财务共享的发展十篇

财务共享的发展篇1

关键词：企业发展；财务共享服务； 问题及发展措施

和前几年比较，财政部接踵出台政策，鼓动勉励我国大型企业要充分利用专业化分工和信息化技术的条件，构建本身的财务共享服务中心，加速财务管理工作的有用实行。所以，我国企业构建共享服务中心是企业发展的必然结果。

一、财务共享服务的概念及在我国的发展状况

财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。

我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。

二、我国执行财务共享服务的存在的问题

（一）财务工作人员转型困难

因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。

（二）信息化执行效果较差

我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。

（三）管理和经营的风险较高

企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。

三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施

（一）财务共享服务模式的选择

企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。

（二）组织结构的合理建立

目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员

工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。

（三）改造标准化流程

财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。

（四）合理构建信息系统

以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。

（五）建立绩效考核体系

企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞

速发展。

四、结束语

随着经济全球化的飞速发展，我国企业的经营规模也在不断扩大，同时对企业财务的管理模式也提出了更高的要求。财务共享服务中心的构建，整合了企业现有的财政资本，晋升了企业的资本利用率，同r也削减了企业的本钱，使企业在剧烈的市场竞争中具备必然的上风，增进企业的宁静稳定发展。

参考文献：

[1]李焕花.对我国企业集团实施财务共享服务的思考[J].会计信息化，2016（17）.

财务共享的发展篇2

【关键词】财务共享；人工智能；融合发展

目前，财务共享模式的主流形式是在人力成本较低的地方成立财务共享中心，统一处理费用报销、填制凭证等工作量大且重复性的工作，其他业务留在分支机构，表现看其降低了运行成本，提高了工作效率，但是存在业务分家、管理脱节等问题，陷入管理内耗，最终导致公司整体利益受损，有悖于财务共享模式的初衷。本文在简要探讨财务共享模式的基础上，对其与人工智能技术的融合略作探析。

一、财务共享模式的认识

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。

财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。

企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。

二、目前财务共享模式的不足

财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：

一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。

二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人事变动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。

三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。

四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。

三、人工智能与财务共享模式的融合

人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。

人工智能作为虚拟的计算机系统，可以突破物理限制，直接部署在分支机构，辅助分支机构财务人员工作，对结构化、半结构化和非结构化数据进行准确识别和自动采集，满足企业对财务数据的实时抓取和共享需求的同时满足分支机构核算上的个性化需求，与财务共享模式对信息流的采集、整合与共享的属性完美融合，还可以克服前述的信息沟通、企业文化、管理脱节、人才建设等风险。

相信在人工智能技术的推动下，财务共享模式必将由简单的集中核算和数据保真，转为更加重视各种问题之间的相关性，实现对公司层面的战略规划设计和评估、资源配置、资本运营、风险管控体系、税务筹划的全面支持，最终做到价值发现乃至创造。

参考文献：

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财务共享的发展篇3

关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献

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[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

财务共享的发展篇4

关键词：现代化企业；财务共享服务；构建

经济全球化的发展，跨国公司以及集团企业的出现以及信息技术的快速发展，使得企业经营管理模式也逐渐改变，企业的财务职能也发生变化，企业的经营管理需要及时、真实的信息，并保证财务信息的共享，这种情况下财务共享服务出现。财务共享服务已经在我国有了一段时间的发展，想要实现财务共享服务模式的构建，从而实现企业的集约化发展。财务共享服务是一种新的财务管理方式，能够使企业的运营成本得到降低，促进企业控制力以及竞争力的稳步提升，并且逐渐受到人们的青睐。

一、财务共享服务模式的概述分析

1.财务共享服务模式的含义及内容

共享服务模式是从各个业务单元中将内部的非核心业务分离出来，将其集中到新的能够实现计费服务半自主业务单元[1]，减少成本支出，促进效率以及服务质量的提升。财务共享服务就是利用网络技术，对财务业务流程进行标准化、流程化的再造，财务共享服务中心集中处理，减少企业成本，促进服务质量的提升，使客户更加满意，这是一种创新性的企业核心业务的管理模式。财务共享服务中心是新的财务管理方式，以客户的实际需要为出发点，与企业内部以及外部签订服务水平协议，以市场价进行费用收取[2]，从而提供专业化的共享服务。能够将分散的业务整合到财务共享服务中心，实现集中处理，从而使企业将更多的精力放在核心业务中，保证资源整合，减少成本，促进服务水平的提升。

