建筑公司薪酬制度方案范文
时间：2024-03-19 11:09:40
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【关键词】国有企业；建筑施工企业；关键人才；薪酬激励
一、前言
在知识经济占主导地位的时代，无数现代企业的成功经历证明，人力资源管理在现代企业管理中发挥着举足轻重的作用。国有建筑企业也开始越来越重视人才资源的引进，因而薪酬激励也成为了企业管理人才的重要手段。目前我国在薪酬分配方面存在一定的不足之处，针对不足之处建筑施工企业提出了改变薪酬激励制度的具体思路，使企业员工的劳动所得与自身所处岗位的职责相符，使建筑施工企业达到可持续发展的目的。
二、国有建筑施工企业关键人才流失的原因分析
在国有建筑施工企业中，关键技术人员主要指项目经理、总工程师、技术主管、生产经理、成本经理、安全主管、水电主管、材料主管、财务主管等，他们对企业的发展具有着举足轻重的作用。为了更好地激励这些关键人才的潜能，研究者发现，薪酬激励不再是单一的，它可以包括直接的金钱激励以及间接地成就激励以和地位上的激励。后两种激励通常不为管理者重视，然而，一项研究表明：如果缺乏科学以及有效地激励，人只能发挥出20%―30%的潜能，而人类所拥有的剩下的70%―80%潜能则可以通过科学公平的激励机制的作用下发挥出来。由此可见，为了促进国有建筑施工企业的发展，充分发挥其关键人才的潜能具有很大的意义，那么，建立科学的薪酬激励制度势在必行。
就现在来看，我国的国有建筑施工企业存在着许多不合理的分配制度。尽管这几年多数国有施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索，但效果和影响十分有限。同岗位比较薪酬，不同企业比较收入，国企与民营比较工资已成为员工之间相互交流的重要话题。同行业之间收入相比较，一旦拉开较大差距，人才流失也就不可避免。从行业来说，施工企业薪酬待遇偏低，员工付出的劳动价值与所得到的相应薪酬不成正比，另一方面，也不能最好发挥每个员工的创造能力和积极主动能力，这样导致了很多施工企业流失许多优秀人才。
目前，建筑施工企业竞争日益激烈，施工单位为了扭转自己利润微薄的不利，对于一些应该重视以及投入资金和精神鼓励的技术人员和管理人员的资源投入严重不足，甚至出现降低工资、忽视人才的现象。而建筑施工单位本就属于艰苦行业，工资水平和其辛苦的付出本就不成正比，使得这些关键性人才情绪低落，影响其正常的发挥，所存在的潜能也不能激发出来，以至于各种不负责任以及影响企业发展的行为越来越多。同时，由于建筑行业施工单位不固定的特点，这些关键性的人才要随着施工地点的变迁而迁徙，长期与家人分居两地，久而久之，导致了家庭生活的不和谐，最终造成了此行业关键人才的流失。
三、明确国有建筑施工企业关键人才薪酬激励制度
1、明确薪酬分配制度的原则
薪酬分配一般分为两部分，即组织内部的分配以及组织外部的分配，这就要求国有建筑施工单位不仅要重视组织内部分配的公平，同时还要对于组织外部分配实施公平公正的原则。同工同酬固然重要，然而，为了激励人的潜能，建筑施工单位还应该根据实际情况来确定工资当中的各种报酬的比例。目前，我国建筑施工单位对于工资的分配一般是基本工资占45%左右。为了稳定员工的情绪，提高其工作的积极性，对于其他激励性的报酬制度和方式也应该有明确的规定。建立一个科学、公平公正而又明确的薪酬分配方式，对于激发关键性人才的潜能，实现其个人以及国有建筑施工单位利益的提高是很有效的。
2、重视民主管理，强调人才参与薪酬管理
目前，建筑施工单位中的关键型人才是整个企业的灵魂，提高他们的积极性不仅要体现在利益报酬上，同时，适当的人文关怀也是必要的，因此将关键型人才放在管理的主置上，将他们提出的意见和建议融入到薪酬方案设计中，这种做法不仅能够增强决策的正确性，这些人员在参与的过程中在无形中明白了自己薪酬依据以及合理性，提高了透明度。
3、提高薪酬制度的针对性
在实现薪酬分配制度透明和公开化的基础上，对于具体的目标和战略以及员工的潜能、需要以及不同的要求，国有建筑施工单位应该针对性的制定一些薪酬制度，使得员工的付出与回报相符，不仅能够增强企业的竞争优势，同时也会留住那些关键型人才。
4、坚持长期与短期结合。
以往的经营承包制，短期内企业的效益和经营者个人收入都明显提高，但往往都是粗放型或掠夺式经营，从未考虑企业的长期发展。所以，在设计年薪制的构成时，要充分考虑薪酬的短期激励和长期激励功能。
5、引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。
目前，人们对于精神以及心里的追求逐渐明显，简单地物质奖励对于激发关键性人才的潜能已经不再具有很大的诱惑力，因此，在薪酬方案中引入报酬风险机制。这种奖励机制不但有物质上的奖励，同时还能够从心理上激发不同层次的员工产生竞争和荣辱意识。
四、强化建筑施工企业员工薪酬激励制度的措施
建筑施工工作中关键的人才起着至关重要的作用，下面根据依据建筑施工企业中的一些实际情况制定出下面员工薪酬激励制度的措施：
1、完善薪酬管理制度中薪酬结构、等级和不同层次的管理者奖励标准
薪酬结构，即薪酬的组成部分，一般是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
在同工同酬的大原则下，为了提高员工工作的积极性，实施科学的工作分析，根据其工作表现以及贡献大小，适当的调整具体人的报酬。而建筑施工行业属于三大高位行业之一，很多特殊的岗位要求工作人员具有一定的任职资格以及一定的职称和技能，因此，对于这些也要进行具体的分析，建立起岗位工资制，根据员工的不同岗位，具体要求，年龄以及文化层次的不同，充分了解员工的需求，并结合员工与其单位是短期、中期还是长期的合作方式，做到以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的公平公正的薪酬制度。同时，为了留住一些特殊的人才，设计特殊的“薪酬方案”也是必要的。
2、合理调整薪酬结构制度
时代的进步要求各行各业的薪酬结构制度也要与时俱进的做改变，因此，国有建筑施工单位适时地进行薪酬结构制度的调整，使之更为适应其自身发展。调整薪酬结构制度的目的在于调动员工的积极性，留住关键性人才，提高企业的经济效益。因此，在调整过程中，首先应符合全体员工的收入，根据具体的情况来适当的改变员工的薪酬，但必须与企业选用人的机制相互配合，实现员工薪酬可变的动态机制。其次，调整薪酬结构机制应与企业的实际经济效益相联系，在满足员工收入合理的大前提下提高企业的经济效益。最后，将调整好的薪酬结构制度与原来固有的方案进行对比分析，充分了解全体员工的工资的实际变动情况，及时的修正和完善其中不合理的地方。
3、多项薪酬激励措施并存，健全薪酬分配管理机制
首先，由于不同岗位不同工作的技术要求以及难度系数不同，为了体现责权利相一致的原则，国有建筑施工单位可以实施相应的制度，使得不同项目上的关键性技术人员的薪酬不同，其具体的计算方式可以采取一定的系数去确定，条件越艰苦，技术要求越高，相应的比例系数越高，则其薪酬也越高。
其次，在国有建筑施工单位中，对于一些特殊情况的人才应给与一些特殊的津贴，这些人可以是在技术上或者是施工过程以及其他方面杰出或是做出了特殊的奉献的人，给与他们物质以及精神上的奖励和抚慰。此外，在国有建筑施工企业关键人才中，对一些具有特殊方面贡献的人可以给予国优奖、优秀专利奖、学术交流与奖励、金点子奖等奖项，同时，也可以增设特殊津贴，比如持证津贴、子女教育奖学金等。
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【摘要】本文分析了勘察设计企业当前的人力资本和行业现状,认为在日益激烈的市场竞争中,人才是决定性的因素。加强人力资本投资,建立合理的薪酬分配制度是培养人才、留住人才、保护人才并充分发挥他们的创造力和工作热情的重要因素。
