财务部核心考核指标范文

导语：如何才能写好一篇财务部核心考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】平衡计分卡 绩效考核

一、引言

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。

实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。

二、背景描述

G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。

G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。

G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。

三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新

G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建KPI指标体系的思路。

（一）G公司绩效考核的基本原则

绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。

（二）G公司绩效考核的基本前提

公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。

（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。

“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。

（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。

为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。

（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核

在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。

（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向

G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。

（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容

现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。

（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合

传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。

四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议

尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：

要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。

不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。

注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。

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关键词： BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]（美）罗伯特・卡普兰，（美）大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]毕意文，蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.

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一、公立医院工作体系之下财务精细化管理价值分析

我国医疗制度的改革，带动着公立医院也必然需要参与到改革的进程中来。从财务工作的角度看，改革从客观上要求医院财务加强对于各个工作环节的监督和优化，切实实现财务工作自身价值，从一个侧面实现对于公立医院自身发展的推动。

从经济的角度看，医改本身取消了医院药品加成，因此对于公立医院来说，其收入即局限于财政补助收入以及医疗服务收入两类。这种状况必然要求医院以一种全新姿态融入到市场环境中，实现医院工作效率的提升，同时通过运营成本降低等多种渠道，构建医院核心竞争力，实现品牌建设，改变既往粗放管理。而这些发展需求，无一不和财务工作密切相关，因此公立医院财务精细化管理发展势在必行。

医院要实现核心竞争力的塑造，必然要求财务部门的充分参与。一方面，医院的经济状况需要其展开开源节流，唯有在保证自身效益的基础上，才能实现医院的综合发展。另一个方面，医院工作体系庞大而复杂，想要实现对于其工作质量的准确判断，必然需要从多个层面予以展开，这其中不仅仅要包括绩效评价，财务作为一个重要的信息反馈渠道，同样也应当纳入其中。就目前公立医院的财务管理工作实施状况而言，需要同时核算预算资金收支和业务收支的损益，并且在医院体系内部实现基于科室的成本核算和基于诊次的成本核算，同时还必须要考虑到不同病种的成本，而且不仅仅局限于医院本身的成本，从病患角度看的成本同样需要加以考察。庞大的核算体系成为医院环境中财务管理工作的重要特征，并且在此基础之上，还兼负有对于医院工作各个环节展开状况的考察，从中发现不足实现成本控制和医疗水平的推动，并且从经济学的角度衡量各种投资和新技术的引入，同样也是财务管理工作的重点内容。

二、公立医院财务精细化管理的实施

对于当前公立医院的财务管理工作而言，必须实现多个层面的转变，才能成为推动医院自身发展的重要力量。首先从管理身份朝向服务身份转变，为各个部门提供充足的数据和决策信息，是当前时代财务部门的主要工作之一。其次，财务工作的身份开始从单纯的对于账务的统计，开始朝向管理转变，实现整个医院环境内部的多层次资源优化，践行其管理与协调职责。而对于这种转变而言，既往的粗放工作方式明显不能实现良好支持。具体而言，公立医院财务精细化，结合当前的形势，可以重点从如下两个方面着手：

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关键词：高校财务管理存在问题改进措施

一、当前高校财务管理存在的主要问题

（一）财务管理体制和理念与落后于高校发展

随着教育体制的改革，以及教育经济活动的多元化，高校财务管理也发生了巨大而变化，会计核算的内容也日趋复杂。高校财务管理的模式沿用计划经济时代的模式，近年来未发生大的变革，与社会上企业财务管理相比，管理理念上差距很大，管理手段和管理方法落后，缺乏必要的现代管理理念、成本管理意识和绩效评价体系，高校财务管理的内涵日益丰富，管理职能不断扩展，现有的管理模式无法满足高校快速发展的需要。

（二）预算不够重视，预算编制、执行缺乏控制

高校预算一般采用财政预算，采用自下而上、自上而下的模式，以上一年预算为基础，适当考虑下年度业务情况编制新年度的预算，预算编制时间较短，预算很难细化；在预算执行过程中，根据实际情况或其他情况，调整经费使用情况较多，预算指标失去意义，预算指标失去权威性。缺乏事后评价，预算执行结果缺乏分析比较，没有对预算执行情况进行分析、跟踪，导致难以对预算资金的使用情况作出分析评价。

