护士绩效管理基本原则十篇

导语：如何才能写好一篇护士绩效管理基本原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

护士绩效管理基本原则篇1

关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.

护士绩效管理基本原则篇2

关键词：绩效考核；奖金分配；优质护理服务；护理质量

自2010年开始，“优质护理服务示范工程”活动在全国范围内展开，随着优质护理的深入贯彻实施，牵动了护理工作模式、护士排班方式、护理人员分层级管理、护理绩效分配等方面的一系列改革。绩效考核是指运用系统的原理、方法，根据人力资源管理的需要评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是人力资源管理中的一个关键内容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了护士绩效考核及奖金分配方案，以工作量积分为基础，将岗位得分、护理质量、患者满意度和护士个人考评纳入其中，使绩效分配更为科学、准确、公平。现报道如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所县级市的三级综合医院，我院老年病科开放床位45张，共有护士18名，均为女性，床护比1∶0.4；年龄：19～36岁，平均（27.31±8.69）岁；职称：主管护师1名，护师8名，护士9名；学历：本科3名，大专7名，中专8名。

1.2方法 将科室护士分层、分组，设置护理岗位，全体护士参加考核，体现工作量、工作质量、护理岗位、技术难度和患者满意度五个维度。计算方法为：个人绩效奖金构成=（量化考核积分×职称系数×护士分级系数+岗位分值+满意度得分+护理质量得分+个人考评得分）×每分奖金额+各种补贴。每月结束后，先根据本月各项绩效考评结果计算出每位护士当月绩效得分，并累加全体护士总得分，再以科室奖金二次分配护理人员所得除以总得分计算出每分奖金额，最后每位护士的绩效奖金=个人绩效考评得分×每分奖金额+各种补贴奖金。

1.2.1护士分组、岗位设置及排班

1.2.1.1护士分组老年病科45张病床分为A、B两个责任组，分别为A组23张、B组22张病床。每组设3～4名责任护士和1名责任组长，每名护士根据层级、工作能力和患者护理难度不同分别分管5～8张病床，并根据护理人员能力强弱搭配排班。

1.2.1.2岗位设置科室设有责任护士、责任组长、主班护士、质控组员、质控组长等护理岗位。责任护士主要完成患者的基础护理、生活护理、专科护理和健康教育等工作。责任组长由高年资、能力强的护士担任，除分管属于自己的病床外，还应具有一定的解决疑难护理问题的能力，有良好的沟通、协调能力及带教能力[2]，参与指导危重患者的抢救。

1.2.2护士绩效奖金构成部分的具体核算方法 量化考核积分即每月工作量总得分。在以往按出勤量计算奖金的基础上，拟定白班基础分10分/d，夜班因为工作时间长，基础分为15分/d。白班责任护士每负责一名二级护理生活基本自理者或三级护理患者（我科因为老年人基础疾病多，三级护理者较少见）得0.1分，负责一名一级护理或二级护理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的标准参照我科《老年患者生活自理能力评定量表》的评定结果来断定。夜班护士每负责一个一级护理或新入院1例患者得0.1分。主班护士每办理一个入院或出院得0.1分。特级护理专护人员1.3分/h，因工作量大、重患者多、抢救患者而延时加班者，加1分/h。

2 效果与体会

简单、实用、可操作性强，新改革的护理绩效分配方案简单、实用，易于理解，打分方便、省时、快捷。护士每天下班前花1～2 min时间根据管患者情况打出自己当天的工作量分值。

3 结论

新的绩效考核分配方案实现了按岗分配，多劳多得，质量优先，优劳优酬的原则，建立了能体现按劳分配的有激励作用的分配机制。但目前我科对绩效考核管理仍处于摸索阶段，在实施过程中不断会有新的问题显现，我们还将在以后的运行过程中不断把护士们提出的问题讨论整理后重新规范，体现出PDCA循环，以使绩效考核方案得到更进一步的完善[3]。

参考文献：

[1]曾玲玲.试论优质护理管理中的激励机制[J].护理学杂志，2013，28（7）：51―53.