【关键词】勘察设计人力资本薪酬
二十世纪六十年代,美国经济学家舒尔茨提出人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。二十一世纪,人力资本已成为企业成功的主要竞争武器之一。勘察设计企业作为智力服务型企业,所拥有的人力资本是其最大财富和最重要的资产。留住人才是勘察设计企业人力资本管理的核心内容,也是企业可持续发展的重要条件。
一、勘察设计企业的人力资本及行业现状
勘察设计单位是一个知识密集,科技型的企业,其核心竞争优势是由设计师的创造力和工作热情决定的。随着我国经济的持续快速发展,带动了勘察设计行业的发展,建筑设计市场的竞争也日趋激烈。近两年,由于房地产市场的趋冷,勘察设计企业也面临严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中占有一席之地,人才是决定性的因素。由于大型工程项目都要通过投标来选择设计单位,能否中标取得项目就完全取决于设计方案的优劣。而设计方案的优劣衡量了一个设计单位的实力。设计任务由原来的靠水平、靠服务、靠口碑等转变为由方案设计投标来决定。投标标底费的苛刻使投标没有第二名生存的空间,现状是只有第一名获得设计任务,而第二名只能获得数量微薄的补偿金。假设,10家设计单位投标一项建筑面积8万平方,投资总额1个亿的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500个工作小时,人工成本和各种费用至少要4-5万元。但是只有一家中标获得设计权,二、三名一般只有10000元-3000元的补偿,而一般工程设计费总额不过100万-150万左右。
从设计单位经营来说,选定项目,提高中标率就成了极其重要的工作,而这关键就是主持投标工作的核心建筑师。以前,衡量某个设计单位的标准是拥有多少高级中级人才、有什么资质、有多少资金能力,获得过什么奖项等。现在已变成以争取项目设计的能力为衡量标准了。提升投标中标能力,取决于主持建筑师的技能和公关能力。客观上,投标主持建筑师的培养不容易,须有多年的工作经营、敏锐把握设计发展趋势的资源人才才能担当。留住主持建筑师,发挥自身最大能力为企业争取尽量多的设计任务是设计单位人力资本投资需要考虑的核心问题。但往往项目投标主持建筑师人数有限,精力也有限。一个设计单位方案能力的强与弱,是由建筑设计师的创作水平决定的。当前,设计单位的优秀人才在各专业中占的比重较低,特别是建筑专业中有较高方案设计水平的人才缺乏,这样会很容易造成一个关键人才的流失,给企业带来严重危机。
二、加大勘察设计企业人力资本投资
认为,人是生产力中最活跃的因素;人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量,科学发展观的核心是以人为本。加大人力资本的投资,企业领导层的重视程度起着重要的作用。企业领导应坚持以人为本,可持续的发展观,创造条件激发和调动员工的积极性、主动性、创造性。加强人力资本投资主要包括以下几个方面:(1)学历教育。(2)继续教育。(3)健康投资。(4)人才迁移投资。
首先,在勘察设计企业中,教育投资是人力资本投资的最主要的部分,通过教育投资来提高员工的素质。(1)学历进修。通过学习,取得高一级的学历,提高设计师的专业理论水平。(2)鼓励设计师参加全国建筑师(主要是一级注册师)执业资格考试。一级注册师的多少,直接反映出一个勘察设计企业的实力,也是企业取得资质的重要条件,一级注册师达到规定的人数是勘察设计企业取得甲级资质的条件。只有取得甲级设计的资质,才有资格承接各种规模的勘察设计项目,才能在市场中更具有竞争力。(3)组织设计人员参加学术研讨。通过不定期的组织专业讲座,学术研讨,给设计师充电,了解市场行情,学习国内外先进的技术,不断提高设计师的专业理论水平与解决问题的能力。(4)组织参观考察活动。让设计师走出家门,走出国门,开拓设计师的视野,丰富设计师的创作理念,激发创作灵感。
其次,健康投资。健康投资就是指为获得医疗保健知识、预防疾病、保持健康体魄而付出的金钱和时间上的投资。建筑设计是一项脑力劳动的职业,设计师为了出方案,赶进度,经常连续工作好几个小时,甚至是连续几个月加班工作。这样势必对设计师的身体健康造成一定的影响。为了员工的健康,为了保护人才,企业应该加强健康投资,主要包括:参加医疗保险;定期进行健康体检;组织各种文体活动;购置健身设备等。
再次,迁移投资。勘察设计企业的迁移投资,是指企业为了引进优秀的专业人才而投入的成本,包括交通费,住房补贴,信息费等。
三、薪酬管理是勘察设计企业人力资本管理的重要手段
随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理手段,如何发挥它对人力资本的有效激励意义深远。
勘察设计单位作为企业化管理的事业单位,在计划经济时代市场竞争不激烈,人才流动性不强,薪酬管理也就比较简单。员工的工资收入是固定的,薪酬分配主要是对奖金进行分配。奖金分配的对象分为两大部分:生产一线的设计人员和后勤管理人员。对于设计人员,是根据项目的总产值提取一定的比例(20%-30%)作为项目奖金总额,再依据个人的出图量,设计工时以及后续服务工作量等进行分配。后勤管理人员的奖金总额根据生产人员的奖金数的一定比例确定。这种分配方式必然导致设计人员只关心产值,大家都只愿意做与产值挂钩的工作,不关心产品质量、服务、技术提升、品牌建设、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至对与产值无关的工作不愿承担。而这些方面恰恰是企业未来发展,在市场中能否取得核心竞争力的关键因素。
在国有体制改革的大背景下,为了适应企业发展的需要,勘察设计企业的薪酬改革也在如火如荼的进行中。市场竞争的日趋激烈使得勘察设计企业生存环境的风险性大大增加。新形势下,勘察设计企业需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的,以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。薪酬分配十分复杂,没有一个所谓的完美固定模式。判断薪酬分配方案是否合理,要看这一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于留住人才,同时还应看该方案是否有利于企业的生存和发展。企业的薪酬分配不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大,在分配的过程中要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人薪酬与团队绩效联系起来,但同时也不能忽视了员工的个体发展。
勘察设计企业要做大做强,人才的重要性是不言而喻的。建立激励机制,培养新的项目主持建筑师和核心助手,以提高中标率,增加企业整体的任务量,进而提高企业整体的经济效益,这是企业人才资本投资的目的,也是薪酬分配制度的核心目标。许多设计单位在项目主持建筑师职业发展环境塑造、薪酬分配模式、个人品牌塑造上出现了问题,留不住人,或者无法让有水平的建筑师发挥出最大的能力,这很值得我们思索。
建筑专业工作的特点决定了其工作量及分配模式的特殊性,表现在建筑专业的工作量有其很大的不确定性,如方案投标,中标后院里可获得较大的经济效益,但这只是“预期效益”。不中标,有时连补偿都没有。这时,巨大的投标消耗如何计算?预期效益如何落实?有时,一张总图修改一次即可通过,但有时,一张总图要历经三、五年之久,几十次的修改最后落空的现象也时有发生。这时,对于主持建筑师及具体负责人,单纯的产值就无法准确地表达其工作量和付出了!
