许多国家分别建立了工业技术园区，其目的是为了鼓励高新技术研究，从而聚集国内外优秀企业在本国进行高端技术的研发，使其能够在高新技术领域占有一席之地。虽然一些发达国家在这方面取得了成功的经验，但是近年来发展中国家也逐渐加大对本国高新技术开发区的建设，通过对一些具有销售潜力的产品的开发，以达到推动产业升级的目的。中国、新加坡等发展中国家通过建立设施齐全的技术园区，提高本国科研水平，为跨国公司之间的交流与合作做出了巨大的贡献。

四、技术研究与开发国际化的方式

1.通过组建跨国战略联盟来实现国际化

一般对于大型的跨国公司而言，随着科学技术水平的不断进步，国际市场的竞争也随之加剧，从而导致技术创新的成本越来越高，然而对于所研发的新产品的使用周期也越来越短，所以即使是大型的跨国公司也很难承担巨额的新产品和新技术的研发费用，这时就需要通过组建跨国战略联盟来实现技术研究与开发的国际化。

2.通过兼并与收购来提高竞争实力

为了能够减少成本的投入，近年来一些跨国公司通过采取兼并与收购的方式直接进入东道国市场，与创建新企业相比，兼并与收购更能实现高效扩张的目的，从而提高跨国公司在国际市场上的竞争实力。

3.通过建立海外研究与开发机构来提高技术水平

国家与国家之间通过科技交流与合作来实现技术研究与开发的国际化，实际上跨国公司在选择合作伙伴时一定会选择规模庞大、有强大的资金实力做后盾，并且在市场上占有一定份额的企业，那么对于那些发展中国家的企业而言一定是不利的，所以就要求发展中国家要建立自己的海外研究与开发机构，在高科技产业选择属于自己的专业化优势，从而提高技术研究能力和技术水平。

五、技术研究与开发战略对我国的影响

1.跨国公司对华转移研发机构

近几年来，跨国公司为了开拓中国市场，纷纷选择在中国建立研发机构，然而技术研发机构的转移并不是只集中在高新技术领域，同时也向其他传统产业转移，比如石油产业，这样更加有助于对中国市场的占领。

2.跨国公司的人才聚集作用

跨国公司对华转移研发机构通常选在科技资源比较雄厚的地区，这主要体现在它的人才聚集作用上，对华转移研发机构不仅为中国提供了就业岗位，使专业性较强的技术型人才得到了较好的发展空间，同时也给高等院校带来了挑战，一些科技人员的流失导致人才的短缺。

3.跨国公司的研发战略有助于我国吸收外资

跨国公司在中国大力建立研发机构有助于我国吸收国外资金，在此基础上还能促进企业的技术创新，优化产业结构，使中国也能有自己的跨国公司。

六、我国为增强R&D优势所实施的策略

1.为了使跨国公司成为技术创新的主体应该加大对R&D的投入

我国应该加强对R&D的投入，因为只有保持足够的R&D投入才能保持技术上的优势，从而达到使企业成为技术创新的主体的目的。那么应该如何加强R&D的投入成为我国发展跨国公司的首要任务，通过转换企业的经营机制，提高企业的竞争实力，因为只有竞争实力提高了企业才能有足够的资金投入到R&D活动中去，与此同时政府应该采取相应的鼓励政策，因为政府的投资可以解决企业资金不足而影响技术进步的现状。

2.为了加强公司间的技术合作应该建立战略联盟

通过吸引国外具有先进水平的跨国公司来中国建立研发机构，从而与之达成战略伙伴关系，共同进行技术研发活动，不但可以利用其先进的技术资源，还可以弥补资金的不足，减少自主研发的危险性。

3.重视海外企业的R&D活动

中国跨国公司应该逐步开展海外企业的R&D活动，因为这样不仅可以在充分利用海外技术资源的基础上来实现获取先进技术的目的，还可以利用当地的人力资源对新产品进行研发，从而更好地拓宽市场并且占领市场，源源不断地向国内输入新技术。

4.为了提高企业的科研开发实力促进产学研相结合

科技公司企业战略篇4

关键词：跨国公司；人才本土化战略；国内企业；影响

随着经济全球化的迅猛发展，跨国公司日益重视本土人才的培养与储备。其中，人才本土化战略最为突出。跨国公司在经营过程中，其管理理念、企业文化、生产技术只有通过员工的努力工作才能充分发挥，并实现企业最大价值。尤其在当今知识经济背景下，人力资源成为企业最重要、最宝贵和最关键的经济资源，企业人才的培养、吸收、留用和储备已经跨国公司经营战略中至关重要的环节。

一、跨国公司实施人才本土化战略的缘由

（一）把握市场机遇和政策机遇的客观要求

在我国，经济的各项改革基本上是依靠政府推动进行的，政府对经济的干预发挥着相当大的作用。由于涉及到体制、意识形态、文化等多方面的原因，跨国公司与国内企业相比，所受的限制较多。如果跨国公司不能充分考虑到政治风险的因素，就有可能造成一些不必要的损失。反之，如果跨国公司能够充分利用东道国政府颁布的一系列优惠政策，就能增加企业收益。东道国许多本土员工进入跨国母公司或子公司担任管理后，能够从我国本民族的角度出发，帮助跨国公司充分了解中国国情，保持高度的政治敏感性，并加强其与政府的沟通和协调。这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀员工的经营策略不仅可以取信于我国的政府和国民，而且还可以赢得良好的口碑，树立良好的企业形象。

（二）避免全球化战略与国内消费实际需求之间矛盾的有效途径

实施全球化的运作模式是跨国公司的一个显著的特点。鉴于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，许多跨国公司的关键战略如产品战略、品牌战略等都是由总部统一制定实施。这种模式对某一具体市场，显然不能达到最佳效果。例如分驻在各国（地区）的子公司高层管理者如果不能敏感地发现当地潜在产品市场的增长点，又没有及时向总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会影响公司整体战略的实施，造成巨大的经济损失。实践证明，本土化程度越高，企业经营的“摩擦”就越小，企业效率也就越高。

（三）克服产品生产成本过高的重要手段

在当今经济全球化背景下，企业间的竞争主要表现在经营管理、产品开发、产品质量、售后服务、市场份额、顾客满意、生产成本等许多方面，而其中的企业成本控制能力将会直接影响产品在市场上的竞争态势，也是能否取得市场竞争优势的关键。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间来学习和适应中国的政治、经济和人文环境，而且企业需要投入大量的培训费用以及高额的津贴和补助。因此，跨国公司努力发现、培养和培训本土的优秀管理人才和科技人才，以来取代跨国母公司的外派人员，这样既可以充分利用我国人工成本较低的国情，降低企业的运营成本，又能为企业创造价值，进一步增强跨国公司的市场竞争能力。

二、跨国公司人才本土化战略对我国国内企业的影响

（一）人才本土化战略对国内企业的积极影响

1、有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识。中国有着几千年的文化沉淀，也拥有一大批优秀的人才，而且随着教育体制的逐步完善，中国的高等教育源源不断的输出大量高层次的各类人才。中国并不缺乏人才，而是缺乏真正的人本管理思想和激活现有人才以及潜在人才的相应机制。目前，国内企业人力资源管理发展相对滞后，很多企业普遍缺乏以人为本的管理理念，甚至有些企业组织结构中根本就没有人力资源部。跨国公司实行本土化战略，加紧对国内优秀人才的争夺，对国内企业形成巨大的压力。在这种情况下，国内企业要加大对企业员工的培训和开发力度，强化现代人力资源管理的理念、价值观，充分认识到人力资源是企业的第一资源，并把人力资源管理和开发提升到一个新的战略高度，切实为员工创造良好的职业生涯发展空间，做到人尽其才，才尽其用。

