it项目管理十篇

it项目管理篇1

关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者

一、什么是IT项目成本管理

IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：

项目成本管理的主要过程制定资源计划->

决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。

制定预算->

估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。

制定预算->

将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。

控制风险和成本

控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。

二、资源计划制定

资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。

其别是对专家判断这个工具：

拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的项目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。

三、成本估算

成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>

资源需求/资源率 =>

活动工期估计 =>

会计科目 =>

识别的风险 =>

历史信息 =>

成本估算 =>

（估算工具与技术）

成本估算

支持细节

成本管理计划

成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。

同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。

尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：

一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。

二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。

三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。

四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。

四、成本预算

成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。

成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。

成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。

很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。

五、成本控制

项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。

1.成本控制的内容

成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。

2.绩效测量

绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，项目的绩效报告，通过定期项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。

3.挣值分析

尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。

六、采用激励制度

只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而对于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。

从更加微观和系统的角度进行分析：

1.成本观念淡薄

为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。

2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密

有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。

3.成本估算和成本控制由不同人完成

在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。

4.成本控制流程不够灵活

IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。

5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员

缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。

七、结束语

成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。

参考文献：

【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.

【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.

it项目管理篇2

关 键 词 IT项目；风险控制；风险管理

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1671―7597（2013）021-123-01

随着信息技术（IT）的应用范围不断扩大，实现功能越来越丰富，应用IT对企业进行管理得到了广泛的认可和实施。在进行项目管理时，必然伴随着风险，对项目风险进行控制和管理可以有效利用信息技术推动企业发展，增强企业的竞争力。

IT项目风险是指IT项目开发过程中或者项目产品本身所具有的造成损失或者伤害的可能性。这种可能性具有不确定性，其是否出现是在决策者和开发者在进行沟通和选择时决定的。为应对这种风险，决策者或者管理者的行为会直接影响到项目的成败。

1 IT项目中存在的风险特征分析

IT项目的行业特性决定了项目的成功率相对较低，国际范围内，若按时按质对IT项目进行评判，则IT项目的成功率维持在百分之二十左右，若按照可使用情况对IT项目进行评判，成功率可以提高到百分之四十。具体到我国，因为我国的风险控制与管理体系起步较晚，还不够完善和成熟，成功率更低。综合分析IT项目的风险特点，主要分为以下几个方面：

1.1 项目的范围

项目所具有的风险的高低与项目所涉及的范围具有非常大的关联。通常项目所涉及的种类越多，所覆盖的范围越大，则该项目所面临的风险则越多。对于IT项目而言，企业对其所能实现的功能和要求很多，会涉及多个领域，因此在项目进行中常常会超出预期，这就大大提高了项目的风险度。此外，在项目应用中，对功能性和灵活性方面的需求则进一步增加了项目所面临的风险。

1.2 系统的变更

由于市场环境变化非常迅速，故其对项目系统的变更要求也更为突出。通常一个项目的实施过程会经历多次的系统变更，这种变需要保持现有的功能还要对未设计功能进行创造，这种变更要求所带来的风险很有可能导致项目失败。

1.3 需求缺乏稳定性

系统的变更主要体现为灵活性，但是系统的稳定性更应该得到重视。若系统的运行使用过程中总是出现问题或者故障，则很容易导致项目的失败。

1.4 管理的复杂性

一个完整的IT项目需要综合多个领域的内容或者需求，因而在系统设计和创造过程中会出现来自多个领域、具有不同技术背景、工作方式不尽相同的技术人员协调工作。这就使得项目结构和项目管理更加复杂，若得不到充分的重视，很容易阻碍项目的开展，导致项目失败。

1.5 新技术的应用

一个具有创新性的IT项目必然会涉及多种新技术和新思路，但是新技术和新思路的应用很有可能导致项目趋向于无法控制的状态。这主要是技术人员对新技术的掌握和应对相对薄弱，新技术在现有项目中可能无法兼容等引起的。这种新技术的应用为IT项目带来的风险也是非常大的。

2 IT项目的风险控制和管理策略

综合考虑上述风险因素，在IT项目的进行中必须进行风险控制，对可能带来风险的因素进行管理，提高项目成功的机会，减少不必要的损失。这种控制可以分为管理层面和技术层面两个部分。技术层面可以通过加强风险沟通、增强团队建设、制定风险管理流程等方面进行，技术层面则根据项目风险的特点进行控制和管理。

2.1 加强风险沟通

鉴于项目所面临的潜在风险在充分准备、合理应对时具有一定的可避免性，可以在认识和观念上对项目文化进行转变，加强项目管理人员和项目执行人员的风险沟通，将这种沟通和预防措施所产生的效果作为一种评价指标引入到考核中，提高项目涉及人员的规避风险意识。

2.2 增强团队建设

团结和谐的工作团队可以有效实现风险信息的共享，这种共享可以增强成员间的信任度，降低风险。在增强团队建设方面可以利用项目经理的领导指挥作用，对不同成员所承担的风险责任进行授权，增进彼此之间的交流和信任，减小因沟通不畅所带来的风险。

2.3 制定合理的风险管理流程

按照项目的进行流程可以针对不同阶段或者不同方面制定相应的风险管理流程，以减小风险损失。在项目的初始化阶段，需要对项目目标进行分析，收集相关资源，获得相关的技术和信息支持，制定完善的管理制度。在项目的诊断阶段，则可以对具体的目标进行风险分析，依据风险识别工具或者其他判定手段等对项目进行中所存在的风险进行分析，进而制定相应的基线计划。在项目的评估阶段则可以建立风险评估体系对现有状况进行风险评估，判断风险的显露水平，对极限计划的执行情况进行评估。在项目的行动阶段则按照风险管理策略对现存的、已知的风险提供解决方案，消除这些风险对项目的影响。最后在项目完成时，进入项目学习阶段，该阶段对现有风险控制和管理策略进行总结，纠正和吸收风险管理过程中所得到的经验教训，改进和优化风险控制和管理方案，以便于对下一项目施行更好的风险管理方案。

2.4 项目技术控制

综合分析IT项目中所存在的技术风险因素和特点，在项目进行中应该合理控制项目的范围，着重考虑项目系统的稳定性和工作效率，在保证系统正常运行的前提下增强系统的灵活性。对于较大的IT项目，可以进行模块化处理，在统一的框架和规范的业务接口范围内对项目进行分割。若项目出现变更，则需要针对性的对项目使用方进行培训，以加快变更功能的适用性，减少新功能的不适应性所带来的项目风险。此外，对于新技术的应用，则需要根据实际功能需求、技术兼容性等多方面因素进行确定和测试，保证新技术的应用不会为项目带来风险。

3 总结

IT项目的风险控制和管理是一项复杂的、整体性的工作。充分掌握项目风险的特征，建立完善的风险控制和管理机制可以有效提高项目的成功率。

参考文献

[1]陈建斌，武刚，路梅，方德英，王海.IT项目风险管理关键成功因素实证分析[J].安徽农业科学，2010，38（3）.