考察各建筑设计部门,笔者认为,现阶段最突出矛盾还是招投标问题。如在中标率10%的情况下,按每个方案投入成本5万元计,则需50万元的成本才能获得一项工程的设计权。而这50万元成本如何在“预期效益”中表达,如此巨大的工作量如何计算?在专业设计所模式下,如果没有较好的设计费分配方式、薪酬分配模式,则不仅打击了方案投标的积极性。而且,最终对企业获得工程设计项目的能力、对建筑师队伍的稳定,都会带来影响。
笔者认为,建筑专业合理的薪酬分配方式宜粗不宜细,宜松不宜紧。当前,最能调动设计人员工作积极性的分配方式是实行由技术骨干牵头部门承包,收入分成的分配方式。这种分配方式改变了过去只是按产值提取小部分作为奖金,而是产值的大头作为承包部门的收入,20%-30%上缴企业。为了鼓励设计人员参加方案投标,减少未中标造成的损失,对没有中标项目的补偿金收入,全额划归承包部门,企业不参与分配。实行收入分成的分配方式,能够大大调动广大设计人员的工作热情,人人都参与到激烈的市场竞争中去,由过去管理部门找项目为主改变为由承包部门或者是个人找项目为主。这样不但提高了企业的总产值,增加企业的效益,承包者个人和其团队的成员收入都能大幅提高。
薪酬分配制度不是一成不变的,它应随着市场的变化而不断更新,任何一个时期,合理的薪酬制度都是留住人才的关键,也是促进企业的可持续发展的重要条件。
总之,人力资本是勘察设计企业最宝贵的资产。只有通过优秀人才的不懈努力,才能为企业多出精品,树立品牌;才能不断进行人脉的积累,建立起忠诚的客户群;才能提升企业的美誉度。这样企业才能更好地适应市场竞争。
参考文献:
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【关键词】 建筑施工企业 薪酬激励制度 改革思路
虽然薪酬在企业管理工作中不是唯一一个激励员工的方法，但却是最有效、最直接的一种激励方式。因此，薪酬激励在建筑施工企业管理人力资源中得到广泛应用。
一、建筑施工企业制定薪酬激励制度的重要价值
在建筑施工企业中，薪酬属于员工的基本收入来源，薪酬对于员工来说不但是自身劳动所得，还是企业对自身能力、价值、贡献和知识的认可，充分反映出员工个人对企业所具有的重要意义。薪酬激励除了是一种金钱激励之外，还包含着地位激励与成就激励。根据有关研究结果发现，在激励不足的条件下，人的潜在能力仅可以表现出20%～30%，而在科学、合理的激励机制下，人的潜在能力可以发挥到70%～80%。因此，制定科学合理的薪酬激励制度可以发挥出最大限度的薪酬效能，且有利于企业市场竞争力的提高，对于企业健康、稳定、持久发展有着极为重要的促进作用。
二、目前建筑施工企业在薪酬分配方面存在的不足
自20世纪70年代末以来，我国建筑施工企业所制定的薪酬制度已经过了一系列变革，由原来传统的岗技工资、等级工资和动态工资逐渐转变成现代化岗位工资。尽管从21世纪初已开始实行岗位工资，但因员工受到传统观念的影响，加上繁复的人事关系，使得建筑施工企业的薪酬改革受到一定阻碍，在薪酬分配方面仍存在以下几点问题。
1、薪酬不符合企业发展和市场变化
薪酬和现代化市场价位对比，大部分职位技术含量低的员工薪酬却较高，而职位技术含量高的员工薪酬却较低，员工自身劳动所得无法与岗位技术含量的高低成正比。例如在服务岗位上的员工薪酬和在专业技术岗位上的员工薪酬平齐，部分人员的薪酬甚至会高于技术人员的薪酬。
2、缺乏健全完善的岗位考核制度
由于岗位测评欠缺有效性和科学性，使得岗位的设定与实际情况不符，加上没有建立健全的考核制度，导致薪酬在分配上没有可供参考的强有力依据。无论是企业哪个阶级的管理者，各管理者在相同等级上却具有不一样的薪酬水平，存在贡献低薪酬高、贡献高薪酬低的现象，这一情况导致企业流失了许多复合型人才。
三、建筑施工企业制定员工薪酬激励制度的具体思路
1、认真调查和分析员工岗位
调查和分析员工工作岗位主要是为了制定与企业规范化管理相符的岗位说明书，该说明书包含有本岗位责任、工作性质、主要内容、具体程序、完成时间、承担资格、实际条件、内外部关系、内外部环境和专业化知识技能，所以认真做好员工岗位的调查与分析工作，是制定薪酬激励制度的重要前提，只有这样才能让企业员工真正接受薪酬激励制度。
首先要调查清楚目前各岗位的设定和具体工作内容，以便给接下来的岗位分析工作提供详细资料。然后逐层逐次的调查与分析根据企业总体战略目标所设立而成的各部分目标，依照分析结果对部门岗位进行正确设立，这一系列工作可合并成一个工作同时进行。待企业部门目标和现有岗位设立相一致后，可实行全方位的对比分析与深入研究，接着在此基础上重新整合设置目前存在的不科学岗位，最后与企业所有员工的实际状况相结合，对企业各部门进行定岗和定编，制定出合理的部门岗位说明书。
实施定岗定编过程中极有可能会产生一些实质性问题，例如没有与岗位设置要求相符的员工、员工无法达到岗位设定的高标准等，针对这些可能发生的问题，企业必须要在调查与分析岗位的同时，充分了解和掌握全体员工的实际状况，有效制定出与企业所需人才相适应的计划。
在企业人力资源的管理工作中，调查和分析岗位属于一项必不可缺的常规性工作，主要由管理人力资源的部门负责，在主管人员与各员工的积极配合下顺利完成。调查与分析岗位可采取访谈法、观察法、问卷调查法、关键事件法、能力要求法、写实分析法以及资料分析法等多种有效性方式，同时企业也要与实际情况相结合，在获得真实、详细资料的情况下合理选择与企业相符的方法。
2、实施岗位评定
按照调查和分析岗位得出的结果开展岗位评定工作，也就是依据相应标准对岗位的责任知识性、技术性和难易程度等多方面差异程度实行全面评价，而评价所得结果就是企业制定薪酬制度的重要依据，岗位评价工作表现在以下几个方面。
岗位评价所采用的方式要与企业本身相适应，目前施行的评价方法有要素计点法、岗位排序法、因素比较法和岗位分类法。在选择评价方法时，企业可与实际情况相结合，使用一种或是多种方法实施评价工作，同时还要充分考虑到整体岗位性质、繁复程度和岗位数量，以便保证评价工作的进展速度、真实性与准确性。在确保评价工作详细精确的基础上，还要考虑到评价工作的低成本和高速度。
认真整理和分析评价所得结果，按照评价结果对各岗位在建筑施工企业中的关键性与重要性进行确定，根据次序确定各个岗位的等级。如果企业从未实施岗位分析工作，那么就要在首次进行岗位分析时，通过所得结果来确定企业各个岗位的等级，而对于评价前与评价后各个岗位等级产生的变化，企业要在事先就做好每个员工的思想工作，让其做好岗位等级转变的准备。
3、建立岗位薪酬系统
（1）各管理等级薪酬差距的确定。依照岗位评价得出结果，与企业目前实施的收入分配制度相结合，同时了解和掌握好市场价位，以便对企业整体薪酬水平和员工收入之间存在的比例关系进行确定：一是管理者和管理者之间收入存在的比例关系，高层和中层之间、中层和低层之间收入存在的比例关系；二是岗位和岗位之间收入存在的比例关系，服务岗位和管理岗位之间、生产岗位和管理岗位之间、技术岗位和管理岗位之间收入存在的比例关系；三是绩效工资和岗位工资二者之间的比重，即固定工资和活工资之间存在的比例关系。
（2）设立薪酬单元组成。按照岗位评价得出结果，详细分析目前施行的薪酬组成，以绩效工资及岗位工资为核心，对薪酬组成进行合理设计，并对老员工的劳动贡献积累及工作经验积累做出适当的补偿，以达到稳定员工的目的。此外，还可设置工龄薪酬，依照建筑施工企业在向前发展时可能出现的少部分临时性或是特殊性要求，采用津贴补贴的增加薪酬方式进行正确引导。例如，建筑施工企业在实施工作方面具有较大的流动性，尽管各岗位相一致，但实际工作区域却有所不同，这样便可以按照具体程度来做外地施工津贴补贴的有效调节。建筑施工企业的项目经理转变成专业建造师过程中会对持有相关资格证的人员存在特殊需求，针对此情况可以适当提高持有资格证人员的薪酬，也可以根据持有证书来增加薪酬补贴，这样就可以激励每个员工努力去考取与自身岗位相关的资格证，最终达到满足企业发展需求的目的。
4、创设合理科学的薪酬调整机制
建筑施工企业薪酬调整机制的创设可根据以下几个方面实施：一是薪酬调整机制的创设可与企业实际经济效益联系起来，有效设立符合员工整体收入水平的薪酬调节机制，以便企业生产经营活动成果和全体员工收入密切相连；二是对各岗位做适当改变来调整员工薪酬，同时要与企业选人用人机制相互配合，使得薪酬可以随着岗位的改变而发生相应变动，实现全体员工薪酬可上可下的动态机制；三是对动态岗位薪酬设立相应的管理机制，在首次工资套改之后，和原来固有的分配方案实施对比并加以分析，有利于了解和掌握全体员工工资的实际变动情况，以便及时修正运行过程中所产生的不符合规定的岗位等级划分。
5、制定企业岗位绩效考核评定机制
在诸多行业中，建筑行业属于较早进入到市场竞争的行业，并且也受到了市场调节的严重影响。建筑施工企业的生产经营活动以及战略决策应以建筑市场为中心，随着其所发生的变化而改变，以实现建筑施工企业在生产经营和持久发展过程中的需要。设立企业内部重要的岗位和岗位职能时，要以企业目标为核心，随着目标的调整而做出适当调节。为此，企业要制定相应的岗位绩效考核评定机制，经目标设置、方案施行、绩效估量、结果应用、绩效强化等一系列工作，在企业日常管理工作中来贯彻落实好绩效考核评定制度，把结果管理逐步转变成过程管理。企业实施岗位绩效考核评定不但可以更公平公正地分配各员工岗位的薪酬，还可以加快薪酬激励制度的实现，强化企业全体员工的实际工作绩效，实现企业总体绩效的提升。合理运用岗位绩效考核评定制度可以密切注意企业全部岗位设置是否已和企业自身真正需求相符，是否已充分反映出因事设岗的基本原则，进而按照企业在发展过程中的实际变化需求来对整体岗位设置状况实施有效性调整，以便为薪酬激励制度的施行提供强有力依据。
综上所述，建筑施工企业制定有效的薪酬激励制度，并对各岗位进行合理设置，使自身劳动所得与岗位技术含量的高低成正比，以此来激励各员工更努力更积极地完成自身工作任务，最终使建筑施工企业实现健康、稳定、持久的发展。
【参考文献】
[1] 国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（4）.
