门店经营规划范文

导语：如何才能写好一篇门店经营规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

以前国内民众的生活条件不是很好，营养滋补品吃得也比较少、比较简单；条件稍微好了点后，开始流行消费保健品，但保健品基本都是卖概念忽悠人的；现在的人已经不再上保健品的当了，也不满足于普通营养品了，所以在沿海和一些内地省会城市开始流行燕鲍翅，北方一些地区流行虫草、海参，特别是2011年这股高档滋补品消费风刮得更是风靡九州、流行全国。于是，大批的商人转行投资或扩大规模经营燕鲍翅及滋补养生炖品店，那么这样一种形态的门店究竟怎么开才合适呢？

滋补炖品店就其本身来说并没有什么复杂的，就是经营燕窝、鲍鱼、鱼翅、虫草、人参、鹿茸等高档滋补炖品的普通门店，面积一般在80—200平方之间。但是它特别就特别在产品价格方面，一盅炖品动则两三百元，如果是加虫草的炖品那就更贵了，在很多地方一桌上好的酒席可能都没有这一盅炖品贵，何况炖品消费一般不是一个人单独享用的，来个两三份这价格就得上千。所以这样的产品针对的消费者绝不是农民工、小打工仔和普通白领，而是这个社会中产以上的富裕群体。而很多开店的人经营困难就难在不知到哪去找这样的客户来消费，所以门店开了很久生意始终起不来，广告也打了不少就是没有什么效果，人换了一批又一批就是无法改善经营局面，陷入了痛苦的尴尬境地。

任何事情都是有因果的，没有基础的铺垫就没有美好的结果出现。我们很多老板开店时是非常盲目，以为开了门就有生意来，广告一打客人就源源不断，做了高档产品生意就会利润滚滚，没有看到任何一个生意的好坏都是有原因的。要想开一家成功的、盈利的高档滋补炖品店要做好以下十五个方面的事情：

第一、市场调研。

开店之前，要进行原料市场调研、物流渠道调研、地方消费市场调研、消费心理调研、消费习惯调研、消费能力调研、消费产品调研、同类门店运营状况调研、项目盈利能力调研、门店管理经营系统调研、品牌营销传播渠道调研等细节工作，了解经营高档滋补炖品的方方面面，找出其中的优点和缺陷，看出行业的发展趋势，悟出消费者的习惯与需求点，将各方面信息进行梳理总结，为自己的门店定位和品牌规划提供参考意见。永远不要盲目投资，没经过调查研究就下手，那想成功经营是不可能的。

第二、品牌规划。

经过细致深入的调研研究后，组织相关人员进行缜密的分析总结，根据市场的发展形势、客户实际消费的需求特点和自己的投资运营能力等重要参数，进行门店经营定位和品牌发展规划，并邀请多方面人士参与进行论证修订，形成一个非常可行的适合于目标市场的定位规划构思出来，然后请专业策划机构进行品牌整体发展规划、cis系统建设和营销推广策略制定，完善门店经营和品牌发展的整体规划，为实质性投资发展提供指导方向和操作步骤。

所以成功经营必须先进行合理规划，再动手进行实际投资。谋定而后动，方能成功！

第三、货源采购。

有了合适完善的规划后，就马上开始原料采购渠道的疏通和建设。深入原料生产或批发市场进行考察调研，考察多家原料供应商，选择三四家比较合适的供应商签订相关供货协议或达成供应意向。注意产品的品质、价格、等级等几个重要因数，找到好货源和合适的供应商，才能进一步开展工作。

不要一味贪图便宜，更不要为了谋求利润最大化从走私等非法渠道进货，那样就会为门店覆灭和品牌毁灭埋下祸根。进货渠道要保持质量、价格、供应等环节的稳定，进货手续要规范齐全，不然会给门店正常运营带来风险。

第四、出品研发。

有了稳定的货源采购渠道后，就马上寻求合适的燕鲍翅厨师和门店管理人员。厨师可以到广州、潮州一带招聘，也可以通过熟人介绍好的厨师。门店管理人员可以在当地找或就近的地方找。找到厨师后先要考察这个人的人品和责任心，然后再测试他的出品，从出品的看相、口感、味道、装盘、配餐、卫生等多方面因素进行考察，按照即定的要求选择最合适的厨师。门店管理人员也要先考察人品和责任心，然后再测试他的管理能力、经营思路和成本控制等方面的思想和能力。

人员确定后后马上设置简单场地进行出品研发，根据当地市场需求特点制定菜谱，并将每一个出品的生产流程、质量标准、储藏管理、生产成本、盈利率、销售价等重要参数规范整理入档，制定适合于品牌要求的出品标准，要求以后的所有门店经营全部按照出品标准进行生产经营。

出品研发是筹备期非常重要的一个环节，一定要抓好。

第五、系统建设。

完成前面了前面的工作后，进入门店管理运营系统建设过程。组织门店管理运营、出品生产等部门人员进行讨论，要求各部门根据门店营运总体规划制定合适的部门管理、门店营业、出品生产、外卖配送、质量检查、成本控制、财务会计等方面的系统和工作流程，并完善各工作岗位要求和职能规定，要让每一个部门都清楚自己的职能和权限，每一块工作系统都能有章可循、有法可依。建设一个完善可行的门店管理运营系统，为门店良性运营发展奠定基础。

很多门店都没有完整的管理运营体系，根源在于很多的投资人或管理人，觉得这些都是大公司才需要的，小店随便做做就可以了。所以在门店经营管理出现了太多扯皮、推拉、怠慢、消极甚至乱搞的事情，想要拨乱反正还没有章程可执行，严重影响了门店形象和正常营运。

完善合理的门店运营管理系统，是单店走向连锁跨越式发展的基础，他是一切门店拓展经营的模版。

第六、门店选址。

门店选址是经营成败的关键因素。有了深入的调研、有了良好的出品、有了完善的运营系统，但如果选不好店址，即使后面再花十倍的精力也不一定能成功。可见门店选址的重要性非同一般。门店选址要注意门店朝向、空间格局、门头形象、门前人流、周边经营、交通便利性、房屋租金、周围商业气氛和人居环境等诸多重要因素，综合这些重要参数后根据门店选择要求进行比对，确定一个最合适的店址。

经营高档滋补炖品的门店地址选择高档社区、高档消费区、繁华街区等区域，与目标群体接近。能让目标消费者经常看到、消费便利，并且与消费者的身份、消费习性相符。如果消费者觉得到你的店里太远、太麻烦、太不舒服、太与自己身份不符，你就是送到他家里给他吃都不会有好感。

第七、装修施工。

有了好的店址后，马上请专业装饰设计工作进行测量，根据品牌形象设计门店整体装潢图纸，进行店内功能区域规划，让厨师、管理人员全部参与装潢设计中，按照实际操作要求进行细节规划设计。经过细节论证通过后，请装饰公司马上组织施工队进场施工，并派出专人进行现场施工监理和协调。一定要注意消防系统设计施工和电路系统设计施工，这两方面一旦工程完工基本是封闭的，出现问题难以处理。

装饰设计要注重细节的修饰，要求使用元素要遵循品牌文化和消费理念。创造一个好的消费环境，是消费者反应非常强烈的地方。好环境可以让人留恋，坏环境可以赶人走。

第八、员工招聘。

装修施工的同时，门店要进行各部门员工招聘，招聘结束后按照培训计划进行整体训练，让员工接受品牌文化和门店规则，学会产品知识和服务技能，掌握操作技术和工作流程。打造出一支能够适应门店经营要求、善于经营管理的职业团队来。