（三）缺乏成本核算及控制体系

高校属于非营利组织，不以盈利为目的，不计算盈亏，缺乏核算教育成本的必要性。高校的职责是培育人才、传授知识以及科技创新，高校的职责决定了其资金消耗不要求补偿，也不能够获取直接经济利益，因此。社会上不重视教育成本的研究工作，高校也不重视教育成本的核算工作，没有进行相关的教育成本核算体系的研究，而这种财务职能的却是将导致高校忽视高校长远利益，导致资源使用效率低下，损失、浪费现象较为严重。

（四）科研经费管理弱化

在高校，一般教学、科研工作是学校工作的重点，而财务管理被认为是服务性辅助工作，强调财务的服务工作，因此财务人员对科研经费的监督不可能到位。财务部门和科研部门的关系认识不到位，因为对财务部门的会计监督职责不了解，科研部门认为，我的科研经费是我争取来的，怎样使用是科研部门的事情，只要单据符合财务制度，具体怎样使用财务部门不得干涉，造成科研经费财务管理的缺位，资金使用效率较低，重复建设较多。科研经费使用中违法、违规现象时有发生。

二、加强高校财务管理的改进建议

（一）积极完善总会计师制度

鉴于当前高校管理的现状和人们高校财务会计工作的认识，提高财务管理在学校管理中的作用，积极推动高校设置和完善总会计师制度，在高校重大决策中发挥财务管理的职能，积极参与战略决策、改进学校财务管理，适应会计职能转变，充分发挥总会计师在提学校管理中的的作用，提升财务管理能力和管理水平。

（二）健全高校成本核算体系的管理

高校的教育成本应该从运用作业成本法进行核算，并在决算中形成教育成本报告，向政府和社会公开，便于政府和社会公众进行监督和评价。高校应建立成本管理评价体系，按院系、部门考核。通过设计各种成本指标，使各院系、部门树立成本意识。制定制度，定期对各部门、各院系进行成本考核，发现管理中存在的问题，完善成本管理方法，降低浪费，提高办学效益。

（三）加强预算的全过程管理

高校的财务预算是根据财政部门下达的财务拨款指标和学校各项收入支出计划编制的年度收支预算，财政拨款指标一般以上年为基础，根据财政资金情况适当增加，学校的各项收入根据学生收费等情况确定，高校的各项支出一般也是以上年支出数为基础确定。预算管理应作为财务管理的核心。在编制预算过程中，应加强财务部门与各部门的协调，根据学校的年度计划和发展规划，细化预算编制工作，科学合理测算收支，防止因测算误差较大造成预算与实际的较大差异。在预算执行中，应严格按照编制的预算进行，关注预算执行的进度和质量，切忌随意增减预算。加强对预算执行情况的管理分析工作，制定考核指标，评价预算执行情况，优化资金使用结构，提高资金的使用效率。

（四）加强科研经费管理

高校应按照国家、部门有关制度，制定科研经费管理全流程的内部管理制度，明确科研经费管理职责，细化科研经费支出管理。财务部门从预算经费编报开始介入，按照国家有挂规定制定资金标准。明确财务部门职责，加强财务监督，经费使用必须按照申报并经审批的支出明细列支，支出项目在科研经费预算中没有的财务部门有权予以拒绝报账；在使用过程中监督科研经费使用情况和进度，动态监管科研经费支出情况。项目完成后，参与对项目评审工作，发表科研经费支出财务意见。

（五）积极实施绩效评价

几年来，财政部门开始试点对财政资金的绩效评价，高校的资金属于财政性资金，同时为了加强经费使用的管理，高校应对经费建立评价体系，使经费考评常态化，积极参考和学习企业绩效考核的管理办法。高校应该对所有项目支出实施绩效考评，根据项目规模，大的项目实施全面考核，小的项目实行关键指标考核。在经费使用过程中中，检查经费使用情况和支出进度，运用评价指标评估经费使用产生的效益，预期结果是否达到，购置的资产是否发挥效能，根据考核结果进行奖惩。高校应该根据自己的情况，合理制定考核指标，逐步建立科学的考核体系，进行综合评价。评价体系的建立，能够充分发挥资金效率，为决策提供依据，引导高校的财务管理走上可持续发展之路。