[2] 向丹：谈施工企业如何发挥薪酬管理的激励作用[J].企业科技与发展，2010（21）.
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关键词：铁建桥隧工程局；员工激励；解决方案
铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。
一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状
结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。
（一）薪资福利满意度
薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。
（二）绩效考核满意度
绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。
（三）人员培训满意度
人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。
（四）文化激励满意度
文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。
（五）职业生涯满意度
职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。
（六）员工激励管理整体满意度
在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。
二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题
（一）薪资福利缺乏激励性
铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。
（二）绩效考核落实不到位
铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。
（三）培训系统浮于表面
铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。
（四）企业文化建设不足
文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。
（五）工作与生活不平衡
铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。
（六）员工层次需求缺乏考虑
现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。
三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案
（一）完善薪酬制度
整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。
（二）落实绩效考核
铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。
（三）完善员工培训制度
一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。
（四）加强企业文化建设
首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。
（五）平衡员工工作生活
在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。
（六）考虑员工层次需求
不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。
作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司
参考文献：
[1]罗伯特，K威索基著.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.3940.
[2]PremS.Enterprisecultureandaccountancyfirms:newmastersoftheuniverse.Accounting,Auditing&AccountabilityJournal,2008，21(2):268-295.
篇5
关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配
0 引言
人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。
1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题
单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。
绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。
企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。
2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系
2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。
2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。
2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。
2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法
①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。
②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。
③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。
④对职能部门进行月度、季度、年度考评。
每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。
3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系
企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。
企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。
设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。
将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。
篇6
[关键词]机制管理体系绩效考核
随着我国社会生产力的迅猛发展,经济飞速增长,特别是用人社会化,分配市场化的机制,对企业的管理提出了更高的要求,也给资产重组企业的人力资源带来了巨大的冲击。资产重组企业发展需要高素质的人才,要吸引、留住高素质的人才,就要提供良好的培育、薪酬及发展环境。为了进一步优化公司人力资源配置,挖掘、培育优秀人才,公司对现有的人事分配体制进行了一系列大胆的、切实可行、行之有效的改革探索。
一、实施人才开发战略创新人力资源管理
1、引入或开发人力资源管理信息系统,开发基于互联网平台的现代企业人力资源招聘系统,根据企业战略,把招引人才作为一项重要的工作,千方百计引进人才。引进人才不能限于应届毕业生,要面向社会,从其他企事业单位招引人才。对大学本科及本科以上学历的高素质人才,要敢于在工资、住房条件、担任职务等方面给予优厚的待遇,增强吸引力,建设良好的企业文化,营造一个积极的、协调得工作环境和人际氛围,使他们向往公司。
2、要构建知人善任,因人施用的用人机制。采取内部竞聘上岗、社会公开招聘、人才市场选聘等市场配置方式选聘人才。要充分有效地利用公司现有人力资源,为各类人才发挥才能创造有序、宽松的环境,满足各类人才提升的愿望,尽可能作到在人才使用上保持公平。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的良好风气,使有知识、有文化、有能力的人能够得到利用,给他们充分施展个人理想、抱负、才华的机会和舞台。用才,强调才重一技,不求其全,用其所长。将不同的人才安排或提拔到适合的岗位,使其能充分发挥作用,做到人尽其才。靠他们掌握的专业技术理论提高公司的技术水平,靠他们的勤奋和智慧推动技术引进和创新,靠他们的不断学习了解和掌握国内外的前沿技术。
3、强化培训,谋划后续人才培育机制,达到“因材施教”,有针对性地培养这个层次,建立起“后备人才库”,为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
针对建筑施工企业生活工作条件的艰苦性所造成的人才引进的困难,我们要立足于公司原有人才基础,确定自我培养为主的方针,加快人才的培育和知识更新。鼓励各类人才参加进一步的学历教育,对取得学历的人才,只要与公司签订一定服务年限的合同,就可以报销学费。此外,公司办公的有利条件,聘请有关专家学者来公司讲学,从而拓宽经理层人员,管理人员和工程处领导的知识和视野。
4、要建立科学的人才考核、激励机制。这种机制体系包括:薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核及薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案(合理化建设制度)等。
二、薪酬分配制度改革,激活人力资源,提高企业的竞争力
薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分,因此也常常是最受重视的部分,通过优化工资结构,良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性,提高企业劳动效益,促进企业资产的保值增值,提高企业的竞争力。但有些员工,对薪资分配的认识存在着误区,对薪资的功能理解过于偏颇,只注意到工资的保障功能,而忽视了工资的激励职能;在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实,按贡献分配在某种意义上说只是一句空话,违背了劳动力市场的价值规律,不能真正调动员工的积极性。致使高素质关键岗位人才留步住引不进,低素质普通岗位人员沉淀流不出,工资难以发挥导向的激励作用,激励职能弱化。
三、坚持以岗定薪、重构多元化的薪酬制度
新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移,依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素,合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数,真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位(职位)评价,合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距,突出岗位价值。
由于每一个工作岗位(职位)的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同,管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别,所以在评价职位时,应该考虑这些因素,并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来,共同考虑,通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值,根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数从而计算出职位的价值即:职位价值系数。
影响和评价一个职位的因素有很多种一般来说根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到6个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值,这6项因素通常是:职位资格、人际沟通、管理监督、技术含量、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量,为了计算的方便一般选取2-3个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素,将每个衡量变量分级,然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。
四、总结
企业人力资源的配置、薪酬分配时一个系统工程,各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境,建立一个良好的激励与约束机制,充分调动和发挥人才的潜能,使人才真正成为国有改制企业走向未来的核心竞争力,才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
参考文献:
[1]适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略.《中国人力资源开发》2007-10.作者:常 涛 廖建桥.