2、加速了国内企业人力资源管理的国际化进程。加入WTO，中国的市场准入和开放程度大为提高，跨国公司以前所未有的速度和规模进入中国，以其雄厚的资金、卓越的品牌、先进的技术、丰富的管理经验以及健全的全球营销网络，与国内企业展开激烈竞争。其中，人才竞争成为最关键的环节。跨国公司通过推行一系列全球本土化战略，拥有了一大批国内优秀员工，逐渐实现管理的本土化、采购的本土化、生产的本土化、营销的本土化、文化的本土化、品牌的本土化以及物流的本土化。国内企业在跨国公司人才本土化战略的影响下，结合自身实际，苦练内功，逐步将运营纳入全球化的经济大潮中，实现与国际市场的接轨，加快国内企业人力资源管理的国际化进程。

3、促进了我国企业管理和科研技术水平的提高。管理人才和科技人才是现代企业发展中的最重要角色。管理人才尤其是企业的高层管理人才是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，同时，也是我国经济社会发展的重要力量。科技人才，特别是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。跨国公司的人才本土化战略，培养出一大批具有现代管理理念、熟悉全球化市场运作规则的优秀管理人才，也培养出大量掌握尖端技术、具有创新思维和创新能力的科研人才，这在一定程度上，促进了我国整体企业管理水平和科技水平的提高，间接地为国内企业的人力资源管理和科研开发提供了一个新平台。

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（二）人才本土化战略对国内企业的消极影响

1、削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益。本土化的员工熟悉当地文化特征，了解消费者的消费心理和情感需求。跨国公司通过雇用本土的管理、技术人才，开发本土化的产品以更加适应我国市场和广大消费者的需要，进而抢占中国的市场份额和提高产品市场占有率。与此同时，国内企业产品生存和发展的市场空间逐渐变小，市场占有率下降，这客观上给国内企业的生存和发展带来极大的威胁。在跨国公司的强大攻势下，许多国内企业产品的市场份额减少，发展空间越来越小，有的小规模的公司由于无法与跨国公司的发展强势相抗衡，不是破产就是被兼并收购。

2、导致国内企业高素质管理人员和技术人员的流失。我国市场和工资的现实决定着国内企业在薪酬竞争力方面相对欠缺，而跨国公司以其诱人的薪酬以及优越的工作和科研环境，对国内的优秀人才形成强大的吸引力，大量优秀人才从国内企业跳槽到跨国公司工作，造成国内企业管理人才和技术人才的紧缺，严重影响了国内企业的经营效率和经济效益，同时也给国内企业的人才引进带来很大的压力。例如过去作为各种优秀人才大本营的国有企业，有着许多令人难以舍弃的优惠条件，对人才具有很大的吸引力，比如住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。国内企业的这种被动状况，在当今市场经济条件下，最终导致大量高素质管理人才和技术人才的损失。

三、国内企业的应对对策

（一）树立以人为本的管理理念，进一步提升对人力资源重要性的认识

随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已经成为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的实际推动力。在某些行业，智力成分已经取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。知识的主要载体是人，国际情况比较研究表明，企业能否取得成功，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，靠的是企业掌握知识的能力，靠的是高素质的人力资源。所以，国内企业要进一步解放思想，树立以人为本的管理理念，提升对企业第一资源的重要性认识，真正实现人力资源管理与国际、与世界接轨。

（二）健全企业的人才保障机制，创造人才发挥才能的环境平台

当今许多员工特别是知识型员工的理念，已由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。谁能给员工提供学习的机会增强其就业的能力，谁能为员工提供事业发展的空间，满足其事业发展的需要，谁就能赢得人才。

因而，国内企业要根据自身特点，深化企业人力资源管理制度改革，健全人才的保障机制，根据赫兹伯格的“双因素理论”，即保健因素和激励因素，提供有竞争力的薪酬、福利，创造和谐的工作氛围、舒适的工作环境和融洽的人际关系。

同时，企业也要加强和完善人力资源管理，针对员工的不同的需求，采取相应措施，做好员工的职业生涯规划，提供有挑战性的工作，使其在企业中产生强烈的归属感和一体感，与企业共命运，共发展，共进步。

（三）完善企业的薪酬制度，提高企业薪酬的外部竞争力

目前，国内企业与跨国公司人才争夺战进一步加剧，与一些跨国公司相比，中国大部分企业的薪酬制度和水平尚不具备竞争力，还尚未树立现代企业的薪酬理念。特别是我国企业内部工资水平尚未普遍与劳动力市场价位接轨，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理人才、技术骨干的激励依然不足。国内企业人才流失的一个重要原因就是待遇相对较低，与跨国公司相比差距很大。

国内企业要充分借鉴和学习跨国公司的经验，逐步完善企业的薪酬制度，采取有效方式，把员工留在企业中，培养起员工的归属感、满意感和成就感，并把员工的目标与企业的发展目标联系在一起，这样会极大的提高企业的外部竞争力。

（四）建立一套完备的人力资源管理和开发系统

在当今知识经济环境下，构建学习型组织成为众多企业发展的战略目标。企业间的竞争很大程度上取决于组织的学习能力，而组织的学习能力又集中表现在员工的素质、学习能力与创新能力。在激烈的企业竞争中，谁的学习能力更强，谁的学习速度更快，谁就会在竞争中取得主动，赢得市场。

因此，要重点做好员工的长期规划，鼓励员工提升自我学习的意识，创造组织学习的氛围和环境，加大对人力资源的投入力度，建立一套有效的人力资源管理和开发系统。

企业也要根据员工的不同特点，实施不同的培训和开发方案，使员工切实体会到组织对他们的重视，逐渐培养起员工高度的献身精神和强烈的归属感，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，从而有效地抑制优秀人才的外流，保证企业战略目标的实现。

参考文献

1、吴国存，李新建.人力资源开发与管理理论[M].南开大学出版社，2001.

2、傅志明，汪秋磊.企业人力资源管理系统再造[M].经济管理出版社，2002.

3、郑学益.企业人才的国际化与本土化[J].福建论坛·人文社会科学版，2002(2).

4、张宏建.对跨国公司人才本土化战略的思考[J].企业技术开发，2003(1).

科技公司企业战略篇5

关键词：企业；竞争力分析；战略选择；发展目标

1　企业现状

西安某公司是以勘察设计为主营业务的高新技术企业。公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政、环境保护等工程的总承包、咨询、勘察、设计；多年来，公司坚持以勘察设计为主，带动高新技术及产品、工程监理和工程咨询等业务的发展思路，取得了辉煌的业绩。

1.1　机构设置及人员情况

公司下设总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部等7个管理部门以及专业设计部、科技产品开发部等9个基层单位。现有员工360人，其中技术人员占到80％。

1.2　技术情况

在勘察设计中，公司积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备。目前，油气田地面建设工程技术有了新的发展，油气集输工艺进一步完善，新产品研发取得显著成效，对促进长庆油气田地面建设的进一步发展，起到了积极的作用。

1.3　市场开发情况

公司90年代中期开始进入社会市场以来，已取得了较好的成绩，市场范围由陕、甘、宁延伸到了青海、河北、山西、内蒙等地，外部市场收入占企业收入的20％，项目也从单一的油气田地面工程勘察设计扩展到了民用建筑、城市燃气工程、工程监理等。

2　企业应采取的发展战略

企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一，是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