[2]欧阳明.IT项目中的风险管理研究[J].工会博览・理论研究，2009（5）.

it项目管理篇3

关键词:现代项目管理;公安IT项目管理;研究

中图分类号:G642 文献标识码:B

随着公安工作进入信息化时代,全国上下兴起了一股科技强警的浪潮。“金盾工程”一期建设的顺利完成,有力地支撑了公安中心工作,为全面实现公安工作信息化奠定了坚实基础。2004年以来,公安部科技部相继开展了第一、二批科技强警示范城市建设,将公安科技工作水平推向了新的高度,向科技要警力、向科技要战斗力已经成为一种共识。

现代项目管理理论和方法是各行各业提高管理水平的重要知识内容,但相关内容的应用与研究在公安科技项目管理中尚属起步阶段。为适应公安科技快速发展形势的需要,开展现代项目管理理论在公安科技项目管理中的应用研究,并将项目生命周期理论运用到公安IT项目管理中的工作已刻不容缓。

1简述现代项目管理基础理论

1.1项目管理的概念

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术,使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。即把各种系统、资源和人员有效地结合在一起,采用规范化的管理流程,在规定的时间、成本和质量的目标范围内完成项目。项目管理可以归纳为“做正确的项目,把项目做正确”两件大事。

1.2现代项目管理的知识领域

美国项目管理学会 (Project Management Institution, PMI)把现代项目管理知识体系划分为九大知识领域。这九大知识领域包括:项目综合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目范围管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理等。

1.3项目生命周期的各个阶段

项目生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段,一般包括项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾等,其中控制阶段超越项目生命周期的其他阶段(图1)。项目生命周期中有两个与时间相关的重要概念:检查点、里程碑。其中检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整。里程碑是指完成阶段性工作的标志,每个阶段结束时,都要进行评价,这些工作非常重要,决定项目是否继续。

2通过案例分析公安IT项目管理问题

通过对现代项目管理理论的学习和理解,结合近年公安部门在众多IT项目建设中暴露出来的一些问题,我们以某市公安局牵头建设的“派出所综合信息管理系统”(以下简称“派出所系统”)这一IT项目作为典型案例,以项目生命周期的5个阶段为主线,对该系统建设中的各个过程进行分析,希望起到一定的借鉴作用。

2003年,为实现基层派出所管理的信息化和规范化,某市公安局启动了派出所综合信息系统的建设工作。基于当时基层派出所信息警务的现状,确定派出所系统建设的目标是:建立派出所综合录入应用平台,使派出所民警一次登录即可办理所涉及的全部业务,实现“一点录入,多点应用”的信息应用模式,达到信息共享的目的。

2.1启动阶段

系统从启动之初,专门组织相关业务处室人员赴外地某市公安局考察派出所系统建设应用情况,并决定以该派出所系统为基础启动某局派出所系统的建设。而治安部门作为主管派出所业务管理和工作指导的部门,也是本项目直接的利益相关者,却没有直接派人参与此项工作,从而给以后系统需求调研的充分性和确定性带来了缺陷。日后的事实证明,领导重视固然重要,但没有直接业务管理人员的积极参与,没有明晰的系统需求,想要项目取得成功,完成既定的目标那是非常困难的。因为,技术只是系统的表现力,而业务才是系统的生命力。

2.2计划阶段

原项目计划书中存在一些缺陷,考虑因素不全面,单纯以为将原派出所系统进行简要的修改后直接在某局使用即可,没有充分考虑到本地公安派出所工作与大城市派出所工作的实际差异,致使项目进度安排不大合理;同时,由于业务需求的变化和不清晰,使得计划书一改再改。

2.3实施阶段

在实施阶段,由于一些原先无法预见到的外部因素,如原采集的数据需要转换到新系统数据库,需原开发方提供原系统的数据结构信息,还需考虑与省级应用系统的融合性。

2.4控制阶段

为了解决与省厅打防控主干应用系统的融合和适应公安新业务的变化,系统在2005年3月恢复启动,此次的主要工作内容是改变系统的技术架构,从原来的客户端/服务器(Client/Server,C/S)方式,改为浏览器/服务器方式(Browser/Server,B/S)来适应省厅打防控主干应用系统。对系统研发人员来说,改动工作量很大,代码编写工作几乎是从头再来。项目变动如此之大,造成原定的项目进度计划基本失效,无法进行有效的控制。2005年初,经过半年多的努力,总算实现了与省厅打防控系统的融合,达到了省厅无缝衔接的要求。虽然将系统从C/S模式改为B/S确实方便了系统推广使用,但是由于时间紧迫,系统升级后没有经过全面测试,就仓促推广试用,基层民警普遍反映升级后的系统不如原来的好用,并提出了一大堆的修改意见。

2.5收尾阶段

到了收尾阶段,系统仍然会不可避免的涉及到需求方面的变更,业务流程是随时间而变化的,这也从另一个侧面证明了需求变更是各方面的,且不可避免的。影响需求变更的主导因素是时间,次要因素是人员的更迭,包括用户方和开发方两方面的人员变化。由于该系统无法取得终端用户即治安部门和基层派出所最终用户的完全认可,该项目的最终验收也就无从谈起了。

3改进公安IT项目管理的几点思考

公安IT项目管理作为公安科技管理不可分割的一部分,与传统的项目管理既存在某些共性,又体现出全新的理念,主要表现在:巨大投入对管理效益层面带来的压力,对管理效果的要求更高;对各级管理者和全体民警的素质及能力提出了更高的要求;管理活动受到外部环境、内部条件等因素的制约更为明显,特别是其科学性必定经受严峻考验。所以,掌握工作规律,提高应用水平,开创公安IT项目管理的新局面,仍然是今后一个时期必须认真研究、慎重对待的重大课题。下面,笔者结合温州市公安局实际工作,借鉴上海、南京等公安部门在科技项目管理中的成功经验,就如何开展公安IT项目管理提出一些肤浅的认识。

3.1实行立项审核和专家论证制度

启动阶段是项目生命周期的第一个阶段,项目是否支持主要业务目标是决定该项目获得财政支持的关键因素,启动IT项目时必须了解项目与组织目前和未来需求的关系,这一点至关重要。因此,针对本案例派出所系统,应该在启动伊始,由业务归口单位治安部门向科技处提出立项申请,提交包括项目背景、目的、利益相关者分析、初步需求文件和进度计划等的立项申请书和可行性研究报告,并最好提供与系统相配套的应用机制。然后,由科技处负责先期进行审核,审核要依据部省市公安科技强警发展规划、金盾工程总体设计方案等要求,以“资源共享、统筹考虑、避免重复建设”为原则,用协同的理念考虑信息资源的开发。一般应做到同一信息只录入一次,这就要求在系统规划上立意要高,不能站在部门、警种的角度,避免IT项目建设中的短视和短期行为,而是要站在整个公安工作的角度思考。项目审核通过后,组织专家进行必要性、可行性论证,通过评估项目的规模、范围和风险等,以决定这些项目是否支持明确的公安业务目标,为领导的最终决策提供一个科学依据。