篇7
关键词：工程设计；项目管理；问题分析
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0086-03
1 A建筑设计院项目管理现状
A建筑设计院（简称A院）始建于1985年，2005年4月改制为有限责任公司，公司具有国家勘察设计乙级资质。但是A院发展遭遇到瓶颈，第一，从外部原因来看，区域位置位于山区城市，经济发展与周边经济较发达城市有一定差距，市区内建筑设计市场欠发达，业务量偏少，企业规模一直没能扩大；在行业竞争方面，市内有2家本地甲级院，有4家本地乙级院，珠三角地区进驻本市的甲级院分院有6家，整体竞争相当激烈，各个设计院纷纷压低设计收费标准来抢占市场；第二，从内部原因看，管理机制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直处在夹缝中生存，本地大型房地产项目很难接到，业务来源主要是偏远山区市县的小项目，这些项目小而繁复，收费不高，路途遥远，成本费用激增。
1.1 建筑设计院组织结构现状
A建筑设计院的组织结构图如图1所示。
2005年，A院改制为民营企业，开始“自主经营、自负盈亏”的道路，并实行企业化管理，组织结构采用直线职能式。设计院由院长全面负责，下设两个分管副院长，职能部门包括财务部、人事部、后勤部、设计一室、设计二室、设计三室、设备设计室，各设计室人员基本承袭原有编制。各设计室设置主任和副主任，对外独立承接业务，设计室人员包括建筑设计和结构设计人员，排水、电气和暖通则由水电设计室负责，设计室主任对设计室内部工作全面负责，类似承包制模式。
1.2 建筑设计院质量管理现状（如图2所示）
A院是从事业单转制而来，继承旧有质量管理体制，质量控制体系主要实行“设计、校对、审核”的三校审制度，程序如下：院长或是设计室主任承接项目后，安排设计人员进行设计，设计过程中质量由设计人控制；完成设计成果后由设计室主任进行校对，设计室主任在图纸上指出不符合规范的地方，由设计人进行更改，校对完毕后正式输出图纸；图纸最后由院长审核并签字确认。
1.3 建筑设计院计划和进度管理现状
A院和大多数中小型建筑设计企业一样，不大重视计划和进度管理。由于设计项目一般都规模小、数量多且繁复，设计人员看似工作很忙碌，但是实际产值不高，因此，对于小型设计项目，一般由院长或者设计室主任将计划和进度口头传达给设计人，然后由设计人掌握时间完成。对于较大的项目设计，则由设计院院长带头组织人员，事无巨细均由院长负责控制，什么时候完成主要看院长或主任抓得紧不紧。由于管理能力缺失，造成经常拖延出图时间，给甲方造成“不准时”的不良印象。
1.4 建筑设计院人力资源管理现状
A院人力资源部人员少，由一名副院长兼任经理。原有的人力资源管理包括两方面：一方面是人事管理，包括员工录用、劳动合同签订、岗位职责、岗位确定、员工人事档案管理、员工培训、员工离职等工作；另一方面是工资薪酬管理。设计院建立了岗位职责制度，按照组织结构形式明确各个岗位职责。工资薪酬采用基本工资加年度提成制度，设计人员薪酬收入主要看产值或工作量而定，基本体现按劳分配的原则，设计人员积极性和努力程度也可以得到激发。
1.5 建筑设计院成本管理现状
A院没有做过专门的成本核算，设计院管理层对设计成本、劳动定额、年度预算只有比较粗略的认识，对设计费拖欠、坏账产生、应收账款风险对成本造成影响缺乏关注。在与建设方商定合同时，设计报价一般都是按照上一年的参照水平和其余竞争对手报价来确定，时常会采用降低报价的方法来赢得合同。
2 A建筑设计院存在的问题
2.1 貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制
A院推进项目管理以来，管理层设置项目经理。项目经理由各室主任担当，他们中基本没有经过相关培训学习，对项目管理知之甚少，项目经理只是个名衔。设计院没有根据实际情况制定相应的项目管理制度和方案，实质上还是原来简单粗放的承包制管理模式，管理的好坏主要取决于各个设计室主任的个人能力。
2.2 设计院沟通管理壁垒重重，知识提高困难
A院的外部沟通包括与客户、政府职能机构、金融机构、合作伙伴之间的沟通联系，这些工作主要由院长和设计主任负责，其余设计人员基本不参与，认为外部沟通是上级的事，不需要自己参加管理，也就缺乏主动性，使得客户的意见和要求在组织中流通遇到瓶颈，经常由于个人的失误造成设计院的损失。内部沟通存在问题更多，包括上下级之间、室与室之间、设计人员互相之间都存在严重的沟通问题。
2.3 组织结构僵化，设计人员受多头管理
A院采用是自上而下的直线式组织模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏沟通互动和参与，二级管理的设计室主任既要承接业务，又要负责本室人员安排，还要负责设计项目的进度与质量，经常被日常业务压得喘不过气来；设计人员则经常受到各方指令而觉得无所适从。
2.4 设计图纸质量水平差异大，后期修改多
A院有三个建筑结构专业室、一个水电综合室，各设计室主任水平不相同，设计人员水平更是有高低不同，设计图纸质量也是参差不齐。2008年，设计院承接了景龙地产的住宅小区项目，项目总建筑面积35万平方米。由于项目比较大，业主要求时间紧，进度需要加快，因此，院管理层决定由设计一室和设计二室各负责一部分，管理上还是按照设计室主任各自负责本室人员的图纸质量和进度。最终输出图纸后发现，两个设计室输出图纸的节能构造做法、结构材料选用等都出现差别，一个采用是页岩多孔砖，另一个采用的是加气混凝土砌块；楼板钢筋一个采用三级钢，另一个采用一级钢；其余不一致的地方就不胜枚举了，给业主留下非常不好的印象，也造成后期不断出修改通知来完善。
2.5 设计进度受不确定因素影响经常拖延
在建筑设计行业，业主们特别是房地产商对设计院设计进度拖慢情况意见很大，而设计进度拖延，设计人员通宵加班则是业界常态。A院也有安排设计进度计划，进度细节也比较清楚，但是在变化和不确定因素出现后，进度管理跟不上变更的要求，进度就一拖再拖。2011年8月，设计一室在月底需完成5个项目，每个设计人员都有两个以上项目在同时进行，原来已制定的计划进度，经常被不确定因素打乱。例如其中一个方案设计因业主不满意而需重新设计，这时候，设计一室内部所有进度都打乱了，设计主任只好看哪个催促得紧就做哪个项目，设计人员也无所适从，一会做这个、一会做那个，工作没有连贯性，最终项目进度都拖延了。
2.6 设计人员对薪酬满意度低，人才流失严重
薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。对于像A院这样的中小型设计企业来说，由于区域环境、企业资质、业务量等因素的影响，设计人员的收入普遍不高，员工薪酬满意度低。从内部公平比较看，本院设计人员更关注内部的相对不公平，由于工资薪酬制度采用基本工资加年度产值提成，因此在设计人员中就有“挑工程”现象，大家都喜欢面积大且容易做的工业厂房、住宅楼等项目，对面积小且难度大的项目则避之不及。从个人公平比较看，设计人员感觉设计院“论资排辈”情况很严重，员工个人价值提升渠道单一，没有足够的职位序列，很难实现自己的职业发展。
2.7 设计成本偏高，低价竞争策略仅能维持现状
A院管理层对成本管理的重视程度很低，只要在单位内部做到“按劳分配”和“相对平衡”即可，对成本管理几乎没有任何要求。对一个项目的报价，院长和主任们心里通常是根据以往相似项目的收费来确定，而对在洽谈项目之前就必须明确的，例如预期成本的构成和数额、预期利润等数字基本上是只有一个大概，也并不关注。
随着国家经济的发展，建筑行业的薪酬水平也水涨船高，更加带动了设计成本的上涨，而中小型设计院为了生存不得不采取低价竞争策略，造成收入捉襟见肘，甚至入不敷出。例如本院设计人员基本工资从2005年～2012年增长了100%，而单位建筑面积设计费报价仅增长25%，设计人员做的项目比过去多了，但是个人经济收入才刚刚跟上物价的上涨。由此极大约束了设计院的壮大发展。
3 A建筑设计院存在问题的成因分析
A建筑设计院存在的这些问题在中小设计企业中普遍存在，其原因是由于企业管理水平、管理方法与行业发展不平衡，现从四点剖析其原因。
3.1 重视技术而忽视项目管理。中小企业管理者通常都是从设计人员提拔转变过来，例如A建筑设计院的院长是一级注册结构师，副院长是一级注册建筑师，他们在原设计院都是专业带头人，在设计院转制后成为了领导者，设计室主任也大都有同样的经历。这些管理者有很强的专业知识和专业成就感，但对项目的过程管理却缺乏意识，在设计院各种会议中主要议题是处理技术问题，项目实质管理问题则不多提上台面，仅对考勤或进度等问题关注。这一点是造成“陈旧体制”、“僵化组织”的重要原因。
3.2 重视市场而忽视生产管理。长期以来，包括A院在内的我国大多数中小设计企业前身都是国营设计企业，一直享受着国企特殊的优势条件，当放开市场后，这些企业首先每天思考的就是市场，为了承接工程四处奔波，有时还把业务开拓到外省市场；其次，为了能承接工程，对客户时间进度要求只能违心接受；然后，为能完成任务不断催促设计人员加班加点，质量疏于控制；然而，这种急功近利的行为反而失信于市场，这就是“图纸质量差”、“设计进度拖延”等问题的重要原因。
3.3 重视人才而忽视沟通管理。人才是“企业立足之本，企业发展之源”。作为知识企业的管理者，设计院管理层早认识到这点，也一直在考虑如何吸引其他设计院人员、如何培养自己公司设计人员、如何留住人才等问题。但是，管理层却忽视沟通在管理中的重要性。当人才出现流失、人员培养缓慢的情况出现时，仅仅简单认为是人与人之间的沟通联系出了问题，而没有将科学的沟通管理方法运用到实践当中。这一点是造成“沟通壁垒重重”的重要原因。
3.4 重视产值而忽视成本管理。在部分中小型设计企业的管理者看来，只要有产值就会有好效益，其中表现有两点，一是为了承接项目维持设计院运作而相互压价、无序竞争，在采用低价竞争策略后只能降低出图质量和深度才实现项目运作，其后果就是失去客户，最终形成恶性循环；二是不重视成本管理，采取的模式通常是以承包制形式对项目进行收益分配，成本管理过于粗放。这样的观念是造成的“设计成本高”的重要原因。
总结上述四点分析，缺乏科学的管理是造成A院存在问题的根本原因。
参考文献：
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Abstract： Current business operators attach great importance to the strategic management， however， its decision model is imperative and visionary， making employees not willing to participate. Low price， low cost， many kinds of primitive means of competition can not meet the diverse needs of modern society. For this， based on the SWOT analysis method， combining the reality of YO construction company， this paper studies the company development strategy from multi-dimensions， and proposes the development strategy optimization method for YO company.