2.财务共享服务的模式

要构建财务共享服务中心，需要先解决模式问题，也就是使用各种财务共享服务模式，当前可以将财务共享服务模式分为基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式4种[3]。基本模式是财务共享服务模式的最为基础的形式，将企业各单元的日常基础业务进行整合，实现规模经济，减少成本，促进流程更加标准化。在财务业务活动中，需要处理应付账款、工资支付等业务，这一环节中构建共享服务中心主要注意地址、人员以及工作标准等。市场模式是高于基本模式一种管理模式，不仅要对日常的业务进行合并，还需要主动向市场提供一些增殖性的业务[4]，使控制与服务职能相分离，共享服务中心利用服务收费对成本进行抵偿，从而减少成本支出，强化服务水平。高级市场模式在国外大型集团以及跨国公司中使用比较普遍，这种模式下，客户的自更大，可以选择自己满意的共享服务机构，并且收费逐步实现市场化，能够在满足企业内部需要的同时提供外部服务。这种模式能够更好地引入竞争，使客户获得更好的服务选择。共享服务中心是独立的经济实体，能够依靠自己的专业技能、知识技术等，以服务提供者的身份参与到市场竞争中，实现自负盈亏。还可以对产品以及服务进行升级，获得更多的新客户，使企业进一步发展。我国中，这种模式的跨国公司比较少。

二、现代化企业财务共享服务构建的必要性

企业中建立财务共享服务中心能够实现成本的降低，主要有人力以及其他费用等。对财务事项进行集中性的处理之后，原有的分支机构中的财务管理人员数量会有所降低，共享服务中心的操作管理人数会少于原有分支机构中的总人数，能够很直接的减少人力成本。企业发展中，管理层都希望尽量不增加或者是少增加成本。通过这种财务共享服务模式也能够促进管理质量的提升，实现管理目标。共享服务中心利用集中核算与支付的方式简化账务工作，保证分工更加明确，促进工作效率以及效果的提升。在财务共享服务下，账务能够被分成几块，每一块都有不同的岗位划分，每个岗位可以处于一定数量的工作，对财务共享服务人员的素质水平要求也会降低，很多优秀的财务人员就会有更多的时间和精力去分析和决策企业财务发展。财务共享服务中心是能够对企业财务信息进行加工处理，保证企业信息的科学准确。共享服务中心能够获得更多财务核算之外需要的信息，从业务报销的前端开始，利用人力资源管理系统、客户信息管理系统对企业员工以及客户信息进行查询，获得更多更价值的信息，从这些信息中获得创造性的价值因素，使决策更加科学。此外，还能够促进会计科目的规范以及标准化，共享服务后，能够对企业的会计科目进行统一管理，会计科目的变化需要经过逐层的审核，保证报表内容的可比性，财务人员能够通过企业资源计划平台了解企业信息[5]。

此外，现代化企业构建财务共享服务也能够满足市场竞争的实际需要。网络信息技术的快速发展，使得企业的财务管理日渐网络化，企业的会计核算以及控制也会发生巨大的变化，传统的财务管理模式已经不适应企业的发展需要，共享服务的模式能够利用网络信息技术促进运营管理水平的提升。实施财务共享服务中心，能够转变以往财务人员的工作方式，财务人员不在于业务人员直接联系，财务共享服务中心的人员只是面对业务，这种情况下的现象就会减少，财务部门能够利用共享服务平台对企业的业务以及历史进行查询，能够及时发现财务处理过程中的问题。并且财务共享服务中心的人员不再是分支机构管理，直接由总部管辖[6]，在处理业务时能够更加客观、独立。

三、现代化企业财务共享服务中心的构建设计

财务共享的价值与意义并不只是简单的操作，以及财务信息质量的提升。财务共享需要至于财务转型的框架内，为其提供大量的数据、组织以及人力资源保障，通过财务的转型实现管理的转型，最终促进经营发展的转型。通过财务公告向实现财务管理的创新与变革，有机结合财务共享、全面预算、运营数据等工作，保证决策、会计核算以及财务管理更加高效、协调，更好的服务于企业的发展与创新，满足现代化企业的精细化发展需要。

1.总体框架设计

在企业的财务管理模式下，将财务共享服务中心设立在集团总公司财务部之中，对母公司以及子公司的会计核算以及审核进行统一管理，促进整个集团会计一级核算。财务共享服务中心对总部以及各个子公司的会计核算、资金收付以及相关的审核工作。子公司的财务部门不会再对账务以及资金等进行管理，总公司财务部门管理和考核财务共享中心以及子公司的财务部门[7]，从而使总公司以及各个子公司的财务部门能够将更多的资源以及精力投入到业务以及决策中。财务共享服务中心的整体设计图如下：财务共享服务模式下，总公司与子公司的财务框架是保持不变的，但是在核算、管理等方面会适当的分离，促进管理水平以及效率的提升。在总公司的计财部设立财务共享中心，对基本的会计业务进行统一的核算，使得其工作量大量增加，但是对于子公司而言，能够促进其财务的转型，保证运行以及业务响应能力的提升。