结合公司的实际情况，我认为未来五年公司的战略选择应该是实施“四大战略”，即：市场开发战略、科技创新战略、多元经营战略和管理提升战略。

2.1　市场开发战略

市场开发是把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。该公司可充分利用长庆资源巩固关联交易市场；利用社会资源渗透国内社会市场；利用国际资源开拓国际服务市场。

2.2　科技创新战略

这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步，通过新技术的应用，企业产品性能显著提高，大大提升了企业竞争力。对此，该公司可加强核心产业和新兴产业关键技术的研究开发；建立开放联合、鼓励竞争的科技创新体系；增强核心竞争能力和发展后劲。

2.3　多元经营战略

是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。该公司可通过强化工程技术服务核心产业{跟进带动生产服务等相关产业；培育形成新的经济增长点。

2.4　管理提升战略

随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，作为企业管理层，必须转变原来落后的管理模式，用战略管理的理念、思想和方法来管理企业。

今后五年公司应在工程勘察设计、社会服务、多元经营、资本运营及激励机制的总体推进思路下，进行改革和发展，加快主辅分离的结构调整；突出专有特色技术，把主营业务做专、做精、做强。

3　制定企业发展目标

通过对公司内外部环境的分析，明确了面临的机会与威胁、优势与劣势之后，公司便应该制定一定的战略目标，而战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。

3.1　体制目标

公司应从市场化运作出发，深入研究公司经营管理、人才与市场开发等方面存在的问题，建立健全符合《公司法》要求的法人治理结构、市场化的经营机制和人事劳动用工机制，完善激励约束手段，实施评聘分开，推进用工、工资制度改革，建立与市场经济相适应的员工薪酬制度和考核体系，使企业得到更好地生存和发展。

3.2　经营目标(未来五年)

公司建制以来，每年经营收入的增长幅度约为10％；据此，公司在未来五年经营收入的增长幅度可稳步提升，力争在第五年达到20％。在此基础上，职工人均收入也应稳步增长。市场开发目标。关联交易市场：在过去几年中，关联交易所占的市场分额均维持在70％左右，今后力争达到85％以上。社会市场：从过去几年的经营收入情况来看，社会市场仅占8％左右，今后要争取达到20％以上，而在国际市场方面，争取实现零的突破。

3.3　技术创新目标

技术创新是推动现代企业发展的基本力量，是现代企业竞争力的重要源泉。

一是建立科技创新的鼓励政策，形成研究开发的激励机制。采取有力措施，加大科技创新人才的培养力度。实行科技成果与该科技成果所创造的经济效益挂钩的政策，对杰出科技人才给予重奖。

二是在设计手段、设计方法上创新。加强计算机信息技术的应用，建立以网络为支撑、专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，工程项目管理为主线，设计管理一体化的计算机应用系统，提高CAD深层应用水平。

3.4　人才资源发展目标

人才是企业竞争力的源泉，成为企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在激烈的竞争中取得优势，必须充分利用和开发本企业的人力资源，并进一步加强以人为本的管理思想，创造有利于优秀人才充分发挥聪明才智和脱颖而出的企业环境。

(1)优化人力资源结构，形成合理的人才结构。精干经营管理人才队伍，压缩一般管理人员队伍；优化专业技术人才队伍，加大紧缺专业、高层次的专业技术人才培养和引进力度。

(2)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才。建立和完善选人用人、人才引进、人才培养、激励和人才流动等五个人才开发机制逐步形成与市场经济相适应的人才管理摸式，创造充满生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。

3.5　计算机应用工程信息化发展目标

企业信息化是国家信息化的重要组成部分，是提高企业管理水平，增强企业竞争力的战略措施。该公司应以市场为导向，紧密注视工程设计领域的技术进步。

(1)设计软件专业化、设计计算电算化。根据已有软件的应用水平，引进消化一批专业化软件；引进具有能够提升设计技术含量的专业计算软件。如三维设计软件、管道应力分析软件等。

(2)综合管理办公自动化。用计算机网络通讯技术、协同各类办公室管理人员日常的办公工作，以企业级电子邮件形式实现管理人之间的高效通讯。

4　应采取的保障措施

4.1　加强高层次经营管理人才队伍建设

通过工商管理培训、攻读硕士学位、实践锻炼和岗位交流等形式，培养一批熟悉企业情况，适应市场经济要求，思维敏捷，勇于开拓进取，善于科学管理的生产经营管理和市场开发人才。

4.2　加强专业技术人才队伍建设

一是建立一支具有较高专业技术水平的专家、学术技术带头人队伍和注册工程师队伍。

二是建立专业技术人才队伍岗位管理制度。实行“按需设岗、按岗聘用、竞争择优、薪随岗变”的专业技术职务聘任制度。

4.3　优化调整人才队伍结构

要促进人才合理流动，实现人才合理分布。以人事制度改革为契机，科学设置岗位，不断优化组织结构。合理调整人才队伍的专业布局。

4.4　建立健康向上的企业文化体系

在观念层次上，以提升自信心和凝聚力为核心，用企业理念和企业精神统一思想，培育企业核心价值观。

在行为层次上，以提升感召力和约束力为核心，形成奋发向上的企业氛围；加大对企业英雄模范群体的培育，让典型人物凝聚职工队伍，规范员工的行为，成为企业开拓市场的“金字招牌”。

在形象层次上，以提升感染力和形象力为核心，建立企业标识，形成企业独具特色的形象视觉识别系统，统一实施。

4.5　充分发挥信息在决策中的作用

企业信息资源的管理和信息化的建设，对于新经济时期企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。所以，公司相关部门应优先保证人员配合和资金支持。设软件专业化组、硬件配置组、办公自动化组、网络维护组。负责项目成立、实施、进度控制。

5　存在问题与建议

5.1　计划经济体制的弊端依然存在

该公司是典型的国有控股企业，生产经营职能突出，但缺乏资产经营，基本没有资本经营职能；重组改制后，整个石油产业运行机制加速转型了，但公司体制还未能以变应变，计划经济体制弊端必然抑制公司的竞争能力和成长性，使企业的发展实力无法有效转变为竞争优势。

5.2　培育和发展具有国际竞争力的大企业集团

建立国有资产经营责任制度，使公司成为结构调整和技术创新的主体；可以进行国家技术创新试点；改革工资总额管理办法和支持分离分流。另外，公司可以走出去开发国际市场和跨国经营、充分利用国际国内两种人才资源开拓国际国内两个市场。

5.3　完善企业内部人事、劳动、分配制度

第一，不再套用国家机关的行政级别，管理人员不再享有国家机关干部的行政级别待遇，变身份管理为岗位管理。建立规范的法人治理结构，实行管理人员竞聘上岗。

科技公司企业战略篇6

一、建立产学研战略联盟的必要性和重要性

《关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定》明确指出，增强自主创新能力，关键是要强化企业在技术创新中的主体地位，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。要采取更加有力的措施，营造更加良好的环境，使企业真正成为技术开发投入的主体、技术创新活动的主体和技术创新成果应用的主体。国家科技部、国务院国资委、中华全国总工会共同实施的“技术创新引导工程”要求引导和支持若干重点领域形成产学研战略联盟，推进企业自主创新。