3.2引入项目跟踪与监理机制

就IT项目而言,建议对于投资规模较大、技术较复杂的项目,可实行项目监理制,聘请专业的IT项目监理公司对项目的进展情况进行全过程跟踪与监督,以确保预定的业务目标得以实现。监理不仅是项目完成时验收的保障,也是控制阶段的保障。除此之外,还要落实项目跟踪机制,要求项目建设单位每月向科技部门递交项目开发进度报告,科技处要指定人员定期对项目进行检查,听取项目建设单位的汇报,及时发现、纠正和协调解决项目开发中存在的问题,督促其按时完成开发任务,因为任何一项信息系统不可能在规划和实施阶段就十全十美,又一成不变。这就要求定期地进行跟踪与监理,发现问题,及时解决,以适应新的环境变化和业务需求。通过项目跟踪与监理,保证信息化过程的每个环节都处于可控之中,以规避信息化建设所带来的风险。在本案例派出所项目监理公司的聘请上,笔者建议可通过招投标方式确定一家具有信息系统监理资格的有公安IT项目管理经验的第三方IT监理公司,对派出所系统建设周期的全过程进行跟踪与监理。

3.3加强项目沟通管理

信息化建设需要花费大量的钱,但不是花钱就可以办成信息化的。原因很多,最重要的一点是软件开发涉及到大量复杂的利益协调工作,这是一项最为困难的工作。与IT项目成功有关的三个主要因素是:用户参与、主管层的支持和需求的清晰表述,所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。但在系统研发中一些主管人员却没有真正意识到协调与沟通的重要性,没有充分估计到它的难度,所以很多公安信息化建设项目其实只是交给技术部门在推动。这反映了认识上的一些误区:信息化建设主要是一个技术问题、设备问题,只要资金落实,交给技术人员办就可以了。其实在项目管理中,经常用到的一种能力是沟通技能,失败的沟通是导致项目失败的主要原因。本案例在建设中之所以出现这些问题,主要原因也是在于沟通的失败。作为系统开发牵头单位与派出所业务归口单位之间的沟通,用户与开发商之间的沟通,需求调研人员与具体编程人员之间的沟通都有问题。当然让沟通技能发挥作用,必须建立完善的沟通与协调机制,加强项目沟通管理。比如,在启动时建立派出所系统建设团队,由分管治安业务的局领导担任组长,成员可由治安、信通和开发商组成,明确工作职责,定期召开例会,同共研讨、解决系统在研发过程中存在的一系列问题。 3.4制定项目风险计划

对IT项目进行风险评估,应从以下几方面进行考虑。(1)项目技术风险,如采用的技术与现有软硬件的适应关系等;(2)项目启动阶段的需求过程风险,如充分的调研以及准确的需求等;(3)项目实施开发阶段的风险,如开发过程是否会因为某些潜在的因素而反复、是否符合标准等;(4)收尾维护阶段的风险,如开发公司的人员流动频繁等。派出所系统由于涉及多警种、多部门,重新研发必须考虑可能的风险,并制定项目风险计划,列举通常的系统风险因素以使风险识别更加明晰。

我们认为可从三个方面来评估项目风险:(1)考虑新旧系统之间的数据转换问题。旧版系统采集了约180万条基础业务数据,这些业务信息不能因为系统升级而丢弃,在系统设计时必须考虑如何将这些数据导入到新系统中。(2)与省厅统一推广应用的打防控系统、常住人口、暂住人口等已建系统的融合问题。派出所系统必须考虑与这些已建系统数据之间的衔接问题,达到系统之间灵活调用数据的目标。(3)必须考虑其他公安局已建的派出所系统对系统建设可能的冲击。作为地市级公安机关应用的很多系统都是公安部、省厅组织研发并统一推广使用的,对派出所系统来说这个风险也确确实实存在,上级部门一旦推广,对系统的打击将是致命的。

3.5强化项目验收与效益评估

近年来,公安科技投入逐年增加,但仍不同程度地存在着资源配置不尽合理、资金损失和浪费的现象。按现行科技项目管理方法,科技项目只要通过专家的立项评审,都能得到财政资助,不论完成的科技成果质量高低,基本上都能通过验收。所以,为确保项目质量,(1)要严把验收关,落实验收工作的各项规定。在组织专家验收前,首先要做好系统功能与性能的验收测试,测试必须由具有相应知识的测试人员根据需求说明书,依据实际运行环境,来设计测试方案和测试用例。测试通过后的项目,由科技处负责邀请专家成立验收专家组,采取召开验收会的形式对建设项目进行验收,对建设项目的资料、设备、功能及各类指标进行核验。未通过验收的项目,要限期整改,整改完毕后组织复验。(2)要强化项目中、后期建设管理,开展项目效益评估工作,出台相应的项目评估指标,对项目的应用情况进行跟踪检查,对项目的投资效益、社会经济效益等进行分析评估,为后续项目建设和其它相关项目建设奠定基础。目前,社会上对科技建设的绩效评估已经形成了一套比较成熟的系统,只是公安系统对此还比较陌生,但“他山之石,可以攻玉”,公安系统完全可以借鉴和引进。

参考文献:

[1] 罗德•科兹纳. 项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M]. 7版. 北京:电子工业出版社,2002.

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it项目管理篇4

【关键词】 IT项目 风险管理 方法研究

目前来看，各国在信息技术产业研发上都投入巨大的人力和物力，IT技术的先进性程度和覆盖率成为一个国家现代化的重要标志，IT项目开发是IT技术研发的主要形式，由于IT项目开发过程涉及到程序语言设计、系统平台构建、系统功能实现和系统调试过程中，需要用到多种信息技术和其他应用技术。因此，IT项目开发是一个复杂的系统工程项目，需要进行完备的项目管理，而IT项目开发过程中的不可确定性因素众多，而且受到多种条件的限制，在项目开发流程中的风险控制显得尤为重要，这也是本文着重探讨的话题。

一、IT项目风险管理概述

从项目风险的特征上来说，项目风险的出现往往是可观的和普遍的，这是由于项目的复杂性，导致大量不确定因素的存在，因此在项目整个研发周期内，项目风险都存在发生的可能；其次是风险的隐蔽性和不确定性，这多是由于目前很难对项目风险的所有类型进行研究，但是在典型项目风险控制上，往往可以做到未雨绸缪；IT项目风险管理则往往是针对IT项目中的模糊项目目标和任务边界条件进行综合性风险管控，同时在IT项目研发过程中，往往会针对客户的具体需求变更进行项目调整，这也是IT项目研究过程中的主要风险点。与此同时，IT项目作为知识产品的典型代表，很难对其开发进度进行量化处理，而且项目研制过程中，人为因素和经验差别的体现十分明显，这些彰显出了IT项目风险管理的必要性。

从IT项目的中引发项目风险的主要因素来看，在实际的风险管理过程中，要将工作的重点放在项目效益最大化和风险最小化上，从管理内容上来看，主要包括了风险管理规划、风险识别、风险的定性定量分析、风险应对方案决策和风险监控等。针对IT项目的具体特点，决定项目风险管理章程的实施方案，基于历史管理数据和项目进步安排，将风险管理的中心放在主要的风险诱发点上，比如技术原因、人为原因、需求变动原因等。同时要在可靠的数学模型和数据分析的基础上，对风险进行定型判断和定量评估，为下一步的风险控制策略提供数据参考，在整个项目生命周期中，跟踪己识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