2.组织结构设立

在拥有企业总部、区域管理总部以及营业部的组织结构中，财务共享中心一般建设在总部，在区域设立财务共享中心的派出机构，取消营业部的财务组织。将电子化远程报账系统设立在企业总部，集中审核办理区域总部的财务事项、会计处理以及资金支付等，实现会计凭证以及报表的自动化生成，使企业的会计核算以及经营管理需要得到满足。区域管理总部要在报销财务审批的前提下，由专人利用财务系统将报销单据上传到财务共享服务中心，由其集中审核，保证后续工作的科学推进。按照上述的分工，区域总部以及营业部的工作内容会发生变化，如果没有事先对这一问题进行明确，共享服务过程中就容易出现责权混乱的现象，使得共享服务质量得以提升。在共享服务组织机构的构建过程中，需要对人员以及职能进行充分的划分，共享服务人员不仅要掌握一定的业务知识，还需要有很多综合管理知识。

3.对标准化流程进行改造

共享服务中，流程的共享是其核心内容，现代企业要构建财务共享服务中心，需要进行科学的发现、评估、实施以及运营，保证流程的持续化发展，促进流程设计的科学合理。企业要促进流程运行效果的提升，满足客户需要，就需要对现有的财务业务流程进行分析，保证实现科学、标准化的流程，促进现代化企业实现可持续的发展。财务共享服务中心服务流程的具体流程如下。

4.构建信息系统

财务共享服务中心的构建以财务信息化平台作为基础和前提，能够使会计信息实现安全的传送，客户能够通过共享服务中心的信息平台获得共享服务。信息技术会对财务共享服务中心的形式产生影响，使用现代化的信息技术平台能够保证企业财务共享服务中心的顺利构建。财务共享服务信息化平台能够实现多节点资源的共享，为客户提供财务业务的支持，信息系统的设计需要考虑系统的兼容与安全性。平台架构上，平台由四部分组成，分别为企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像扫描系统、网上支付和银企互联系统[8]。

5.建立绩效评价体系

财务共享服务中心的绩效评价体系建设需要同时考虑成本、效率、质量、满意度等各个方面，共享中心绩效评价体系要从宏观上对财务共享服务中心的发展以及价值创造进行把握，并从微观上对这些因素进行分解。当前比较常见的评价方法有以平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法，以六西格玛为代表的过程改进方法，以及用于约定和客户之间绩效关系的服务水平协议[9]。财务共享服务中心绩效评价体系的构建需要明确对象，将财务共享服务中心与员工作为绩效评价的重要对象。财务共享服务中心利用生命周期理论可以分为初创、成长以及成熟期。初创期，就要集中精力减少成本，提高效率。成长期要注重组织效益的实现，关注员工与客户。进入成熟期，重点工作应转移到企业的运营、员工的长远发展以及为客户提供优质服务上。财务共享服务中心绩效管理体系还有信息技术、激励措施以及沟通机制等作保障。总而言之，绩效管理体系需要促进个人、部门以及组织的绩效持续提升，将企业目标与个人目标相结合，实现个人与企业的共同发展，实现多赢。

四、结束语

企业的财务共享服务就是利用现代化的信息技术放大，对财务业务进行集中性的处理，从而使企业集团对子公司的财务管理力度得到提升，减少人为因素对财务数据的影响，利用技术手段对繁杂的会计核算进行规范操作与管理，减少财务人员的工作量，使其有更多精力和时间去从事更加高端的工作。社会经济快速发展，财务工作需要利用现代化的技术手段实现财务管理模式的创新与升级，使财务人员更好的为企业创造更多的价值。

参考文献

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财务共享的发展篇5

关键词：企业管理；财务管理；财务服务共享

一、前言

随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业作为市场经济的重要参与者，在激烈的市场竞争中要想占据着有利的位置，必须提高自身的竞争力，从而促进企业得到全面发展，与此同时，二十一世纪的现代社会进入创新阶段，对发展的事物进行创新是起着促进的作用。由此可见，财务管理作为企业生产经营管理工作的重要组成部分，加强对企业财务管理的创新工作，更新管理理念与管理方法，不仅有利于快速的整合企业的财务资源，及时调整企业的经营战略，而且能够更好的实现的企业的财务目标，从而促进企业得到全方位的进步与发展。

二、财务管理在企业管理中所发挥的作用

在社会主义市场经济发展过程中，财务管理究竟在企业管理中发挥着怎样的作用呢？首先需要明确这一方面，才能在此基础上了解加强企业财务创新管理的重要性。第一，财务管理相较于企业内部其他方面的管理而言，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，而且财务管理的对象是企业资金以及其运动的全过程，起到直接管理的作用，要知道资金对于企业而言，就如同人体的血液，其循坏和周转好坏与否直接影响着企业效益的高低，因此，做好企业的财务管理工作，对于资金的有效管理具有重要的影响，从而进一步推动企业的发展以及效益的提高。第二，财务管理是企业管理活动中的核心内容，做好企业的财务管理工作，一方面，有利于帮助企业决策者明确企业制定的经营目标，从而有利于企业的决策者制度符合企业实际发展情况的决策，推动企业得到整体性的进步与发展；另一方面，在企业的发展过程中，及时发现潜在的危险或者是隐藏于内的商机，从而有利于提高企业的核心竞争力。