目前，*市产学研合作水平较低，一方面，企业与高校、科研院所的合作多数还处于单项、短期、“一次性”的初级阶段，难以满足产学研各方发展的需求;另一方面，企业自主创新能力相对薄弱，需要与高校、科研院所建立长期、全面、稳定的合作关系，以增强自身的核心竞争力。开展产学研战略联盟试点，鼓励引导企业围绕长远发展的战略需求，针对新产品开发、技术改造、创新人才培养等，按照“优势互补、利益共享、风险共担、共同发展”的原则，与高校、科研院所建立长期、稳定、规范、利益均衡的战略合作伙伴关系，促进企业与高校、科研院所开展战略性、深层次、一体化的合作，以及以人为本的创新资源的有效整合，造就一批具有自主知识产权核心技术和产品的创新型企业，将为建设创新型城市奠定坚实的基础。

二、开展产学研战略联盟试点的主要内容

（一）产学研战略联盟的主要形式

1、企业与高校、科研院所共建重点实验室、工程技术中心、企业技术中心、成果转化中试基地、硕士（博士）培养基地;

2、企业与高校、科研院所合作研发制约企业发展的关键技术或高校、科研院所已有科技成果在企业的应用转化;

3、企业出资，高校或科研院所以科技成果、专利技术入股，联合创办科技型企业;

4、企业兼并开发类科研院所。

（二）产学研战略联盟试点应具备的条件

1、企业与高校、科研院所签订了契约规范、产权清晰、分配合理、责权明确的长期（三年以上）科技合作协议;

2、制定了合作研发规划、工作方案和人才培养计划。拥有共享的研发平台、科研设施以及相对稳定、素质较高的研发团队和高水平的技术带头人，具有较强的成果转化能力；

3、技术、产品等项目开发前期和维持研发工作运行的投入以企业为主，成果的使用、权属和双方的利益有明确约定;

4、高校或科研院所按企业委托进行技术开发、产品研制，或者高校、科研院所的研究成果在企业能够得到应用转化。

（三）产学研战略联盟试点的确定

根据企业申报，专家评审，按照《*市产学研战略联盟试点评价意见》，重点在优质冶金、装备制造、清洁能源、精细化工、电子信息、新型材料、现代医药等七大支柱产业中确定

*重型机械集团有限公司、

*通用集团股份有限公司、

*长城微光器材股份有限公司、

*新型炉业集团有限公司、

亚宝药业*制药有限公司、

*市侨友化工有限公司、

*万峻计算机软件开发有限公司、

*双塔刚玉股份有限公司、

*市海通自动化技术有限公司、

*众成生物工程有限公司

为*市产学研战略联盟试点。

（四）产学研战略联盟试点任务及考核

围绕提升企业自主创新能力，产学研战略联盟试点重点开展企业关键技术研发、产品技术标准制定、创新人才培养、创新平台（基地）共建等试点工作。市科技行政管理部门对产学研战略联盟试点单位的合作状况、合作投入、合作项目、合作成果、创新能力等进行年度绩效考评，动态管理，优胜劣汰，滚动支持，充分发挥产学研战略联盟试点在技术创新引导工程中的示范作用。

三、支持产学研战略联盟试点的相关措施

（一）在市级科技发展计划中设立产学研合作专项，支持产学研战略联盟试点的研究开发项目，并对企业与高校、科研院所合作的运行费用予以适当补助。对试点企业承担的技术含量较高、市场前景看好的高新技术成果产业化项目列入科技风险投资专项，给予滚动支持。

（二）试点企业围绕产学研战略联盟开展体制机制创新，并取得成效，作为企业评先评优、企业负责人年度考核的重要内容。

（三）对试点企业大学生招录、人才引进、人才培养选拔、专业技术人员职称评聘等，在同等条件下予以优先。对试点单位的专利申请、专利成果转化项目优先安排、重点支持。

对成效显著、业绩突出的试点单位可纳入“*科技奖”予以表彰。有关部门深入试点单位，协调解决问题，及时总结经验，树立典型和样板，扩大宣传，引导和带动全市企业广泛开展产学研合作。

（四）市科技局、发改委、经委、财政局、国资委等部门加强对产学研战略联盟试点的引导和培育，对试点企业申报的产学研合作项目优先予以立项、审批。积极搭建产学研合作平台，开展技术供需信息、成果转化项目对接等，建立起高校与科研院所围绕企业技术创新需求、产学研多种形式结合的新机制。

（五）高校、科研院所与企业合作转化职务成果，企业应依法兑现科技成果完成人报酬。可采取期权、期股等形式对科技成果完成人和为科技成果转化做出重要贡献的其他人员给予奖励。

科技公司企业战略篇7

关键词：知识经济； 企业知识产权； 战略实施

1 前言

世界经合组织于1996年发表了题为《以知识为基础的经济》的报告。该报告将知识经济定义为建立在知识的生产、分配和使用（消费）之上的经济。其中所述的知识，包括人类迄今为止所创造的一切知识，最重要的部分是科学技术、管理及行为科学知识。这就意味着人类的发展将更加倚重自己的知识和智能、知识经济将取代工业经济成为时代的主流。知识经济的兴起将对社会在投资模式、产业结构、增长方式产生深刻的影响，这种影响会映射到社会中最活跃的经济单位----企业。在知识经济时代下企业的人才战略、产品战略、财务战略等方面必须产生重大改变以适应时代的要求，走出资源依赖性经济增长模式的窠臼。[1]

知识产权是指人们就其智力劳动成果所依法享有的专有权利，通常是国家赋予创造者对其智力成果在一定时期内享有的专有权或独占权。知识产权从本质上说是一种无形财产权，它的客体是智力成果或者知识产品，是一种无形财产或者一种没有形体的精神财富，是创造性的智力劳动所创造的劳动成果。它与房屋、汽车等有形财产一样，都受到国家法律的保护，都具有价值和使用价值。

加快发展知识产权事业已成为世界各国提升综合实力的发力点。美、日、德等经济发达国家纷纷把知识产权提升到国家战略高度，更加注重知识产权在经济发展战略中的核心作用，加紧国际知识产权布局，知识产权国际竞争更加激烈。[2]

中国从“世界工厂”已经正在变成“世界市场”，正式步入知识经济时代，知识产权已经跻身为新兴宠儿，成为中国现代企业竞争的最佳利器，甚至成为高新技术企业（以下简称“企业”）生死攸关的命脉。如何实施知识产权战略，是摆在中国企业面前迫在眉睫的问题。

2 企业实施知识产权战略的必要性

通过本次课题的前期对武汉市高新技术企业的调查统计资料可知，我国企业在知识产权战略实施方面存在以下问题：

（1）很多企业缺乏知识产权战略意识，对知识产权工作还停留在保护层面，甚至连基本的保护观念也不够。这些问题反映在很多企业缺乏基本的知识产权管理制度、专业人员和机构等方面。

（2）企业缺乏知识产权战略规划。由于很多企业缺乏知识产权战略意识，企业知识产权工作还没有上升到战略层次。

（3）企业自主创新能力不够，研究开发投入少，自主知识产权严重缺乏。很多企业目前的的现状是企业宁愿花大价钱做广告，而不愿花费资金和时间从事研究开发，自主创新意识严重缺乏，自主知识产权的数量和质量存在很大问题。[3]

随着中国越来越多的企业走出国门，参与世界范围内的竞争，对知识产权的开发及管理必须要提到战略的高度。因为，战略涉及的是带有全局性的、影响发展全局的重大问题；战略具有其完备的系统结构，它包括战略思想、战略目标、战略方案等动态且相互联系的方方面面。战略思想属于观念范畴，是形成战略的前提，也是决定战略的总方针；战略目标是沿着战略思想所指引的方向应实现的要求，它应建立在对客观形势的分析判断上，应符合历史发展趋势；战略方案是实现战略目标而采取的方案、手段，包括实施战略的策略、步骤、重点等；战略本身具有层次性，宏观方面的战略和微观方面的战略又可以从不同角度进行细分。