参考文献：

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关键词:保险公司;绩效考核;现状

中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03

改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]

一、我国保险公司现行绩效考核体系

(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程

我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。

1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。

2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]

(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状

D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]

1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。

2.利润指标的考核方法(见表1)。

考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费

3.考核兑现办法。

D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。

首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。

绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。

其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:

支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数

其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。

非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。

二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析

(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段

近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。

(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标

D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。

(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用

战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。

(四)兼顾地区经济和规模差异

公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。

三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题

通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]

(一)绩效考核体系设置不够完整。

从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。

(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系

绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。

(三)绩效考核具体指标的制定不够科学

D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。

四、结论及对策

近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。

(一)从整体角度关注绩效

绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。

(二)从战略角度关注绩效

评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。

(三)构建科学、客观的评价指标

引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■

参考文献:

[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.

[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)

篇6

主持人：彭春雨

企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，是企业管理的核心问题之一。预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈。对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。

“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节

我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支(一般叫“预算达成率”)，而“工作达成率”往往被忽视。

讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门(一般为业务部门)“我能争取到多少钱”和资源配置部门(一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下)“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。在这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”双方信息不对称，加上缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时而无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一个固定比例削减各部门的预算)，于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。

问题出在什么地方?

核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”(财务部门)不知道钱该花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱：“管事的”(业务部门)往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源。同时，各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求(“事”)的合理性进行判断。在这种情况下，“事”和“钱”成为两张皮，预算必然难以起到调控资源配置的作用。

“预算失灵”解决方案：“先事后钱”

在企业管理中，预算管理的发展源远流长，已经形成一套完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意。究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念、方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。

从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权决定财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单地说，就是“先事后钱”(First what，then how much)，即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是ABC(基于活动的成本管理方法)的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术(这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理论的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。

“先事后钱”的六个关键环节

可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，铭远咨询公司从大量咨询案例中总结出一个“从事到钱”的总体战略框架(见图1)。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。

这个框架从“确定合理的事”开始(这是战略回答的问题：做正确的事)，进而将合理的事明确化、具体化(通过业务工作计划来实现)，最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。

为有效做到“先事后钱”，需要抓住以下几个关键环节：

一、“事”怎么确定?有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。

二、“事”应具体到什么程度?简言之，要具体到能够为预算编制提供明确的依据。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”等“事”，显然难以为预算制订提供足够的依据。只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免公司规划和业务计划两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里，借用一下客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走。”

在具体业务计划编制中，有大量的部门工作(特别是一些日常性工作)难以在战略规划中体现。为此，业务计划可以分为两个部分：一部分是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的工作。将两部分内容整合起来，就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。

三、既没有规划，也没有具体的计划如何“先事后钱”?在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下，可以要求在每笔预算编制和每次预算申请中，详细写出预算的业务依据，并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。

图2简要刻画了“从事到钱”的主要环节，其中一个连接“事”和“钱”的关键就是业务计划，即“明确、具体的事项”。

四、怎样“从事到钱”?这个环节是整个框架中的核心关节之一。只确定了“事”，如果没有相关的费用、成本依据(“这事该花多少钱”)，即使再明确、再具体的“事”也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等。在实践中，从可操作的角度出发，一些客户

的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”。即在管理基础相对薄弱的公司，确定一件事要花多少钱可以将以前的“类似情况”(“先例”)作为依据(何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断)或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法系的“判例法”(先前判例可以成为后案依据)。但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用原则上应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，再层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也对公司的管理基础提出了较高要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。

五、谁来确定审核“事”?事权驱动财权的要求，必然衍生出与之相应的管理要求，比如对责任主体的要求，要求专业部门做专业决策，即各渠道、机构和职能部门担当“事权”的决策主体。在相当一部分公司中，财务部在预算中起着“全能”的作用，他们甚至审核本来应该由业务管理部门审核的工作。这实际上是专业管理部门职责的缺位。从落实预算的角度来看，“事”的制定方案和合理性判断必须由专业部门而不是财务部来进行，体现在公司层面，往往需要一个“归口管理部门”对相关专业的“事权”负责。图3扼要描述了“事权驱动财权”所需的管理要求及责任主体。

需要特别说明的是，虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部门的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关和审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将预算编制和预算审批的负责人与预算执行的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人进行直接责任挂钩。二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实，实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权、优化流程，提高业务部门负责人对预算工作重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。