三、“财务服务共享”模式是企业财务的创新管理方式

在明确财务管理在企业管理中所发挥的作用之后，对财务管理进行创新主要可以通过构建“财务服务共享”模式，使用财务共享系统来得以实现。“财务服务共享”模式的建立最为主要的目的就是提高效率、创造价值以及节约成本等方面，将这一模式应用于企业的财务管理中，所取得的效果以及作用可以体现在以下几个方面：

（一）有利于实现资金的集中管理，实现会计集中核算

在“财务服务共享”模式的作用之下，打破原先的资金分散管理、分散支付的传统管理模式，采用上收出纳权限，集中支付每一笔报销业务的方式，有效的解决了分散经营模式下的资金集中管理的难题，特别是从流程设置上解决了项目部大额付现的难题，既防范了控制风险，又提升了资金集中管控的能力，实现了资金集中管理这一目标。与此同时，通过建立“财务服务共享”模式，可以选拔一批具有业务能力强、专业知识丰富的财务人员，在实现会计集中核算的基础上促进企业财务管理得到完善发展从而进一步推动企业得到整体性的进步与发展。

（二）有利于加强企业内部管理，促进企业发展

一方面，在公司的实际发展过程中，成功构建“财务服务共享”模式之后，公司的业务事项必须由扫描员将原始凭证的影像上传，所有有关于企业的经济事项必须按照内控制度的流程审批过后才能付款，在一定程度上减少了人为因素的影响，避免了有关于财务人员出现不好风气的现象，从而实现企业资金全过程监督。另一方面，在“财务服务共享”模式之下，企业可以及时掌握项目部资金收支、财务核算、收入成本等方面的相关信息，使得财务人员的工作从制作会计凭证、记账核算、财务报表编制工作中解脱出来，而将工作的重点放在加强内控管理、加强财务与业务融合，做好内部管理台账等相关工作，促使企业的财务管理与其他方面的管理更好的融合，进一步促进企业得到全面性发展。

四、构建“财务服务共享”模式和财务共享系统的策略研究

在企业的财务管理过程中创建“财务服务共享”模式，是实现企业财务创新管理的重要手段，那么，在企业的实际发展过程中，如何构建“财务服务共享”模式呢？为此，本文提出以下几个方面来进行探讨和研究。

（一）“财务服务共享”模式

在构建“财务服务共享”模式的过程中，首先需要坚持六项基本原则，分别为在稳妥的基础上以点带面、在设计的基础上科学规划、在标准的基础上规范操作、在共享的基础上降低成本、在应用的基础上注重实效、在规避风险的基础上确保安全，在这六项基本原则的基础上有效构建“财务服务共享”模式。其次要做好项目启动以及前期准备工作，企业需要判断、把握好相应的时机，在此基础上设立项目筹备小组，并且在项目的前期准备工作中做好培训工作，以及企业要根据实际发展的情况和管理特点的不同，κ凳┎莆穹务共享要达到的目标进行分析，开展模式分析和业务调研活动，以此来推动“财务服务共享”模式在企业中的构建。

（二）财务共享系统

“财务服务共享”模式构建与财务共享系统使用，双重作用之下可以推动企业财务管理得到全面发展。首先需要做好系统的上线准备，企业要对软件进行考察，着重关注软件的功能和技术性这两个方面，从而在此基础上组建项目团队，并且制定项目实施计划，包括，明确、详细的实施范围和解决方案的设计，为财务共享系统的运行奠定良好的基础。其次在做好系统的上线准备之后，就需要做好系统的运行工作，而系统的运行体现在以下几个方面：第一，任何一个新运用都要在模拟运行无误之后，才可以进行试点的运行，因此，需要对财务共享系统进行模拟以及试点的运行，从而保证系统的顺利工作。第二，当财务共享服务初步阶段的目标得以实现之后，就需要对财务共享系统进行总结和全面推行服务。第三，还需要进行项目评价和风险管理工作，让财务共享系统可以更好的适应企业的实际发展。

财务共享的发展篇6

关键词 财务共享中心 企业集团 管理模式

20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业国际化的步伐不断加大，企业纷纷建立了自己的子公司，迅速发展成为大型企业集团。一方面企业在迅速发展，另一方面其分散的、独立的财务管理模式不能跟上企业快速发展的步伐，导致其财务系统出现了一系列问题。企业亟须改进财务管理模式，建立适应现代企业发展的新型财务管理模式。

