医保内控年度计划十篇

医保内控年度计划篇1

【关键词】管理会计；财务分析体系；医院运营；内部管理

一、前言

我国管理会计起步于20世纪70年代末，发展至今，逐步进入到全面推进管理会计体系建设的初始阶段。2014年10月，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，将管理会计在企事业单位中的治理作用突显出来。公立医院作为我国自主经营、单独核算的事业单位，业务繁杂，经济管理压力巨大。2009年《关于深化医药卫生体制改革的意见》出台，为适应新医改政策，2010年12月财政部、卫生部（原）制定新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，给医院财务管理工作提出了新的要求。2015年全面施行医保总额预付制度，医院管理与决策层期望医院财务部门能够提供可利用的各类财务数据及指标作为决策的依据，因此，财务分析与管理会计充分融合，提高医院综合运营管理能力与竞争力。

二、医院管理会计的职能及工作模式

1.医院管理会计的职能

美国管理会计师协会2008年定义会计管理为“管理会计是一门专业学科，在制定和执行组织战略中发挥综合作用”。通俗的讲，管理会计是管理与会计的直接接合，它通过专门的技术和方法，构建数学模型，提示组织运营过程中内部经济信息规律，辅助管理者科学管理，并为决策者在战略决策和规划时提供参考。

2.医院管理会计的工作模式

医院管理会计是以医院各层次的责任科室为主体，预测、决策、规划、控制、考核和评价，是一种服务于医院内部管理的管理行为。

管理会计工作模式之一是经营效果的预测和决策。医院运营过程中需要科学的预测与决策，业务发展所需的学科发展、基建建设、药品和耗材采购与库存等，更为重要的是现今医保总额预付制度的施行，需要通过过去几年的医保运行情况，更好的应对医保制度的重大改革。倘若在制度实施上一年度，医院能够通过多年医保数据，运用相关方法分析，预测下一年度医保运营情况，做出合理决策，提前作出反应，必然能更从容的应对改革。

管理会计工作模式之二是经营过程的控制和规划。规划与控制是继预测和决策之后实时监测医院运营过程。例如，医院在采取措施应对医保总额预付制一个季度后，立即提取本季度的运行数据，分析业务收入、病人费用、医保额度使用情况等指标，纵横向对比，结合所在区域特点及新农合政策的变动，分析运行情况，如有不利情况产生，应及时找原因和方法，使医院更好的运营。

管理会计工作模式之三是经营结果的考核和评价。管理会计贯穿业务活动的始终，从最初的预测和决策，至过程的规划和控制，每一步都通过技术和方法，分析优劣，作出考核和评价。例如，医院在基建投资时，通过资金规划，是自筹资金还是充分利用财务杠杆，需在当时金融政策情况下，与医院多年的资金流量和收益作科学比对，综合评价后作出决策，基建动工以后实时监测，考核、评价，为建设的顺利完成护航。

三、医院财务分析方法概述

现有的医院财务分析主要通过考核指标计算，通过既定的标准来分析业务活动的优劣。传统的指标分析方法将偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力等多个方面的指标纳入一个有机的整体之中，目的在于对财务状况和经营成果作剖析。刘文娜等、袁超等、肖丽等多位学者和医院工作者研究了财务分析的指标应用、财务分析方法的选用等引进杜邦分析方法等其他方法，主要是将医院财务状况和经济效益通过核心指标层层分解到整个经营活动中的环节中去，以期找到影响某一指标的相关因素。

四、结合管理会计构建医院财务分析体系

财务分析通过对财务信息的深加工，为医院经济管理工作提供参考，而财务分析不应该仅仅停留在财务指标层面上，更应从财务的、非财务的层面进行分析，为医院运营更好的服务。管理会计是以行为科学为基础的学科，以预测和决策、规划和控制、考核和评价三种模式服务于医院内部管理，其思想可以用于构建财务分析体系。

医院管理会计要求分级核算，是构建财务分析体系的坚实基础。管理会计分级核算要求实行院科两科核算，院级核算以医院总体为核算主体，核算收支，负责对外及上级报告；科级核算需要做好科室归集，建立以责任制为核心的成本核算体系，即科室责任成本，这样，将医院利益与科室利益整合，在医院战略规划下，科室与医院同步运营，产生良好的、可归集的财务数据，完整、分类的数据有利于财务分析应用。

管理会计三大工作模式将提示财务分析体系构建的角度。财务分析体系构建不仅关注财务指标，也应注重非财务信息，应涉及到医院预算管理、风险管控、成本管理、资产运营、收支结构、社会效益和发展能力多方面，从财务效益、风险控制、资产管理、成本控制、社会效益和成长等多方面多维度的构建全面的分析体系，如表1所示。利用表1中财务效益、风险控制及资产管理、成本控制、社会效益和发展能力5个方面选择财务指标构建财务分析体系，可按月度、季度、半年度、年度进行数据分析与评价，使财务分析体系能覆盖医院管理所需分析指标，分析数据全面，分析结果可用。

五、小结

管理会计以行为科学为基础，注重预算、责任成本控制等多内部管理方面，财务分析体系的构建若以管理会计思想为指导，从预测与决策、控制与规划、考核与评价三部分来考虑体系的构建，从战略上指导医院将财务效益、风险管控、资产管理、成本控制、社会效益和成长等多方面结合起来，分析有针对性、层次清晰、重点突出，将更好的服务于医院内部经济运营管理，更好的适应新医改政策和总额预付制度的变革。

参考文献：

[1]刘文娜. 论财务分析在医院财务管理中的必要性[J]. 中国医药指南， 2011， 9（19）： 163-164.

[2]袁超， 陈禾.完善医院管理用财务分析指标体系初探.中国总会计师， 2012， 6（107）： 108-109.

[3]肖丽. 医院财务分析指标体系构建探讨―基于沃尔综合评分法和杜邦财务分析法的结合.卫生经济研究， 2013， 311： 53-55.

医保内控年度计划篇2

精选最新关于医院财务工作计划范文   新年伊始，结合当前形势，制订今年工作计划：

  一、医院总业务量大致恒定（指医保总量恒定）的情况下，财务赢利结构显得成为重要，我院主要是医、药的比例结构，以去年为例，这些指纯业务比例，药品收入、医疗为分别65%与35%，而药品收入成本占74%，另加上交药品收入的5%，共计79%，而医疗收入成本占10%，且全年计提超劳务都在这一块，由此得出1%，即37。1万，如是增医疗收入1%，成本仅3。71万，赢利7。8万，两者相差25。6万，同样以去年为例，药品收入一季度、二季度、三季度、四季度分别为62%、61%、65%、74%，去年一季度是比较正常的，二季度为非典期，三季度过渡期，四季度追医保数，因此二、三、四季度均列为不正常，因此说今年医、药比例定为38：62是可信的，我也希望通过领导能调节到这个比例，我希望在比例结构达到目标时，每月能超计划数5%，这样今年预计超180万左右，在最后两个月适当控制药品处方，此时，医、药比例将更佳，而今年计划数呈略超状态，医、药比例希望达31：69，此时将贡献利润100左右，我将每月结果报告领导，借领导掌握来实现之。