六、钱花了，“事”是否办成?这涉及预算执行效果，也涉及预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限于费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面地反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系(即干什么事要花多少钱)，可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。当然，这也是“闭环管理”的一个环节。

企业预算管理提升的“抓手”

为具体说明以上要点，我们以一家公司在预算管理方面的改进工作做一个扼要的分析。这家公司一直在预算管理方面进行提升，但一些根本性、结构性的问题阻碍了这项工作的改进。突出的问题是战略规划与业务计划、预算编制、绩效考核三张皮，各项工作独立进行，没有良性互动，甚至出现顺序倒挂(如预算已经编制完毕，相关计划还未确定)，相互之间没有形成合力；绩效考核与战略要求“脱钩”(往往是各部门或分公司考核绩效都很好，公司的一些重大工作完成得却很不理想，即“局部良好，总体不佳”)；等等。为切实改进预算管理工作，公司提出了一体化管理的要求，并聘请咨询公司进行方案设计和实施支撑，从可操作的角度，进行了几项关键性改进。

1、改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系出发，确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司历史沿革下来的管理日程，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入。

2、为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求(这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话)。这样，一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理。

3、在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”，即：先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再根据会计的要求将这些费用按科目进行归集，完成从工作计划到财务报表的转换。这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形式。

4、将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”，要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核范围，并且要以合理的方式进行考核。考核指标要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时，要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。

5、要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”。这往往需要公司老总或副总作为总协调人，在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务把关”职能；在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”，做好前期的培训和推介工作。一句话，任何合理的方案不会“自动自发”开始运作，都需要开展大量的推广工作，需要有效的机制保障。

篇7

【关键词】 EVA；绩效考核；策略

一、基于EVA的绩效考核概述

EVA即经济增加值，强调的是一种“经济收益”，与传统会计上描述的利润是有区别的。EVA的简单公式：EVA=税后利润-（加权平均资本成本WACC）×（负债+股东投资）或EVA=调整后的收入-资金的机会成本。EVA对企业管理体系、激励制度、评价指标、理念体系、企业文化等方面将起到十分重要的作用。

对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。简单地说，EVA就是超过资本成本投资回报的那部分价值。当投资回报高于资本成本时，就是创造了价值，当投资回报低于资本成本时，就是破坏了价值。而EVA绩效考核是建立在EVA基础之上的考核方式，围绕资本成本与创造价值设立相应的考核体系，建立在EVA基础上的绩效考核制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。以EVA为绩效指标，可以使经理人员像所有者一样思考和行动；可以在很大程度上缓解因委托―关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。正确的绩效考核制度的建立和实施是落实EVA最关键的制度保障，必将对组织行为产生积极影响。

目前应用EVA的国内外企业主要有：国外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；国内，如青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢等。

二、EVA绩效考核与传统绩效考核的区别

传统的绩效考核方案建立在目标与营业利润基础之上，如超过目标，而且公司营业利润能够支撑公司的绩效考核实施，则通过目标与实际实现业绩情况进行对比，然后根据公司事先约定的考核方案进行考核。这样的话不管这个人努力还是没有努力，通过什么样的方式实现业绩等均很难察觉出来。传统考核方式具有目标全面且系统、责任落实且明确、有利于细化跟踪等优点，但是存在重点不突出且过程指标与结果指标差异处理度低、信息要求高、易造成局部利益与整体利益相冲突、指标之间相互矛盾、难取舍、无法与激励体系直接挂钩等缺点。

EVA绩效考核将薪水与 EVA紧密联系起来，其要点是：上不封顶，下不保底；设立奖金库；有着更大的激励力度；可以进行目标自我调整。如：每年末，以当年实际达到的EVA水平与EVA目标水平之间的差距的1.5倍变换下一年度的EVA目标。在目标设立过程中目标可反映：统一的改进程度；竞争对手改进程度；市场预测等。

从这个对比可以看出EVA对于绩效评价体系具有积极的影响作用，它与传统评价体系整合之后能更好地反映出市场对于公司的价值评价，也能更有效地反映公司经济价值的大小。

三、公司EVA总目标值的确定

公司财务部于每年接近年底根据公司的经营管理目标，启动下一年度的财务预算，并于当年的年底前完成公司下一年度的财务预算。同时，公司财务部根据批准的财务预算，计算出公司的EVA目标值：