一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题

（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高

在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。

分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。

（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用

分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。

（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控

分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。

二、企业集团建立财务共享中心的必要性

正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。

财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。

（一）控制成本和提高效率

财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。

在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。

另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。

（二）提高企业的财务管理水平

建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。

（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力

实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。

（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控

在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。

三、现代社会财务共享面临的风险与问题

财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。

（一）无法满足企业个性化的管理需求

我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。

（二）信息数据的安全性存在风险

财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部UPM系统、ERP财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。

（三）在人员管理方面存在风险

共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。

四、财务共享中心建设的保障措施

针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：

第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。

第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。

第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：

一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。

二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。

三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。

四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。

尽管财务共享中心在企业控制成本，提高财务管理水平和工作效率，提高企业核心竞争力等方面都发挥了积极的作用，有效解决了传统的分散的财务管理模式存在的一系列问题。但财务共享模式并不是万能的，这种新的管理模式仍存在一些风险，这就需要企业寻找有效的途径加以规避。同时，并非所有企业内的所有业务都适用于财务共享这一管理模式。企业的预算管理、计划经营管理、财务分析、成本控制以及资金管理等方面都不适用于财务共享。而且财务共享中心只适用于大企业集团，一些中小企业，即使规模大，但涉及行业众多的企业集团，也不宜采取财务共享中心的管理模式。尽管如此，财务共享模式在推动企业流程管理和财务组织建设方面都发挥了积极作用，有利于我国企业实现跨国经营，最终发展成世界级的企业集团。

（作者单位为中广核太阳能开发有限公司）

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财务共享的发展篇7

关键词：企业管理；财务共享中心；升级；优化

伴随计算机技术、网络技术的高速发展，过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成，大幅提升了系统运算能力，降低了结果误差率，能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统，体现出较为明显的互联网时展特征，其实用价值被企业接受，很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心，大跨步变革管理思路，调整组织结构，创新管理方式，提升管理效率，目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机，降低成本，提升软实力，使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。

一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值

企业共享是指通过建立统一的组织机构，将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理，通过对软件以及网络技术等的深度应用，降低企业运作成本，实现规模效益，提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务，这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务，而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言，构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值，主要表现在三个方面：

（一）加强内部控制，有效促进企业战略目标的最终实现

企业财务共享中心作为内部一个相对独立，但又与各业务系统相关联的组织单元，其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标，帮助企业提升财务管控能力，让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间，相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求，特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点，财务共享作为互联网时代产生的管理工具，很好地契合了提升内控水平的诉求。

（二）提升会计核算效率，有力降低企业经营成本

标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看，集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用，辅以标准的业务处理流程，精准按照会计核算要求处理每一单业务，能够最大限度地提高会计核算效率。同时，通过统一的会计处理机制，减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。

（三）推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型

财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来，能够从财务后端前移到业务一线，在整体提升一线业务人员素质的同时，能够通过业务知识和财务知识的整合，为企业的决策、分析等提供专业意见，有效促进会计人员向管理人员转变。

二、“互联网+”背景下，企业财务共享中心发展面临的挑战

当前，是一个为互联网环绕的时代，大数据以及云计算的出现，为信息共享构建了强有力的技术平台，财务共享中心作为信息时代的产物，其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响，在完成既定的企业阶段性目标的要求下，更好地构建财务共享中心体系，企业急需解决一系列的问题，直面新时代的各项挑战。

（一）传统思维模式与网络文化的高度冲突

以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化，从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此，在“互联网+”的时代背景下，如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合，提高共享的运作效率，让共享中心的功能得到最大化地释放，是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。

（二）“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异

在互联网时代，企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异，如果员工能够掌握熟练的技能，对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动，很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合，容易忽视基层员工的诉求，员工个人成长受限制，长此以往将会导致基层员工失去工作信心，造成人员流失，不利于公司发展和共享中心职能发挥。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的创新

在互联网科技快速发展的时代背景下，企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后，容易形成固定的系统集成机制，业务模式转换成本高，由于财务核算内容的相对固定性，成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。

三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险

（一）组织结构设计存在的风险

企业在对共享中心进行优化升级时，必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位，并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下，服务模式的框架会比较简单，但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂，应该呈现出扁平化的特征，如此不仅能够满足基础的服务要求，提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中，组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。

（二）信息保密领域存在的风险

企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果，在财务共享运行过程中，大量内部信息会在网络平台传递，一旦出现财务信息泄漏的情况，会直接给企业管理造成负面影响，甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”，对企业信息安全管理，提升信息防护水平提出较高要求。

（三）财务与业务不融合所导致的风险

企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性，才能充分发挥流程管理的作用，调动业务资源。从共享中心建设的过程来看，必须要督促企业各部门人员思想统一，一起努力推进共享项目，才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中，业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异，不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差，不能有效形成业务财务的闭环链条，难以形成完整高效的融合体系，因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设，难以完成期初建设目标。