  二、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。

  1、进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。

  2、人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。

  三、去年，我院治疗项目电脑化管理，基本铺开，再院本部、川北两大块都实施，且运行效果不错，完全达到了物价局提出的明细化要求，我们采取的是先在院本部开展，在运行中发现问题，随时解决[本文由网站。收集整理]，逐步巩固、熟练，再在川北实施，逐个展开，稳步推进，今年同样采取这一方法，预备先后在东苑、广粤、长春等各点推广，推进一个，成熟一个，预计全部实行医疗项目电脑管理。

  四、 去年我院制订了每季、每月计划医保用量，虽然，以后在实施中偏离较大，应了古俗言“人算不如天算”，主要是不可抗力的“非典”事件影响，在最后一季度中，准备抓回计划量的，医保局又出台了一个“乙类药”自负10%的政策，干扰了计划的实施，但通过年初制订这一计划，大致上能做到胸中有数，而不是无轨电车，开到哪里是哪里的计划用医保量，一旦医保局下达到我院全年医保用量，我们财务组将在医院领导指导下，制订一个较为详尽的各部门按时间的计划用量，做到胸中有数。

  精选最新关于医院财务工作计划范文

  财务管理是医院构建的决定性因素，是实现医院管理科学化的基础前提。随着医院卫生体制改革的不断深入，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，建立一个标准化和全面的医院财务管理工作计划，具有十分重要的意义。更新理财观念是市场经济形式下医院财务管理成功与否的基础医院财务出纳工作计划。

  1、首先要加强财务管理职能

  参与医院经营管理，财务管理是医院经济工作的核心。医院的一切经营决策必须以财务预测和详细的财务分析及医院财务会计的核算数据作为基础和依据。任何经营决策实施过程中都离不开合理的财务控制，因此医院财务管理必须从核算型向管理核算型转变，做好这种转变不是一句空话，要切实地抓好和完善以下三种职能。

  1.1财务的参与职能

  医院的财务管理不能只在办公室算账，而应走出去，到医院的基层去，注意对医院重大经济活动的研究和分析，提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，及时提出建议和修改方案，总结财务管理过程中的经验及教训。合理安排使用资金，建立医院大型项目。设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。

  1.2财务的控制职能

  财务控制是按照一定计划指标对医院的经济活动进行可行性的调节、监督、检查、纠正，以确保医院财务计划工作的实现。财务控制是财务管理的一个重要方面和一种手段，贯穿于医院经济活动的整个过程，建立健全财务的内部控制职能，是保证医院资金使用的规模化、制度化、合理化的有力保障20xx年医院财务工作计划20xx年医院财务工作计划。

  1.3财务的服务职能

  医院财务管理必需改变服务模式，要建立以增强服务意识、提高服务质量、强化管理、规范行为、改进服务、提高服务质量为目标的内部建设理念，这就要求财务人员主动为病人、职工、领导排忧解难，让病人满意、职工满意、让领导放心，要处理好财务与各部门的关系，用真心和热情换取工作的和谐与舒畅，用优良的服务做好医院财务管理工作。

  2、做好内部财务预算

  建立资金管理体系，通过全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实现对资金流量的严格控制。实现审批一支笔，严控收支两条线，提高医院经济效益，各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理，统一调配，统一使用，所有经济实体都要接受财务部门的监督检查，所有资金由财务部门集中收入，调剂使用，以确保医疗、药剂、基建，后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据，单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的具体表现形式，而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排。正确编制预算和财务预算管理是医院进行各项财务活动的前提和依据，是医院在年度内所要完成的事业计划工作任务的货币表现，是医院组织收入和控制支出的依据。

  3、正确预测各项收入

  及时了解医疗市场动态，正确预测各项收入。收入是支出的保证“量入为出”是预算的基本原则要想把预算作得科学、准确，就要对医疗市场行情、动态进行充分的了解、预测。特别是对国家的方针、政策精神要吃透、弄清，正确估计市场形势，除国家方针政策对医院的影响外，市场动态、行情、过去的经验、医院开展的新项目、新技术、设备增加带来的效益等，都要记入财务预测中，进行预测、分析，尽量把各项收入算准、算细。只有可靠稳定的收入来源，才能保证支出的落实，否则，所谓的预算将成为一纸空文，毫无价值，不切实际的预算及预算的失误会影响医院整个经济计划的落实，因此，高质、合理的做好预算，准确预测资金收入，对合理运用、安排有效资金的实施、运用，具有非常重要的意义。

  全面了解医院工作，尽可能把预算做到项目上，按照医院年度工作计划对一些大项支出做精心安排，确实无法得到落实的要向领导说明资金的筹措方式或建议不安排。非安排不可的建议减少其他项目开支。预算的制定者要对医院需办的事情做到心中有数。编制预算的目的是控制支出，随着预算指标的下达，各部门必须严格执行预算，改变不顾资金供给情况，随意向财务部门伸手要钱的局面。在编制预算前，各科室要根据年度的工作任务、人员编制的增减、开支标准，以及年度的门诊、住院部预算工作量，新开展的医疗项目，根据国家政策调整因素、医疗收费标准以及药品价格变动的情况，编制收入与支出的概算。最后由财务部门汇总测算，编制总的收入支出预算。并按两个层次划分:①医院正常运行费用;即人员经费、药品、卫生材料及其他材料费用、水电费、电话费、办公费、差旅费等;②专用费用:即有关的医疗器械，设备的购置及基础设施等公用经费。对不合理的支出结构要进行调整，实现医疗资源的科学配置，促进医院健康有序的发展医院财务出纳工作计划

  4、加强和完善医院内控制度

  建立完善的内部会计管理体系，界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财会核算的组织形式等，建立内部牵制制度。根据岗位分工，界定各岗位的职责，利用内部分工而产生相互关系，相互制约，从而形成一个严密的内部控制机制，内部控制机制作为现代化管理的精髓，是医院减少差错、预防舞弊现象的有效手段。财务管理涉及医院经营活动的各个环节，内部控制则应贯穿于每项经济活动之中。通过科学、严密、有效的内部控制制度建设，可大大加强会计人员之间的相互制约和监督。提高会计核算工作的质量，避免和防止会计事务处理中发生差错及舞弊行为，遏制单位内部人员的经济犯罪，对促进医院经济的健康发展，具有十分重要的意义。

  5、建立固定资产管理体系

  针对医院实际，制定切实可行的固定资产管理制度，和资产报废制度。财务部门与相关部门密切配合，协助物资设备部门建立健全资产管理制度，定期清查，防止物资的浪费和积压，加强验收和入库计量工作，确保物资出入库的质和数量真实，完整。建立盘点清查制度，做到账账相符，账卡相符，账实相符，保证资产的安全完整，堵塞漏洞，有效防止国有资产的流失。

  6、加强医院成本管理与控制

  随着医疗体制的改革，医院在国家拨款补助相对下降、人员工资、管理费用和医用材料价格不断上涨的情况下发展，医院的经营面临着资金短缺、效率平平、效益低下等问题。另外，随着国家药品收入机制的改革，药品价格不断下调，也直接影响到医院的收入。医院的积累来自收支差额，即收支后的净结余。因此在医院经营管理中，必须高度重视开源节流、增加收入，严格控制各项支出，不断降低成本，以尽可能少的投入取得尽可能多的效益产出，以获得最好的经济效益。有了资金积累，才能谈医院的建设和发展。只有医院的不断发展，职工的收入才能逐步增加。

  有效降低医院成本费用，是医院发展的一个有效渠道，目前，整个社会对医疗服务质量的要求越来越高，医疗服务质量直接影响到医疗服务成本。建立健全医疗成本控制制度。实行全过程全方位医疗成本的管理和控制。