二、IT项目风险管理方法研究

针对IT项目风险管理的相关技术要求，我们可以从项目风险识别、项目风险评估和项目风险控制等方面展开针对性的工作：

2.1 IT项目风险识别分析

风险识别是开展项目风险管理的第一步，通过专业方法将项目风险中的不确定性因素和边界条件转化为可定性或定量描述的风险数学模型，这是风险识别的本质意义。IT项目风险识别的基础是要对现有的典型IT项目风险进行总结归类，对其典型特征进行属性划分和关键字搜索。通常来说，IT项目以软件开发为主，硬件平台运行为辅，其典型风险类型包括：项目资源风险、产品规模风险、项目需求风险、功能相关性风险和技术风险，资源风险包括了项目技术人员变动和技术设备变更等，这会造成项目契合度变化和项目兼容性故障等风险；而IT项目产品的复杂程度、产品的可估算程度、产品用户群基数等都会给产品本身带来极大的不确定性风险；IT项目在立项之初都会进行需求定义分析，但是往往很难做到细处，在实际的IT项目开发过程中，技术开发人员则需要进行不断的完善补充，但是一旦出现返工现象，就会造成极大的项目落马的风险；项目开发方和项目承包方之间的协议细节、功能期望值等的差异，都会对项目关键时期的走向带来风险。

目前来看，风险识别方法主要包括故障树分析、流程图分析和项目结构分解等，故障树利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有用工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细、由大到小、分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。情景分析法是通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述，用来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。流程图分析法是一种项目风险管理研究动态分析法。首先根据企业的开发经营情况，建立反映企业开发经营过程的流程图，而后通过对流程图的分析，有效地揭示开发经营过程中的“瓶颈”分布及其影响，找出影响全局的“瓶颈”，并识别可能存在的风险。

2.2 IT项目风险评估与风险控制分析

基于可靠的风险识别模块，可以快速的对风险的诱因和表现形式进行定性分析和定量处理，这可以为后续的风险评估提供数据基础。目前来看，定性的风险评估方法主要是对IT项目中许多不确定性极强的风险类型，诸如资源变动风险、IT项目需求变动风险等进行边界条件求解划分，SWOT方法通过对IT项目的优势、劣势、机会和项目威胁列出清单，可以准确的判断出风险中最大的关键点所在；决策树分析法对于IT项目中的故障诱因，诸如：设备可靠性、系统语言兼容性、项目开发进程等可量化的数据建立决策树，对关键决策节点的分析行为进行量化评估。

在有效的风险识别和风险评估工作的基础上，IT项目风险控制的关键性工作，是要最大限度的降低项目受损的可能性，如图中所述，我们基于输入条件，如风险清单、度量指标等，可以获取项目风险的初步信息，在项目约束条件如项目资源成本控制和项目需求实现等的前提下，凭借现有的技术、人力资源条件，如项目开发工具、应对方案机制和风险处理机制，去最终得出风险控制方案，包括了对某一风险事件发生的条件、根据某些度量结果而置起的预警标志和对已出现风险的控制方案计划，整个风险控制过程都可以采用简化的数学工具进行模型分析，在确保模型精度的前提下，可得在优化算法的辅助下，得出当前条件下的最有处理方案。

2.3 IT项目风险管控体系研究

IT项目是知识密集型的，人的因素对项目的成败尤其重要；而人有其自身的性格弱点，往往喜欢报喜不报忧。另外，软件工程师性格孤傲、重创新而不重测试、容易偏执等因素，造成了IT项目的风险管理不是光有理论和意识就可以的，必须建立全面、有效的IT项目风险管控体系，通过强有力的组织、科学的制度和合理的机制来保障IT项目的顺利开展。

（1）组织保障

项目管理常见的三种组织结构类型：职能型、项目型和矩阵型，项目型结构适用于非常规生产性管理场合，可使企业资源集中于项目之上，三种类型中，这是项目经理权力最大的一种。矩阵型结构在综合了上述两种结构优点的同时，也带来了不可避免的不足，优点是项目目标清晰、资源利用有效、学科间交流方便、项目立项和中止手续简单，而缺点则是多头领导、管理复杂度高、信息流路径复杂、管理目标矛盾、指导原则冲突等。IT项目管理一般包括需求管理、质量管理、配置管理和项目监督和控制，在IT项目管理内容和组织结构选择的基础上，IT项目的人员角色一般分为5种类型：分析角色、开发角色、管理角色、测试角色和制造与支持角色。这5种角色的相互支撑和制约，确保了IT项目的顺利交付。角色不是指某一个人，它表示的是技术和能力，它与异族活动关联。在IT项目开发过程中要特别注意组织和人员角色的独立性问题，特别是人手不足的较小规模的IT项目。独立性上的偏差将会明显地影响项目的风险。在项目的组织和人员角色中需要确保独立性的是作为软件质量保证的测试人员。因为只有独立的、系统性的软件测试才能使其成员的工作不受进度和成本压力的影响，才能保证独立向项目管理委员会报告的独立渠道。

（2）制度保障

由于IT项目的不完全可执行和强大的实践性，多年来形成了多种制度形式，系统开发生命周期（（Systems Development Life Cycle，SDLC）是目前最为常见的IT项目管理制度，它是软件的产生直到报废的生命周期，周期内有问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，这种按时间分程的思想方法是软件工程中的一种思想原则，即按部就班、逐步推进，每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量、降低项目风险。典型的几种生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、迭代模型。

（3）机制保障

随着IT项目的规模扩大，项目参与人员越来越多；参与方也从单方、到双方三方、甚至多方，协调项目参与各方的利益，保障项目主题目标的实现，确保项目各方的风险承受能力，合同机制和监理机制是目前IT项目风险管理的机制的重要形式，项目合同机制，就合同内容而言，除参照一般合同的格式外，还要特别注明需求变更条款（按需求变更追加费用）、业务配合义务条款（静态资料、动态交流）、进度延迟条款（用户对工期的价值判断）和分包商条款（防止层层转包）。这几项是IT项目经常遇到的问题，事前的限制可以在一定程度上减缓双方的风险。监理机制的引入，是用户通过付出一定的经济成本，获取专业的监督服务，将原有的二元合同机制转换为三元合同机制。项目成败的关键在于监理方和用户方的利益要一致。因此，用户要设计一个合适的激励合同，确保监理方从自身利益出发选择与用户方最有利的行动。

三、总结

信息技术的快速发展和普及应用使得当前社会真正意义上的进入了信息化时代，IT项目最为信息技术应用的主要形式，也逐渐成为当前技术及信息产品研发的主要流程。IT项目开发属于软件密集项目，其信息量和技术应用范围决定了在IT项目开发过程中的不确定性和高风险性。本文将针对IT项目开发过程中的风险管理问题，进行针对性的风险管理方法研究，并提出了相应的策略草案。