护士绩效管理基本原则篇3

摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0.05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。

关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56.25％)，大专6名(37.50％)，中专1名(6.25％)。职称：主管护师4名(25.00％)，护师9名(56.25％)，护士3名(18.75％)。护士分层：N3护士2名（13.33％），N2护士7名（46.67％）,N1护士6名（40.00％）。设总责任护士1名，组长2名。

1.2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：

1.2.1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。

1.2.2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11.5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8.5分，7~10年护士9分，11~15年护士9.5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1.1，N3护士1.06，N2护士1.0，N1护士0.96。学历系数：本科1，专科0.95，中专0.9。

1.2.3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0.25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0.5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0.5分；每例PICC维护责任护士记0.3分；责任护士每护理1个病人记0.2分，其他班次记0.04分；出院病历首次质控每份记0.2分，出院病历二次质控每份记0.05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。

1.2.4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、发表论文、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。

1.3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。

3.2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。

3.3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。

3.4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。

参考文献

［1］黄正新．护士绩效考核标准的建立与实施［J］．护士进修杂志，2011，26(1)：13-14．

［2］孙爱红，姚雅红．我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效［J］．中华护理杂志，2011，46(2)：141-143．

［3］娄湘红，李萍．手外科病区护理绩效考核制度的建立与实施［J］．护理学杂志，2012，27(2)：9-12．

［4］张爱华，李秀玲，张丽辉．科室护理绩效再分配的管理体会［J］．护理实践与研究，2012，9(10)：94-95．

［5］陶红，胡静超，王琳，等．护士工作满意度评定量表的研制［J］．第二军医大学学报，2009，30(11)：1292-1296．

［6］盛桂兰，江震．护理绩效考核在优质护理试点病区的应用［J］．中华现代护理杂志，2012，18(28)：3370-3372.

［7］蔡德芳，董云春，李长琼，等．基于护士分管病人的护理绩效考核［J］．护理学报，2012，19(1A)：36-39．

［8］黄霜霞，梁金清，金晶，等．护理绩效管理模式在输液室的应用与评价［J］．护士进修杂志，2012，27(11)：976-979．

［9］苏纯音，胡雪萍．护理垂直管理体系下的绩效分配新模式［J］．护士进修杂志，2009，24(22)：2046-2047．

［10］丁玉兰，饶春梅，张越江，等．以PDA为平台推进护理绩效改革［J］．中华现代护理杂志，2013，19(5)：586-588．

护士绩效管理基本原则篇4

由于手术室护士360度绩效考核的多角度与全方位，在对绩效考评问卷进行设计时，一定要坚持权重明晰、与实际结合以及分析需求的基本原则，并设置不同的同事评估、护士自评、上级评价以及患者及其家属评议指标，在设置这些指标时，应该将绩效标准作为基本前提，从而对护士工作进行多层次、全方位的考核[3]。此外，还应该将手术室的实际情况和工作性质作为基本依据，成立院科两级考核组织，其中由护理部和护士长组成医院考核部，而科室主任、资深护士以及护士长则组成科室考核小组。从工作能力、工作质量、满意度以及工作态度等多个方面进行讨论，对相关医护人员的考核标准进行制定；同时制定以护士、护师以及主管护师为主要考核对象的针对性评价表和评价标准[4]。

2制定针对性考核内容，以手术室护士的实际工作为基本依据，实现评价的合理性

医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，其最大的优点在于以全面评价标准为基本前提，多角度、多方面的了解医护人员对本职工作的真实想法，以她们的意见和建议为依据，从而确定考核者。一般来说，考核内容主要有以下几点：（1）术后，患者及其家属的满意度调查表应该包括手术室管理、工作态度、技术水平、沟通状态、综合满意度以及关怀程度等多个指标；（2）护士长、科室主任、护理部评价表应该包括沟通能力、职业道德、业务水平、服务投诉、带教以及护理记录等；（3）医生满意度调查表应该包括查对情况、物品准备、手术配合、无菌技术、应急能力、服务态度以及责任心等指标；（4）个人评价则包括想法与建议、工作实绩、自我认知以及科室服务情况等[5]。