企业知识产权战略是企业战略的重要组成部分，企业为获得并保持市场竞争优势，运用知识产权制度提供的保护手段，获取最佳经济效益的总体性谋划。企业的核心竞争力越来越体现为对知识产权的拥有和经营管理能力，企业通过建立知识产权战略能够完善和规范企业现代管理制度，优化资源配置，降低成本，实现企业经济利润的最大化；企业建立知识产权战略能够降低潜在的侵犯他人知识产权的法律风险，保护企业自身的合法权益；企业建立知识产权战略能够成为企业新的、潜在的利润增长点，通过知识产权交易等策略实现其资本扩张与市场垄断。因此，制定、实施高新技术企业知识产权战略对提高自主创新能力，加快转变经济发展方式具有深远的意义。

3 企业知识产权战略的实施途径

3.1专利战略

所谓专利战略，就是与专利相联系的法律、科技、经济原则的结合，用于指导科技、经济领域的竞争，以谋求最大的利益。专利战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护及其种种方便条件有效地保护自己，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发、控制独占市场；为取得专利竞争优势，为求得长期生存和不断发展而进行总体性谋划。[4]如：根据世界知识产权组织（WIPO）统计：华为连续多年国内专利申请排名第一，2007年申请国内专利5500多件，累计申请国内外专利26880件，获得国内专利权4256件，其中90%为发明专利；累计申请PCT3268件，在WCDMA国际标准中声明133件基本专利，位居全球前5名；2007年华为PCT国际专利申请排名全球第4名。华为每年将不少于销售额的10%投入研发，近3年每年都超过30亿元；建立了有效的激励机制，专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程地关注其专利申请；“专利墙”的设置给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。

3.2 商标战略

商标战略是现代企业的一种基本战略，它是指企业为获得与保持市场竞争优势，以运用商标制度提供的各种手段，达到树立企业形象、促成产品或服务占领市场的总体性规划。企业商标战略是一个集经济、法律、管理、文化等多学科为一体的综合性系统工程。制定一个科学、合理的商标战略必须以企业自身的各种具体实际为基础，通过综合考虑企业发展战略的市场目标、环境等多方面因素来确定商标的开发、设计、使用、保护和推广以达到消费者购买的目的。商标战略实施过程中，中国有过非常多惨痛的教训，如著名的温州打火机案、DVD专利收费案、思科诉华为案等，企业都在利用商标战略方式追求知识产权保护的最大利益。与此同时，跨国公司通过驰名商标的超高附加值来实现其商标战略。在贴牌生产、贴牌设计中，同样是中国制造，甚至是同一企业制造，质量相当，价格悬殊，跨国公司由此获得商标的超高附加值。[5]

目前，中国很多有先见之明的企业正在加大对商标战略的实施力度，“海尔”的成功就是一个很好的例子。“海尔”的前身是青岛一家名不见经传的冰箱制造厂，今天成长为世界著名的电器集团，其成功的秘诀正是实施了包括商标选择战略在内的一系列行之有效的发展战略，这对中国众多的企业无疑具有极其深刻的启示。截止到2008年6月底，海尔在国内45个商标和服务国际分类上注册了1033件商标；在国外183个国家和地区的16个商品和服务国际分类上注册了3077件商标；海尔是目前中国第唯一一个进入国际电工委员会（IEC）主席未来高新技术顾问委员会（PACT）的发展中国家企业代表，是国际标准组织IEC/PACT的十大成员之一；海尔已进入七个国际标准工作组，覆盖了1/2的国际家电标准领域。

商标是企业形象的代表，企业的精神风貌外在呈现。企业在实施商标战略的时候，还需要实施防御型商标的注册战略。如1988年9月娃哈哈集团公司向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册，并于1989年9月10日核准注册，从而防止了其他企业或个人抢先注册。同时，为了防御其他企业注册相近商标，娃哈哈集团公司又注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等3个防御商标。经济全球化发展的高涨，国内外市场的对接，“娃哈哈”品牌在国内市场运营的成功，使决策者开始将眼光瞄向国外市场。随着集团公司的快速发展，产品市场不断扩展。企业认识到仅在国内进行商标注册已远远不够，为了进一步扩展市场，有效开展对外贸易，开拓国际市场，争创世界名牌商标，维护自己在国际市场的合法权益，在国外进行商标注册已迫在眉睫。于是，娃哈哈集团公司于1992年4月通过国家工商局商标局向世界产权组织国际局提出“娃哈哈”商标的国际注册申请，并指定了法国、德国、意大利、波兰、俄罗斯联邦5国申请领土延伸。1992年5月29日，国际局正式对娃哈哈集团公司的5件商标注册申请进行受理，1993年8月获准“娃哈哈”商标在5国注册，保护期均为20年。与此同时，“娃哈哈”公司还分别向香港、日本、韩国、美国等国家和地区进行了逐一注册申请。“娃哈哈”商标的地域辐射为其产品进入国际市场打下了良好基础。

3.3 商业秘密战略

根据《反不正当竞争法》第10条规定：“商业秘密是指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息”。这里的技术信息是指在产品的生产和制作过程中的技术诀窍和秘密、非专利技术成果、专有技术。这里的经营信息指经营策略、管理诀窍、客户名单、货源情报、投资标底等信息。商业秘密具有保密性和经济性两大主要特征，经济性着重在竞争优势，经济性以保密性为前提，一旦秘密公开，法律就不再对它进行保护。因此企业对其商业秘密应该采取有效的保密措施。近年来跨国公司在中国的投资也大量增长，全球产业大量向中国转移，带来大量的资金、技术和人才，国有企业、民营企业、三资企业之间的商业秘密保护问题进一步突出，商业秘密纠纷趋多。尤其是我们国家在很多行业还要处于产业链的低端10-15年，将来的知识产权保护特别是商业秘密保护的国际化趋势将进一步加强，不管是获取竞争对手的商业秘密还是保护自己的商业秘密，我国企业面临的形势将更加严峻。

3.4 组织架构战略

国外现代企业中知识产权管理工作中有一些共同特点，主要表现在：知识产权管理属于组织战略核心部分；组建一支专业的知识产权管理队伍；完善奖励机制；情报工作的沟通顺畅。国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部共同组建成企业最高层组织管理机构。如三菱公司由“知识产权总部”负责知识产权的管理，特别之处在于其下分为“专利部”、“涉外知识产权部”和“策划处”三个部门，其中半数以上员工为法律背景，其他则为技术背景出身。在三菱公司知识产权管理部门中，专利部是和研究发展部门发明产出关系的单位，负责协助研究员和技术人员取得知识产权。专利部还设有驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜。

加入世界贸易组织后，知识产权管理部门的工作越发显得十分重要。针对国内企业我们要借鉴国外企业知识产权管理工作的成功经验，合理设置知识产权战略的组织架构，以便更有利于提升企业的技术创新能力和竞争力。

对于企业知识产权战略组织架构的设置，可以采取以下形式：

（1）直线型组织：企业知识产权最高管理层下设若干下一级的管理层，各个下级管理层又下设若干个执行层，形成一种自上而下的金字塔型结构，每个层次均从事综合性的知识产权管理工作。

（2）职能式组织结构：企业知识产权最高管理层下设若干个职能部门，包括专利部门、商标部门、商业秘密部门、企业法务部知识产权处等等。

（3）弹性组织结构：企业知识产权最高管理层负责知识产权管理战略的制定，具体由知识产权管理中间层和知识产权管理基层组织来执行，并有知识产权专家智囊团和知识产权管理辅助人员两支队伍合作管理企业的知识产权事务。