参考文献

it项目管理篇5

关键词:IT项目;风险管理

中图分类号:C93-0文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0050-01

目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。

一、IT项目存在的风险:IT项目在全球统计的结果并不是非常理想的,如果以按时、按质来衡量IT项目是否成功,则成功率只有20%左右,如果按最后能够使用,但在进度和质量上有所欠缺作为成功的衡量标准,则成功率只有40%,目前这个比率据说有所提升,主要因为目前在项目管理方面的理论和方法已经初步完善。中国的信息化建设起步较晚,无论是客户还是实施单位对项目管理的认识不够充分,所以,中国在IT项目实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热,电力、通信、银行等企业实施IT项目,就会提到企业流程重组(BPR),提到企业资源计划(ERP)。如果仅仅是简单的信息共享,办公管理,财务应用等,实施起来相对比较容易,成功的也比较多。但为何国际成熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败,原因是两方面的,一方面国际ERP供应商对中国情况不够了解,无法适应本地化的要求。另一方面,中国用户在企业信息化管理方面的理念还不够成熟,而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供应商来解决,并认为上了信息化系统就解决了管理问题,把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高,失望也就越大。事实上企业管理还是企业的基础,管理模式是由经营方向和手段来决定的,信息化系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作,如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。所以,无论信息系统多么先进,用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT项目的成功与否很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确认识。

二、IT项目风险的特征:(一)需求不稳定。IT项目的需求多变已经成为了软件业界的共识,正因为需求的多变,才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击,因此而诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中,一直将需求不确定列为软件项目的最大特点,因此而出现了拥抱变化一说。当一个IT项目已经开始在实施的时候,如果客户连他需要做什么,要实现一些什么功能都不能确定的话,那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?(二)项目规模估计不准确。任何一个建筑工程的项目经理都能够对自己的项目进度掌握的很准,在他们的眼中,只要钱没有问题,则进度就完全在掌握中,可以轻易的得到保证。钱就是他们最大的风险,只要钱到位了,一切工作都好开始了。而IT项目与之不同,在软件项目开始后,很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”,但是从来就没有看过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目,就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。就算是再优秀的软件项目经理,他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成,因为在他进行估算的时候,客户的需求还没有搞清楚呢!再一个,建筑工程可以通过预算很准确的计算整个建筑的工程造价,而软件项目却很难,因为不管是代码行估算法,还是功能点方法,都不能算得准确。(三)人的因素对项目影响很大。人可以说是整个软件项目的灵魂,软件项目不需要钢筋、水泥和沙石,也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧,而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标,无数的程序代码在程序员的手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里,答案只有一个――人力成本。虽然软件项目已经实施角色分工和管理,但是相对于其他工程的分工来说则比较单一。软件项目中,一般就分有,系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效的降低他们工作内容的复杂度。

三、对IT项目风险的管控:一是修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划,但IT项目过程中的需求改变常常难以避免,因此为保证项目的实施效果,对项目的目标或范围加以必要修正,能够有效应对项目偏离需求的风险。二是加强培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知,对规避项目的实施风险有良好的效果。三是准备风险保证金,适当预留项目计划时间。IT项目实施往往周期较长,在项目预算中预留一定数量的风险保证金,时间计划中预留一定的时间,能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。四是始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程,能够有助于控制项目风险。五是引入第三方咨询和监理。IT项目初期尤其是刚刚开展IT项目的企业,在IT项目实施中引入第三方咨询和监理,能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。六是加长模拟阶段的周期。IT项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合,因此加长系统模拟业务流程的周期,使之充分适应企业业务流程,能够保证项目对企业的适应性,从而降低项目的实施风险。七是行政强制手段。项目实施应以培训和沟通为主,但并不排除采用行政手段强制实施,对于项目中的某些难点,采用行政强制手段能够起到很好的效果。八是终止项目。这是一种极端的做法,往往由于项目目标没有明确所致,采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败,但也是万不得已,能够避免企业更大的损失。

总之,风险集中的IT项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好,不能指望风险小的一方替风险大的一方承担责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多,情况复杂,IT市场的变化有时很难预测,更应该注意风险带来的影响。

作者单位:上海交通大学

参考文献:

it项目管理篇6

1 关于IT项目人员管理方面的误区

(1) 技术骨干应该成为项目的项目经理或负责人？

在“软件作坊”时代，技术骨干负责项目是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在“软件工厂”时代，这种方法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代IT项目开发分工的细化，对项目经理的要求最注重的不是其对某项专业技术的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力。

(2) 项目进度落后了需要增加人手？

IT项目不同于传统的农业生产，人多不见得力量大。如果给落后于计划的项目增添新手，可能会更加延误项目。这是因为，一是新手会产生很多新的错误，使项目混乱；二是老手向新手解释工作以及交流思想都要花费时间，使实际开发时间更少。

(3) 项目组人员可以不关注项目管理？

程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的。项目经理不应该漠视程序员对“成就感”的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。

(4) 项目经理只按标准规范实施项目就可以了？

IT人士往往认为，他们做的事情不会错误。这种思想的根源往往在于缺乏对业务的整体认知。在很多项目中，IT人员看上去似乎都很努力。但是多数情况下，他们不愿意突破思维定势，不愿意更深一步的思考。项目经理尽管看上去也很努力，但是往往犯下懒惰的错误，一味蛮干。

2 走出误区的建议

(1) 要制定合理的IT项目人力资源计划

科学的IT项目计划很重要，不在乎计划能提前进度多少，重在恰如其分。如果用“”的方式奔向共产主义，只会产生倒退的后果。

在制定IT项目人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。如果能保证项目计划准确，人员安排合理，就可以在一定程度上避免出现项目实施过程中工期延后的现象。

在制定计划的时候还需要注意相关人员进入项目的时间。如在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作；而在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻有重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置的人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

(2) 强将手下无弱兵，选择合适的项目经理

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色。一个合格的项目经理，要懂技术，不要求精通，但是要全面，要具有管理的基本技能与知识，很好的沟通与表达能力，有很强的分析问题解决问题的能力等良好的职业素质。

同时，在项目执行过程中，不要换项目经理。因此，在项目初期要识别出这样换项目经理的风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。

(3) 项目经理要积极沟通

项目经理有75%到90%的时间用于沟通，可见沟通在项目管理中的重要性。而项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通。在项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

首先，要计划好沟通，像对待项目管理的其他方面一样，要计划好项目沟通过程。计划沟通的目的在于确保参与进来的包括客户和项目组成员在内的所有项目干系人能在需要的时候获取所需信息来履行他们的责任。同时要富有前瞻性，妨碍项目沟通的因素有出人意料、令人怀疑和不确定性。通过沟通计划让相关干系人了解，保持前后一致，预见额外的信息需求，才不会让项目干系人心生疑惑。

it项目管理篇7

【关键词】IT项目；成本；管理；控制

无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。IT项目的成本管理可能是项目管理进程中最为复杂、繁琐的事。但是，为了让企业的IT投入物有所值，为了确保项目的成功，有效的成本管理是十分必要的。一般而言，IT项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：（1）识别项目成本动因；（2）估算项目成本，编制预算；（3）跟踪成本执行情况，监控成本差异。

1.识别项目成本动因

成本动因是揭示成本费用开销的业务驱动因素，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据发现业务环节中隐含的问题。尽管成本动因随项目所处的业务环境、项目类型不同而变化，但一般说来，IT项目成本可以分为以下四类：