员工在培训期就要进入正常管理状态，要进行打卡、考核、评比、奖惩，要开展团队协作训练，开展客户沟通对话训练，开展客户投诉处理训练，开展特发事故应急演练。保证开业经营过程中，这个团队能够有效应对一切将要发生的事务，能够有条不紊地妥善处理好各类工作。

第九、开业筹备。

在装修后期进入开业正式筹备期。所有部门、所有人员都要参与，主要事物有以下几块。第一、要根据策划机构提出的开业方案进行周密布置和精心准备，将开业庆典事宜一一落实到位。第二、积极进行厨房出品生产、前厅服务实操、外卖预订服务等重要科目的预演和练习，做到开业时成熟应对、老练经营。第三、将开业中将出现的问题进行一一排查，确保开业经营的成功顺利。

“凡事预则立，不预则废。”开业筹备的好坏直接决定开业经营的成功与否，每一个门店都要甚至对待，切不可随意处置。

第十、广告宣传。

在开业之前，根据即定的广告宣传方案，与媒体谈判沟通确定广告时段和版面，请广告公司具体设计制作，进行开业之前的广告宣传，为新店开张进行造势。更主要的是争取在当地报纸、电视上进行主题式新闻报道，哪怕是花钱的软文宣传也好，一定要有针对性进行宣传报道和消费引导。因为广告不能说明全部，而且费用巨大。

好的宣传造势是开业成功的一半。

第十一、成功开业。

选择好日子，邀请各路媒体、嘉宾和亲朋好友，一起参与门店的开业庆典，并开展一系列的开业活动，打造火暴的人气。配合开业促销活动，让开业期间呈现出一派热闹繁荣景象，给外界一个成功的开业印象。为下面的良好运营局面展开留下美好的开端，也给消费者良好的第一印象。

切不可不声不响地就开业，中国做生意讲究“开门红”，开门红不起来社会对你的评价就会很差，消费者就会远离这么门店，下面就会很难经营。

第十二、营销推广。

成功开业后，根据即定的营销推广方案，积极开展促销活动、广告宣传、公关沟通，派出专人或委托相关机构将产品订餐卡、广告单发到目标区域内的每一家每一户。每个月都开展主题营销，每一周都开展销售促进活动，每一个节日都开展公关共同活动，不论是电视报纸还是网站论坛、不管是短信电话还是礼品赠券，要不间断让消费者感受到门店经营的火热和对客户的沟通关怀，要让客户喜欢上这个店、喜欢这个店的产品、喜欢这个的人、喜欢这个店的感觉、喜欢这个店的味道，想尽办法留住消费者，并让消费者主动地说店好，带朋友到店里来。

营销推广是门店成功经营最重要的环节。很多门店出品、环境、服务都很好，就是没有做营销推广，搞得始终没有人气、少人问津。而且门店营销推广要根据年度整体营销方案进行阶段性推广，而是东晃一枪西打一炮，那样对品牌是一种伤害，难以成功。

第十三、顾客服务。

顾客服务是日常经营最核心的环节。一般的炖品店根本没有把客户服务工作做好，客人来了就拿菜单过来点单、客人叫了就过来端茶倒水、客人急了才将单算好、客人走了只说声欢迎下次光临。至于客人的资料、消费习惯、消费评价、消费感受、消费意见建议都没有人理，当然客人后期关系维护和公关共同就更没有人了问了。这样怎么能留住客人呢？有怎么能生意做好呢。

滋补炖品店至少要做到四有服务：有预订呼叫服务系统，可以弹出客户电话、姓名等资料，可以记录客户消费信息，便于预订员进行沟通。有标准服务流程，从客户进门、落座、点单、用餐、埋单、离店的整个过程都有标准服务流程，每一个服务人员都能轻松自如地为客人提供优质细致的服务，让客户感受到服务的规范和惬意。有后期客服维护，客户部门根据客户资料，定期向客户发送问候信息、温馨提示信息，定期打电话邀请客户参与新品品尝，定期通知客户参与新优惠奖励活动，并力所能及帮助客户解决一些其他事务，让客户经常感受到门店的好，经常感受到我们存在的价值。有公关沟通答谢，在重要传统节日或消费者答谢活动中，进行客户公关沟通和回报答谢，让客户深刻了解认同品牌文化和服务理念，让客户亲切体会门店对他们的关爱和感谢，增强客户的荣誉感和忠诚度，为下一阶段的营销推广和长期发展奠定感情基础。

客户服务不是说一句“客户是上帝”就能解决的，实际客户不是上帝，是一个活生生的人，他有血有肉有许多的服务要求。我们要以实际行动来真诚地服务客户，让客户感动、让客户铭记、让客户不得不常来、让客户心甘情愿说你的好，经营成功就是水到渠成的事了。

第十四、精细管理。

门店经营管理做好了以上的十三个环节还不够，还需要进行精细化管理。现在的成本压力越来越大，开支项目越来越多，盈利率越来越低，所以我们不得不在管理上功夫。从采购渠道的控制到产品生产的过程，从门店的用水用电到产品包装，从广告宣传费用到设备维修保养，都要制订管理制度和损耗标准，采购要预算、核算，报损要审核、分摊，让每个部门每个人都要跟成本挂钩，成本下降就奖励成本提供就处罚。

把握门店运营的每个细节，从细小处入手开展精细管理，最大限度提高物品利用率、降低资产负债率，控制每一分钱的进出，让每个人都能发挥最大的能力为门店创收，让每一个财物都能尽其所能为门店发挥作用，让每一个项目都能高效运作为门店创造财富。

精于管理，赢在细节，创造与众不同的强大竞争力。

第十五、创新经营。

创新是一个门店经营的必须手段，更是一个企业发展的必然选择。

很多的企业在生存期各方面都很好，一旦进入发展期就开始衰败，为什么会出现这种现象呢？这就是“打江山容易守江山难”的缘故。因为一个门店在创立时期经过艰苦努力开创了一个良好的经营局面，随着成功感的上升和银子的增加，很多老板就不再用心经营门店了，经理人也跟着享受起生活了，没有人再愿意思考门店的出路、改善经营局面、优化管理体制了，一步一步走向没落。

篇2

前期考察调研

目前，太阳城内各大厦底层门店大部分都已售出，主要经营品种包括体育用品、儿童用品、女士用品、美容美发、婚纱摄影、干鲜水产、餐饮小吃等几大部分，经营项目丰富，而且均已达到饱和状态。由于管委会进驻之前商业区由方圆物业公司管理，对底层街巷没有系统的规划，商户们自主经营、无序发展，业态布局混乱。自管委会进驻后，将商业区划分为两大功能区—商贸区和市场区，以西后街为界，以南的（包括天桥市场、鑫龙市场、海浪花市场等）六栋单体楼为市场区，主要经营干鲜水产、餐饮小吃等；以北的19栋单体楼为商贸区，主要经营服装、鞋帽、饰品、美容美发等项目，而且市的几个主要大型商场也都位于此功能区，是市商业最集中的区域，为促进商业区业态规划，打造品牌效应，提升各街区知名度，将进一步加强特色街区建设。