综上所述，手术室作为医院救治患者的重要场所，对医护人员的要求也较高，护理质量在一定程度上关系着医疗质量。因此，医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，不仅可以实现护士绩效考核的客观性、公正性和有效性，还能充分调动医护人员工作的积极性和主动性，从而有效提高护理质量。

护士绩效管理基本原则篇5

【关键词】 量化管理； 考核； 手术室

手术室工作有其特殊性，工作质量要求高，个人的工作质量直接影响着科室的整体工作效果，给工作质量的控制带来一定的难度，因此，建立手术室护士的绩效考核标准，实施量化管理，用数据对个人的工作表现进行客观评价，充分调动了手术室护士的积极性，促进了手术室工作质量的提高，现介绍如下：

1 手术室实行量化管理的必要性

我院为二甲医院，年手术量七百多例，其中急诊手术占的比例较高。最初在1997年―2002年实施的绩效工资分配方案只考虑职称，存在吃“大锅饭”现象，导致护士的工作热情不高，积极性削弱。2003年绩效工资分配方案进行了调整，把岗位职责考虑进去，但这种分配方案表现出了工作质量、工作强度与绩效薪酬不成比例，仍然不理想。2009年初建立手术室护士的绩效考核标准，用数据客观地对个人的职称、工作量、完成质量等进行评价，并作为绩效工资分配的依据，充分调动了手术室护士的积极性。

2 量化考核标准的制定

结合本科室实际情况，采取民主管理科室的方法，发动手术室全体人员进行讨论，在广泛征求意见的基础上制订出能够反映每位护士绩效工资的计算标准，每月累积分法计算，参加当月所创绩效工资的分配。

3 方法

手术室护士5人，学历：大专4人，本科1人；技术职称：主管护师1人，护师2人，护士2人，其中护长不参与分值的统计，拿科室平均奖。绩效工资的组成分四大部分：工作量占40%，职称占30%，岗位占20%，其他占10%，四大部分的内容都进行了细化。

3.1 建立量化考核的标准：按照各级人员职责，制定各岗位工作标准，明确每个岗位的工作内容和要求以及相应责任，组织大家共同学习，提高认识，使护理人员不仅明白工作的内容，还要知道符合什么标准、承担什么责任，以此作为评价工作好坏的依据 。

3.2 建立工作量计算标准：用电子表格（Excel）按月份建立工作量记分表，由每台手术的巡回护士负责记录，登记详细的手术时间、手术名称、洗手护士、巡回护士。工作量根据手术配合强度、手术时间长短、技术含量的高低分类计分，例如：门诊小手术计0.25分，剖宫产、阑尾切除等手术计0.5分，胆囊手术、结肠癌根治术等计1分……，分值要做到标准清晰。

3.3 职称部分是根据职称及年资制定系数：工作2年内护士0.3，3-5年护士0.4 ，6年以上护士0.6，护师0.8，主管护师1.0。职称之间的奖金差距促使了护士积极参加在职教育及业务培训，努力去提高自身业务水平，积极参加职称的晋升考试，今年有2名护士也将取得护理本科学历。

3.4 根据岗位部分设定分数：我院手术室是24小时值班制，按一次夜班1分，日班0.5分，一线班每班次0.5分，二线班每班次0.25分来设定。以前大家都不想上夜班，现在都不再有怨言，促进了科室的和谐发展。