E=公司预算的净利润V-公司资产收益额A

其中：公司资产收益额A=［（期初公司经营总资产+期末公司经营总资产）/2］*a

公司经营资产是指各业务中心在生产经营中所占用的资产。与各业务中心生产经营无关的长期投资、在建工程等公司资产将予以扣减。

a为公司确定的资产收益率。

具体到EVA绩效评价流程来说，主要分成四个环节：第一个环节，即设定公司EVA总目标，以价值最大化为导向设定长短中期目标；第二个环节，即配置资源，通过资源配置方式服务于最大价值工作，如配置为公司总目标服务的财务、人力、管理者资源；第三个环节，即衡量结果，通过简明、准确、核心的考核手段，考核公司投入与产出情况，并与短中长期目标相结合进行评价；第四个环节，即实施激励，通过平衡激励成本与力度，采用量化、非量化相结合以及短中长期目标相结合的方法来实现。其流程可以用图1表示。

四、公司各业务中心EVA值的确定

EVA绩效考评是一个不断循环往复的过程，对于公司各业务中心的考核需要建立在目标值基础上之上，而业务中心的目标值建立在评价体系基础之上，如图2。

M1体现了EVA的衡量方式，EVA计算的是去除成本后的收益。即在各业务中心收入的基础上扣除营运成本、折旧、税收等支出项目，通过三大EVA驱动杠杆，即提高效率、扩展规模、优化资本利用等，来实现流程和价值创造的统一。凭借对以往业绩进行衡量和奖励，针对未来进行计划与投资，使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制。

M2体现了各业务中心基于EVA的管理决策。各业务中心基于EVA的管理决策是指建立以价值创造为核心的管理体系。通过确立EVA驱动杠杆、主要项目、量化评估对EVA的影响、模拟对奖金的影响等步骤和环节，融合到公司各业务中心管理决策流程和战略规划中去。

M3体现了各业务中心EVA的激励机制应用。在划分各业务的EVA中心、明确EVA计算方法、结合导入其他关键考核指标的基础上，作出激励的方案。

M4体现了各业务中心EVA的经营理念。EVA提供了一种整合全公司各业务中心活动的方法和沟通语言。将过程、衡量方法、目标和文化的差异、地盘之争以及独立于整体业绩外的孤岛、焦点集中到EVA，如图3。

在此基础上，公司财务部根据公司确定的EVA经营目标，调整编制各业务中心基于EVA目标的财务预算，从而确定公司各业务中心EVA考核指标。具体方法如下：

首先，将公司的总资产按各业务中心的责任目标分为：应收账款、其他流动资产、原材料、在产品、产成品、固定资产、无形资产等。其中：其他流动资产、固定资产、无形资产等将根据各业务中心的实际占用情况进行分解。公司原材料、在产品为公司供应链中心的资产占用，应收账款、产成品为公司营销中心的资产占用。即各责任中心的资产占用额为：

营销中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额+应收账款+产成品

供应链中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额+原材料+在产品

研发中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额

行政管理中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额

其次，根据公司确定的经营目标利润，结合各业务中心的内部经营目标，调整计算各业务中心的内部经营目标利润V1。即：

营销中心的经营利润目标=销售收入-销售成本（不含制造费用）-销售税金-销售费用-内部结算支付给供应链中心的加工费用；

供应链中心的经营利润目标=内部结算的加工费用收入-制造费用-供应链中心管理费用；

研发中心的经营利润目标=销售收入*研发费用提取率b-研发中心费用；

行政管理中心的经营利润目标=销售收入*行政费用提取率c-行政中心费用。

其中：内部结算的加工费用、研发费用提取率、行政费用提取率将结合公司的经营管理目标和公司的财务预算确定。

最后，根据各业务中心内部经营目标利润，计算各业务中心的EVA目标值：

E1=各业务中心的经营目标利润V1-各业务中心占用资产的收益额A1

其中：A1=［（业务中心期初占用经营资产+业务中心期末占用经营总资产）/2］*a

如知道某公司期初、期末资产余额，确定营销中心2009年度资产的平均占用金额如表1所示。

其中：周转现金是根据公司财务预算，核定给各中心的资金周转额度，年度使用中各中心可根据需要进行调整。

根据公司的年度财务决算，2009年度营销中心共实现销售利润（未扣减管理费用）为5 730万元。公司核定公司年度资产收益率为10%。则：营销中心2009年度实现EVA目标值为=5 730-4267.44*10%=5 303.26（万元）