对特色街区建设的下一步规划

1、规划原则

根据商业区底层门店的位置优势及原有的经济业态，以“统筹规划、因势利导、突出特色”为原则，将各条街巷逐一定位，打造成一街一特色。

2、商贸区特色街区规划

将贯通东西南北的两条主通道江东路和道德街规划为旅游商品特购街，并以这两条街为试点，依据其地形位置优势全力打造旅游休闲夜市，以点带面，从而普及整个商业区，达到繁荣商业区夜间市场经济的目的。对其余的几条辅路根据现有经济业态进行统一规划、定位。将辰日路规划为韩国商品一条街；明阳街和正阳街规划为女人街；长安街规划为体育休闲用品一条街；旭日路为居饰家装一条街；14#楼与15#楼之间规划为儿童街。

3、市场区特色街区规划

篇3

我区连锁经营起步较晚，与发达城市相比还有很大差距。随着连锁企业的发展，跟不上城市发展的需要，又面临着比较激烈的市场竞争，矛盾日益突出，具体表现在以下五个方面：

1、基础设备滞后。我区连锁企业网点建设一直缺少投入，大部分网点门面破旧，设施落后，特别是配送中心建设，配送车辆少，库房面积小，设施条件差，跟不上连锁网点发展的需要，尤其是民营连锁企业更为突出，没有固定配送中心场所，靠租赁经营，跟不上市场形势的发展，更新改造任务相当繁重。

2、经营规模小，抗风险能力低。我区连锁企业网点规模偏小，配送中心配送能力差，难以应对激烈的市场竞争，低御风险能力偏低。

3、零售商业、餐饮业、服务业连锁企业偏少。我区连锁企业主要集中在特种行业，如石油、医药等，而零售商业、餐饮业、服务业等行业偏少，不能满足城市发展的需要。

4、商业信息化水平低，不能适应现代连锁企业发展需要。随着信息社会的到来，社会布局走向分散化、小城镇化，商业也随之走向分散化、连锁化，连锁经营发挥着重要作用。随着企业分店铺越来越多，覆盖范围越来越大，必然出现管理链条的拉长和管理规模的扩大，对全区范围各分店之间的信息的主效传递、分析、处理能力提出了更高的要求。调查表明，对一个多门店，大规模，跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的，大量数据信息查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且无法实现规范化管理和有效控制。要实现连锁化经营与一体管理的统一，依托的就是信息技术，信息技术等新技术的应用，使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化，规模化经营才能迅速发展。我区连锁企业几乎没有信息化设施，没有实施信息化管理，不能及时了解连锁门店的信息反馈，第一时间掌握门店经营情况，信息滞后，从而延误商机，缺乏科学化管理。

5、连锁企业布中不合理，缺乏统一规划，严重制约了连锁企业的发展。我区连锁企业在不断发展成长过程中，逐渐摸索出一套自己发展的模式，但缺乏统一规划，目标任务不够明确，布局、结构不合理，不科学，不能紧跟市场发展的需要，缺乏市场竞争力。

二、基本情况

近年来，我区在各级领导和有关部门的大力支持下，连锁企业建设有了较快的发展，市场占有率显著提高，呈现出良好的发展势头。截止20*年6月底，我区规模以上连锁企业7家，其中民营企业2家，在用配送中心7个，连锁门店290个，其中直营连锁门店96个，加盟连锁门店184个。营业面积96390m2，其中直营门店面积为：87700m2，从业人员1201人，20*年度销售总额69382万元。20*年1-6月份营业额为42568万元。

三、意见和建议

目前，我区连锁企业正在逐步兴起，各级各部门对连锁经营进行了积极探索，取得一定的效果，呈现出良好的发展势头。要想有一个较快发展，必须从客观上加强筹划和指导，制定总体发展战略和长远规划目标，采取相应的政策措施，促使其早日步入良性循环的轨道。现根据我区实际，提出以下五点连锁商业发展建议：

1、坚持统筹规划，合理布局的原则，把连锁商业网点建设纳入城市发展规划。

连锁商业网点建设是城市建设的重要组成部分，必须由政府根据现有网点状况以及城市建设的长期规划，进行统一规划，科学布局。连锁商业网点应主要规划在居民居住区（除特种行业外），逐步向乡村辐射。

2、坚持多种形式探索，讲求实效的原则，正确选择合理的发展模式。

实践证明，连锁企业一般都是由小到大，逐步发展壮大的。在发展规模上，既要优先发展中小型连锁企业，也要支持具备条件的单位，发展大型连锁企业。在发展类型上，要以发展正规连锁和自愿连锁为主，同时积极发展其它类型的连锁。在发展形式上，要以连锁便民店、连锁超级市场、连锁百货店、连锁专卖店、连锁快餐店以及连锁服务业为主，在零售商业、餐饮业、服务业三个方面同时推进。

3、坚持统一管理，规划化动作的原则，逐步实现商业活动标准化、专业化、集约化的先进管理体制。

在一定意义上讲，规范化是连锁企业生命力的根本所在，发展连锁经营，要研究制定连锁经营的管理办法和各类经营服务规范，使其在发展有序竞争。要按照“统一采购，统一配送，统一核算，统一管理，统一价格，统一标识”的“六统一”标准，规范连锁企业的经营服务运作。

4、坚持发展与改革相结合的原则，努力建设新型商品流通体制。

连锁经营企业是一种现代的经营方式，需要采取与其相适应的现代化手段来管理，商流、物流、信息流等。连锁企业要配备和要的计算机、电视监控等现代化办公设备，建立现代化管理网络，使之与连锁经营的规范化、现代化、科学化管理相适应。发展连锁经营与建立现代企业制度结合起来，不断地发展壮大。

篇4

关键词 以竞争对手为标杆；连锁店；选址

Abstract The location of a chain store directly influences it's survival and the development.On the basis of analyzing the challenge which our chain stores are facing for,this paper proposed a new selecting site mathod which is adapt to our chain enterprises. That is regarding rival as the pole during selecting site.

Key Words Regards Rival as the Pole；Chain Store；Selecting Site

连锁经营作为一种现代流通业新的企业组织形式和经营方式，是指经营同类商品或服务的若干个门店，通过一定的联结纽带，按照一定的规则，组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，以提高经营效益，谋取规模效益的一种经营方式[1]。正是这种连锁经营方式，彻底改变了世界零售业的经营观念和面貌，在经过了140多年的发展后，至今已形成了世界范围的连锁经营潮流。当今世界，连锁经营方式已在现代零售业和服务业中占有主导地位。超级市场、便利店、专卖店、快餐店等连锁商店比比皆是，并成为当今世界最富有活力、发展最迅速的一种经营方式。

一、选址对我国连锁企业发展的重要意义

从上世纪80年代，连锁经营已经在我国蓬勃发展起来，许多象国美、苏宁这样的连锁企业取得了骄人的成绩。但同时我国实行连锁经营的企业也面临着巨大的挑战，根据WTO的有关条款，从2005年起，国外连锁零售业就正式大批登陆中国，这无疑预示着我国连锁企业的发展前途曲折。国外连锁企业从经营方式到运作理念都已经相当成熟，沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯马特等从经济实力到品牌效应，都具有超乎寻常的竞争优势。近几年，这些国际连锁巨头在抢滩中国时，运用其雄厚的经济实力，大量并购了一些国内较小的连锁门店，一方面使其自己的门店能够在短时间内遍地开花，省去了许多开设新门店的繁琐的前期调查工作；另一方面，也把国内的连锁企业逼到了几乎无路可走的地步，国内企业由于门店数量少，难以发挥连锁经营模式中总部采购以量制价的功能，使得采购成本居高不下，这样销售价格就难以降低，在和国外的连锁企业同台竞技中就自然处于劣势。