3.5 其他部分包含了奖励加分和扣分：参与科室管理、医院内授课、代表科室或医院参加竟赛等给予奖励加分 。扣分是违反医院或科室规章制度；工作质量考核中护士长的检查、科室质控小组的检查及护理部各质控组的检查考核结果为依据 。

4 效果

4.1 根据护长对手术病人的术后访视的信息反馈，护士的服务质量有很大提高，手术室护士能主动与病人沟通，病人进入手术间后情绪稳定，减轻了心理压力，利于手术顺利进行，增加病人安全感，对护士的技术操作与服务态度感到满意。

4.2 每月从考核结果中护士看到了自己的成绩与不足，激发了护士的学习热情，护士能够主动地完成工作，并积极配合急诊手术，自觉改善工作质量和工作态度，带动了工作积极性和自觉性。

5 体会

5.1 现代管理中数据化管理是一个重要标志。量化管理是新形势下适应医疗改革推出的新的管理方式，手术室量化管理以数据说话，实施以来，不断完善适合手术室工作特点的细则，客观评价护士工作数量的多少、质量的好坏、效率的高低，从而能有效地规范护理行为，保证服务到位，提高护理质量 。

5.2 数量考核体现了按劳分配的原则，质量考核体现了质量第一的主题，综合考核既全面客观、又公平公正，合理的奖金分配是调动医护人员工作积极性与主动性的重要手段。量化管理的目标就是要体现多劳多得，优劳优酬的公平原则。