在设置组织架构时，并无固定的模式，只要对企业的知识产权战略实施有利，都可以采用。例如华为公司在1995年成立了知识产权部，负责专利、商标、著作权、域名、商业秘密保护、科技情报、合同评审、对外合作、诉讼事务等。知识产权部与技术开发部、流程管理处、安全管理部、总体技术办公室等相关部门联合成立了领导小组，协调运作，加强知识产权管理人员与公司技术人员、管理人员以及各个部门的领导的业务联系、信息沟通，并使知识产权管理贯穿于整个公司的技术研发、生产、服务、销售等全过程中，将知识产权管理融入企业经营管理的科学化管理轨道。同时，华为公司还制定了《华为知识产权管理办法》、《关于接触尖端技术、商业秘密、管理核心机密的有关人员的规定》、《华为公司科研成果奖励条例》、《专利创新鼓励办法》等。

4 结语

企业知识产权战略是一个横向战略，它必须贯穿在公司各个垂直战略中，例如技术部门的研发战略、营销部门的市场拓展战略、公司整体并购发展战略等公司战略之中。

在经济全球化的今天，我国企业面临激烈的国际市场竞争，只有制定和实施正确有效的知识产权战略来促进企业产品结构调整，优化资源配置、推动企业技术创新、提高企业竞争力，才能在市场竞争中占据主动地位，获得长远发展。

参考文献

[1]《信息改变了美国：驱动国家转型的力量》，万岩、邱艳娟译，上海远东出版社

[2] 黄群慧：《优化产业结构要从创新入手》，载《经济参考报》2013年1月24日

[3] 冯晓青：《国家知识产权战略视野下我国企业知识产权战略实施研究》，湖南大学学报（社会科学版），2010年1月

[4] 王闻平：《高新技术企业知识产权战略与核心竞争力关系研究》，《技术与创新管理》2008年第1期

科技公司企业战略篇8

自我国改革开放以来，国外许多跨国公司觊觎我国巨大的市场潜力，纷纷进入中国市场，以期逐渐实现其占领全球市场的战略目标。多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（仅仅在中国当地组织生产，但产品不在中国当地市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，又不在中国当地市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国当地市场销售）、市场开拓型（不仅在中国当地组织生产，而且在中国当地市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐、欧姆龙等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，资源获取型子公司0家，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75．8％、19．5％和4．7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。

我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁。

中国大企业宜实施成本优先战略

面对实力强劲的跨国公司对中国市场的争夺，中国大企业如何制定市场竞争战略实现“以弱胜强”？

从理论上说，企业竞争战略定位的基础是竞争优势，而竞争优势可以分为两种类型，第一类是在保持类似于竞争者的收益同时追求成本优势，即寻求降低成本；第二类是在追求差异优势，即在保持类似于竞争者的成本的同时追求比竞争者更高的收益。基于这两种竞争优势，可以产生两种基本的战略定位：成本优先战略和产品差异化战略。一般而言，市场竞争中的“进攻方”倾向于采用差异化战略，而市场竞争中的“防御方”倾向于采用成本优先战略。国外跨国公司由于一般具有东道国公司所不具有的“所有权特定优势”，因而采用产品差异化战略是合理的。中国大型企业则应该以追寻成本优势作为企业竞争战略的基点，这至少有以下两方面合理性：一方面，对于现阶段的我国大多数大型企业而言，在生产、营销、研究开发、组织和控制、工程设计等方面可以支撑的是成本优势，还较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件，当然这并不排除在将来我国大多数大型企业逐渐培育出差异化优势的可能。实际上，中国大型企业将来从成本优先战略转向产品差异化战略，是一种发展趋势，代表中国企业进入一个新的发展阶段；另一方面，与国外巨型跨国公司相比，中国大型企业的相对优势就在于低成本，中国企业要想“以弱胜强”，必须将低成本的相对优势发挥到极至。这种低成本的相对优势可以表现为3点：一是以劳动力为主的生产要素低成本。这不仅由于农村剩余劳动力的大量存在而使得一般素质劳动力供给成本很低，而且对于吸引高素质的劳动力而言，由于大型国有企业已有的福利等条件，使得我国大型企业比国外跨国公司支付较低成本，另外，我国大型企业的其他生产要素，如土地、办公场所等，成本也较低。二是由于本土区位优势而导致的交易成本和生产成本相对较低。对于跨国公司而言，面对一个全新的不熟悉的市场，必须支付额外的成本熟悉市场、建立客户关系，甚至不得不支付额外成本重新思考品牌管理、重新思考产品的设计、重新思考产品的包装，等等，而这些成本对于本土企业是没有必要的。三是由于后发优势而导致的较低的研发成本。通过学习模仿，少走弯路，以较低的研发成本和适用的技术生产制造出市场需要的产品，是我国企业获得现实竞争力的主要途径。

科技公司企业战略篇9

【关键词】建筑企业；内外部环境；SWOT分析；发展战略

一、公司简介

上海建工集团有着50多年的发展历史。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录：世界跨度最大的钢拱桥——卢浦大桥，世界第一条高速磁浮列车商业营运线，468米的上海东方明珠广播电视塔，420.5米的金茂大厦等，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。上海建工已逐步形成建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块，近几年，综合营业额连续以20%以上的速度增长。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

二、公司外部环境分析

企业外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要力量，作为受宏观环境波动影响明显的建筑行业，了解公司经营的外部环境，是进行战略管理工作的前提。下面从总体环境、行业环境和竞争环境三个方面进行外部环境分析。

1.总体环境分析。用PEST宏观环境分析方法，对公司所处的政治、经济、社会文化及技术四大外部环境进行分析。（1）政治环境分析。由于相关法律制度以及行业管理政策的不断健全和完善，对公司来说，政治因素的影响较为利好。而且党的十报告描绘了今后一段时期我国良好而稳定的政治环境，也为企业的战略性发展奠定了基础。（2）经济环境分析。过去几年，我国GDP取得了稳定增长。而且，未来几年，我国GDP仍会保持一定的速度稳定增长。我国在基础设施上的投资规模持续增长，而且其发展空间仍然很大，而房地产投资是城镇固定资产投资的重要组成部分。因此，持续健康发展的宏观经济以及良好的经济预期，将为公司发展提供良好的经济环境。（3）社会环境分析。随着社会经济的发展及人们生活水平的提高，人们对建筑的质量及功能上的要求越来越高，对建筑公司的全方位服务提出了更高的要求。同时，随着房地产市场的不断发展，越来越多的发展商逐步认识到成本控制、提高卖点、提高效益的重要性。（4）技术环境分析。随着我国加入世界贸易组织，越来越多的外国著名建筑公司进入国内建筑市场，它们具有很强的竞争力，对我国建筑企业形成相当大的压力。主要体现为国外建筑公司重视技术开发与积累，往往集设计、科研、施工于一体。而我国的建筑单位更注重的是经济效益，对本领域出现的新问题重视不够；对建筑领域所取得的新研究成果引入应用不够。国外大量建筑公司的涌入，将在技术上向国内建筑企业发起挑战。