  ①人员费用的控制:根据医院发展的需要，定岗、定编。降低人员费用

  ②各种卫生材料、一次性医疗用品等耗材的控制:医院要遵照合理用药、合理用材料，因病施治的方法，做好收入的控制，从而降低病人费用，减轻病人负担，吸引更多病人，提高医院效益。

  ③水、电、气及日常消耗品控制:医院各科室要加强管理，树立节约意识，并要落实到人，责任到人，制订细则管理办法医院财务出纳工作计划。

  ④加强对管理费用的控制:管理费用是各核算科室的一种隐形支出，要有严格的控制比例和措施。只有强化医院成本管理，才能在新形势下求得生存和发展，增强医院员工的成本意识，实现医疗服务成本最低，服务质量和工作效率最高的目标，走低成本，高效率、优质、低耗的可持续发展道路。

  7、作好财务分析

  作好财务分析，为领导决策提供真实的财务信息，各期的财务分析是一种帮助领导了解医院当前财力状况比较理想的上报方式。在财务分析中，财会人员不能只报喜不报忧，应实事求是地反映当期财务状况，并根据自己的经验向领导提出合理建议和看法，供领导决策和参考。

  总之，一个好的财务分析对医院的财务管理十分有益，它不仅为领导在加强财务管理方面提供了可靠信息，而且也是对医院财务管理的一种间接的监督

  医院财务管理工作的创新，是一个系统工程，需要各方面长期不懈的努力，很多方面都还有待于我们去探索，去完善。医院财务管理的创新，是医院成功理财的必然选择，是为医院提供持续利润增长的有力基础和手段医院财务出纳工作计划。

  精选最新关于医院财务工作计划范文

  瞬间 年又将，人们又将迎来新的虎年。20xx年度医院财务运行情况，预计本年度总收入达 元、总收支结余达 元。从收支结余结果看，医院自从药品政策、医疗价格政策、医保定额结算三大政策，年收支结余 元的大关，财务状况正稳步健康发展的趋势。财务科在院务委员会和分管院长直接下，本年度地了全年财务管理、会计核算、会计监督、绩效工资核算等工作。为20xx年度财务工作，现总结如下：

  一、20xx年度主要工作回顾

  1、资金科学运行工作： 资金科学运行工作是财务科最的一项工作。为：“轻、重、缓、急”的原则，科学安排资金，保障医疗活动日常运行，保障每月人员经费的按时发放；有约付款，对药品、卫生材料等应付款推迟2—3个月付款，一医院支付，另一方空间期内银行理财产品特性，理财产品多为医院获取银行利息，为医院的收益；当月要支付的，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，从而使医院又的收益。

  2、预算管理工作更趋于科学化： 市财政局编制度文件精神和医院总体工作，分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化，在整个医院经济运行中是在控制支出费用中了的作用。总收支预算符合率预期的工作。

  3、起草综合责任工作： 医院综合责任方案实施细则自实施已有3个年头，很有必要作的。，院务委员会决定对医院综合责任制实施细则修改。财务科院务委员会的要求，对开始的《医院综合实施方案细则》了工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会后付诸实施。

  4、按三甲医院标准撰写财务报告： 浙江省医院评审标准要求，撰写每季的财务与预算情况分析报告，增减原因的查找原因并分析，并的措施与建议供参考。依据变动因素支出科目还了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。整改意见供决策依据。所撰写的财务与预算分析报告符合省医院评审标准要求。

  5、依据财政法规会计核算工作： 《会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度，会计核算与会计监督工作，按主管规定的要求全年会计核算工作任务。财务科考核每季度考核结果看，使用会计科目率符合规定要求。

  6、依据资金结算法规资金出纳工作： 依据《现金管理暂行条例》、《银行结算制度》和医院财务管理制度，地全年所有货币资金收付出纳工作，财务科考核季度考核结果看，所办理资金收付手续的符合规定的要求。

  7、全年绩效工资核算和成本效益分析工作： 依据医院分配方案全年全员绩效工资核算任务。内控要求，计算资料翔实，计算无误，符合管理要求。每季度撰写《成本效益分析》报告，从中找出管理中的之处，成本支出的建议；编制核算科室同比收支结余对比分析报告供院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室增收节支工作了翔实的信息。

  8、财务人员培训工作综合素质： 本年度在院的下，财务科参加省卫生厅举办的《医院管理培训班》两次；全体财务人员参加了市财政局举办的《财务人员教育培训班》一次；财务科本级举办了《内部控制管理》、《财务人员职业道德教育》两期学习班，培训的学习，财务人员素质，了财务人员的职业道德，医院的内控制度的。

  19、撰写论文： 本年度财务科医院财务管理内控制度的，善于总结管理经验，撰写了《医疗机构全成本核算中的问题与对策》、《医院预算的方法与体会》、《绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。总结撰写论文，一写作理论；一了会计核算、会计内控专业，并逐一善于总结综合

  10、内部考核工作： 依据医院财务管理制度和考核职责，财务科考核每季度不对属下各岗位职责考核。从考核结果看，各岗位人员责任性更强、岗位职责更到位，医院财务管理制度的，财务内控管理工作又上了新台阶。

  11、临时交办工作任务：

  （1）申报成立城区医院和城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起，在施院长带领下，早上班迟下班，每天工作加班加点，与基建科同志一起协助院长到市、城区职能申报城区医院的；城区综合病房大楼项目资金，共资金 元。

  （2）受院长委托向中级法院申诉工作。财务科从判决书中找疑点，向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院起诉。起诉以：一审判决依据的《监定报告》是监定，不具法律效力，定案依据；一审判决适用法律不当；

  二、财务科本级内部考核工作有待提升：

  内部考核工作一年比一年，所考核的内容、涉及面小。拟在新的一年里财务科本及考核内容方法，使考核工作又上台阶。

  在短时间内，经过医院领导的大力支持，我们快速重新组建了财务团队，并保证了财务工作的前后承接和顺利过渡；通过几个月的调整和磨合，新团队适应了新的工作环境，在做好财务部基础工作的同时，对财务工作进行了适当优化。在医院领导的正确领导和各部门的支持下，经过我们财务部全体人员的共同努力，基本完成了领导交给的各项任务。现就四个月来的工作从五个方面进行回顾以及展望20xx年工作规划。

  一、 财务管理结构的完善及优化

  20xx年工作总结：

  1、根据医院目前业务的规模，将实物会计岗位工作内

  容分解，分别由出纳兼固定资产会计和会计兼仓库会计，既满足了管理的需求，又减少一个工作岗位，给公司节约了人力资源成本。

  2、 明确了人员职责分工、细化了各岗位的岗位职责。 例如：会计编制工资表，财务经理审核，打印后交由院长审批。审批后的工资表传递给出纳，出纳提交银行发放。工资条由会计打印并发放给各位员工。在具体工作的安排上，严格按照内部控制制度的要求来分工。

  3、 打造一个尽职尽责、敬业爱岗，坚持原则的学习型 团队。通过持续性的与各位员工沟通，阐述了与时俱进、持续学习，以及院荣我荣、坚持会计人员职业道德等理念。每月安排会计人员前往税局参加培训，鼓励财务人员积极参加职称考试。收集以前的各种制度，及时传递到各岗位学习。同时积极学习同行业的先进经验。