参考文献

［1］代秋菊，张彦玲.手术室绩效薪酬分配方案探讨.医药世界．2007，9：147-148．

护士绩效管理基本原则篇6

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月计入当选人个人帐户；

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

护士绩效管理基本原则篇7

【关键词】妇幼保健医院;护理绩效考核;护理质量;满意度;离职率

绩效考核是指通过系统的理论和方法评估工作行为效果的管理手段，是医院人力资源管理的重要组成部分[1]。随着护士岗位管理的要求和护理学科的发展，如何正确评价不同护理岗位的绩效是实施医院护士岗位管理的重要任务之一，也是护理管理工作者一直关注的课题[2]。我院为妇幼保健专科医院，因涉及产儿科，临床工作风险高、工作量大、强度高，导致护理人员离职率较高。为提高护理质量，调动护理人员工作积极性，我院于2014年实施护理绩效考核，取得满意效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料本文采用回顾性对照分析的方法，以我院2014年实施护理绩效考核前后在院护理人员相关指标为研究对象，我院2013年底统计共有护理人员290名，分为14个临床科室，其中高级职称32名，中级职称86名，初级职称172名；2014年底统计共有护理人员281名，分为14个临床科室，其中高级职称32名，中级职称86名，初级职称163名。并以住院患者及其亲属满意度作为另一项研究指标，2013年共调查住院患者或亲属共914名，2014年共调查住院患者或亲属共946名。1.2考核原则遵循客观、简便、易操作的原则确定相关考核指标，并注重正确把握各指标的权重系数[3]。以按劳分配兼顾公平原则，向临床一线护理工作量大、风险高、技术性强的岗位倾斜。导向明确原则，鼓励上责任制护理班、夜班、护理危重症患者的高年资护士[4]，将护理质量、护理工作量、岗位系数、护理层级系数作为考核的关键指标。根据各项指标的重要性，赋予其不同的权重，护理质量40分，护理工作量40分，岗位系数10分，护理层级系数10分，以总分100分计算，便于奖金的核算[5]。其他方面，如科研论文、新技术引进奖、科技进步奖以及优秀护士、护理标兵等奖励作为年度考核项目，根据医院的奖惩规定，在年末给予一次性的奖励。1.3考核方法1.3.1护理质量护理质量分值参照护理部质量检查反馈表进行打分，以科室为单位。此反馈表由护士长及科室护理质控检查小组人员将每日、每周及每月的质量检查问题做好扣分记录，全院护士均可在所在科室查询、监督、申诉。1.3.2护理工作量护理工作量按照科室的实际护理工作量统计，分为日班（责任制护理班、治疗班、主班）和夜班。夜班系数1.0，责任制护理班0.8，治疗班0.6，主班0.5，再与本项总分40分相乘获得相应分值。1.3.3岗位系数按照病危9分、病重7分，一级护理6分，二级护理5分，三级护理4分，有特殊事件，如新入院、手术、出院各加0.2分。根据各级别护理人数×相应分值之和后再除以总人数得到本项得分。1.3.4护理层级系数分为N1、N2、N3、N4四级，分别对应分值4，6，8，10分。分级标准：①N1级护士能级准入标准：获得中等卫生技术学校及以上护理专业毕业文凭；通过全国卫生*通讯作者：张翠凤作者简介：刘进娣，女，本科，护师。执业技术统一考试；通过医院组织的新进护理人员上岗培训和考试；职称：护士；能力：基础护理+指导下协助完成急救配合、重症护理。②N2级护士能级准入标准：通过护理部N2级别的考核；从事本专科半年以上；职称：3年~8年及以上护士、护师或主管护师（1年~2年）；经科室对其临床工作能力和工作表现等方面考核合格；核心能力：基础护理+重症护理+疾病护理+护生带教。③N3级护士能级准入标准：通过护理部N3的考核；从事本专科1年以上；职称：从事临床护理工作8年及以上主管护师或副主任护师（第1~3年）；经科室对其临床工作能力和工作表现等方面考核合格；核心能力：N2能力+专科护理+岗位教学。④N4级护士能级准入标准：N3任职满5年，从事本专科3年以上；通过护理部N4的考核；职称：从事临床护理工作10年以上副主任护师（到岗第4年起）或主任护师；经科室对其临床工作能力和工作表现等方面考核合格；核心能力：N3能力+岗位教学+护理行政管理+护理科研。1.4统计指标对2013年和2014年全院护理人员离职率、护理质量、护士和患者满意度进行对比分析。①护理人员离职率=当年离职护理人员数/上一年护理总人数。②护理质量按照总分40分制进行。③满意度调查：采用横断面调查法。通过问卷形式[6]，调查人员为第三方，经统一培训后上岗，对患者或护理人员进行面对面调查。患者调查内容主要为在医院期间的需求和感受，以及对医患沟通、诊疗技术、环境等相关方面的评价。护理人员调查内容主要为护理工作人员对医院工作环境、工资待遇、付出与收获等相关方面的评价。问卷当场填写，当场收回，满意程度分为满意和不满意。2013年调查住院患者或亲属并发放调查问卷共914名，回收调查问卷886份，其中满意797份；调查护理人员并发放调查问卷290份，回收调查问卷290份，其中满意236份。2014年调查住院或亲属并发放调查问卷共946名，回收调查问卷912份，其中满意866份；调查护理人员并发放调查问卷281份，回收调查问卷281份，其中满意252份。1.5统计学方法采用SPSS20.0软件包对数据进行分析，计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，P<0.05表示差异有统计学意义。

2结果

2.1实施护理绩效考核前后护理人员离职率比较2013年离职护理人员39名，离职率为13.4%（39/290）；2014年离职护理人员19名，离职率为6.8%（19/281），离职率在绩效考核方案实施前后比较差异存在统计学意义（χ2=6.992，P=0.008）。2.2实施护理绩效考核前后护理质量比较2013年护理质量项分值为（30±3.2）分，2014年年护理质量项分值为（38±1.4）分，实施后护理质量得到明显提高，两者比较差异存在统计学意义（t=2.309，P=0.020）。2.3实施护理绩效考核前后护理人员与患者满意度比较2013年护理人员满意度为81.4%（236/290），患者满意度为90%（797/886）；2014年护理人员满意度为89.7%（252/281），患者满意度为95%（866/912），实施后护理人员满意度（χ2=7.915，P=0.005）及患者满意度（χ2=16.187，P=0.000）均得到明显提高，差异有统计学意义。