在这种情况下，国内连锁企业加速扩张门店以形成规模效应就成为当务之急，在零售业的扩张过程中，选址是零售门店成功与否的关键要素之一。零售业选址地点差之毫厘，会导致业绩失之千里。因此，国外有观点认为，零售业成功的关键是“location-location-location”（选址-选址-还是选址）[2]。

而连锁门店的地址不管是租借的，还是购买的，一经确定，就需要投入大量资金进行建设、经营和维护。当外部环境发生变化时，它却不可能像其他零售要素，比如价格、商品组合、服务内容与促销手段那样容易进行调整。门店位置既有长期性和稳定性的特点，又对连锁零售业的经营业绩产生重大影响，因此，进行科学、有效、快速的选址就显得尤为重要。

对于我国经济实力仍然弱小又不得不与国外零售巨头同台竞技的连锁零售企业而言，一家门店选址的理想与否不仅关系到该门店的生存，甚至影响到整个企业的生存与能否继续扩张。因此，选址问题以及科学有效的选址方法就成为我国企业生死攸关的一个问题。

二、传统选址理论中的不足

1．传统选址理论概述

目前在连锁门店选址方法中，最主要的是美国学者雷利（Reilly）提出的零售引力法则以及在此基础上进行的商圈划分和分析[3]，从雷利模型发展出来的还有保罗・堪维斯模型、赫夫商区模型、零售饱和理论、市场吸引力模型等[4]。这些选址理论的共同特点是以商圈为基础，通过分析商圈内的交通状况、客流量、居民收入水平、相关配套设施等因素来确定商店的店址。

2．传统选址方法的不足

本文认为，在一个商圈形成初期，商圈内尚没有竞争对手，一家零售企业进入该商圈建立店址运用这些传统的选址模型是合适的。而在现在商业高度发达，任何一个商圈内都店铺林立，甚至有些商圈内竞争业态和品牌已严重同质化的情况下，国内较小的连锁企业想要扩张新店，采用这些传统的选址方法不仅在前期选址调查工作中会耗费大量不必要的成本，而且可能会加剧商圈的饱和程度和竞争同质化，如果自身在经营上没有独到之处，那就意味着新店还未开张就输给对手了。

三、一种新的选址方法--以竞争对手为标杆进行选址

基于以上分析，本文提出一种新的选址模式，即以商圈内的竞争对手为标杆，在充分比较商圈内竞争对手的商品定位，商品结构等方面后，再来决定是否进入该商圈。自己能够在较少资源投入的情况下超越对手，那么就进入该商圈；如果不能，就另寻他址。

这种选址方法有两个好处：第一，省略了开店前调查商圈内人口结构、收入状况、客流量、交通状况等繁琐的调查工作，节约了很多成本。第二，以竞争对手为标杆，就是说在进入该商圈之前就已经知道自己在经营上能够超越竞争对手，因此避免了进入之后经营不好被迫关门的情况，从而减少了大量的机会成本。

这种方法适用于在一个成熟的商圈内，已经存在较为强大的竞争对手的情况下，后进入者的选址和生存。因此比较适合起步较晚，实力较弱的我国连锁零售企业应用。

1．商品定位的比较

假设先进入某商圈的实力较强的一家连锁企业叫做甲，该门店有单品4000种；后面准备进入的实力较弱的一家叫做乙，计划开张的门店有单品3000种。再假设这一商圈中客户在食品和非食品方面的综合需求之比为7525。而如果甲的商品资源在食品和非食品方面的配置比为5545。那么乙超市为了进入该商圈生存下去就可以把商品资源在食品和非食品方面的配置比定为7030。

我们可以这样理解两者的差别：

（1）对于占75%的客户需求，甲投入资源55%，折单品2200种（4000×55%）；乙投入资源70%，折单品2100种（3000×70%）。

（2）对于占25%的客户需求，甲投入资源45%，折单品1800种（4000×45%）；乙投入资源30%，折单品900种（3000×30%）。

这种商品定位意味着对于75%的客户需求，乙投入了比甲更大比例的资源。从而缩小了在大多数客户心目中两个超市品种的差异。也就是说，对于75%的客户需求，在客户心中，这两家超市是差异不大的。

进一步测算可知，乙超市通过调整自己的商品定位，使得对客户的争夺力度提高了10%左右。可见，通过经营上的精细调整，可以弥补资源不足的弱势，这样就可以使弱小的企业在面对强大的对手时，不惧怕对手，在对手身边选址开店，实现自身的发展和扩张。

2．商品结构的比较

具体到超市中的一个小类，品类的重要性容易判断，但品类的规模是否合理则难以权衡。即商品结构是否优劣，缺乏是非标准。既然我们这种选址模型是以竞争对手为标杆，即以抢夺竞争对手的客户为目的，那么我们不妨以客户的感受为标准，这里引入零售行业最新的理念--“客户体验”作为是非的标准来判断商品结构的优劣，测算进入超市的客户对商品丰富印象的平均满意程度。“客户体验”是指由于商品结构的配置不同，用户进超市购物得到的感受也就不同，同样的商品总量，完全可以配置出商品丰富或商品不丰富两种不同的客户感受。我们把这种感受定义为“商品丰富印象的满意程度”并用这一满意程度的人均数值来对比甲乙两家门店商品配置对客户的吸引力（称吸引因子，记为X）。

假设对各种商品品类进行统计并用某一标准对甲进行测试，其吸引因子为：X=6.25

乙经过规划商品品类，在单品比甲少1000种的情况下，能够实现X=6.20；那就说明，两个门店的商品结构配置给顾客的印象上是相当的。也就是说，在顾客不去数数，仅凭感觉的情况下，甲乙两门店的商品丰富度给顾客的印象是差不多的。

但是从成本投入上，甲乙两个门店是不同的，甲投入了4000个单品，乙投入了3000个单品，这就说明，乙门店的商品结构的优化水平要优于甲门店。

乙在商品定位上的策略拉近了和客户的距离，在精细的商品结构上，乙基本赶上了甲的差距。这样在乙企业实力较弱的情况下，用较少的资源，两个招数就达到了与甲企业旗鼓相当的效果。因此，我们可以自信的说，虽然乙企业起步晚，实力弱，但完全可以在这一商圈内选址开店与甲争夺客户并取得长足的发展。

四、结论

在连锁零售业竞争日益激烈的条件下，在外资零售业逐渐蚕食国内零售业的疆土的时候，国内起步晚，实力弱的小零售企业在选址时不仅要考虑传统选址过程中的交通、客流量、居民收入等因素，还要考虑到自身在资源使用，经营水平等方面与对手的比较，选择在能够战胜的对手旁边选址开店，这种方法带来的好处是前期市场调查由先进入的对手去做，从而节省大量开业前期调查的资金和人力，等对方开业后一方面通过对手的经营状况就可知道市场状况，另一方面通过弥补对方经营上的漏洞，用比对手少的资源就能够提供比对手多的客户服务，加上成本低于对手，这就确立了几本胜局，也就是我盈利时你不一定盈利，我难受时你一定更难受，你撑不住时就是我的好日子到来之时。这样，通过这种以竞争对手为标杆的选址方法，使国内中小零售企业能够有效打败强大竞争对手，获得更好的生存和扩张。

参考文献

[1]张晔清. 连锁经营管理原理[M]. 立信会计出版社，2006：1.