  20xx年工作计划：

  1、要开展多种多样的培训，大力培养年轻员工。在业务完成的情况下，计划采用每周集中学习2小时方案。轮流由各位财务人员讲解国家的财政税收政策。确保员工的素质提高与医院的发展同步。

  2、持续给员工鼓励，提高财务部人员的集体荣誉。端正心态，实现工作效果最佳化。

  二、 外联方面的工作

  20xx年工作计划：

  1、 降低公司税收费用。

  2、及时与市医保、省医保核对财务数据，实现患者个人明细对账，改变目前只有总数没有明细的局面。

  三、 会计核算方面

  20xx年工作总结：

  1、清理了以前年度的凭证和资料，补建了档案目录。收集整理了原财务室杂乱无章的资料，重新分类收纳存放。

  2、 将财务软件，从原电脑上合并到目前工作电脑上，

  节约了资源。

  3、 组织做好会计核算，按时完成公司日常各项财务核 算工作。及时处理会计凭证，改正了历史上每月底汇总集中记账的现象，给领导提供及时的财务数据。

  4、 每月按时纳税，不拖延申报。

  5、 工作中坚持会计监督。在办理各项费用报销时，

  严格按有关财经法规及医院有关规定和审批权限办理。

  6、每月末及时盘点药房和后勤仓库。对于发现的问题，配合其他部门进行查找原因。

  7、积极配合集团的财务工作。按时报送集团要求的财 务报表；按集团要求准备erp系统上线的数据。

  8、对医院现有资产进行了分析，对历史遗留的科目进行了查账。

  20xx年工作计划：

  1、 按集团要求，编制财务预算。

  2、定制每月报表报送制度，包括报送内容、接收人、 报送要求等。

  3、20xx年末在12月28日至31日组织全院进行盘点。要将不相符的事项及时处理入账。

  4、 每月末要提前编制下月资金计划。

  5、 与业务对方联系，开展往来对账工作。

  6、 建立医院保本模型，详细测算盈利平衡点。

  四、 财务管理方面

  20xx年工作总结：

  1、 分析了医院现有租金的情况。采用实地查看取得数 据的方式，将合租方的租金与医院负担的租金进行了比较。

  2、 撰写了病历复印收费制度。

  3、 梳理了仓库出入库流程，更改了仓库管理员与仓库 会计的出入库的权限，明确了责任。

  4、 草拟了市场部出差计划及报告单格式。

  5、 通过对客户档案分析。知道医院最大的客户群年龄 段以及主要地区分布地。为医院制定战略和开展市场业务提供了参考。

  6、 修改了门诊和住院收费减免和退费单据。

  20xx年工作计划：

  1、 车辆管理细化到里程。将油耗、维修、行车记录与 里程挂钩。

  2、 实现费用部门化。通过设置“综合分摊”科目，将 为其他部门提供服务的费用，按受益对象划分到具体受益部门，改变现有一窝蜂计入“院办”的局面。

  3、 通过与集团财务和工程师联系，将手术室领用的器 械和耗材实现追踪管理。

  4、 药品零售定价，要在实现符合国家政策、医院效益、 市场行情的情况下，争取医院利润最大化。

  5、 将医院综合诊疗收费项目，通过明细成本项目的分 析，达到实现诊疗效果最佳的情况下将成本控制到最低。例

  如，一台手术，标准情况下耗用材料的明细，与实际收取的费用要进行比较。

  6、 编制医院内部控制制度。

  7、 编制医院涉及财务流程的操作手册，遵循实用、易 懂的原则方便各位同事办理财务业务时清晰明了。

  五、 协同其他部门的工作

  20xx年工作总结：

  财务人员作为医院的一员，负有向身边亲戚朋友推

  荐医院的义务。每位财务人员都要为医院开拓业务尽自己的微薄之力。配合市场部开展社区诊疗推广。

  20xx年工作计划：

医保内控年度计划篇3

关于医院财务工作计划精选范文   新年伊始，结合当前形势，制订20xx年医院财务工作计划。

  一、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。

  1、进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。

  2、人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。

  二、年，我院治疗项目电脑化管理，基本铺开，再院本部、川北两大块都实施，且运行效果不错，完全达到了物价局提出的明细化要求，我们采取的是先在院本部开展，在运行中发现问题，随时解决，逐步巩固、熟练，再在川北实施，逐个展开，稳步推进，今年同样采取这一方法：预备先后在东苑、广粤、长春等各点推广，推进一个，成熟一个，预计全部实行医疗项目电脑管理。

  三、去年我院制订了每季、每月计划医保用量，虽然，以后在实施中偏离较大，应了古俗言“人算不如天算”，主要是不可抗力的“非典”事件影响，在最后一季度中，准备抓回计划量的，医保局又出台了一个“乙类药”自负10%的政策，干扰了计划的实施，但通过年初制订这一计划，大致上能做到胸中有数，而不是无轨电车，开到哪里是哪里的计划用医保量，一旦医保局下达到我院全年医保用量，我们财务组将在医院领导指导下，制订一个较为详尽的各部门按时间的计划用量，做到胸中有数。

  关于医院财务工作计划精选范文

  1 首先要加强财务管理职能

  参与医院经营管理，财务管理是医院经济工作的核心。医院的一切经营决策必须以财务预测和详细的财务分析及医院财务会计的核算数据作为基础和依据。任何经营决策实施过程中都离不开合理的财务控制，因此医院财务管理必须从核算型向管理核算型转变，做好这种转变不是一句空话，要切实地抓好和完善以下三种职能。

  1.1 财务的参与职能

  医院的财务管理不能只在办公室算账，而应走出去，到医院的基层去，注意对医院重大经济活动的研究和分析，提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，及时提出建议和修改方案，总结财务管理过程中的经验及教训。合理安排使用资金，建立医院大型项目。设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。

  1.2 财务的控制职能

  财务控制是按照一定计划指标对医院的经济活动进行可行性的调节、监督、检查、纠正，以确保医院财务计划工作的实现。财务控制是财务管理的一个重要方面和一种手段，贯穿于医院经济活动的整个过程，建立健全财务的内部控制职能，是保证医院资金使用的规模化、制度化、合理化的有力保障。

  1.3 财务的服务职能

  医院财务管理必需改变服务模式，要建立以增强服务意识、提高服务质量、强化管理、规范行为、改进服务、提高服务质量为目标的内部建设理念，这就要求财务人员主动为病人、职工、领导排忧解难，让病人满意、职工满意、让领导放心，要处理好财务与各部门的关系，用真心和热情换取工作的和谐与舒畅，用优良的服务做好医院财务管理工作。

  2 做好内部财务预算

  建立资金管理体系，通过全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实现对资金流量的严格控制。实现审批一支笔，严控收支两条线，提高医院经济效益，各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理，统一调配，统一使用，所有经济实体都要接受财务部门的监督检查，所有资金由财务部门集中收入，调剂使用，以确保医疗、药剂、基建，后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据，单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的具体表现形式，而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排。正确编制预算和财务预算管理是医院进行各项财务活动的前提和依据，是医院在年度内所要完成的事业计划工作任务的货币表现，是医院组织收入和控制支出的依据。