3讨论

3.1提高护理人员满意度，降低离职率护理绩效考核是护理改革的重要内容之一，是规范护理岗位管理、稳定护理队伍、提高护理人员积极性、提高工作效率和效益的有效杠杆[7]。我院为妇幼保健专科医院，以产科、新生儿科、儿科为特设专科，风险程度高，患者期望值高，在当前医疗环境大背景下，医务人员尤其是护理人员工作压力大、劳动强度高。护理绩效考核方案实施前，门急诊、新生儿重症监护病房等高强度、高风险科室护理人员未得到与实际工作强度和风险相匹配的薪酬，护理人员满意度普遍偏低，离职率高。实施护理绩效考核后，可以有效体现护理奖金向高强度、高效率、高风险、高质量的护理服务倾斜的分配原则，稳定了护理团队，提高了护理人员满意度，降低了离职率。3.2提高护理质量绩效考核方案体现了护士能级、工作强度、工作质量，提高了护理人员自我管理的能力，通过多劳多得、优劳优酬的分配原则，充分调动了护理人员的工作积极性，使护士责任感明显增强，服务态度越来越好[8]，护理质量必然得到大幅提高，患者满意度提升。3.3激发护士主观能动性，提高患者满意度在量化考核时，通过对不同护理工作岗位、工作数量、质量、服务、效率的客观真实反映，为护理人员评先评优、提升个人能力提供了有力的依据，激发了护理人员的“主人翁”意识，调动了护士工作学习的主动性、积极性。以正强化为激励手段，激发护士潜能[9]，护理价值与自身能力得到体现，提高了患者对护理的满意度，更提高了护理人员对工作的满意度[10]。综上所述，在高风险、高强度护理工作的妇幼保健医院中，护理绩效考核的应用，充分体现了护士的价值，稳定和激励了护理队伍，降低了护理人员离职率，提升了患者的满意度，从而有效提高护理质量，推进优质护理服务，值得临床推广。

作者:刘进娣 徐 虹 张翠凤 朱跟娣 武 玲 单位:扬州大学医学院附属盐城市妇幼保健院

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护士绩效管理基本原则篇8

关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革

一、医院简介

H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。

医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。

二、绩效管理改革介绍

（一）以工作量为基础

为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。

1.RBRVS理论概述

“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。

在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。

（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。

（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。

2.绩效工作量的计量

医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。

笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。

3.绩效单价测算与确定

（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。

（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。

为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。

（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。

（二）关键绩效指标考核

关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。

（三）分类管理

依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。

1.医生

（1）一级分配

医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%

其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数

手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。

医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48

医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172

肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。

（2）二级分配

医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。

科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。

2.护理

传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。

（1）一级分配

护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核

护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。

护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。

在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。

（2）二级分配

笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。

个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款

护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。

班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。

护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。

3.医技

绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%

工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。

4.管理

职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。

绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。

三、绩效管理改革取得的成效

（一）医院运营情况

H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。

核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。

（二）职工满意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。

（三）医疗质量的评价

建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。

四、结论

目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。

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护士绩效管理基本原则篇9

[关键词]护理绩效；绩效考核；分配方式；创新及问题

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在医院里，护理与医疗相辅相成，密不可分，是整个医疗作业中不可或缺的一部分。与医、技人员的工作内容相比，护理服务具有工作量大、工作涉及面广、技术含量相对较小、专业服务立项少、收费低、群体占比高的特点。正是这些专业特质决定了构建护理人员综合绩效评价框架的维度和考核的内容。

1护理绩效考核分配体系的实施背景

长期以来，在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配，护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象，这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离，造成分配秩序倒挂，激励机制失灵，人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低，急、危、重症病房不但人难招且辞职率高，人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。

以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视，从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究，并在此基础上重新制定了护理绩效考核―分配方案，于2013年7月开始实施至今。