（1）人力资源成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。

（2）资产类成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。

（3）管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋（租金，设备）、支持服务等。

（4）项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。

2.项目成本估算和预算

2.1 成本估算影响因素

项目预算将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。项目成本估算既要富于科学理性，也要借助逻辑判断和经验常识的积累。

事实上，已有类似项目的成本数据对现有项目的参考价值最大。在项目成本估算时，我们还应考虑下列一些重要因素：（1）项目中涉及的特定成本因素依赖于项目的需求；（2）过去类似项目的成本支出情况；（3）项目参与者的意见和反馈。

2.2 估算方法和计算公式

成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，下列估算方法和计算公式可以在进行成本估算时参考：

再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成不变。项目会经常有所调整，项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑“机动因素”，这一“机动因素”通常以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。

2.3 不可预计费用

根据企业内部实施的不同项目情况，不可预计费用可以预算也可以不用预算。有这样一种观点：不可预计对项目来说不是件好事，它会使项目成本支出难以控制。

考虑到对不可预计费用进行预算有利也有弊，比较稳妥的做法是：项目组可以编列不可预料费用预算，但它不在正式审批的预算范围内，只有在允许的特定情形下，项目组方可使用。

3.追踪成本，监控差异

项目预算编制完毕并审批以后，在项目实施过程中，一定要对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。预算与实际的差异可以时间为参照来比较在某一特定时点（通常在月末）上的成本差异，我们称之为月度成本差异；也可以工作任务完成量为参照来比较在项目进程中某个里程碑点上的成本差异，我们称之为项目成本差异。

成本差异值计算出来后有正有负，分别代表着项目成本执行的不同状态：

成本差异为正：说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，意味着项目可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。另一方面，它也可能是项目范围合理变更、项目成员有效控制成本的结果。

成本差异为负：代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算马虎等。如果月度成本差异为负，而项目成本按预算执行，那么就不必马上采取措施。

4.结束语

综上所述，我们看到IT项目的成本管理绝不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题，经验告诉我们，有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。

参考文献：

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）[M].电子工业出版社，2006.

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[4]白思俊.现化项目管理[M].机械工业出版社，2010.

[5]尉迟常瑞，王恩启，徐玲.如何加强企业的成本管理[J].辽宁经济，2006（9）：18.

[6]金莉莉.加强企业成本管理的紧迫性及实现途径[J].安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2007（6）：15.

[7]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社，2002.

[8]李永军.企业预算管理制度[M].中国财会出版社，2001.

[9]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计，1999（10）.

[10]焦跃华，袁天.论成本控制目标[J].财务与会计，2000（5）.

it项目管理篇8

关键词：LPEC Citrix XenApp 项目管理 应用交付平台

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）06（b）-0151-02

近年来，中石化洛阳工程有限公司（以下简称LPEC）持续推进“数字LPEC”工程，IT成为了公司项目管理中不可或缺的生产力工具。同时，LPEC不断拓展的国内国际业务促使公司形成了洛阳、广州两个基地，在全国乃至世界各地均存在项目部、合作伙伴的格局。如何安全、快速地向这些地理位置分散、网络环境千差万别、应用程序需求多样的分支机构交付IT资源，使组织员工能够在任意时间、任意地点访问所需的IT资源，满足项目管理的IT应用需求，成为IT部门必须解决的重要问题。为此，LPEC引入应用虚拟化技术，基于Citrix XenApp构建了一个应用集中部署、按需交付、随处可得的项目管理IT应用交付平台。

1 应用虚拟化及Citrix XenApp的技术优势

所谓的应用虚拟化就是应用程序虚拟化，其范畴强调的是应用，就是在没有的情况下就可以应用。用一个具体的实例来说明一下，比方说某台计算机上没有安装AutoCAD（或其他的软件），但是通过某种技术就可以应用相应所需的软件，并且有很好的效果，保持任何时间、任何地点、任何方式、任何网络下都可以不间断、灵活地应用。

Citrix XenApp的应用虚拟化技术可以在数据中心服务器集中地管理应用程序，并将应用程序作为按需服务交付给终端用户。其技术核心是ICA协议（Independent Computing Architecture），它连接了运行在XenApp服务器上的应用进程和远端客户端设备。通过ICA的32个虚拟通道（包括鼠标、键盘、图像、声音、端口、打印等等），运行在中心服务器上的应用进程的输入输出数据重新定向到远端客户端机器的输入输出设备上，因此虽然应用软件并没有运行在客户端设备上，但是用户使用起来和在客户端安装运行应用软件相比，没有感觉任何操作上的改变。ICA协议是一种高效率的数据交换协议，在中心服务器和远端终端设备之间传递的是经过压缩和加密的屏幕刷新和鼠标键盘信息，每一个连接只占用十几K的网络带宽，从而减少了网络负担。采用Citrix XenApp集中部署、按需交付的模式，可以带来应用管理、访问、性能及安全等各个方面的提升。

2 系统结构和功能

应用交付平台的核心就是利用Citrix XenApp6产品实现虚拟化应用，在不改变公司网络结构、后台应用服务器架构的情况下，通过Citrix XenApp集中部署和应用客户端软件，终端用户通过XenApp来访问集中的各种应用。其整体构架如图1所示。

2.1 应用系统的集中部署，按需交付

各应用软件被集中管理、统一部署在应用交付平台的XenApp应用服务器场内，以Web Application形式交付给用户，形成可以统一协调、按需分配的应用软件共享资源池。现已按实际使用需要集中部署了Promax、PDMS 12.0、Process Site-int、KBC、PVP、MARIAN、CDMS等14个专业软件。在实施集中部署的过程中，主要根据软件的兼容性、用户情况、访问量、升级频率、稳定性等情况来优化各软件在XenApp应用服务器场的分布情况。

2.2 统一的应用接入门户

LPEC的任何员工，不论内部还是外聘，接入企业网络时，不需要再逐一安装各类软件，只需向IT管理部门申请，就会获得其业务范围所需的全部软件，这些软件在其登陆应用交付系统后，会统一的呈现在一个界面内，员工可以轻松点击进行使用，由于全部软件会与客户端设备无缝结合，使用者不会感到任何使用习惯上的不同。

2.3 多终端的远程接入访问

平台支持各种类型的终端设备及操作系统，包括桌面电脑、笔记本、上网本、各种智能手机，操作系统支持Windows、Linux、Windows Mobile、Android、苹果iOS、黑莓BlackBerry OS等。同时，客户端与服务器端的连接只需占用十几K的网络带宽，因此，用户无论在何地，无论使用何种设备，都能通过各种网络连接方式（WAN、LAN、Internet等），访问平台交付的各种应用，将办公室随时随地的带在身边，轻松实现移动办公。