  3 正确预测各项收入

  及时了解医疗市场动态，正确预测各项收入。收入是支出的保证“量入为出”是预算的基本原则。要想把预算作得科学、准确、切合实际，就要对医疗市场行情、动态进行充分的了解、预测。特别是对国家的方针、政策精神要吃透、弄清，正确估计市场形势，除国家方针政策对医院的影响外，市场动态、行情、过去的经验、医院开展的新项目、新技术、设备增加带来的效益等，都要记入财务预测中，进行预测、分析，尽量把各项收入算准、算细。只有可靠稳定的收入来源，才能保证支出的落实，否则，所谓的预算将成为一纸空文，毫无价值，不切实际的预算及预算的失误会影响医院整个经济计划的落实，因此，高质、合理的做好预算，准确预测资金收入，对合理运用、安排有效资金的实施、运用，具有非常重要的意义。

  全面了解医院工作，尽可能把预算做到项目上，按照医院年度工作计划对一些大项支出做精心安排，确实无法得到落实的要向领导说明资金的筹措方式或建议不安排。非安排不可的建议减少其他项目开支。预算的制定者要对医院需办的事情做到心中有数。编制预算的目的.是控制支出，随着预算指标的下达，各部门必须严格执行预算，改变不顾资金供给情况，随意向财务部门伸手要钱的局面。在编制预算前，各科室要根据年度的工作任务、人员编制的增减、开支标准，以及年度的门诊、住院部预算工作量，新开展的医疗项目，根据国家政策调整因素、医疗收费标准以及药品价格变动的情况，编制收入与支出的概算。最后由财务部门汇总测算，编制总的收入支出预算。并按两个层次划分: ①医院正常运行费用;即人员经费、药品、卫生材料及其他材料费用、水电费、电话费、办公费、差旅费等; ②专用费用:即有关的医疗器械，设备的购置及基础设施等公用经费。对不合理的支出结构要进行调整，实现医疗资源的科学配置，促进医院健康有序的发展。

  关于医院财务工作计划精选范文

  新的一年，医院财务组结合被金融海啸影响的当今经济状况，将新年度的经济进行一个改革。以下是医院财务组工作计划：

  一、医院总业务量大致恒定(指医保总量恒定)的情况下，财务赢利结构显得成为重要，我院主要是医、药的比例结构，以去年为例，这些指纯业务比例，药品收入、医疗为分别65%与35%，而药品收入成本占74%，另加上交药品收入的5%，共计79%，而医疗收入成本占10%，且全年计提超劳务都在这一块，由此得出1%，即37.1万，如是增医疗收入1%，成本仅3.71万，赢利7.8万，两者相差25.6万，同样以去年为例，药品收入一季度、二季度、三季度、四季度分别为62%、61%、65%、74%，去年一季度是比较正常的，二季度为非典期，三季度过渡期，四季度追医保数，因此二、三、四季度均列为不正常，因此说今年医、药比例定为38:62是可信的，我也希望通过领导能调节到这个比例，我希望在比例结构达到目标时，每月能超计划数5%，这样今年预计超180万左右，在最后两个月适当控制药品处方，此时，医、药比例将更佳，而医院年度业务发展工作计划数呈略超状态，医、药比例希望达31:69，此时将贡献利润100左右，我将每月结果报告领导，借领导掌握来实现。

  二、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。

  1.进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。

  2.人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。

医保内控年度计划篇4

关键词：医院 内部会计控制 有效性

医院内部会计控制，是指医院为提高会计信息质量、保护医院资产安全完整和确保有关法律法规、规章制度有效贯彻执行，而制定实施的一系列控制方法、措施和程序。完善医院内部会计控制制度，提高内部会计控制的有效性，是深化公立医院改革、促进医院持续健康发展的重要保障。

一、完善医院内部会计控制制度的背景与意义

完善医院内部会计控制制度，是推进公立医院改革的重要举措。为解决“看病贵、看病难”问题，2009年国家启动了新一轮医药卫生体制改革，提出了推进公立医院改革试点等重大改革任务。三年来，医药卫生体制改革取得了阶段性成效，但是离人民群众的期望仍有较大差距。究其原因，公立医院微观运行制度不完善是重要因素之一。从会计角度讲，主要是内部会计控制薄弱及导致的相关问题。在市场经济背景下，非营利性公立医院不可避免地存在营利性冲动。如果内部会计控制制度规范且完备，便有可能将这种营利控制在合理的范围内；反之，也可能助长开“大处方”甚至商业贿赂等行为。这要求新阶段医院内部会计控制制度，必须根据新情况新特点，从被动的风险处理转到主动的财务风险防范，对医院活动加强计划、调节和监督，建立与公立医院特殊属性相适应的内部会计控制制度。

完善医院内部会计控制制度，不仅是推进公立医院改革的需要，也是推进会计改革发展的内容之一。公立医院作为财政拨款的事业单位，实行事业会计制度。随着我国市场化改革的深入推进，会计制度日渐与国际接轨，这要求公立医院逐步建立起既与市场化经济体制相适应、又保持公立医院特点的会计制度及内部控制制度。2011年财政部的《会计改革与发展“十二五”规划纲要》明确提出：推进行政事业单位等非企业内部控制规范建设，提高会计信息质量，保护资产安全完整，预防违法违纪腐败行为的发生。市场经济背景下，完善医院内部会计控制制度，一定意义上就是要借鉴企业较成熟的会计理论和方法，对医院事业会计制度进行改革，从而更好地规范财会行为，保证医院会计信息真实完整，保护医院财产安全完整，促进医院健康发展壮大。

二、医院内部会计控制制度的有效性问题

衡量医院内部会计控制制度是否完善，最重要的标准就是有效性。当前，大多数医院的内部会计控制体系中，不同存在地存在一些有效性缺陷，突出表现在以下几个环节。

1、预算控制环节。预算管理是财务管理的起点，也是医院内部会计控制的起点。不少公立医院对预算管理的重要性认识不足，普遍认为预算只是财务部门的事，其他科室向财务科申报预算时，只是应付了事。预算项目没有进行市场分析和可行性论证，只是粗略设想；预算内容没有细化到科室，只是大体匡算；预算目标没有与资源分配有效挂钩，预算执行情况没有分析评估，导致预算管理流于形式。

2、收入控制环节。收入控制环节的缺陷，主要包括三个方面：一是日常核对制度不完善，比如对预交款余额缺乏日常核对，导致医院预交款总额与明细账总额不相符，又比如票据管理、核销、退费审核控制不严，导致一些伪造单据顺利通过；二是财务核对工作流于形式，没有起到应有的监督作用，从而导致医院内部会计控制的失效。

3、货币资金控制环节。货币资金控制环节的问题，往往是因为工作中违反了互相牵制、互相监督的原则。比如为图成本节约或简便，让会计出纳，或者将结算凭证和印鉴置于一位工作人员可及之处，或者银行对账单不直接交于银行对账人员，或者稽核岗位没有认真履行工作职责等。货币资金控制环节的缺陷将直接导致医院财产损失。

4、药品及库存物资控制环节。加强药品和库存物资控制是医院会计内部控制的重要内容，关系国家医药制度能否有效贯彻，关系病人经济利益能否有效维护，关系医院资产收益能够有效保障。由于目前大多数医院已经应用医院信息管理系统，这个环节的缺陷往往与医院信息管理系统设置和使用的不当有关。医院信息管理系统绝大多数由软件公司开发和维护。由于专业限制，他们对医院管理流程及会计内部控制往往了解不全面，软件设计不可避免地存在一些缺陷。而医院会计人员由于计算机知识相对缺乏，往往难以有效参与软件设计，从而导致医院信息管理系统不能很好地匹配医院内部会计控制的需求。同时，由于对医院信息系统操作人员缺乏培训和控制，也会产生操作人员操作不规范、权限不明确等问题，给医院内部会计控制带来新隐患。