[2]廖秋敏. 零售连锁企业的选址问题分析[J]. 江西理工大学学报，2005（12）：59-61.

[3]侯丽敏、郭毅. 商圈理论与零售经营管理. 中国流通经济. 2003（3）：25-28.

[4]卢振业. 连锁超市的规划与选址研究. 南京航空航天大学硕士论文. 2007：14-17.

注基金项目：西安航空技术高等专科学校2007校级科研青年基金项目（2007-青-11）.

作者简介：黄丽萍：（1971-），籍贯：吉林省长春市，硕士研究生，西安航

篇5

这一解决方案基于IBM的先进理念和多年的业界经验，通过门店转型业态优化分析工具，为零售商量身定制了适合其自身发展战略的零售门店网络和业态模式，可帮助企业迅速占据市场制高点。具体而言，该方案可以综合回答零售企业所经常关注的诸多问题，如：目标消费群分布在哪里？目标消费群和商品结构之间的关联关系如何？每个门店的商品组合、规模和业态选择如何规划？哪些区域应该重点投资或者迅速撤资？如何评估现有门店的销售业绩等等。

IBM认为，消费群的细分、业态的多样化和市场的激烈竞争等因素促使零售企业必需慎重考虑和科学规划自身的门店业态及商品结构，以实现良性循环。

与国外的发展历程比较类似，国内的零售消费需求也在不断丰富和多样化，消费市场日益细分。零售企业应该为目标消费群提供针对性的商品结构、价格和体验，从而吸引和维持消费者，扩大销售业绩。企业落实上述措施的前提是需要清楚地理解目标消费群的分布区域、分布密度及其商品需求结构，否则，即使有清晰的消费群定位，也无从选择门店位置或规划商品组合及规模。在IBM的解决方案中，零售企业可以直观地看到各类消费群在城市地图上的分布情况，如年轻的职业女性主要在哪里、中高档收入人群密集区域在哪里等。根据消费群和商品的关联模型，零售商可以进一步观察到不同类商品的需求分布，例如，根据不同客户群对食品类的消费需求预测，数字地图可以直观显示各区位对食品类的总需求，从而为门店转型和业态优化提供科学的决策基础。

针对不同的目标消费群，需要设置不同的业态类型，大卖场、超市和便利店等不同类业态满足不同的消费需求，在不同的区域应该设置什么样的业态，是单一业态还是混业经营，商品结构和价格应如何组合？对目标消费群分布及商品需求量的预测使IBM的解决方案可以从容地回答这些问题。在数字地图环境下，零售商可以轻松地模拟和灵活配置不同的业态组合（例如，建一个大卖场或建一个超市及两家便利店），分析工具能迅捷输出不同场景下的各类预计商品销售量、投资预算、门店位置及商圈范围等重要内容。

国内零售市场的激烈竞争使IBM确信多数零售企业需要类似的门店转型与业态优化解决方案。处于快速成长期的中国零售企业，多数已呈现出规模扩张的阶段性特征：经过几年的跑马圈地、并购重组，企业门店数量日益庞大，门店业态单一重复，商品结构难以满足周边消费者的动态需求，相邻位置的门店竞争性超过互补性，门店网络结构迫切需要加以调整和优化。例如，某地区的两家相邻超市原本相互竞争，经过企业收购后成为一家，此时在门店位置、商品结构及规模等方面都需要重新考虑和整合；另一个例子是某家超市，一年内周围新建了很多高档小区，当初设计的商品结构和服务规模也逐渐难以适应当前的需求。IBM解决方案从全局角度着手，为门店转型与优化提供了系统的科学建议。

篇6

二、鼓励投资新建商贸商务项目。投资新建或购置符合规划、业态要求的商贸商务项目（精品百货、购物中心、住宿餐饮、休闲娱乐等），实际投资2000万元以上，项目完工并正式营业的，按实际投资额的2%给予一次性补助，每个项目补助额最高不超过50万元。属于投资主体直接经营的，从经营之日起，缴纳的企业所得税地方留用部分，前三年给予50%补助。实际投资5000万元以上，实行“一企一策”扶持政策。

三、鼓励改造提升商贸商务项目。改造提升符合规划、业态要求的商贸商务项目(精品百货、购物中心、住宿餐饮、休闲娱乐等)，实际投资（包括经营设施和装潢投资）300万元以上的，按实际投资额的2%给予一次性补助，每个项目补助额最高不超过30万元；投资额50万元以上的信息化改造项目和节能降耗项目，按实际投资额的5%给予一次性补助，每个项目补助额最高不超过10万元。新列入省企业信息化建设示范企业的单位，给予10万元的一次性奖励。四、鼓励特色商业街区提升。在《*市商贸商务业发展规划》中确定并列入当年实施计划的特色商业街区内，民营投资开设符合培育定位、业态要求和装修标准，营业面积超过100平方米、装修投资10万元以上的门店，经验收合格后按门店实际营业面积，一年内进入特色街区的，给予每平方米100元的一次性补助；一年以上二年内进入特色街区的，给予每平方米70元的一次性补助；第三年进入特色街区的，给予每平方米40元的一次性补助；每个门店补助幅度以实际营业面积不超过1000平方米为限；原有门店改造提升的，按上述标准要求，给予减半补助。

五、鼓励工商企业实行主副业分离。工商企业将设备安装维修、科技研发、工业设计、工程投资管理咨询、企业形象设计包装、市场营销与策划、品牌营销运作、知识产权等生产环节和食堂等后勤配套业务从主业中分离出来组建新的服务企业，在办理资产过户手续中涉及的营业税、契税、土地增值税、城市维护建设税地方留用部分，给予全额补助；从经营之日起，缴纳的营业税、增值税、企业所得税、城市维护建设税地方留用部分，前二年给予60%补助，后三年给予30%补助。

六、鼓励生产业集聚。经市政府批准为商务服务孵化试点区（建筑面积5000平方米以上且纯商务面积80%以上的商务写字楼），从生产企业进驻经营面积达到2000平方米以上年度起，三年内出租收入所缴纳的房产税、营业税地方留用部分，给予全额补助。鼓励保险、律师、会计、知识产权、外贸货代、投资论证、资产评估、科技中介等现代中介服务业及区域性营销中心和地区总部向孵化试点区集聚，上述企业在商务服务孵化试点区购买自用、租用（租用期限二年以上）建筑面积100平方米以上开展服务活动的，按其拥有的商务建筑面积分别给予每平方米50元、30元的一次性补助（租用单位在一年后给予补助），每个企业补助幅度以其拥有的商务建筑面积不超过1000平方米为限。

七、鼓励城乡流通网建设。鼓励商贸流通企业参与社区商贸服务业“双进”工程建设，积极发展社区早餐店、生鲜超市或标准化菜店、再生资源回收网点等便民服务连锁网点，对企业开设同类门店3家以上，经验收达到社区商业全国示范社区评价规范有关标准且经营一年以上的，按每个门店5000元的标准给予一次性补助。鼓励企业参与农村连锁工程建设，自2009年起三年内，我市获商务部“万村千乡”市场工程承办资格的企业或经市政府认定的农资连锁龙头企业在本市行政村新开首家连锁便利店、农资连锁店，经验收合格且经营一年以上的，按每个门店5000元的标准给予一次性补助。