2.行业环境分析。伴随我国国民经济总量的持续不断增长以及房地产市场的蓬勃发展，我国建筑业步入了一个快速增长的时期。下面根据波特的竞争五力模型来分析公司所处的行业环境。（1）新进入者威胁。从1997～2007年，我国建筑企业的数量共增加了18057家。大量新企业能够进入建筑领域最主要的原因还是建筑业的进入壁垒较低。建筑产品的单件性特点使其具有较低的经济规模壁垒；典型的劳动密集型产业使其资本壁垒低；建筑业技术进步慢，普通领域的技术性壁垒很低。虽然国家对建筑业实行资质等级管理和市场准入控制，新进入者必须取得相应的资质才能从事相应的工程项目承包或劳务作业。但由于管理权限和审批权限实际上分散于各级政府主管部门，进入的政策性壁垒已经大大降低。随着我国加入WTO，中国建筑业与国际建筑集团在国内外市场上同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。因此，对公司来说，新进入者的威胁较大。（2）供方的议价能力。供方主要是各种建材的供应者，对建筑企业议价能力影响比较大的主要是水泥、钢材及砂石等大宗材料的生产经营者。水泥、钢材的替代程度低，又都属于规模经济产业，进入壁垒高、行业集中度大，对建筑企业产生了一些竞争压力。而且，如果大型钢铁企业、水泥企业彼此之间寡头合谋，就会提高这些具有垄断地位的供货商的议价能力，那么对公司来说是极为不利的。（3）买方的议价能力。这里的买方就是指建筑业用户或建设单位，他们作为建筑产品的购买者有非常强的议价能力。一是因为建筑企业提供的产品都是质量相近的，顾客在同样的条件下选择价格较低的公司。二是由建筑市场的供大于求特点决定的。从市场的供需来看，由于建筑企业的数量不断增长，规模不断扩大，其生产能力也不断提高，总体处于供大于需的状态。这对建筑企业来说是威胁，只能通过采取合理的施工方案，降低施工成本来给顾客提供更低的价格。（4）替代品的威胁。建筑业中的替代品不是真正的替代建筑产品，而是指由于科学技术的进步，使得建筑的形式发生了变化。如建筑结构形式的改变：隧道取代盘山公路。这种替代是一个渐进的过程，属于潜在的威胁。所以，对上海建工集团这样的大型建筑企业来说，必须要密切关注科技的进步，要跟上科技进步的步伐，否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。（5）现有竞争对手之间竞争的激烈程度。截止2007年底，全国共有总承包与专业承包资质企业62074家。这些企业由于拥有大量专用性资产（如施工机械设备），而具有较高的产业转移成本或退出壁垒；由于按订单组织生产，建筑企业难以形成明显的产品差别，这些因素共同导致国内建筑产业的激烈竞争。而且，集团在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略，因此，公司还面临着激烈的国际竞争。

3.竞争环境分析。我国加入WTO后，国外不少著名的建筑企业陆续进入国内建筑市场，这些企业在资金、人才、设备、管理等方面都优于国内企业，对我国建筑企业形成相当大的压力。而且，国外企业进入中国都实行人员本土化，比较优秀的建筑人才会成为他们的对象，在人力资源的争夺中，国内企业很难占据上风。而上海建工集团作为国际工程界排名较前的大型建设企业，在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略。近年来，集团除了在传统的亚洲继续保持一定的市场份额外，在美洲和欧洲也相继开辟了新市场。因此，公司正处于国内、国际市场的激烈竞争环境之中，将面临前所未有的国内、国际竞争压力。

三、公司内部环境分析

建筑企业对自身内部环境因素的分析是企业战略制定过程中的一个重要工作。建筑企业内部环境分析须考虑各种因素。

1.企业的资源。（1）有形资源。上海建工集团财务资源雄厚。根据上海建工2012年年度审计报告：公司总资产达827.5亿元。技术资源丰富。上海建工集团推进科技创新的一大特点，是顺应世界建筑施工的高科技发展趋势。如其拥有的大型钢结构吊装成套技术，从虹桥机场机库2.5万平方米大型钢屋架整体吊装，到对“海鸥”状浦东国际机场航站主楼大型钢屋盖。（2）无形资源。人力资源优势。上海建工始终把科技创新作为集团发展的不竭动力。集团拥有部级技术中心的博士后工作站，包括中国工程院院士、行业学科带头人等在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类特殊工程的技术工人是集团发展的坚实基础。良好的社会声誉。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。公司多次获得部级、省级的荣誉称号及奖项。求真务实的企业文化。公司本着“建筑，成就美好生活”的使命，不仅是为人类构筑生存和发展空间，更是为了实现人们对物质文化生活日益增长的需求和与环境和谐相处的愿望，这也反映了“上海建工”高度的社会责任感和与时俱进的创新能力。

2.企业的能力。（1）企业资质。集团总公司拥有建设部颁发的资质，如房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级等。（2）质量体系。公司自1997年以来，先后通过了中建协认证中心质量、环境、职业健康安全管理体系的认证审核，持有质量管理、环境管理、职业健康安全管理认证证书。（3）品牌建设。上海建工已逐步形成了建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

3.企业的核心竞争力。（1）知识产权。集团公司以知识产权为核心，健全科技创新体系，提升建工品牌。自主知识产权拥有量持续增长，知识产权工作体制机制进一步完善，软件正版化工作得到大力推进；同时切实加大企业标识工作，加强品牌商标管理，深化“上海市知识产权示范企业”的培育和创建工作。公司专利申请量累计达201件，其中发明专利比重占47%以上，达94件；专利授权77件。（2）核心技术。公司的核心技术包括成套施工技术和工程配套服务。成套施工技术包括：超高层建筑成套施工技术、地下空间开发成套施工技术、轨道交通施工技术、水上成套施工技术等。工程配套服务包括：计算机技术在施工中的应用、特大设备安装、装饰工程、建筑智能化等。

四、公司发展战略的建议

在分析了上海建工集团的内外部环境后，根据迈克尔·波特的三种基本竞争战略中的成本领先战略和差异化战略，并结合企业自身的实际情况，对公司建立符合自身条件的发展战略提出几点建议：

1.成本领先战略的运用。成本领先战略是指通过合理的方法使企业的成本比竞争对手更低，获得高于行业平均水平的利润，使企业在与其他企业竞争时保持领先的地位。国内外的很多建筑企业都是通过成本优势来获得竞争优势的。其具体措施如下：（1）引进科学的管理方法。公司要在良好的发展基础上多学习国内外先进的、科学的管理方法，强化管理的灵活性，特别是对突发事件的应变能力。进行定期的内部培训，提高员工的技术素质。（2）提高公司的科技含量。随着超高层、超大型复杂建筑工程的不断出现，公司面临着技术上的挑战。因此，公司要树立科技振兴企业的理念，加大科研力度，把科学技术作为第一生产力。只有这样，企业的经营成本才可能降低，才能提高竞争力。在市场竞争的激烈淘汰机制下，公司才有实力和国内外的建筑企业进行较量。（3）公司经营多元化。公司在发展形势良好的时候，可以对其他企业实行兼并等策略，来避免材料供应商的讨价还价和购买者的讨价还价所带来成本的提高。公司还要丰富其经营资质，以拓宽其经营领域。这样不仅使公司的现有资源得到充分发挥和利用，而且以其多元化的业务能提高其市场竞争力，还可以提高抵御市场风险、经济危机的能力。（4）建立合作机制。公司可以通过与其他各种关联企业签订长期合作协议，这样不但可以避免企业间的恶性竞争，还可以获得规模优势，实现互利共赢，并降低市场的不可预测性带来的成本。