五、应用EVA进行公司绩效考核的策略

要彻底确立EVA绩效考核在公司业务资源拓展过程中的重要地位，应围绕内部员工主动性、积极性、创造性地开展公司内部EVA绩效考评活动。营造尊重人、爱护人、培养人的绩效考评氛围和机制，运用EVA绩效考评管理方法，形成一个环境舒适、合作愉快、心情舒畅的公司内部EVA绩效考评工作氛围，促进公司内部EVA绩效考评对象的荣誉感和向心力形成。需要注意以下策略：

第一，EVA绩效考核指标项目应当有效，也就是说对于考核的每一个指标必须是有效的，能够准确反映绩效。

第二，EVA绩效考核指标项目应当具体，绩效考核的内容可以用指标来衡量，而且能够进行计量最好。

第三，EVA绩效考核项目应当明确，对于绩效考核，不同的岗位需要有不同的考核标准，应当明确这些标准建立的条件。

第四，EVA绩效考核项目应当具有差异性。对于考核内容和考核的具体设置需要有一定的差异性，充分保障员工的工作积极性，同时最大限度地提高工作效率。

第五，EVA绩效考核项目应当具有变动性。对于考核的指标值等应该根据变化的环境进行适当的调整。

另外，对于EVA绩效考核周期，也可以叫做EVA绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。EVA绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质等。

【参考文献】

［1］ 杜颖，张佳林.经济增加值在企业业绩评价中的应用［J］.财经理论与实践，2003（1）：84-87

［2］ 刘传侦.EVA及其在企业经营业绩评价中的应用［J］.经济师，2008（8）：215-216.

［3］ 文跃然.薪酬管理原理［M］.上海：复旦大学出版社，2007.

［4］ 李忠霞.EVA 在我国商业银行经营绩效中的评价［J］.商业研究，2009（1）：77-79.

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一、新时期医院绩效管理的缺点和不足

医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。

二、新时期医院绩效管理的策略探讨

1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容

绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。

2、要能够运用有效的激励机制

绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。

3、要科学选用绩效管理手段

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二、设定绩效考核指标的必要性首先，绩效考核指标可谓是企业总体战略目标的分解，高质量高效率完成绩效考核目标有助于增强员工的工作能力，从而使企业各项生产经营活动得以更加有效地进行，最终实现企业发展的总体战略目标。其次，设定绩效考核指标，不仅能够提高工作效率，还有利于在工作过程中及时地发现问题并采取行动予以解决，进而使企业各项工作都趋于完善。设定绩效考核指标，使各位工作者的工作更加透明，客观，积极性也会为此大大提高，从而提高综合素质与能力这也正是企业发展最为重要的基础。设定绩效考核指标有利于全面落实企业的经营战略，分解企业的目标任务，也有利于促进企业各部门各项任务的高效完成，为员工确立明确的奋斗目标，指导其工作，有利于促进企业绩效考核的改进，带动企业整体的发展。