八、鼓励商贸商务企业做大做强。根据商贸商务企业经营规模及纳税情况，每二年评选一批（3-5家）重点商贸流通企业，进行动态管理。被评为重点商贸流通企业的，以前一年实际缴纳的增值税、企业所得税、城市维护建设税地方留用部分为基础，以环比增幅15%为基数，对超基数部分，给予全额补助；重点商贸流通企业用于物流配送的专用车辆享受我市“绿色通道”政策。总部设在*的商贸商务企业，市外销售在*纳税的市外销售额大于2000万元部分的增值税地方留用部分五年以内给予50%补助。

九、鼓励商贸商务企业提升品牌。新评为五钻酒店酒家、中华老字号等商贸商务领域国家级荣誉称号的，给予30万元一次性奖励；新评为省级知名商号、四钻酒店酒家、达标超市、省级老字号等商贸商务领域省级荣誉称号的，给予10万元一次性奖励；新评为三钻酒店酒家的，给予2万元一次性奖励。新评定为甲级、乙级资质的工程投资设计咨询等生产性中介服务机构，分别给予10万元、5万元一次性奖励，升级的按同级标准给予补足。

十、鼓励商贸商务企业引进人才。对商贸商务企业引进博士、硕士、高级专业技术人才、高级经营管理人才，服务企业一年以上的，给予每人2万元的一次性补助；招聘专业对口全日制本科生服务企业三年以上的，给予每人1万元的一次性补助。

十一、表彰优秀企业和优秀经营者。以经营规模、税收贡献、社会认同度等为主要评选指标，开展商贸商务行业明星企业和明星个人评选活动，获得“商贸商务行业明星”的企业和个人，由市政府通报表彰。

篇7

通常意义上所说的医药零售主要指日常接触的各种药店，在医药行业全产业链中隶属于医药流通。而根据经营内容的不同，医药流通行业分为医药零售、医药批发和医药物流。医药零售是指向终端消费者直接销售药品和医疗器械。医药连锁经营作为医药零售企业一种经营形式，凭借规模化优势，代表着医药零售的发展趋势。

2011年5月5日，中国商务部正式对外了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》（以下简称 “《规划纲要》”）。《规划纲要》明确了药品流通行业发展“十二五”时期的总体目标和主要任务：加强行业布局规划，健全准入退出制度；完善药品流通体系；发展现代医药物流提高药品流通效率；促进连锁经营发展；健全行业管理制度；加强行业信用建设；统筹内外两个市场形成开放竞争的市场格局；加强行业基础建设。

《规划纲要》特别强调到2015年药品连锁销售百强企业销售额占零售销售总额60%以上，连锁药店门店占所有零售门店2/3以上，并鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械和健康服务等多元化经营。

行业发展现状

根据商务部2 011年的《规划纲要》数据显示，2009年全球医药市场实际销售额为7730亿美元，同比增速为7%，预计到2015年全球药品销售额将达到1.2万亿美元以上，年均增长8%左右，全球药品流通行业集中度和流通效率将继续提高。

新兴药品市场（亚洲、非洲、澳洲、拉丁美洲市场）增长最为强劲。根据Deloitte全球“零售业250强”报告，主营业务单一为药店的企业，均进入全球前十位药品零售企业。其中，来自美国和德国的各有三家，来自加拿大的有两家，来自香港和英国的各有一家，而占据全球零售药品企业前三强位置的企业皆来自美国。随着新兴药品市场的发展，这一格局将发生改变。

由于美国医药零售行业发展成熟，其发展途径和模式具有一定的借鉴意义。据美国连锁药店协会（NACDS）公布的数据显示，2009年美国药品零售终端市场总规模为2688.79亿美元。美国医药零售连锁率达到40.5%，药店（drugstores）作为美国药品销售体系中最重要的终端，由直营连锁药店（chain drugstores）和独立药店（含加盟连锁， independentdrugstores）组成。直营连锁药店是美国药品终端销售体系中最重要的组成部分。

美国加盟连锁药店在销售规模、开店数量、整体化管理方面同直营连锁药店相比均有较大差距。2010年美国最大的加盟连锁药店edicine ShoppeInternational（美信公司）在美国本土拥有超过600家加盟店（海外400余家），药品销售收入14亿美元，销售收入排名第14，门店数量排名第15；同年，美国最大直营连锁药店Walgreen（沃尔格林）则拥有超过7000家直营门店，药品销售收入438亿美元，销售收入和门店数量均排名第一。

美国零售连锁药店的优越性

美国医药零售连锁的发展证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌）、专业化（采购、配送、销售、管理等）、统一化（采购、配送、信息汇集、广告宣传和员工培训等）、单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而实现集约化、规模化经营的目的。

美国是一个药品生产、销售和使用大国，美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当高的水平。美国连锁药店的经营特点，可为中国药品流通体制改革，发展药品连锁经营，提供可借鉴的经验。

美国实行医药分开，医院一般只设住院药房不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后到药店取药。参加各种医疗保险的患者，在社会药店可以获得保险公司对处方的支付。这种制度的优越性十分突出，一方面使得医药消费市场更有秩序；另一方面使患者安全用药获得了双重保险：避免因医生与药品处方存在利益关系而衍生大处方问题，造成用药本身的不科学、不安全；患者拿处方到药店购药时，药剂师会先对处方进行评估，一旦发现处方存在用药不合理或安全隐患时，药剂师会致电开处方的医生，要求其对处方修改，形成对处方的监督机制。

相比美国市场，中国医药市场近几年的发展速度也是突飞猛进。根据《21世纪药店》报统计，截至2011年底，中国药店总数达到42.3万家，同2009年相比年均增长100%以上，其中零售百强整体规模年均复合增长14.8%，销售总额747.8亿元，近八年复合增长率19.65%，占零售总额39.05%，门店数量和销售占比显著提升。

据IMS Health统计，在过去几年，中国是世界上医药行业发展最快的区域之一。同时，在未来也将保持良好的发展态势，在2020年将超越日本成为全球第二大医药消费市场。

中国医药企业通过联合重组、股份制改造等，加快了医药产业的组织结构调整，企业规模不断扩大。大量医药企业在中国上海、深圳及海外上市，股份制经济产值比重持续上升，国有经济比重逐步下降，其他经济成分进一步增加，涌现出一批销售额超过50亿元的大型医药企业集团，超过10亿元的大型医疗器械生产企业，以及销售额超过20亿元的全国性医药零售连锁企业。

全国七个区块（东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北）各自利用其竞争优势快速发展。华南、西南、华东依靠较高的行业集中度和规模经济优势处于领先位置，西北和华北相对处于劣势，发展潜力仍待发掘。

中国医药流通发展趋势

篇8

事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的，好的督导就是一名内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后），因为单体药店只知道一家店的经营情况也就只能总结有限的经验，而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量的综合分析，因此督导体系和信息系统结合能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。

我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区就是认为做得好店长也做得好督导，这实际上是我们的药店企业由于对督导的定位不明导致，而我们从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长倘能管好门店商品和人员并服务好顾客，也只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过五个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的进行诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营的具体业务；第三阶段开始担任该直营店的经理，在遵循门店经营的四个基本原则基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训内容主要是组织听课、现场实习），最后在通过笔试、面试后，才初步具有门店督导的身份（笔试主要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力），初步具有督导身份的员工开始实习，时间为2-3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题与他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识，之后每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。