（四）业务系统管理存在的风险

企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性，一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑，就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中，如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错，会对实际的业务造成难以估计的影响，后果甚至比传统业务更严重。

（五）流程管理存在的风险

因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求，尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时，如此很容易触发其他方面的危险。除此之外，流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深，究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现，减少控制风险，提高共享中心应用的效果，是非常关键和值得思索的问题。

四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施

（一）以企业战略为导向，减少资源浪费

在对企业财务共享中心进行功能定位时，要坚持以企业战略为导向，强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言，战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段，存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先，企业架构影响到共享中心的管理架构，也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向，对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略，需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持，最终帮助企业实现增值；其次，共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终，这样有助于降低成本，减少冗杂环节，也会降低企业运营管理过程中存在的风险，更能减少对公共资源的占用。

（二）加强技术应用，提高信息系统的整合水平

企业共享中心必然包括多种业务子系统，必须对其进行高度整合，而且要与企业实际管理情况相符合，如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通，保证数据流通的高效性以及全面性。首先，企业必须提高共享中心的控制以及承压能力，确保提高系统运行的速度和衔接的合理性；其次，不断提高系统的稳定性，确保共享中心数据储存和传递的安全性；再次，借助网络技术实现移动办公，有效提高业务的处理效率，不断提高广大客户以及员工的满意程度；最后，酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制，对于发展中的企业而言，节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型，因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如，并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的，所以这有助于刺激他们提高自身的能力，实现资源的共享和利用。

（三）克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍

1.变革管理方式首先，通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍，要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上，让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革，可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作；其次，围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训，可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感，促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的，其必然循序渐进，如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题，发现不足，也更有助于改进共享中心，促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在，倘若要在企业当中立刻贯彻执行，就必须进行相当长时间的铺垫和推广，如此及能够让广大员工慢慢适应，也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处，很大程度上能够控制不必要的管理成本，而且一旦发现管理有待改进之处，可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。

（四）加强团队管理建设，实现财务共享中心的可持续发展

对于企业而言，共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构，只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体，其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实：首先，必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作，确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次，生成共享中心轮岗机制，可以让员工接触到更多的业务模块，提高自身的职业技能和综合素养。与此同时，也可以激发更多员工的潜能，促使其在工作岗位上展现更多的价值，这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全绩效考核评估体系，鼓励广大员工积极学习，提高服务管理质量，在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时，也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加，其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来，所以企业必须加强团队建设，引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力，及时调整心态，在变革中寻找更多的发展契机。

（五）持续优化业务流程，提高单位内部多方管理的参与度

财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准，但是这套标准并非一成不变，也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此，企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队，定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先，重点关注流程改造的标准化以及规范化，一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中，及时精简冗余的流程；其次，企业必须明确共享中心后台的职能分工情况，要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理，如果是内容比较复杂的业务，则可以委托其他管理人员代为完成；再次，企业有必要发挥规模效应以及优势，在不断规范流程、精简流程的过程中，发掘企业的自主研发和创新能力，尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题；最后，企业在应用共享中心的过程中，需要及时对内部管理措施进行优化和改善，不仅要实现多部门联动，还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之，企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以，企业需要构建财务共享，提高内部管理和其他工作的效率，这既是顺应时代的选择，也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。

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财务共享的发展篇8

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

财务共享的发展篇9

关键词：财务管理转型；财务共享；司库管理；企业财务管理

1企业财务管理转型的迫切性

（1）企业管理成本难以降低，信息透明度低，集团控制力差。（2）企业管理体制不健全，官僚作风问题突出，导致企业日常运转严重滞后于业务发展需求。（3）有些部门以自身利益为重，损害其他部门利益的现象突出。（4）缺乏全面预算管理的有效执行方法，也缺乏财务战略整合和长远战略，导致财务管理盲目化，只是为了应付上级监管部门的检查，而不是以服务企业高层决策为出发点。（5）财务部门与业务部门的交流渠道不畅通，财务管理与业务管理呈现“两张皮”，严重制约了工作效率的提高。（6）传统业务的低附加值管理占用了大量财务人员资源，耗费了财务人员大量宝贵时间，影响了财务人员从事更高层次的财务管理活动，难以发挥财务管理自身的价值。当前，企业财务管理转型是时展的必然要求。财务转型的宗旨是将能为企业创造最大价值的管理活动从传统的财务部门中独立出来，充实到业务层面。在降低集团管理成本、增强集团控制能力的同时，明确财务管理在企业管理价值链中的地位，为企业创造更大的价值[1]。