2.4 安全的集中存储

通过选择NTFS文件系统和Windows Server的用户Profile机制，平台为每个用户开辟了自己的存储空间，而且利用NTFS的文件权限管理机制予以安全的保护，非授权用户无法访问。用户在服务器端的私有存储空间、工作目录、临时文件被安全的管理和限制。同时通过配置Windows Server 2003的文件夹重定向，将My Documents等目录集中重定向到集中的文件服务器，从而保证用户不管登录到哪台服务器，都能一致地访问其用户数据。这种可携带的统一集中存储方式还可以避免传统模式下因携带用户数据的移动设备损坏、丢失等带来的数据损失。

2.5 动态负载均衡，保证服务的交付能力

平台为应用服务器集群提供了资源的动态负载均衡能力，让集群中的各台XenApp服务器以最优的效率对外提供服务支持。在系统运行中，收集各台XenApp服务器的CPU、内存、磁盘等资源的使用情况，将新登录系统的用户会话分配到集群中资源利用率最低的一台服务器上，这样可以均衡集群中的服务器的应用交付能力，不会发生一台服务器的运行趋于饱和，而另外一台处于空闲的情况。

2.6 审计监控

应用交付平台通过访问日志数据库中详细地记录用户对各应用的使用情况，能对软件利用率、在线数值、应用时长等进行统计分析，并可按需输出统计报表，使管理者能直观地看到软件的使用情况，为决策提供有利数据支撑。

3 应用效益分析

本平台初步建成后，按实际使用需要集中部署了Promax、PDMS 12.0、Process Site-int、KBC、PVP、MARIAN、CDMS等14个专业软件，并交付给多个部门、项目使用。实际使用结果表明，本平台较好解决了传统软件应用模式下在软件License限制、移动办公、网络带宽限制、应用软件标准化等方面存在的弊端，取得了较好的应用效益。

3.1 为两基地融合办公提供IT保障

随着LPEC广州基地建设的持续推进，南迁广州的员工逐渐增加，在广州基地执行的项目也逐渐增加，对软件应用资源的使用矛盾逐渐暴露，特别是部分昂贵的只有少数LICENSE的专业软件，无法同时满足洛阳、广州两基地的使用需要。通过应用交付平台的实施，软件资源不再静态的属于某基地，而是成为了可动态分配、按需访问的应用，在不增加软件资源投入的同时，满足了洛阳、广州两地的软件资源需求。两地的员工在同一平台办公，还有助于两地的协同办公。例如通过应用虚拟化部署PDMS后，管道材料工程师不用再往返于洛阳广州两地，在洛阳就能在同一平台上为洛阳、广州两地的工程项目服务。

3.2 助力海外项目

哈萨克斯坦芳烃项目是LPEC第一个海外EPC项目，与国内项目相比，项目现场与公司本部之间的网络资源更加有限，给CDMS等本部各软件系统在哈国项目现场的使用带来较大的局限。通过应用交付平台的实施，项目现场的设计工程师、采购工程师、控制工程师就可以方便流畅的使用公司本部CDMS、MARIAN等各软件；而且，公司的合作伙伴也可以和公司的员工一样通过应用交付平台使用PVP专业计算软件。

4 结语

基于应用虚拟化技术的应用交付平台，构建了一个应用集中部署、按需交付、随处可得的“工程云”。不仅降低了软件管理、运维成本，提供了更安全、更方便、更广泛的应用访问方式，并在实际应用中取得了较好的效果，为LPEC各项业务开展、工程项目实施提供了更加有力的IT保障。

参考文献

[1] 黄荣.基于Citrix XenApp的高校校园网应用虚拟化设计及研究[j].计算机时代，2014（3）：17-19.

it项目管理篇9

（1. 河海大学商学院，南京，211000;2. 上海市共进通信技术有限公司，上海，200000）

摘要：在IT 项目的开发过程中，IT 项目管理日益受到人们的关注，各个IT 企业都在积极将项目管理引入到开发活动的进度

当中，对开发实行有效的管理。本文运用马尔可夫链模型和网络图方法进行IT 项目进度管理并进行预测，在IT 项目中导入并

使用马尔可夫模型使管理者们更加容易对项目进行管理以及预测使之更好的节约人力以及成本。

关键词：马尔科夫链；IT 项目；进度管理

Based on Markov Chain in the IT project schedule control and

management

Gong Wen1, Hu Jiafu2

(1.Hohai University,Nanjing，211000

2.Shanghai Gongjin Telecom Technology CO.,LTD，Shanghai，200000)

Abstract ：In the IT project development process,IT project management is increasingly concerned by people，

so many IT companies are active in management of the project into the progress of development activities,

on the development of effective management.This paper uses Markov chain models and methods for IT project

network diagrams and schedule management to predict,in the import and use of IT projects Markov model enables

managers to more easily manage the project and make it better forecasting manpower savings and cost.

Keywords ：Markov chain;IT project;schedule management

1 IT 项目进度的影响因素

1997 年Goldratt 提出制约因素理论，其主要阐述了在流水

线作业过程中，决定产出的是流水线中的某一机器在该流水线中

的“瓶颈”，为了提高产出就必须而且只需要提高瓶颈的产出。这

个理论的提出导致了管理理论的一次革命，从而使得管理者们更

加注重从整体更加全面的来看待一个项目，使项目在一个更加协

调的环境下完成各方面的有效配置，找出影响项目进度的主要因

素是各方面有效配置的关键。现下IT 项目越来越多的涉及到各

个领域，在这里探讨IT 项目进度管理的四个主要的影响因素为：

项目进度计划、项目需求的分析、项目团队管理和进度控制，进行

IT 项目进度管理就是使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺

利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活

动。

2 IT 项目进度计划与控制

IT 项目进度管理包括两个内容：进度计划和进度控制。其项

目管理的进度机制实际上是一个闭环控制系统。IT 项目管理主

要反映在项目的成本、质量和进度这三个方面，它们反映出了项

目管理的实质。其中IT 项目进度计划是项目进度中的一个重要

的组成部分，这影响到项目是否顺利进行，并且直接关系到项目

的成败，它包括项目活动排序、项目历时估算以及制定进度计划

等方面。

一般来说，一个成功的IT 项目就是能够在规定的工期、成本

的约束下，能够在预定的时间内达到预期的工作目标，就可以说

是项目得到了有效的进度管理。针对IT 项目并行开发的特点，我

it项目管理篇10

关键词：IT；项目管理；教学；改革

中图分类号：TP3文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2007)18-31745-02

The Reform and Practice of IT Project Management Curriculum Teaching in the Higher Vocational Schools

LIU Jian-jun

(South China Business College,Guangzhou 510507, China)

Abstract:With the rapid growth of IT market size,more attentions are paid on the IT project management based on information and technology. The article showsthat a series of reform teaching and practice in the "IT Project Management" coursehas been done integrated with college students' characteristics,from the point of comprehensive improvement and implementation of the students in the future workplace.