2护理绩效考核分配体系的框架设计

根据国家医改精神及卫生部《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》（卫医政发〔2010〕108号）、《中国护理事业发展规划纲要（2011―2015年）》（卫医政发〔2011〕96号）文件中相关要求，结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯，医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括：

（1）设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖，按各单元编制护理人员数量发放。对急、危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。

（2）将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量，依据技术和风险要求，分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数，将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。

（3）各单元的绩效工资总额=本单元编制护士人数×岗位奖标准+基础护理工作量分值×工作量系数+护理治疗量分值+（―）质量、满意度等考核奖励（处罚）金额。

（4）个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。

3护理绩效考核分配体系的创新及亮点

（1）护理绩效考核分配方案设计过程中，美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念，“平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评―分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用，在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。

（2）方案在制度设计层面上实现了卫计委关于“薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬”的管理要求。我们欣喜地看到，新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列，而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后，从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。

（3）实施后的护理岗位薪酬支付水平，是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业（工种）工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定，为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。

（4）薪酬结构的整体平衡上，以“建机制、保基本、兼顾效率和公平”的指导思想为抓手，将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上；增设反映地区物价指数，保障护士基本生活水平的岗位奖；根据护理工作特点，将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上，向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平，并将收入差距控制在合理、健康范围内。

（5）分配过程中，既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素，又能根据本院护理管理的特点，灵活设置要素实施考核，分配办法更贴合护士工作习惯，方便计算，很快得到了护士们的理解和接受。

（6）方案推行的同时，实施护士整体岗位竞聘，开放了人员流动平台和通道，让护士与岗位间实行双向选择，动态平衡，护理岗位管理更趋公平、公正、透明。

4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路

新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行，在全院职工的理解和大力支持下，日趋平稳。今后需要逐步完善的地方：

（1）护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡（BSC）结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度（财务、质量、客户以及发展成长）方案中只涉及了质量、客户和发展成长维度，由于项目标准成本库尚未建立，财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。

（2）电算化手段仍然无法跟上，对核算的完成、信息平台的搭建，直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。

（3）试行后，应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型，用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。

5结论

我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院，在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施，形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制，对促进高素质护理队伍的形成，对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系，完善人力资源管理，实施公平合理的薪酬制度，不断完善符合绩效PDCA的管理模式，也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施，也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础，并获取了宝贵经验。

护士绩效管理基本原则篇10

绩效评价起源于西方国家的商业实践，其主要理论流派有：行为绩效评价法。美国的坎贝尔是行为绩效论的主要代表人物，他认为绩效是那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人能力进行评估的行动或行为。绩效产出评价法。伯纳丁等人吸收了早期卡纳的成果，在1995年提出了绩效产出评价法。他们认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出，强调产出结果的重要性。平衡记分卡法。该评价模型1996年由哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿创立。它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。对于西方的这些绩效评价理论，我国很难照搬。对于我国的企业来讲，需要建立适合我国企业自身实际的评价指标体系，对于护理工作来讲，更要结合工作特点以及具体医院的特点建立适合自身实际的绩效评价体系。当前，西方绩效管理理论中的平衡记分卡（BSC），是一种得到我国很多企业与非企业单位的亲睐，这也是本研究使用的是要绩效评价工具。