5、固定资产控制环节。医院固定资产管理是医院内部会计控制制度的关键点。做好固定资产控制，不仅能保证医院资产的安全完整，而且能促进固定资产合理配置和使用，提高固定资产使用效率。在医院实际工作中，不同程度存在固定资产购置没有科学论证，购进的设备使用率低甚至闲置；固定资产没有实行计提折旧和减值准备，影响固定资产价值的真实性；固定资产多头管理，帐物不清，报废不规范，缺乏相互牵制；固定资产“物随入走”，财务移交不清等问题，这些往往导致医院固定资产亏损或资金浪费。

从这些医院内部会计控制关键环节的有效性缺陷来看，概况起来主要有几个层面原因。一是思想认识不到位。公立医院管理层绝大多数为医疗专家，对医院财务制度及内部会计控制体系了解不多，实际工作中重视不够。二是预防控制不完备。没有建立完善的会计工作制度，会计人员日常工作唯上司是从，业务流程不规范，会计报告不及时。三是内部牵制不到位。不相容职务没有相互分离，对重要职位和关键控制岗位没有实行回避。四是监督检查不保障。目前很多公立医院内部审计机构力量薄弱，定位低，工作渗透力不足，没有较强的独立性和权威性，发挥作用不大。

三、提高医院内部会计控制有效性的建议

为增强医院内部会计控制的有效性，必须进一步完善医院内部会计控制制度。总体上，要把握好以下五个方面。

1、注重预防控制与惩罚查处并举。预防性控制，是指为防止错误和非法行为发生，或尽量减少发生机会所实行的控制，具有事先筹划、防患未然的特点。完善医院内部会计控制制度，要求在严格惩罚查处的同时，更加注重预防控制，明确规定业务活动的程序和规则，形成完善的规章制度，不给违法行为以空间，事先避免错误和舞弊的发生。

2、注重整体推进与选择关键控制点并重。完善医院内部会计控制制度，既要全面系统地谋划建设，更要注重突出医院内部控制的关键环节。完善预算控制，关键要推行全面预算控制，建立医院负责人负责、科学测算、严格考核的预算管理机制。完善收入控制，关键要抓好收款票据管理、退费管理等主要控制点，做到上下程序相互牵制、相互核对。完善货币资金控制，关键要严把支出关、收费报表金额稽核和票据核销等主要控制点，定期对现金经办人进行抽查和核对银行账户。完善药品和库存物资控制，关键要提高医院工作人员应用医院信息管理系统的能力，优化计算机处理流程和环节，借助信息系统更好地发挥财务监督作用。完善固定资产控制，关键要做到大型设备事前论证和事后评价，加强固定资产的验收、入账和管理，完善固定资产处置报批制度，定期进行固定资产盘存，及时开展预防性维护等。

3、注重岗位配合与相互牵制相结合。完善医院内部会计控制制度，既要合理设置医院涉及会计工作的各个科室和岗位，合理划分职责权限，形成会计控制工作合理；更要坚持不相容职务相互分离的原则，确保一项业务至少经过两个及以上的岗位和环节，认真实施财务核对工作，形成部门之间、岗位之间、上下级相互牵制监督的控制格局。

4、注重主导性控制与预设补救相配套。补救性措施就是指当意外事件发生时，具有及时发现和揭示已经产生的差错、舞弊和其他不规范行为的能力，确保及时采取适当的纠正措施。完善医院内部会计控制制度，既要加强主导性控制，也要预设补救措施。当主导性控制不能正常运行时，补救控制措施要能及时启动，来弥补主导性控制的缺陷，从而建立起一个安全有效的医院内部会计控制制度。

5、注重内部审计与外部审计相补充。建立独立的内部审计机构是实施医院内部会计控制的重要保障。医院要保障内部审计机构的独立性，保护审计人员依法行使职能，保证审计资料的真实性、合法性和完整性，确保内部审计机构有效地行使监督权。可以根据实际情况将内部控制审计和财务报表审计进行整合，降低审计成本，提高审计质量。在加强内部审计的同时，要积极利用会计师事务所等中介机构，建立医院年度财务报表注册会计师审计制度，加强第三方审计监督。卫生厅等政府主管部门要认真组织做好医院财务审计，推动医院内部会计控制制度有效落实。

参考文献：

[1]何芳.浅谈医院内部控制制度[J].财经界学术版，2010,4

[2]胡守惠，冯仇美.医院内部会计控制操作指南[M].浙江文艺出版社，2006年8月第1版.

[3]蒋云.加强医院内部控制的几点思考[J].中国经贸，2009,24

医保内控年度计划篇5

一、对医院实行全面预算管理的认识

(一)全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代,最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

(二)医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是随着市场经济改革的不断深化,医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算(投资性预算)、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放,从而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目扩大建设规模的错误倾向,提高医院资源利用率。

(三)预算管理是经营管理的一种方法和工具,预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合,同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正,这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

(一)必须明确医院发展目标,制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下,将年度计划和业务指标进行量化分解,据以执行、考核的管理方法,在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理,其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后,确定医院发展目标,这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后,医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划(通常是三年、五年规划),通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

(二)要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障,而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心,因此预算管理委员会办公室设在财务部(科),负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理,各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

(三)应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施,医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上,结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则,将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容,从而使全面预算管理工作有章可循。

(四)编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性(相对准确)是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面:优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩,准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度,一旦丧失准确性,上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手,

1.要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付(现行医院会计核算制度没有现金流量的概念,可参照企业会计制度中的规定

)的经营活动的预算,一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等,业务预算是全面预算管理的起点和基石,其准确性直接关系预算管理的效果,因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查,了解医院内外的相关信息,把握市场动态和内部技术进步等因素,与有关部门密切协作,编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2.加强预算管理分析。要根据年度预算计划,分解编制月度预算,建立月度分析制度,定期召开预算执行情况讨论会,总结预算执行过程出现的问题,对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序,对年度预算的修正次数不宜过多,否则预算就会失去管理意义。

(五)预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”,一旦现金流出现问题,企业立刻就会陷入经营困境,严重的甚至会倒闭和清算,相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金,因此现金流同样也是医院的“血液”,现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字,然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等,比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表(未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表)主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算,要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,特别是经营性活动现金流入和流出,调节资金收支平衡,切实防范和有效化解财务风险。

(六)严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算,医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大,常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金,为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺,不得已只好举借大量的信贷资金,支付巨额利息,加剧了日常负担;大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款,损害了医院信用,增大了诉讼风险;拖欠职工工资,挫伤了职工的积极性,使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在,直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算,在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要,必须进行全面的科学论证,并根据自身实力量入为出,对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额,应当作为资本支出纳入预算;预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

(七)预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节,这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果,因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1.考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多,难以全面考核,考核指标过多容易使考核效率低下,因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果,应同时兼顾财务指标和非财务指标,财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等,非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2.激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度,明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作,提高工作效率,全面完成预算指标。如果激励制度不完善,往往会使预算指标丧失约束作用,甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然,医院在制订激励制度时,应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明,全面预算管理在医院的应用,确实收到成效:

(一)资金安排更加合理,真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入,然后根据总量控制的原则,按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项,使资金收付逐渐形成规律,提高了资金使用效率,有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

医保内控年度计划篇6

医院禁烟工作计划【一】20**年我院将根据控烟相关的文件精神及创建“三甲”医院的要求，持续开展“无烟医院”的创建工作，为推动我院控烟工作的深入开展，使广大职工和群众远离烟草危害，减少因吸烟引发的各种疾病的发生，促进整个社会健康水平的提高，现将我院20**年控烟工作计划安排如下：

一、明确目标，进一步加强组织管理

根据医院20**年度工作安排，进一步明确控烟工作领导小组组成和职责，加强组织领导，领导小组由党委书记、院长任组长，主管控烟工作副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员的控烟工作机构。后勤保障部负责控烟工作并负责细化分解各项措施，各科室紧密配合，积极开展控烟工作。创建“无烟单位”作为我院的年度目标，把控烟工作纳入医院的年度工作计划，确保控烟工作有计划，有组织、有检查、有落实。

二、落实责任，强化各种控烟措施

进一步巩固医院《创建无烟医院奖惩办法》的相关规定，为切实保证医院控烟工作制度的落实，每个科室按照卫生部《公共场所卫生管理条例》实施细则的相关规定，做好禁烟宣传教育工作，各科室甄选员工为兼职控烟监督员，采取有效措施阻止并劝诫吸烟行为。医院将科室控烟情况与科室绩效考核相结合。特别加强戒烟门诊的力度，控烟门诊由原来的每周一天，更改为每周五天;主治医生加强住院病人的管理，认真询问病人的吸烟史，并针对患者的情况进行健康教育。

三、切实开展各项控烟宣传活动

1、营造控烟氛围。将医院控烟工作计划、控烟制度及健康指导等利用医院网站进行公示，控烟公益广告宣传，使全体干部职工都知晓并自觉遵守。在办公室、会议室、走廊、等所属区域醒目位置设置控烟警语、标示和监管部门电话，随时提醒院内职工和院外群众不要吸烟。

2、开展主题日宣传活动。利用爱国卫生月(每年4月)世界无烟日(5月31日)，控烟工作领导小组要开展控烟宣传教育活动，组织义诊，发送宣传单等形式，提高广大群众对烟草产品的认识，控制烟草危害。

3、医院今年6月以前将增加医院内的电视滚动屏宣传。

3、将控烟工作纳入科室健康教育考核。要求各临床科室每年至少开展一次关于控烟工作的健康教育，并将此作为健康教育内容确保落实到位，根据医院的相关奖惩条例进行奖惩。

四、加强管理督导

控烟工作领导小组要定期和不定期的对医院各科室的控烟落实情况进行督查，并提出整改措施并在年底进行评比。通过20**年度控烟工作的落实，医院尽力为群众营造一个无烟、无污染的健康环境，争取达到“三甲”医院A条款的标准。

医院禁烟工作计划【二】每年的5月31日是世界无烟日，旨在提醒大家吸烟有害健康，呼吁全世界吸烟者主动放弃吸烟，号召所有烟草生产者、销售者和整个国际社会一起行动，投身到反吸烟运动中去，为人类创造一个无烟草的环境。

各科室:

为进一步推动我院控烟工作，巩固控烟成果，全方位促进无烟医院活动，根据《西安市无烟医院评估标准》的要求，结合我院实际，制定本计划。

一、建立健全医院控烟工作制度，完善组织结构

1、建立科室控烟机构。由科主任、护士长、控烟骨干组成，实行医院、科室分级管理，共同创建“无烟医院”的管理模式。

2、修改完善各项规章制度及职责，严格执行控烟制度，落实控烟责任

3、形成院科两级控烟工作制度体系。控烟办负责制定医院健康教育工作制度、控烟工作制度。对制度落实进行监督，并加强对全院健康教育、控烟工作档案的整理和归档，负责年度工作计划的拟定、总结的撰写。

4、各病区建立相关制度，并组织落实。

二、强化宣传教育

1、在医院大楼的主要入口处等明显位置设置明显的禁止吸烟警示牌，在所有禁烟区域张贴禁烟标志，告知医院员工、患者、家属和来访者不得在医院室内吸烟。

2、分别在门诊和住院部设置吸烟区，有明确的引导标识，并配置吸烟危害健康的警示语标牌。

3、在导医台、门诊科室等摆放控烟宣传资料供取阅或向就诊者、来访者发放控烟宣传材料，宣传烟草的危害和控烟知识(如吸二手烟的危害、戒烟的益处、戒烟方法与技巧)。

4、利用医院网站、宣传栏、电子显示屏等工具以及例会、职工大会等形式，向全院员工、就诊者和来访者进行控烟宣传。

5、将控烟宣传资料纳入门诊、住院患者健康教育指南，宣传吸烟有害健康的医学知识，告诫病人、家属和来访者禁止在院内吸烟。

6、医务人员在诊疗活动中，主动向病人及家属口头宣传吸烟的危害性，积极劝阻在控烟区域内的吸烟行为。

三、定期做好针对医务人员和社会吸烟人群的有关吸烟危害性和戒烟方法的讲座，做好新员工上岗前禁烟教育培训，提高员工的控烟能力。

四、组织控烟工作办公室人员进行月抽查、季度检查工作，将结果纳入科室考评当中。

医保内控年度计划篇7

随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。

二、关于内部控制的设计

（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点

从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。

（二）抓牢内部控制的两条主要脉络

从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。

（三）画全医院内部控制的完整面

医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。

三、绩效管理体系的建立

绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：

（一）建立绩效管理组织体系

建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。

（二）健全绩效考核指标体系

不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。

（三）制定绩效管理流程体系

绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。

四、结语

医保内控年度计划篇8

全面提高医院感染管理质量，组织体系保证是前提。在2008年创二级甲等优秀中医医院的活动中,我院调整和改革了医院感染管理委员会成员。新的医院感染管理委员会，主任由院长兼任,成员由科室主任和护士长组成，在原有院感科专职人员管理基础上,增设了相关科室的兼职工作人员。要求药剂科药剂医师和检验科检验技师，配合院感科对抗生素的使用统计分析和消毒效果及环境卫生的监测。同时各临床科室设立了院感监控小组，由护士长和科主任负责院感质量监控工作，实行院科两级管理。分工具体，职责明确。每季度召开一次院感工作委员会议，反馈院感管理质量检查的结果，找出存在的不足，提出整改措施，并追踪整改的效果。医院感染管理委员的成立，为医院感染管理提供了强有力的组织保证，明确了院领导以及各部门的职责，建立起长效机制。

二、夯实预防基础，建立健全院感规章制度

建立健全院感规章制度，制度健全执行是根本。我们先后建立了《医院感染管理制度》、《院感质量监控制度》、《医院感染控制方案》、《院感知识培训制度》、《医疗废物管理制度》、《医院感染突发应急预案》、传染病各种相关管理制度项及相关措施等，有规矩的基础上求方圆，并做到长计划、短安排，年有工作计划、月有工作重点、周有工作安排；制定了急诊科、内、外、妇、儿、骨科、手术室、供应室、肛肠科等科室消毒隔离制度和考核标准。为了进一步落实系列制度，要求重点科室制定院感工作计划和培训计划。院感科将这些制度和考核标准及计划做成院感质量管理手册，下发到相应的科室，要求监控小组的负责人每月对照标准逐项自查一次，查看落实情况，进行评估，对存在的不足立即整改，并记录在院感质量管理手册上，使医院感染管理工作有章可循。每月第二周的星期二下午，院感科组织科主任，护士长对照各科室医院感染管理质量标准进行检查一次，并将检查的结果随即召开院感例会反馈，进行综合剖析评分，说明扣分理由，院感科提出持续改进的要求。次日院感科将其会议内容写出一份院感院讯的报道发放到各相关科室，科室负责人利用晨会组织学习，改进工作中存在的不足和缺点。