Key words:Teaching; eform; IT; project management

1 引言

“IT项目管理” 课程于2005年9月首次在我院2003级计算机网络专业开设。这是一门综合性学科，它体现了工程学、经济学、管理学以及社会学多学科交叉的特点。该课程的开设旨在原有的教学基础上进一步提高学生的基本能力、专业能力和关键能力，属于一门尝试性、创新性的课程。在教学过程中，我以计算机系网络教研室制定的专业培养计划为基本点，以培养学生的职业技能、职业能力为核心，开展了一系列的教学改革与尝试。

2 在课程中融入职业生涯设计的思考

课程一开始，我在用大量的统计数据向同学们介绍项目管理从业人员就业状况的同时，给学生出了一道 “走近项目经理:从技术到管理――职业旅途的一次升华 ”的作业，并以此为契机引导学生对自己未来的职业生涯进行设计，要求学生从以下几个方面思考：

2.1 自我评估，了解自我

自我评估包括对个人的兴趣、性格、技能、特长、思维方式等的自我认识。在《IT项目管理》课程的第一节，让学生设问自己：你喜欢什么？你学习了什么？你曾经做过什么？你最成功的是什么？你性格的弱点是什么？……在思索和探索过程中，渐渐明了自我。在自我认识的过程中，“当局者迷、旁观者清”，借助于项目经理所需要的才能和在项目实现过程中的作用，引导学生学会听取别人意见，参考家庭、同学、师长和其它专家的看法，力争对自己的优势和弱势有一个真正全面的了解。

2.2 引导学生确立正确的职业发展目标

在课程开始的自我调查、评估、定位之后，向学生提出“如何才能走近项目经理？”“你适合做项目经理吗？”“如何才能成为一名合格的IT从业人员？”等课题，要求学生开展社会调查活动，让学生在社会调查中，了解社会的需要和环境的许可程度，积极把握社会人才的需求动向，注意分析社会环境，职业环境的特点，尽可能的既要考虑眼前利益，又要考虑长远发展。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中避害趋利，择己所爱，择己所能，择世所需，制定出切实可行的职业发展目标。每位学生在进行社会调查的过程中，结合个人的兴趣、爱好、特长和努力方向提交一份相关课题的书面报告。

2.3 帮助学生构建合理的知识结构

在《IT项目管理》课程的教学过程中，我们通过职业生涯设计的拓展性教学，引导学生采取适合自己的科学的学习方法，注意知识的学习和积累，有意识的培养自己满足社会需要的决策能力、创造能力、社交能力、文字能力、组织管理能力和自我发展的终身学习能力、心理调适能力、随机应变能力等，将职业发展目标的实现落实到具体行动中，制定包括学习、培训、工作、训练、教育等方面的具体措施。

3 引入了“项目制”、“团队制”的教学组织模式

在开设本课程的过程中，引入了“项目制”、“团队制”的教学组织模式。例如：我们以项目小组为单位，以《2006年数字图书馆工程设备》为实际项目，模拟项目招投标的全过程,具体操作如下:

3.1 成立项目招标小组

由学生成立项目招标小组，研究《2006年数字图书馆工程设备》项目的各项指标，根据用户需求，确定对投标单位的资质要求、采购项目的技术要求和采购项目的商务要求，提交书面的招标文件。

3.2 成立项目投标小组

由学生成立多个项目投标小组，响应招标小组提交的招标文件。通过社会调查，了解公司的注册资金、项目经理、项目团队、公司所获的各种资质认证、财务报表等商务指标和项目所需的各种软硬技术指标对项目投标成败的影响。要求每个投标小组模拟成立一家IT公司，并以所成立的模拟公司为实体，书写投标文件，并由各小组成员在全班讲解本小组提交的投标文件中商务响应、技术响应和组织实施方案的设想和原理。

3.3 成立专家评审委员会

成立由老师和学生共同组成的专家评审委员会。模拟实际招标过程中的开标、唱标流程，由专家评审委员会对招标小组提交的招标文件和投标小组提交的投标文件进行质询，对投标文件进行资格性检查、符合性审查，对符合有效投标的投标小组分别进行技术评分、商务评分及价格打分。得分最高者推荐为第一中标候选人，次高者为第二中标候选人。由专家评审委员会公布并解释评标结果。

以项目小组为单位，采用“项目制”、“团队制”的教学组织模式，通过实际项目的规划、设计、实现、测试和评价，激发学生的学习积极性，在培养学生的团队精神和锻炼学生合作能力的同时，也培养了学生的创新意识、探索精神和竞争能力，从而全面提升了学生在诸多限制条件下完成任务的能力及跨学科、跨部门的综合执行力，为学生在未来的职业生涯中适应不断变化的工作环境，完成从“学员”到“职员”的转换打下了一定的基础。

4 采用“案例式”、“设问式”的教学模式

采用“案例式”、“设问式”的教学模式。同学们从社会调查和资料查询中得知，由于IT项目管理的特殊性，一般的项目管理理论远远不能满足IT项目管理的业务需求，IT项目的成功率一直不高，70%以上的IT项目超期或超出预算。为了使同学们对此有更为深入的了解，我们以案例为引线，分析导致IT项目管理失败的原因和教训。例如：我们通过国内80年代末九十年代初IT著名企业――“巨人集团”的兴衰史，来研究一个项目范围盲目变化是如何导致项目失败，从而最终引发“巨人集团”全线崩溃的典型案例，使学生真正明白制约一个项目成功的4大要素：工作范围、项目成本、进度计划和客户满意度（质量）之间的辨证关系。从而提升了学生对课本知识的理解力。又比如，我们通过英国SBS公司领导层不顾自身条件，以低价盲目竟标项目，最后导致项目失败，并由此而长期失去中国市场的沉痛教训，引导学生思考：质量是否只存在于开发产品或项目实施之初？如何关注存在于项目整个生命周期的质量问题？如何解决项目决策的质量问题，项目设计的质量问题，项目实施的质量问题，项目验收的质量问题等等，使学生在思考中融合课本知识，牢固树立质量是产品生命线的观点，并努力把所学到的理论知识应用到实际工作中。

5 改革考核方式

注重通过实训课程来检验学生知识和技能的掌握。本课程的期末考试成绩采用平时作业、实训课程及理论笔试相结合的方法，课堂提问及平时作业占总分比例的20%，实训课程要求学生以项目小组为单位，按实训项目的要求提交撰写的文档，占总分比例的50%，理论笔试占总分比例的30%。

6 结论

“IT项目管理”是一门新开课程，涉及的知识面很广。在教学中，笔者感到计算机系的学生对管理知识具有浓厚兴趣。随着IT企业的不断发展及全球范围内以项目为主导的环境的变化，以IT为基础的各种各样的项目大幅度增加，作为未来的工程技术人员，都有可能参加到IT项目管理中来，甚至成为IT项目经理，或者同IT项目管理者一起工作。因此，让学生在大学期间开始探讨IT项目管理的最新知识，学习IT项目管理的基本方法，无疑对他们适应未来职场的竞争环境具有重要意义。笔者根据高职高专的学生特点，对“IT项目管理”课程进行了一些探索性的尝试，我们相信，只要我们坚持以就业为导向的教学原则，坚持在教学内容、教学方法、教学实践和考核体系等各方面不断进行分析和研究，就一定能为社会培养出更多适应市场需求的高素质、高技能的“双高”人才。

参考文献：

[1]张莉娜.于德弘.德国“灰领”人才培养模式[J].西安交通大学.

[2]高林，鲍洁,等.人才培养模式的改革与创新[J]．计算机教育，2004，(1)．