2企业财务共享与司库管理的发展方向

对企业而言，企业财务共享是创新发展的新机遇，有利于促进财务管理转型。财务共享以提高效率和降低成本为出发点，是基于信息系统的集成，统一财务操作过程，使财务人员专注从事财务战略管理。拓展财务共享方面的增值服务，是为了充分发挥共享服务的价值创造作用[2]。随着信息技术的发展，未来财务共享服务必将依托大数据实现财务智能化管理的突破。资金是企业的命脉。在当今商业环境剧烈波动的情况下，不管是高效的资金交易管理、资产负债及资金流动性管理，还是财务风险管理及司库管理，都是维护企业正常运转的重要工作。其中，司库管理是企业资金管理的核心[3]。对财务转型而言，司库管理不容忽视。如果说财务共享服务是基于财务角度解决会计问题，那么司库管理就是基于资金角度考虑如何优化企业资金管理资源配置。

3企业财务共享与司库管理中心的作用

财务共享服务旨在集中配置企业的各种业务资源，为同类业务的开展提供有偿服务[4]。共享服务中心的服务范围往往覆盖与财务管理相关联的多个职能部门，职能是将大量重复性的业务从不同的区域集中于一个共享中心，以相同的标准化流程集中处理同质业务。该中心成立初衷是为企业创新管理提供实施平台。财务共享中心的正常稳定运转，能使企业集团的资金管理部门对接财务共享机构，通过司库管理提高资金支付的有效性，进一步强化企业资金的流动性管理；通过信息系统将风险管理的分散过程集中至财务共享，运用司库管理途径，帮助管理人员提高企业资金管理的效率，从而实现财务共享与司库管理的完美对接，集中管理企业账户、协调金融资源，统一收付企业资金，提高资金透明度，有利于财务管理职能的转型[5]。

4企业财务共享与司库管理的必要性

4.1企业产生了较多分支机构

在发展过程中，随着规模的扩张，企业分公司数量剧增，需要投入资金建立财务组织，在各分支机构增加财务人员。这种重复性的基础部门设施建设，不仅浪费严重，而且增加了企业管理成本。分散在各地区的财务部门，缺乏财务与业务之间的协调机制，财务信息传输困难，在一定程度上影响了企业经营管理效率的提高。为了降低结构性成本，增强企业竞争优势，有必要通过企业财务共享与司库管理统一管理各分散账户[6]。

4.2是降低企业资金管理风险的需要

企业规模扩张后，分公司的财务组织行使独立核算权利，自行控制风险，但其管理水平参差不齐，缺乏有效的风险控制措施，总公司难及时获得准确的财务信息。因此，需要建立一个具有统一流程的规范管理服务平台，从而加大企业的业务管理控制力。

4.3是企业实现标准化流程管理的需要

财务共享与司库管理都是将大量分散的操作进行标准化处理，降低重复性，将资金处理及会计业务集中到一个统一流程的操作处理平台，可以提高企业处理财务事务的效率，是企业实现标准化流程管理的需要。

5企业财务共享与司库管理存在的问题

5.1管理成本不降反增

企业实施财务共享与司库管理的目的是降低用人成本，但在实践中，大部分规模企业的总部通常设立在用人成本较高的大中城市。从有实践经验的企业看，大多数企业特别是国有企业为了承担社会责任，一般不会大规模裁员，因此人力资源的成本不仅没有降低反而上升。财务共享与司库管理中心信息管理模型的开发与设计需要花费大量时间，系统更新备选方案的形成同样需要投入相应的成本，导致企业管理成本增加。

5.2存在一定的税收风险

实施财务共享与司库管理，需要将基层会计人员集中办公，各地一线会计人员不再直接与分公司所在的当地税务机关交流，存在难以适应当地税收政策变化的风险，还有的可能错过税收优惠政策而增加企业成本。

5.3可能导致人才流失

财务共享与司库管理中心一般隶属企业的财务部门，组织层级较低，其标准化的操作流程缺乏拓展增值业务激励措施，员工可能误认为该岗位的晋升空间狭窄，个人发展方向不明确，严重挫伤了从业人员的工作积极性，甚至可能导致人才流失。

5.4易导致企业的共享服务不到位

许多企业会在总部设立财务共享与司库管理中心，当大量财务人员高度集中处理同质业务管理平台时，可能导致企业的共享服务不到位，有悖于通过财务共享服务提高办事效率的初衷。

6基于财务管理转型的企业财务共享与司库管理策略

6.1重视体系建设

企业实行财务共享与司库管理是管理模式的大变革，既涉及多区域、多部门集中处理会计事务，也涉及人员裁减的利益冲突。不仅需要技术、人力和资金支持，还需要企业高级管理人员的实际行动支持。为此，需要重视基于财务管理转型的企业财务共享与司库管理体系建设。各级管理人员必须对财务共享与司库管理战略目标作出长期规划，妥善处理体系建设过程中存在的问题[7]。