三、有效设定绩效考核指标的步骤1.将企业总体目标、团队任务及员工职责进行分解量化在进行绩效考核之前，必先设定绩效考核指标，这是实施绩效考核，加强绩效管理的先决条件，与此同时，企业须对企业整体以及企业内部各个部门和团队的目标进行分析，将其量化成为可作为参照的考核指标，即将难以控制的绩效目标转化成为更加具体可测的绩效指标。制定企业绩效考核指标需要考虑到方方面面，具有针对性及指导性，统一企业目标，团队任务和员工职责，使方向一致，保证部门层面全面具体地承接企业层面的所有指标，且在具体应用上要考虑到部门的工作侧重点，如人力资源部门要着重考虑学习与发展指标，财务部门要着重考虑财务费用相关指标等，同理，个人业绩效就要再次分拆部门业绩指标，做到层层承接，让员工在实现各自目标的过程中实现企业的整体目标。分析企业总体目标，团队任务及员工职责，对其进行分解量化，需做到两个方面。第一，明确岗位的核心职责，在设定绩效考核指标时，应主要依据岗位的主要职责，即对工作影响较大的职责。第二，使岗位职责更加具体，由于绩效考核指标就是对员工的工作做出评价，对任务的完成情况做出衡量，因此细化岗位职责是必要的。2.设定“工作结果型绩效指标”和“工作行为型绩效指标”“工作结果型绩效指标”指某工作的具体结果，且通常可以量化用具体数量来表示，常用类别有很多种，如数量，质量，客户投诉量等。“工作行为型绩效指标”既员工参与某工作的行为表现，它需要依据企业的统一目标，岗位特性，一般的“工作行为型指标”有积极主动，责任意识，服务态度，出勤率，自我培养，自我提高等。设定这两项指标，进而形成企业统一的绩效指标。3.设定关键绩效指标在各项绩效指标设定完成后，要根据实际情况进行分析，确立对企业影响较大的以及能够直接影响企业重要经营目标的实现的关键绩效指标。不同部门的工作侧重点不同，关键绩效指标也不同，设定关键绩效指标可以采用权重设计，通过定量统计法，专家评定法等权重计算方法可以清晰地显示出企业的重要目标以及部门的工作重点等，进而设定关键指标。除了权重设计，得分计算也是一项重要内容，在进行员工考核计算得分时，据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。

四、绩效考核指标的实施策略1.明确企业的经营战略目标无论做什么事，均需要有一个明确的目标，在有了目标之后，便有了努力奋斗的方向。企业的经营战略规划可以让企业自身明白其存在的意义，知道企业要实现怎样的目标，而为了实现这项目标企业又需要怎样做。在确立了企业的经营战略目标后，便要对其进行层层分解，使责任到人，使每个部门，每位员工都清楚的知道自己的职责，明白自己的奋斗目标，从而使企业上下一起努力，促进企业总体战略目标的实现。

2.明确岗位职责历史不因一人而改变，地球不因一人而停止转动，任何成功与成就的实现皆是通过一群人的努力与奋斗。企业的发展与成败亦是在于全部部门，全体员工，因此必须明确各个岗位的职责，唯有如此，方能使各项工作被合理地分配到各个岗位，再对其进行有效的绩效考核，提高工作效率，并保证各项生产经营活动高质量完成。3.注重相关制度与体系的建立设定各项绩效指标，形成绩效指标体系，此后还需制定绩效考核与管理制度，对考核方式，考核时间以及考核结果等各方面事项做出全面且详细的规定。这些制度规定应满足以下几个方面，第一，简洁清楚，不搞形式主义；第二，标准一致；第三，企业应该确定考核周期，按时进行考核，使其发挥应有的作用；第四，要涉及职业发展，在一个完整有效的评价体系中，经理要时常与雇员谈及其职业规划，鼓舞其有机会升职胜任更高的职务，只有品行端正，行为规范，人人都有责任意识，而不是一味只为形式主义，才能形成有效的评价体系。

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关键词:通信业财务管理精细化核算

财务管理体系的完善程度对于一个企业来说至关重要，财务管理直接影响企业乃至集团的健康发展，社会经济在发展，企业环境在发展，企业经营模式、工作模式都在随着世界大环境的变化而变化，企业的财务管理也不例外，原来的那种粗放型的财务管理模式已经不可能在适应企业的发展步伐，已经阻碍了企业的健康发展，建立一个健全的，完善的，精细化的财务管理体系，是当务之急。正如我国国有企业海尔集团一样，10多年来，海尔在竞争激烈的家电行业中，奇迹般得将业绩翻了几十倍，这其中就与财务精细化管理密不可分，海尔的精细化财务管理体系是海尔做大做强的两大法宝之一，使得海尔集团获得长足健康的发展。一个完善的财务管理体系首先要完善企业的绩效考核与内部的评价体系，把财务的考核指标与绩效的考核指标紧密相连；其次是通过制定分析制度，定期进行财务分析，运用先进的计算机分析技术，提高分析质量，为企业的领导决策提供正确的依据，通过这种严谨的财务分析，来发现财务存在的问题，企业存在的问题，提出整改意见；再次是预算管理，企业成本费用的预算管理要科学化、合理化，充分利用企业资源进行合理配置，规范并约束企业的经营行为与企业的投资决策，提高企业的管理水平和竞争能力，为企业获得利益的最大化。会计委派制的快速发展，使得企业内部财务的规范有了一种制衡的作用，分析和实践证明，会计委派制有利于发挥会计人员做好会计工作，会计委派制有利于充分发挥会计工作的反映、监督和促进作用，会计委派制有利于企业健康有序的发展尝试在公司推广这种会计人员的统管统派将是一种不错的尝试。通常情况下企业财务的日常资金管理分不清是由财务人员管理，还是有会计人员管理，财务属于会计管理，会计属于领导管理，局面实在是不适应当今社会的发展，财务管理在企业的作用已经发展为企业的核心利益，激烈的市场竞争和生存压力使得企业转变过去陈旧的观念，财务管理也是如此，企业的发展与国际企业现代化管理接轨，企业财务的深入改革，会促进我们的企业健康发展。