二、国外研究发展综述

自从1954年德鲁克针对护理提出一套目标管理的评价方法，国外医疗护理行政管理就普遍使用绩效考核协助管理工作。当前，国外绩效评估的发展趋向是：注重评定者的信息加工过程、关注评估精度、重视组织背景下的绩效评估研究等。其中，Srull和Wyer提出了个人印象与判断模型，强调评定者往往基于对被评定者行为的一般特征印象作出判断。Foti和Lord提出信息加工方式—“照稿式”。评定者需要记住行为或事件的先后顺序并同日常的绩效记载结合,将有助于评定者在记忆中构建信息。Hedge和Karanaugh的实验表明,评定者的差误训练能够减少宽大差误和晕轮差误,但同时降低了评估精度。从国外绩效评估给我们的经验来看，我们要深入研究多元化的绩效考评。根据不同职业阶段的护士制订不同的考评内容，在评定者的选定上可以实行患者、同事、上级、下级、实习生、专家、相关科室人员等组合评价交叉评定。确立真正意义上的多维度绩效考评，使护理人员的考评趋向全面、公正和准确。同时，开展对绩效评估可信度和效度影响因素的研究，确定合适的评定方式，增加可信度和效度。目前，国内的护理绩效评价的研究也比较多。在绩效评价的内容上，卢海涛对护士的考核内容包括病人的直接护理、护理文件书写质量、个人专业成长以及职业道德4个方面21个考核点。马小兰等对护士的考核内容包括医德医风、业务能力、工作量、夜班数、出勤率、继续教育学习、护理教育、护理科研、病人满意度等。赵宇锋等对护士长的考核内容包括程序管理、质量管理、业务能力、物资设备、人员培训、会议查房。钟华荪等对护士长考核内容包括分析与判断能力、领导能力、观察能力、沟通与协调能力、人才应用与人才培养能力、考核能力、主持会议能力、工作态度与表现、品德与健康共10个方面。在护理绩效评价的方法上，李振香提出应用量表实施年轻护士长年度任期量化考核,以护理部领导、护士长、本人3个层次为调查对象。许冬梅等采用岗位量化考核,根据临床护理工作的实际护理过程及各岗位职责制订考核项目,包括病区护士长、主管护师、主班护士、巡回护士、一级护士、治疗护士及临床带教老师考核标准等,内容涵盖护理质量管理、自身素质、带教能力等几大方面。冯怡等研究表明,多维度绩效考评能多角度反映护理人员的综合状况,避免某一单方面考评的偏差或误解,具有较高的科学性和使用价值。杨辉等认为,正确运用360度考核工具,使管理者得到来自多方面的评价信息,可改善护理组织绩效,改善人际关系。王月丽等提到护理部每半年发放护理工作满意度测评表,内容包括护理人员服务态度、护理服务水平、对病人健康指导等11项内容。在绩效评价的精度问题上，我国学者也有所涉及，冯玮等介绍了绩效考评中偏见表现:第一印象或碎片印象(优先效应)、晕轮效应、近因效应、刻板印象、相似效应、偏见效应、暗示效应、感情效应、自我粉饰等。陆建文研究认为,护理绩效考评中同样存在类似的问题。以上学者对于护理绩效管理的内容、方法、管理工具、指标体系的研究，为本文的研究提供了理论支撑，是笔者对当前国内的研究进展有了一个清楚的了解，在实践中及研究中进行了更为准确的定位。

三、研究的内容与方法

1、研究内容

首先，对护理绩效考评工作进行理论研究，为构建指标体系做好基础研究工作。对绩效考评的方法、原则、标准等进行系统分析。其次，针对基层医院的特点，研究当前护理绩效管理中存在的问题。当前，我国医院的绩效管理工作从总体处于初级阶段，基层医院的管理工作更是原始。医院护理部门的研究上主要以传统考评方法为主，现代绩效管理工具的使用非常少。本文具体分析当前护理绩效评价存在问题，分析指标体系的科学性与全面性。再次，结合当前实际，提出改进当前基层医院护理人员绩效评价考核的措施与方法，提高评价的科学性，提高指标体系与落实手段的信度与效度，最大限度地通过绩效评价制度促进人力资源管理的发展。

2、研究方法

文献分析法，查阅各种文献资料，分析护理绩效评价的各种理论问题。实践研究法，针对当前护理绩效评价存在的问题，对相关单位进行调查分析研究。案例分析法，通过案例，结合实际分析护理绩效管理评价的不同方法。