6.2加强信息技术支持

财务共享与司库管理体系涵盖企业战略规划体系、远程网络报销体系与企业的结算体系等。成熟有效的信息技术是支撑企业实现财务共享与司库管理的先决条件。传统的财务管理系统财务数据收集与传输速度缓慢，会影响企业高层的决策。应用信息技术，集中统一企业零散的财务资金，可以为企业决策层提供精准有效的数据支持，显著降低潜在的决策错误风险[8]。

6.3发挥政府监管部门的作用

虽然建设财务共享与司库管理是时展的必然趋势，但是，各地区企业与企业之间的发展实况千差万别。企业应遵守事物的发展规律，遵循企业的管理规则，根据自身的发展战略、经营规模及所属行业环境等因素决定是否建立财务共享与司库管理中心。政府监管部门应充分发挥正确引导作用，服务企业，积极从法律法规和政策等方面消除企业开展经济活动的障碍，大力支持有条件的企业建立财务共享与司库管理中心。

6.4建立和完善适用于共享服务模式的会计档案管理制度

6.4.1会计档案管理需要适应财务共享与司库管理各方面的变化（1）会计档案管理系统是传统财务管理的重点。建立财务共享与司库管理中心后，财务管理系统的重点应转向共享服务的管理系统。（2）根据会计档案管理需要，完善共享服务的图像采集系统，并重视图像数据后形成的纸质会计文档的完整性。（3）财务共享和司库服务的会计档案管理难度增加，流程更复杂，会计档案的形成环节长，中间环节的管理责任分工不明确，从而增加了财务风险控制难度。（4）会计档案质量控制的主体发生变化，财务共享模式下的会计档案质量控制主体需要承担会计档案质量责任。（5）在共享模式下，会计文件的形成、存储、检索等环节会产生大量电子化会计文件，增加了会计文件的电子化管理难度。（6）目前，电子档案与纸质档案虽有同等效力，但异地保存。在集中核算的背景下，企业集中扫描原始单据，传输电子版票据，而纸质的档案仍然留在共享服务机构所在地，无形中增加了会计档案的远程存放管理难度。6.4.2创新会计档案管理措施（1）明确共享服务会计档案的管理责任。加强会计档案形成过程的合法化管理，并建立管理责任追溯制度，保证会计档案的形成过程是合法的，提升会计档案质量。（2）推行电子档案管理形式。电子档案方便传输，可减轻企业的管理费用，节约管理成本。实施共享服务模式的企业，应完善档案数字化管理系统，通过会计档案管理的规模效应降低成本。（3）确保电子档案与纸质档案内容的吻合度。重视规范电子档案的制作流程，严格控制电子档案变样的风险。非专业人员不得制作电子档案，防止在操作中丢失数据、破坏文档。（4）优化共享服务模式下会计档案的集中管理方法。建立财务会计电子文件的审查机制，确保电子档案监管的有效性，使之与企业的纸质档案保持高度一致。

6.5建立量化共享服务质量与水平的管理体系

财务共享与司库管理中心所提供的服务都是共享服务，共享服务不只是简单的标准化机械操作，而要结合企业的实际需求，不断调整服务企业经济建设的具体内容，提供与企业经济活动相匹配的高质量服务。当前，由于衡量财务共享与司库管理中心效率的标准不统一，无法开展统一考核，必须重视研究建立量化共享服务质量与水平的管理体系，促进财务共享与司库管理中心的健康发展。

6.6培养复合型人才

随着企业规模的不断扩大，相应的业务不断增加，财务共享与司库管理岗位对相关工作人员的素质要求越来越高—其不仅要熟悉财务管理知识，还要具备缜密的逻辑分析能力及较强的文字表达与交流能力，同时需要具备项目管理能力。只有这样的高素质人才，才能充分整合企业内部的有效资源，推动企业经济活动的有效开展。因此，企业应培养具备知识、能力和思维的复合型人才。

7结束语

目前，成立财务共享与司库管理中心是跨地区整合企业不同领域职能的重要手段，也是加快企业管理转型与国际化接轨的重要工具。企业要规范和完善财务共享与司库管理中心建设，为实现管理战略转型提供重要的制度保障。

参考文献

[1]张庆龙,张延彪.财务转型视角下的企业司库管理研究[J].财会月刊,2022(1):34-38.

[2]符晶.GX财务公司司库管理模式优化研究[D].南京:南京师范大学,2019.

[3]史美娜.铁路企业构建司库管理体系的探讨[J].铁道运输与经济,2017,39(11):10-14.

[4]殷晓丽.施工企业财务共享服务数字化转型存在的问题及优化对策研究[J].中国物流与采购,2022(6):87-88.

[5]冯淑玉.集团公司资金集中管理优化研究[D].镇江:江苏大学,2016.

[6]丁娜.司库管理视角下企业集团资金集中管理体系建设研究[D].北京:首都经济贸易大学,2018.

[7]陶美霞.论财务共享服务体系在国企财务管理中的运用[J].山东纺织经济,2021(6):20-22.

财务共享的发展篇10

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献