关键词： 战略管理；SWOT分析法；发展战略
Key words： strategic management；SWOT analysis method；development strategy
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）01-0010-02
0 引言
当前中国经济进入新常态，经济增长方式的转变促使我国产业结构不断优化升级，传统“命令式”和“愿景式”的战略理论已不能适应当今社会多方面的综合需求，企业的竞争更多侧重于“无形产品”的竞争。要想在激烈的市场竞争中持续发展，公司必须对其发展战略进行革新。众多学者对企业发展战略进行了不同维度的探索研究。王东民[1]提出了企业生态发展战略的原则及其行为优化路径。王海波，郑凯[2]基于SWOT分析法分析了民营快递企业的发展战略。王莉[3]基于SWOT和QSPM分析法，确定了S房地产公司的重点发展战略。王允光[4]突出强调了企业发展定位、发展方式的重要作用。以上学者的多角度研究为后人对企业发展战略的研究奠定了坚实的基础，然而并未对具体企业的战略问题予以重视并提出实质性的对策建议，相关领域的理论和研究方法有待于进一步完善。为此，本文以具体的建筑企业YO公司为例，通过SWOT分析方法，对能源行业发展战略的制定提出新的思路。
1 YO集团公司的SWOT分析
1.1 YO集团公司基本情况
YO公司属于首都建筑行业的领先者，当前有员工148名，公司月营业额1000多万。由于公司薪酬结构的缺陷，使得大部分基层员工很难晋升，虽然工资福利相对较好，但安于现状的生活方式使该公司经营活力严重不足，使YO公司持续发展的后劲不足，面临巨大潜在危机。
1.2 YO 公司的优势
首先，社会环境。各级政府高度重视市场经营环境，加大力度净化社会不良风气；国民经济的持续发展，社会消费需求结构不断变化，人们消费水平的提升对能源行业的需求也相应提升。其次，地域优势。YO公司在本地区有着较为完善的服务网络，对该市居民的消费习惯、价值观念、消费心理都有一定的了解，可以准确把握消费者的消费取向。有针对性地提供相应的服务并把握价格尺度。最后，价格优势。价格影响消费者需求的关键因素，对消费行为具有重大的影响作用。YO公司相对于同行业全其他对手可以提供相对低廉的价格。
1.3 YO公司的劣势
首先，规模扩展抑制流动资金。当前YO公司急于开拓更大市场，期望将业务扩展到其他省份，规模扩张在一定程度上限制了公司的流动资金。此外，房地产业的不景气对建筑行业带来了一定的冲击，YO公司经营额持续下滑，员工士气低落。其次，内部管理混乱。由于YO公司前期发展阶段积累了大量的财富和人脉，在本地区市场属于行业领先。但随着薪酬制度主要依据高额的工资，缺少对额外绩效的刺激，为此，大多数员工安于现状，办事都凭关系，高层领导干部“能上不能下”，遏制了基层员工的升迁步伐。最后，市场竞争手段单一。YO公司主要以建筑行业为主，缺乏对建筑周边行业的衍生，单一化的经营方式在某种程度上限制了企业的进一步发展。产品异质性较差，把单一的低价竞争作为企业经营的主要手段，无序竞争现象蔓延。
1.4 YO公司的机会
第一、市场潜力巨大。当前我国经济发展步入新常态，住房仍是民众的刚醒需求，房地产业和建筑业仍是支撑国民经济持续、健康发展的重要力量，YO公司属于本地区著名的建筑行业领先者，仍有巨大的市场潜力有待开发和盈利能力有待提升。第二、基础设施进一步完善。基础设施特别是交通设施的进一步完善，消除了人们过于重视住房的区位因素，而更多考虑的是住房的价格和性价比。第三、消费观念的转变。随着我国经济的发展，民众的收入水平持续提升，人们已开始从过去只注重温饱问题转变为注重生活品质，愿意为改善生活花费大量资金，消费欲望的提升进一步刺激了建筑行业的发展，有利于YO公司业务扩张。
1.5 YO公司的威胁
第一、外资公司的进入。随着对外开放的深度发展，大量外资公司进入中国市场，凭借其在资本、技术、人才、管理等方面的优势在中国建筑市场迅速扩张。这对YO公司的行业地位造成巨大冲击，不断抢占市场。第二、成本持续上涨。当前国内的物价指数居高不下，YO公司的油漆、木材、窗帘、灯具、交通费等原材料、燃料、动力的价格自然水涨船高。此外，员工工资的持续增加、效率的降低使得企业经营压力陡增。第三、国家政策的管控。中央政府出台了一系列政策，加强了对各地区土地的管控，使得房地产行业竞争剧烈，贷款难度较高，使建筑业发展持续动力不足。
2 YO公司发展战略
2.1 产品及定价策略
通过实施产品组合战略，将产品线进行分类，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。
2.2 营销渠道策略
首先确定产品及服务的定位，塑造高知名度的品牌，通过市场拓展积极主动走出去，进行多元化渠道开发。其次，不断完善服标准。切实地为客户提供优质的服务，定期进行客户满意度调查，对客户满意度、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力。
2.3 企业文化战略
要确定企业使命，根据企业使命来确定企业目标，用理念凝聚人、待遇留住人，为员工提供有竞争力的薪酬，使其对公司产生归属感。同时要提升公司的专业化管理水平，根据市场变化及时革新企业文化内涵和需求。
2.4 人力资源管理战略
人才是企业最重要的资源要素，需要建立强有力的营销团队，储备人才做好人才梯队建设。建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值；健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任；完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。
2.5 财务战略
第一、完善投资战略。要准确把握市场动向，加强合作经营投资，以较少的资金控股或参股。第二、扩大融资规模。YO公司需要通过股东再投资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。第三、加强财务监控。财务人员从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平。
3 案例运用
为验证上述相关对策是否可行，对公司148名员工进行了问卷调查，90.48%的员工认同相关的战略优化方案，认为相关方案可行。为进一步具体细化并辨析相关的重要因素，让所有员工选择对企业发展战略的最主要影响战略，表1是问卷调查具体数据。
通过对YO公司全体员工的问卷调查结果数据可知，大部分人较为认同企业文化对公司发展战略的重要性。同时财务战略及营销渠道战略也对公司具有重要影响。为此，在制定企业发展战略时需要进行重点考虑。
另外，通过表2数据的变化，说明战略对公司是切实可行的。这是因为多变的经济和社会环境需要企业与时俱进地改进发展战略，革新企业文化，变革组织结构，只有不断地改变才能生存。优秀的企业文化可以凝聚全体员工为实现企业目标而努力，增强员工向心力和忠诚度。集中利用企业的优势资源扩大市场份额，提高销售利润，为企业持续发展提供坚实的物质基础。其次。要不断革新营销策略，把握消费者深层次需求，挖掘消费者内心需求，积极提供对应产品。最后要注意企业品牌营销，知名度高的品牌更容易获得市场认可。
4 结论
企业在制订和执行发展战略过程中必须处理好企业发展战略与社会环境的关系、企业整体战略规划与专项战略的关系；战略目标与战略措施的关系；战略制定与战略执行的关系；企业发展战略与国家和区域社会经济发展战略的关系。要克服“指派式”和“愿景式”发展战略，首先需要建立认同感强的企业文化，倡导以文化凝聚人。同时，需要及时革新企业发展战略，适时调整人力资源管理战略，完善人才结构，保持企业活力，给员工实际的利益共享，增强其归属感和凝聚力。只有从整体上把握企业的发展战略，主动应对内外部挑战，把握发展机遇，企业之间的竞争归根到底是企业文化和品牌的竞争。
参考文献：
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篇9
一、概念的厘定