从日本7-Eleven的督导体系来看，督导应该是有着丰富的一线实践经验，脱胎于店长又有着与店长不同的视角和素养。那么，医药连锁企业的督导应该是怎样的呢？

笔者认为，零售连锁企业的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏感预见到门店可能会出现的问题)，与之相配合，督导应该具有的素质：热情，锲而不舍的精神，观察能力和分析能力，良好的沟通和表达能力。

由于中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通和妥协，把连锁药店的经营诀窍真正掌握，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，避免傲慢说“以我的经验来看。。。。。。”，或者只会说一定要“清洁整齐”之类的话。

此外，督导的作用应该主要体现在以下三点：

首先是经营指导作用。由于督导具有非常丰富的实战经验并受过专业培训，更加上其具有的信息优势，因此能够给门店带去价值。这里笔者想谈谈督导对信息的利用，相对于一家门店而言，督导能够掌握负责的几十家门店信息， 对大商圈的各种信息了解的更加充分，因此督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时会有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就会马上想到可能会有什么样的药品和保健品与之对应等。督导只有在全面掌握各方面信息，加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营建议。

其次是规范化管理的作用。督导每次巡查门店时会根据门店核查表的每项内容逐项进行检查，并与店主进行确认。督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和问题做成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）并提交给总部，而经验更加丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题，如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。

这里值得特别指出的是，督导的规范化管理前提是企业必须有规范的运营指导手册，例如7-Eleven规定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫、清扫的顺序都必须按详细的规定操作。比如店内地板的清扫：店员必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。一般上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；此后，店员下午2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一昼夜共拖7次，其中用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下午2时30分和凌晨2时30分半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。正常天气如此。若是雨雪天气，则要求次数更加频繁。

篇9

2013年上半年，好想你营业收入3.99亿元，较上年同期下降0.67%，净利润下降15.72%至4299万元。这只是好想你业绩增幅持续下降的一个片段。从2008年崛起到2011年上市，好想你净利润增幅每年都在大幅下跌。

动荡之时，好想你又甩出关闭加盟600家店的决定，总专卖店数量30%将被淘汰。当初，正是众多加盟店把好想你的规模给做大，继而捧为了枣类上市公司第一股。“卸磨杀驴”背后，潜藏着好想你品牌、产品和渠道的被动转型，情感复杂，迷途纠结。

被加盟商捧上市

当年，好想你拥有一定品牌知名度后，随即采取了加盟连锁扩张模式，并得以快速扩张。上市之前的2010年，通过特许经营模式实现的销售收入，占比高达91.86%，通过商场超市实现的销售收入为4.8%，而直营渠道只贡献了1.61%。

通过加盟连锁，好想你省掉了高昂的广告费用和商超进场费，大幅降低了费用支出和资金压力，并迅速将存货压力转移到终端，在上市之前打造出了低成本的全国销售网络。但好想你没有能力很好地去管理终端加盟体系。虽然它在终端也有一些标准化管理流程，但由于对加盟体系认识不够，导致 加盟店的经营水平良莠不齐，标准化执行并不彻底。

最终的压力只会转移到加盟商身上。2011年上市之后，好想你的增长速度大幅放缓。2008～2012年，好想你的净利润增长幅度直线下降：310.76%，38.10%，82.81%，20.27%，14.24%。2011年底，好想你透露出缩减专卖店规模的意向。彼时，好想你已经打算加大直营店的比例，计划在两年内将直营店的占比提升至10%以上，5年内提升到30%以上。

增加直营店的动作其实一直不断。登陆A股后不久，好想你2011年5月对外公告称，将以不超过4000万元的价格，收购郑州地区21家经销商约80家好想你专卖店。收购目标包括上述店面的经营性资产、固定资产、店面装修、存货等实体资产，以及门店经营的渠道信息、客户信息、商业关系、知识产权等无形资产。

在今年春天，好想你又决定投入1亿元开设267家直营专卖店，包括71家形象店，196家标准店。到9月底，好想你已投入5620万元在湖南、湖北、江苏、浙江、广东、上海、福州、重庆等地，设立了8家全资子公司并对北京子公司进行增资，用于开设直营店，目标开设直营店68家。

但引起外界喧哗的是好想你的关店计划。今年秋天，好想你的创始人石聚彬对加盟商释放出了一个坏消息：到2014年6月30日之前公司相继关停600家专卖店。关店计划将分三步进行，首批200家门店在2013年10月之前全部关停或升级完毕。

上市前的三年，好想你主要靠发展加盟店的数量，来支撑收入和利润的高速增长。这些加盟店给好想你做出了业绩后，自身却陷入了亏损的泥沼。经营亏损、终止合作等动作不可避免地会伤及一些加盟商的利益。加盟商有些想不通，当初是兄弟们捧你上市，现在却要过河拆桥是何道理？这或许是好想你告别当初的必然痛楚。

内外交困的单店体系

当年，近两千家加盟店转移了好想你的库存，但他们没有享受到上市的红利。2011年年报显示，好想你两千多家加盟店的单店单月平均销售额为3万元，除河南、湖北、湖南外，其他省份的1000家加盟店的月销售额仅有1.6万元。一些店面较小的夫妻店、店内店，因为店面小、服务意识差，月销量甚至不到5000元。

单店盈利下降，市场、经营者、好想你三者都有原因。

市场环境在变。一方面，红枣市场竞争变得更激烈。2009年，红枣利润可达50%，随着新疆、河北等地大规模种植枣树参与竞争，枣制品仅能维持10%左右的利润。

另一方面，近两年“三公消费”受到限制，这给高档礼品枣带来了直接冲击。受此影响，国内送礼需求下降，占公司营收比重达20%左右的“枣博士”等高端礼品枣系列营收出现大幅下滑。

当然，加盟商自身经营水平有限也是主因之一。不少专卖店门面小，加盟商只是为了给家人找个事做，生意好不好无所谓。

此外，好想你的单店经营体系难辞其咎。

在商超渠道中，来自新疆、山东、山西、浙江等地区的枣子琳琅满目。这些红枣价格更为平易近人：200多克的袋装价格均在10元以下，最贵的也不超过20元。而好想你的产品偏重于大包装，每公斤动辄百元以上，这样的产品体系当然难以适应行业的变化。当前好想你门店有ABC三种定位，即为休闲、礼品、家庭等，或者说旗舰店和卫星店的模式。有意无意中，好想你已经把客户进行了明显的区分。但根据公开资料显示，好想你对所有门店的配送仍然采取了统一的供货，要求全国门店也严格统一价格销售。

中国地域广阔，不同区域的消费习惯差异较大，这要求门店必须提供差异化的产品、服务和价格策略。对涵盖高中低端产品的枣类产品而言，绝对“统一”是个误区。众所周知，同一个城市中，在肯德基的火车站门店与城市郊区门店，同样的汉堡有不同的价格，但是并没有影响市场对其品牌的信任。

好想你在各区域销量有明显差异，更应该针对不同需求的地区提供不同的产品。针对不同的区域市场，好想你僵硬地坚持统一的价格、统一的产品，这显然没有深刻理解连锁“统一”的本质，对公司、加盟商的销售收入必然造成负面影响。

2011年，一半以上的经销商不盈利或盈亏平衡，这影响了新店的开店速度，也就无怪乎好想你要做店面调整，去芜存菁。

产品线上的品牌隐患

好想你有自己的产业链条：通过意向性协议收购和红枣科技示范园模式，紧密联系上游，保证原材料供应；在中游，通过宣扬“红枣文化”提高品牌形象，增加产品附加值；在下游，通过特许经营，以较少的资金投入实现迅速扩张。但链条上的原材料、产品、品牌三个要素都存在一定程度的问题或风险。