一、实行地（县）市统一财务管理的必要性

(1)根据通信部门实行公司化运作的需要，结合通信企业全程全网、联合作业的特点，制定出合理的、统一的通信企业财务管理体制，实行地市通信分公司、县通信分公司统一财务管理和会计核算，来尽可的利用企业自身资源，在降低企业运营成功的基础上，深化通信行业的财务体制改革，使得财务管理体制更加统一。

(2)地（市）县实行统一财务管理是将建设资金，经营规模等有效的集中起来，促进通信业得健康发展的必走之路，统一的财务管理是建设通信网协调发展的核心需求。

二、建立健全分公司的内部控制制度和管理制度

财务一体化管理的健全与完善有利于分公司的控制与管理，按照《会计基础工作规范》的要求，各地分公司财务部门严格按照内部制定的制度执行，明确分公司财务岗位的职责，具体事务分工到人，责任到人，提高财务的核算与分析能力，确保会计业务的分析数据准确，通过这种完善的工作计划，提高企业的核算水平，建立规范的管理制度，通过合理科学的业绩考核制度来规范分公司的内部管理。

三、强化地（市）公司对各县分公司的财务管理职能

县分公司报帐时，实行会计审核，分公司核算，领导审批，在确保各分公司的费用合理的情况下，认真分析其财务的数据，做到分公司财务管理的只职责明确，职能清晰。

(一)帐务处理流程

分公司财务部根据《会计法》、《会计基础工作规范》、相关配套财务管理办法等有关规定，分户建帐，集中核算，正确合理地使用会计处理方法，严格按帐务处理流程操作。着重强化事前监督，保证会计信息真实可靠。

(二)财务支出

审核财务支出合理性与真实性是分公司财务部门的权利和义务，分公司财务部门一定要按照国家的制度及总公司的相关规定进行严格的报销凭证审核，对存在不真实的凭证或资金乱用等现象，分公司可以直接拒绝，这是分公司财务职能的权利，这有利于保证企业资金的合理配置与高效使用。

(三)收入核算程序

分公司财务部每月25日根据计费帐务中心提供的各县分公司的“通信业务收入报告表”及各单位汇总上报的现金收入表汇总收入，根据业务部门提供的有关原始单据及业务流程不定期到各分公司进行检查，加强稽核工作，严禁截留和转移收入，控制好收入管理的各个环节，防止收入的跑、冒、滴、漏。

(四)工资核算

地市分公司负责统一对县分公司的工资进行计提与核算，实行月效绩工资，充分调动县分公司增收节支的积极性。

(五)成本费用支付程序

分公司在公司正常的费用支付程序上要按照总公司制定的制度进行操作，分公司有着一定数量的备用资金最为公司正常运行随时支配的资金，分公司严格审核这部分资金的流向及使用情况，按照月份给县级分公司专用账户汇款到银行账户。

(六)银行帐户的管理

县分公司根据地市分公司要求在县局所在银行开设“收入专用户”和“备用金专用户”银行帐户。“收入专用户”是县分公司营业收入资金的专业帐户，不能用于支付成本费用资金，县分公司实现的所有现金收入必须全部通过该帐户实时划转至地&市’分公司。“备用金专用户”用于地市分公司向县分公司拨付备用金，日常收入款项不得存入该帐户。

参考文献：

[1]覃红萍.新形势下的邮政企业财务管理[D].2006