改制的定义，学术界尚无一致观点。郭文龙认为，改制是指企业产权制度的改革，以及企业经营方式（如承包经营、租赁经营等）的改革；刘小玄认为，改制是指国有企业及国有控股企业通过转让国有产权存量和吸收非国有投资者增量，实现对企业控制权部分或全部变更的行为；世界银行认为，改制是指重新分配企业的全部资产和负债的产权，它比“私营化”的意义更广，包括私营化、破产、重组等很多形式。
现实中我国企业改制的核心集中在产权制度方面，即理清企业产权关系，真正转变政府职能。所以，企业改制是指依法通过体制和机制创新，改变企业的资本结构、组织形式、经营管理模式，消除不利于经济发展和结构调整的体制、机制，建立与市场经济体制相适应的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，增强企业内在活力。其目的在于通过企业的制度创新，调整束缚生产力发展的生产关系，化解阻碍企业有效运转的现实因素，使企业成为适应市场经济的法人实体和竞争主体，提高企业经济效益和管理水平，促进生产力发展。
二、企业改制下人力资源管理的困境
构建科学的现代人力资源管理制度，是企业改制成功的关键，人力资源管理为改制企业留住人才，稳定人心，平稳过渡，和谐发展，发挥不可抹灭的作用。囿于时代的局限，面对改制时人力资源管理存在许多困惑和茫然。
1.人力资源管理的理念未能与时俱进
尽管我国企业改制走过了坎坎坷坷，但不少企业基于历史的原因和主客观条件的束缚，未能摆脱过去人事管理的阴影，在人力资源管理观念上与改制精神相悖，缺乏战略眼光，不能从战略的高度重视人力资源管理，其后果将影响企业的长远发展④，他们依然将人看做“工具”而非“资源”，上层建筑对人力资源战略作用认识不清，人力资源管理的各个环节相互断开，墨守成规，人事制度改制不到位，偏离了现代企业制度的要求，在机构设置和制度上仍然将员工分为干部和工人两种，造成了人力资源的分割，限制了发展和使用空间。人力资源配置欠科学，总量饱和而结构性短缺，大部分改制企业与集团公司仍为上下级行政隶属关系，员工的调动、薪酬的分配等仍由集团公司掌控，引进人才渠道单一，缺乏主动“挖”人才的意识。人力资源管理重视干部队伍建设，忽视工人素质提高，两者在培训方面的投入比例严重失衡，技术工人的数量和素质呈滑坡趋势。员工一岗定终身，缺乏合理流动，影响了员工的积极性和创造性。在实际工作中，改制企业的人事制度改革不到位，人力资源管理的各个环节处于孤立状态，无法形成完整的系统。大多数企业普遍忽视人力资源的资本性，将员工当成被动的生产要素和创造利润的手段而加以控制，没有对员工进行开发和重塑。企业改制后，缺乏现代人力资源管理的科学岗位分析，导致员工职责不清、工作推诿等。
2.人力资源管理考核制度不健全，人心不稳
企业改制必定伴随人才的识别、选择，如何取舍、甄别人才，是企业改制中十分头痛的问题，由于人力资源管理考核制度不健全，用传统人事管理的方法和模式裁员，稍有不慎，将给社会稳定和企业改制带来负面影响。因此，企业员工的安置是各种形式改制的首要任务。在我国企业改制的背景下，如何真正做到减员增效，在裁员过程中既保证组织形态的最优化，提高竞争的灵活性，又达到不挫伤留岗者的组织承诺，增强工作团队的凝聚力，是现代人力资源管理面临的难题。随着企业改制的深入，员工面临新的体制和制度，失落、彷徨、苦闷皆有之，从不担心失业到随时可能待岗，从平均主义到奖励优秀，从相对稳定到随机状态，都对员工的情绪产生影响，情绪问题在人力资源管理领域始终没有得到应有的重视，进而影响员工的工作满意度、组织承诺和离职等。
3.激励机制不到位，工资分配上“大锅饭”依然如故
激励是人力资源管理的重要手段，促进个体与组织达成一致目标，充分调动员工主动性和创造性，由于岗位分析与评价，绩效考核工作滞后，缺乏科学性合理性，使得工资分配无据可依，平均主义仍然占主导地位，岗位工资拉不开差距，易岗易薪成为一纸空文，关键岗位、技术骨干的收入上不去，闲散人员的收入下不来，积极性无法调动，激励机制的作用得不到发挥，造成生产和管理的效率低，企业改制后的优势无法显现，受政府长期包办的影响，“平均主义”、“大锅饭”如影随形，导致企业奖惩不公，效率失衡。此外，企业改制后对企业经营者的激励措施强差人意，现有的薪酬制度严重地挫伤了企业经营者的积极性，无法让他们把个人目标同企业目标结合起来。
三、企业改制下人力资源管理对策
改制企业的人力资源管理，关乎企业的生存和职工的命运，关乎社会的政治稳定，应该从过去作业性、行政性事务中解放出来，更新管理理念和方法，帮助企业赢得竞争优势。
1.建立科学的业绩评价系统，稳定员工情绪
改制后由于企业的治理结构、产权关系、投资主体发生变化，建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。科学、系统的绩效评价能为员工的奖惩、绩效薪酬的确定、工作改进、评优创先等提供重要的依据。通过员工业绩评价系统，收集、分析、评价员工的表现和成果，客观、科学、公正地考评员工工作业绩，按照个人业绩量化的评价结果与所在部门的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制，取消部门、机构的级别及干部和工人的身份，彻底破除企业人事管理上级别、身份的制约和分割，实行员工的统一管理，拓展人力资源的空间，让所有员工站在同一起跑线上，竞争上岗，真正做到只有岗位的不同，没有身份的差别，形成员工能上能下、能进能出的有序流动，做到人尽其才。
面对企业改制后的新环境，员工对体制、制度、养老、医疗等产生心理上的不适应，如果员工的心理问题没有得到良好的解决，在企业内部会产生越轨行为，影响企业的绩效管理和制度运行。改制企业应借鉴国际上的企业社会责任理论，关注员工的身心健康，重视员工的情绪，及时引进员工援助计划方案，根据企业实际，为管理者和员工提供个人心理帮助，对企业提高劳动生产率和建设企业文化具有积极作用。很多企业改制的失败就在于涣散了人心，结果企业溃不成军。企业改制伴随的是人员的分流、冗员的辞退等，这必然要引起组织的调整与人员的动荡，这也是猎头公司挖人的最佳时机。在转型过程中，公司的核心员工也充满了不确定性与焦虑，对未来位置的担忧使他们随时会远走高飞，核心员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在人力资源管理中，企业应能保持更有效的沟通，及早分析规划核心员工的位置，并给予他们承诺。
2.建立市场化的激励约束机制，深化薪酬制度改革
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，它帮助企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地。改革原有的薪酬制度，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的工资制度，克服平均主义。同时使收入分配向核心类人才倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才给予具有市场竞争力的薪酬水平，避免企业陷入高级人才流失、企业经营水平下降、利润减少、降低工资、人才再次流失的恶性循环中。对于企业高层管理人员，根据年度考核指标的完成情况，确定其年薪工资，加大考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范，消除薪酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上努力工作，增长才干，脱颖而出，后来居上，分享薪酬待遇，在科学岗位分析的基础上，根据员工所掌握知识和技能的深度与广度来确定其工资，支付员工薪酬的基础不再是工作，而是员工所掌握的技能和知识。这样在企业和员工之间建立起利益共同体，形成一种双赢模式，既能提高员工学习新技能的积极主动性，又能提高企业经济效益。
3.建立系统的教育培育体系，加强对员工的社会化培训