首先，红枣的供应量和品质，直接决定了好想你产品的数量和质量。红枣生产分“大年小年”，“大年”产量高、品质好、价格高，“小年”则正好相反。比如在2010年，红枣主产区新疆的红枣产量就曾因为极端天气，减少70%，且品质大幅下降。红枣供应量不足，会制约销售规模扩张，也会提高公司原料采购成本――红枣在好想你产品原料中的占比达到70%以上。

尽管好想你拥有8000亩种植基地，但其红枣采购仍是随行就市的模式，难以掌控原料枣的品质和供应量，议价能力也并不高，这种“靠天吃饭”的模式将对公司的未来形成制约。

为了降低对红枣的依赖，好想你开发出十大系列产品，包括300多个单品。

但产品策略的影响要素也多。高端产品受到冲击，好想你想继续提振自己的市场销量，将产品从商务礼品定位转变为休闲食品、健康零食，开始了战略转型。并从2012年开始对产品线进行调整，优化成四大品类（原枣类、休闲类、饮品冲调类、木本粮类）约100个单品。

通过增加产品品类，从“卖枣的”变身为营养专家，为消费者提供一站式休闲食品服务。这样的策略看法可以分散经营风险，但好想你的转型有些牵强，这是其未来发展的一大挑战。

产品调整效果还有待市场验证，但是品牌架构方面的问题就有些急迫。“好想你”是个多重品牌结构：作为企业品牌，它是融合研发、生产、种植、旅游为一体的综合品牌；同时它又是一系列商品的品牌，而且还是零售门店的零售品牌。

零售品牌一般包括地址、价格水平、商品质量、内部环境、门店组织、门店服务、营销等要素。而商品品牌仅是单一或者某一类商品提供给消费者的价值诉求。零售品牌则承载了消费者更加复杂的价值诉求。随着业务不断扩张，一个“好想你”难以承载如此多的定位和诉求必须要对品牌架构进行梳理，理顺各层次品牌之间的关系。

目前，好想你主要通过商品品牌进行产品线的区分。比如，针对超市试点休闲食品好想你“即食枣”，目前已进驻乐购、世纪联华、沃尔玛、家乐福等多家全国或地区KA，成效显著。显然，好想你的“即食枣”其实可以转化为一个子品牌出现，主攻商超渠道，而“枣博士”这种中高端产品可以继续主打专卖店渠道。在电商渠道也要和线下做好品质分隔。

加盟与直营并非对立

随着近几年业绩增幅降低，好想你加盟模式已经遇到瓶颈。问题是，丢掉了昔日的伙伴，就能够实现转型升级、规范管理了吗？红枣产业正进入一个整合期，面对新的市场竞争格局和环境，好想你不得不被动地进入了转型期。淘汰600家专卖店是优化提升公司营销渠道的一个转型措施。

这不是偶然。自2011年以来，国内多家上市公司先后开始了去加盟渠道调整。比如，李宁、美特斯邦威、达芙妮等品牌在2010～2012年进行了大幅度关闭加盟商门店，大力拓展直营门店。但与此同时，7-11便利店、麦当劳等国际知名连锁企业，已正式宣布了放开了加盟，进行大幅扩张。

但正是由于前期加盟规模的暴涨，渠道布局缺乏规划，造成了好想你渠道布局不合理，比如在郑州的一条街道上，曾有过数家好想你专卖店。随着地租与人力成本逐年提升，加上市场消费低迷，大幅度关店已成必然。关闭加盟店本身无可厚非，是连锁体系在最初扩张过程中的正常现象。但好想你却认为由于加盟店的业绩问题，拖累了上市公司业绩，这并没有认识到加盟模式的本质。

一般而言，去加盟化将有利于压缩中间成本，提高运营效率，增强品牌凝聚力，有利于整体绩效的提升和改善。

在2009～2011年，加盟店分别贡献了好想你营业收入的90%以上。依赖不受控制的单一渠道，当然有风险。但这不是加盟模式本身的问题，而是好想你之前对加盟店重视程度不够，使用了批发的模式来做加盟店，对加盟门店的经营扶持不够，其业绩增长仅仅依赖于门店本身的经营能力。

好想你渠道的根本问题是要建立起真正的特许经营体系（加盟体系）。当前大部分关闭门店的零售型企业，都是以批发的思维习惯来运作旗下的加盟门店。大规模开设直营店也并不是真正的解决问题之道，加盟店中存在的问题，也同样在直营中存在。直营店只不过是对资源与能力进行了转移，将之前的“外患”（加盟店）变成了“内患”（企业直营店），产品销售压力依然存在。

而且在加盟体系中，好想你并没有对加盟店提供有效地培训支撑。太多的加盟商有不良经营习惯，且完全是依靠于自身力量去完成业绩。于是各个加盟专卖店仅依赖于自然销售，各创各的招数，“看天吃饭”，再加上商品结构缺乏合理规划。于是，业绩千差万别，更是谈不上品牌文化输出。

尽管全国各地专卖店都是挂着统一的品牌，但是并没有实现真正的“连”和“锁”，整体的规模效应并没有显现。这样，好想你大规模关店的调整就属必然。

尝试多渠道

好想你淘汰专卖店的目的是，使公司向大众休闲化食品的战略转变。它整个的渠道转型内容包括：精耕专卖店渠道、拓展商超渠道、尝试电子渠道。

当前，好想你在全国设立11家销售子公司，用于加强在各个城市的直营店建设；而在商超方面，先求数量，迅速进入各城市的1400多家商超KA门店；电商方面，好想你依靠天猫、京东商城、拍拍网等网络平台，年销售收入已超过2000多万元，并开始尝试团购等O2O模式。

在商超、电商渠道，好想你产品需要走低价路线，如果品牌体系、商品结构体系、产品定价体系不做合理安排，就容易引起渠道销售的冲突。而且超市铺货初期销售费用巨大，势必会给好想你带来成本压力。这就需要好想你用整体规划，去平衡新旧产品体系、渠道体系。

不能否认，好想你在产业链的完善布局已经为其打下了牢固基础，但其要寻求真正的行业突破，需要由生产主导向市场主导进行转变，产品则由商务礼品为主向大众休闲化进行适当转变。

篇10

面对这些问题，开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统（SCM）。 在得到老总的支持后，张励就积极地和一些IT供应商联系，最终确定了宏研公司为项目合作伙伴，宏研公司的项目经理李楷负责这个项目。

过了一段时间，双方还没有确定出一个认可的方案，而且，项目的进展几乎陷入困境，按照李楷的话说：“我现在已经害怕接到张励的电话。”这是为什么呢？

最初，经过双方的协商， 李楷为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。系统功能有在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。 最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。

但是不久之后，张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也可能各不相同。所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。

对于张励新问题的提出，李楷又对以前的方案做出了调整，做出了异构系统之间的“翻译”模块。因为这个调整，在整体的项目方案中做了不小的改动。

就在双方基本确定了方案可行性后不久，张励根据自身企业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李楷不辞辛苦地又对项目方案做了进一步的调整。

本以为经过几次的调整，这回应该是让张励满意了。然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑， 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。

这一回， 李楷再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这又会是一个较长的时间，而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，李楷认为，对于开云公司，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。

才到现在，项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢的是能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商，能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务。”