2.差异化战略的运用。差异化战略是指公司在全产业范围内提供具有独特性的产品和服务。建筑企业可以通过设计理念、产品品种的不同来获得产品差异化所带来的效益。（1）运用公司的社会声誉，塑造并推广公司的品牌形象。公司要在现有的社会声誉的基础上，在顾客中形成较高的信任度。如按照合同规定，严格施工，提高建筑产品的质量，加强施工监管机制的建设等。并且着力打造公司品牌，使其作为公司的无形资源推动公司的发展。（2）为客户提供差异化的建筑产品和服务。公司可以通过自身科技的发展，为顾客提供高质量的建筑产品，并且结合独特的设计工艺，为客服打造独特的、个性化的建筑产品。通过产品的保修及维修等服务，实现其差异化战略，来满足顾客对建筑质量、外观等方面的要求。（3）丰富、发展企业文化。企业文化对公司成员具有导向、约束、凝聚、激励等功能。公司要在现有文化的基础上，随着时代的发展来丰富、发展自身的组织文化。以人为本使企业形成团结友爱、相互信任的和睦气氛。并且，要融入经济全球化的时代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的开放文化。

参 考 文 献

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2011（28）

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，2005

[3]李国良，李忠富.中国建筑业1997-2007年竞争环境评价[J].系统管理学报.2010（12）

科技公司企业战略篇10

一、战略性新兴产业上市公司保持良好发展态势

（一）战略性新兴产业上市公司业绩稳步攀升

2016年上半年，面对复杂的国内外经济环境和不断加大的下行压力，战略性新兴产业持续发挥引领增长作用，战略性新兴产业上市公司经营业绩在一季度基础上继续稳步攀升。上半年，上市公司整体营收增速为3.4%，同比上升1.9个百分点。同期，战略性新兴产业上市公司实现营收13135.9亿元，同比增长17.2%，高于上市公司整体13.8个百分点，成为经济新动能的重要组成部分（见图1）。二季度，战略性新兴产业上市公司实现利润总额1390.7亿元，增速达24.3%，增速维持在过去12个季度以来的平均水平，同期上市公司整体盈利状况继续下滑，下滑速度达到3.9%（见图2）。战略性新兴产业良好的利润收益为其后续持续发展提供了保障。

（二）部分重点产业迎来爆发式增长

二季度，部分重点产业业绩表现良好，带动战略性新兴产业上市公司整体业绩增长。一是新能源、节能环保以及新一代信息技术业绩增长依然稳居前三位。其中，太阳能产业由于短期政策的影响营收大幅增长，带动新能源产业继续位居七大产业之首，二季度营收增长30.1%，高于去年同期8.3个百分点；节能环保位列第二，产业整体增幅达26.8%，较去年同期提升4.6个百分点；新一代信息技术上市公司业绩小幅上涨，继续成为张璐恶性新兴产业发展的主动力，二季度营收增长22.5%，与去年同期基本持平。二是生物产业业绩维持平稳增长，二季度生物产业上市公司营收增长13.4%，较去年同期提升0.6个百分点。三是新材料产业业绩增速有所回升，达到一年来的最高值。本季度新材料营收增长6.7%，较去年同期增长1.8个百分点。四是高端装备制造业再次垫底。二季度，高端装备制造业上市公司业绩同比增长1.2%，低于去年同期0.4个百分点（见图3）。

在全部战略性新兴产业上市公司中，有302家公司表现突出，实现营收增速超过20%，利润增速超过15%，成为引领战略性新兴产业上市公司整体增长的“排头兵”。这些高增长企业集中在生物医药、智慧、信息安全等领域。其中，生物医药领域有47家高增长企业，占生物医药企业比重达23%，如紫鑫药业营收增速超过50%，利润增长超过100%，表明提供高附加值的医疗服务、生产创新药的企业在经济不景气下情况下仍旧可以保持高速稳定成长。信息技术领域高增长企业约有148家，占信息技术企业比重达33%，主要集中在智慧、信息安全相关领域。随着移动互联网、物联网、智能系统集成技术不断成熟并逐渐向交通、市政、家居、农业等多领域融合渗透，智慧产业迎来了高速增长，相关企业业绩表现亮眼，如赛为智能营收、利润增速分别为38%和162%。另一方面，"互联网+"、"中国制造2025"等重大战略实施促进智能制造、智能控制终端大规模发展，从而带动工业控制网络安全、数字信息安全领域的配套需求急剧扩大，如同有科技利润增速超过100%，营收增速超过50%。

（三）东部地区战略性新兴产业发展一枝独秀

二季度，仅东部地区业绩增速仍旧继续上升，其余三大区营收增速均出现不同程度下滑。东部地区增速B续五个季度保持上扬，本期业绩增幅达18.3%，高于去年同期2.6个百分点。江苏省凭借31.5%的营收增幅位列第一，山东、浙江和上海营收增速均超过20%。中部地区下滑至第二位，二季度营收增速为17.6%。安徽和湖北依旧是中部地区增长最快的两个省份，本期山西省受新能源和高端装备制造业绩大幅下跌影响，营收增速出现负增长。西部地区位列第三位，二季度营收增速为14.5%，低于去年同期1.3个百分点。主要原因在于新能源和新一代信息技术下滑明显，高端装备制造业营收较去年同期有所降低。东北地区继续垫底，二季度营收增速为-1.3%，负增长态势已持续两期（见图4）。从其具体省份来看，辽宁省以12.1%的增速成为东三省中唯一的稳定增长省份（见图5）。

各重点领域发展情况受其所处地域宏观经济环境影响较大。以生物行业为例，由于东北地区经济整体低迷，上半年东北生物产业出现负营收增速，增速远低于行业整体水平，且一二季度营收均低于去年同期。

二、战略性新兴产业上市公司发展特征

（一）上市公司股市直接融资运行平稳

二季度，共有8家战略性新兴产业企业在A股IPO上市，首发募资总额达到了28.2亿元，占同期A股首发募资总额的16.5%，募资总额较一季度增长6.5亿元。二季度共有65家战略性新兴产业企业实施增发募资，募资总额达到1184.7亿元，是去年同期募资额的2.6倍，股市直接融资正在平稳运行中（见图6）。其中，新一代信息技术领域共有29家企业增发募资，募资总额为624亿元，占二季度战略性新兴产业上市公司增发募资总额的52.7%（见图7）。

（二）上市公司并购重组步伐继续放缓

二季度，战略性新兴产业上市公司完成重组数达24家，远高于去年同期16家的水平，占完成重组的上市公司总数40.7%，但数量环比小幅回落（见图8）。实现横向整合，扩大企业规模及盈利能力仍是战略性新兴产业上市公司实施重组的主要目的。

分领域来看，二季度新一代信息技术是重组活动最为活跃的领域，本期共有9家企业完成重组。例如，光环新网通过发行股份及支付现金的方式，收购中金云网100%股权和无双科技100%股权，总交易金额约为29亿元。通过此次收购，极大拓宽光环新网的业务面，改变以单一IDC为主营业务的经营模式，光环新网有望成为综合数据中心（光环）、云计算（中金云网）、大数据运营（无双科技）的一体化服务商，是向互联网金融、云计算、大数据分析进军的重要里程碑。此外，新材料领域的中材科技通过发行股份收购泰山玻纤100%股权，交易金额为38.5亿元，此次收购使中材科技成为中材集团旗下在玻纤及复合材料领域上下游一体化产业集群的唯一上市平台，充分利用泰山玻纤作为世界玻纤行业五强企业的优势，实现玻纤及复合材料领域产业链及价值链的整合，进一步打造玻纤复合材料全球知名品牌。

（三）企业规模稳步扩张，投资热度继续下降

二季度，战略性新兴产业上市公司规模持续增长，资产规模达7.7万亿元，较去年同期增长22.6%（见图9）。与此同时，战略性新兴产业上市公司资产负债率为52.2%，与一季度基本持平，企业良好的经营状况带来了规模稳步扩张。