企业改制后要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略地位，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。企业树立人力资本投资观，根据市场需要量体裁衣，直接确定人力资本的质量和要求，明确地对职工进行在职培养和教育，使员工面对企业改制后的新环境不再茫然无措，利用获得的相应知识、技能，尽快适应工作岗位的要求，更快融入企业。同时，加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通企业运作规则，又能准确把握企业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。企业改制后不仅要注重员工的技术和素质培训，更要抓紧人力资源管理人员的培训，使之加深对人力资源管理理念的理解和认识，掌握人力资源管理的新技术和方法，促进人力资源管理工作的规范化、制度化建设，使企业真正建立一个产生人才、人尽其才的新机制，实现人力资源管理的改制，使企业充满活力。对改制企业而言，改制后留岗员工如何更快地适应新的企业使命，是对企业改制中人力资源管理的考验，因此改制企业应根据企业实际情况，对员工进行社会化指导，通过企业提供的组织社会化策略和员工自身的组织社会化策略，使改制后留岗的员工获得新的角色认知，加速融入改制企业的氛围中。
4.建立现代企业用人机制，打造企业竞争力
改制企业要建立科学的用人机制，改革人才选拔任用方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展其才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业服务，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。改制重组后的现代企业，为了利润最大化，在人力资源配置上，遵循严格的成本约束，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工置换出来，实现企业人力资源的最佳配置，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。改制企业要适应市场经济的发展，按照现代企业经营原则，选拔企业经营者，取消企业干部行政级别，彻底打破“官本位”思维，把企业经营者上级任命制改为从市场上公开招聘和选拔，改制企业才能以优质的人力资源配置为企业的发展服务，为客户更高的需求服务。只有具备了一流人才，企业才有竞争力。
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[关键词]土建工程；施工阶段；造价控制；研究与分析
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0187-01
0 前言
建筑行业是改革开放之后兴起的经济项目工程，工程建设需求量的不断增加，给建筑企业项目招标、工程进度管理、施工技术应用等领域带来了很大的成本压力。作为一个成本总量巨大的建筑工程，土建工程施工阶段所应用到的建设资金最多，本文将注重探讨这部分施工成本控制内容。
1 土建工程变更施工项目成本控制
一般情况下，土建工程的施工项目是会随着现场施工环境的改变而随时变更的，工程设计单位、施工单位经常会因工程材料、施工技术应用、施工事故等问题，加大工程建设成本[1]。因此，在实际施工过程中，项目变更以及其他环境变化都会引起施工成本的提升，其具体主要表现在以下几点内容：
1.1 设计图纸变更
设计程序和发包程序是土建施工过程中的重要管理内容，设计单位会将施工图纸转交给施工单位，由施工单位完成下一步的施工任务。但是，设计图纸也会存在很多设计问题，很多设计内容无法在现实施工环境下进行，施工人员必须和设计人员一起，调整施工图纸。
1.2 发包程序、承包合同变更
同时，土建工程的任意施工项目会经承包单位处理，由多个单位一起协同完成。但是由于合作关系的不稳固，发包程序的不完善，承包单位和建筑企业经常会因为利益、质量、工程进度等问题终止合作，终止合作会带来一系列经济损失，工程延期、施工人员的劳务费、承包索赔等费用都会增加施工阶段的成本载荷[2]。
2 工程索赔管理和价款核算问题
2.1 索赔管理
一个土建工程是由多个施工单位协同建设完成的，在这个合作关系中，各单位不仅受利益捆绑，还会受工程承包合同束缚。施工方与建筑企业在这种牢固的利益关系中仍然会出现毁约、不履行义务现象，这些现象会严重损害各方经济利益，造成严重的施工风险。受施工保护机制的影响，建筑企业通常会选择双向索赔制度。在减少承包单位数量的同时，尽可能弱化索赔项目，并通过冲账、扣拨工程款的形式为承包单位和建筑企业的合作关系提供一个保护机制[3]。索赔是承包单位与建筑单位的一种维权手段，如果双方因自身原因，造成土建工程施工阶段存在延误工期、成本增加等问题，利益受损一方有权提出损失培养要求，以维护自身的合法权益。
2.2 土建工程施工阶段的价款结算问题
除工程索赔费用之外，价款结算也是工程施工阶段的重要成本控制内容，无论是承包单位还是建筑企业，其工程价款都不会一次性付清，会在一个固定的周期内结算，如按月结算、按项目竣工周期结算或分段结算。这三种阶段方式都具有一定的风险控制能力，可以在有效解决施工成本的同时，保证各工程款项合理的使用。工程类型、承包方式、合同工期都是因条件而定的，如果预付款在固定工期内没有完成施工任务，则工程的预付款也会相应提高[4]。由此可见，施工长短对预付工程款的成本控制至关重要。
3 土建工程施工阶段的成本控制的解决对策
通过上文分析可知，施工阶段的成本控制管理内容非常多，且非常复杂，如果承包单位和建筑企业没有在一个和平、互利的关系上开展合作项目的话，则成本控制很难落实到实处。本文将从施工技术应用环境成本控制、劳务成本控制、管理成本控制等三方面系统分析土建工程施工阶段成本控制重点和难点问题。
3.1 施工技术应用成本控制
土建工程所要应用的机械设备非常多，因为设备的工程造价很高，所以设备检修人员需要不断对设备进行安全质量检查，以提高设备的使用性能，避免工期延误。除机械设备之外，工程材料也是重要的成本使用项目，工程材料质量和采购情况都不同，所以工程管理者一定要做好造价监督，监督采购人员与材料生产商的合作关系，做好现场施工材料审计工作，使高质量的工程材料，以最优惠的价格购入，以最科学、有效的方式使用[5]。
3.2 施工阶段劳务成本控制
土建工程施工阶段需要用到很多人力资源，如工程管理者、设备检修人员、施工工人、后勤人员等，这些人员的劳务不等，且会随着工作绩效的改变而改变，所以在这种伸缩量极大的劳务成本中，工程项目负责人必须清晰分化各工作人员的工作任务，控制人员管理，创建一个符合实际施工现状的薪酬制度，并做好现场记录。除此之外，薪酬管理内容还应设置一个监理机制，领导和管理者应在一个透明的管理环境中进行劳务控制，凡是涉及到土建工程利益问题的施工项目都需要经过多人审查和监督，符合施工条件之后才能投入使用。同时，管理者还应节约控制人力资源，在一些不重要的施工工作中，可以在符合施工环境的前提下，适当缩减人力资源的使用量，这样也可以有效帮助施工单位节约一部分不必要的劳务成本支出。
3.3 完善造价控制制度
土建工程施工阶段对整个工程质量和成本容量具有重要的影响作用，在这种控制制度的影响下，土建工程在施工阶段需要设立一个明确的管理、成本控制方案，并主动积极落实方案内容。同时，工程领导还应鼓励工作人员，让他们能够以企业利益为中心，合理、有效、科学的开展成本控制项目。在一个完善的管理机制下，工作人员应从各种管理细节入手，对施工现场的各施工程序活动中产生的造价费用进行严密的跟踪和监督，一定要在提高工程质量、安全性的基础上，落实好成本控制内容和项目。同时，由于土建工程也受政府监制，所以工程负责人也应与政府沟通好，在承包合作和投标项目确定之后，尽可能避免施工项目变更现象，一定要在一切施工项目符合国家标准的情况下，落实各项施工项目。针对索赔管理问题，建筑企业和承包单位都应落实好监督工作，在促进安全管理的基础上，为工作人员、管理人员提供一个安全的工作环境[6]。
4 结论
通过上文对土建工程施工项目进行深入分析可知，工程造价控制是一个系统工程，无论是管理还是监督，其工作重心一定以提高工程质量和施工安全为主，在长效机制的维护作用下，妥善完成各项管理目标和施工任务。建筑企业虽然在造价控制上正在不断加大整改力度，但是归根结底还是要落实好土建工程施工阶段的各个部门、各个方面、各个环节，平衡工程质量、进度、投资等施工要素的和谐发展关系。
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