三、组织知识培训，增强全体医户人员意识

增强医护人员包括患者的预防观念，加强培训提高是抓手。院感科和各临床科室分别制定了院感知识培训计划，参加培训人员包括全院在职医护人员、新上岗的职工、实习生、进修生、保洁员。我们有计划、有组织、有步骤分期分批地进行了培训，培训内容有：各临床科室在院感工作中的职责、各科室消毒隔离制度、应急预案、医护人员防护制度、洗手制度、医疗废物管理制度、院感质量控制考核标准等。培训的方式采取院内培训和科内培训相结合的方式，培训结束后院方进行考试验收。院内培训由院感科主任备课，采取幻灯形式，每季度授课一次，考核一次，合格率达95%。遇有特殊流行性的疾病，根据上级主管部门要求，随时组织培训。如对防控技术的培训，2008年甲型H1N1流感防控技术培训6次。科内培训，每月开展一次，由护士长或科主任备课，利用每月第一周学习日组织培训，每季度考核一次。经过考试，参加人员的合格率达98%以上。通过一系列培训，进一步强化了医护人员包括患者的预防意识和理论知识。临床医务人员通过学习职业安全防护知识后，充分认识到加强个人防护对家庭、医院及社会的重要性，严格执行分级防护标准。院内配备了齐全的防护物品和消毒用品。从2008年元月到2009年12月发生针刺伤10例，对伤口进行了消毒，并注射丙种球蛋白等有效处理，未发生伤口感染等现象。

四、实施精细管理，落实监控责任体系

医保内控年度计划篇9

［关键词］医院预算管理；医院财务制度；考核

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0072-02

1 医院预算管理的必要性

医院预算是指医院按照国家有关规定,根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。预算管理是财务管理的重要内容,在财务管理系统中占有重要的地位。新出台的《医院财务制度》把医院的预算管理单独列出一章来阐述。要求医院在一个会计系统中同时容纳预算信息和财务信息,这也就确立了兼顾财务管理和预算管理双目标、双基础的会计模式。

从社会大环境来看,强调医院的公益性是一个热点话题,因为医院服务的对象是广大普通民众。今后国家将增加对医院的财政补助以提高其公益性,这样一来就涉及预算管理的问题。把财政应该拨付给公立医院作为医疗卫生事业支出的部分,统一纳入政府财政预算支出。作为政府的财政预算来管理,是基于政府财政资金的安排和使用而提出来的。

从公立医院内部环境来看预算是医院年度财务收支计划,是全体员工努力工作的目标,医院管理层必须有一个整体的、系统的预算计划概念,并按照此既定的计划带领全体员工努力勤奋工作,最终实现工作目标。

2 医院预算管理的现状

医院预算管理的现状并不让人乐观,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发的预算编制要求,仅仅只算准财政拨款的相关科目,对其他科目则随意性比较大,更谈不上科学预算。究其原因主要是因为：领导层对预算不够重视,完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入,而且出于保守考虑,往往故意过低估计预算年度业务收入；另外各职能部门不够热情,财务部门单独呼吁势单力薄；预算编制比较草率、缺乏依据；预算执行实施不力；预算缺乏有效控制并且相对滞后；预算缺乏科学系统的分析；预算的考核与奖惩形同虚设等。

综合以上各种情况,使得预算流于形式,起不到相应的作用,也就失去了编制预算的意义,再加上管理和宣传不到位,没有专门的机构进行管理、监督和分析,使得整个医院经济运行比较盲目,不利于既定目标的完成。

3 如何加强医院预算管理

3.1 成立预算管理机构,是实施全面预算管理的基础

（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标,结合上年度预算执行情况,将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算。

做好预算首先就得先做好工作计划,并把工作计划与预算管理有机地结合起来,把工作计划的制订、实施贯穿于医院整个预算管理过程中。结合工作计划是编制预算的重要依据和基本原则。预算管理包括了预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核三个主要环节。其中预算编制是第一环节,预算编制的质量直接影响到整个预算的管理。业界在讨论医院预算编制问题时,焦点最集中的是预算编制缺乏科学依据,其编制是闭门造车,随意性强,通常做法是“今年预算=上年实际收支 ”,整个预算一天甚至是一两个小时就可以完成。这样编制预算当然既不严谨,又不科学,没有将医院各责任中心划分清楚,各负其责,责、权、利相结合,导致部门间协调不够,员工积极性不高,医院经营效率不好。

由于预算是工作计划的货币表现,而工作计划是预算的基础,有工作计划就必然有预算,预算编制的质量在一定程度上取决于工作计划的完整和详细程度。因此,结合工作计划是科学合理编制预算的重要依据和基本原则。正是基于这样一种关系,我们要把预算编制管理与工作计划的制订紧密地结合起来。医院一般在年初或年末就要求各部门上报新年度的工作计划,医院正可以利用此机会编制年度预算。要求各部门在拟订新年度工作计划的同时,上报年度预算,由最基层的预算单位或责任单元，将本科室的全年工作计划详细地逐一地列出来。然后根据这些工作任务及所需支出,分类别向医院各职能管理部门上报,由各部门进行分类汇总。最后财务部门集中各部门的预算材料,就可以统一归类整理形成医院的预算方案初稿。

（2）根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。

（3）制定预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。

3.2 发挥审计监察部门的监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障

预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门。这三种类型的管理部门从自身工作职责的角度,各司其职,各负其责,通过相互约束和制约,在医院预算执行与控制的过程中,各自发挥着不同的作用和功能。审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算,对各部门的预算执行情况进行事前、事中、事后的审计。其审计内容,包括了预算项目立项申请的审批手续及项目的可行性,预算执行的进度,各部门是否按预算项目执行,以及是否存在实际支出超出预算的情况,重大项目支出是否有审批手续等方面着手进行审计监督。同时审计监察部门也可以对预算执行项目从社会效益、经济效益等方面进行绩效分析与评价。

3.3 健全和完善的财务制度是医院预算管理的重要保证

预算管理是医院相对较为全面的财务管理内容之一,其能否真正落实,或者落实是否到位,一套健全和完善的财务管理制度是非常重要的。落实预算管理的每一个环节都要有相对应的财务制度与之匹配,包括从预算的编制,执行与控制,到预算的评价与考核等各环节。而医院的财务制度就包括了预算管理制度、医院财务收支审批制度、内部会计控制制度、资产管理制度、医院科室成本管理制度等。每一项制度的贯彻与落实,都与医院预算管理息息相关,没有一套严密完善的财务制度,或者有财务制度没有很好地执行与落实,要做好医院的预算管理将是一句空话,财务制度的落实是医院预算管理的重要保证。

医保内控年度计划篇10

关键词:医院 内部控制 现状 对策

医院内部控制是指为了保障医疗业务活动的有效进行，保护医院资产的安全和完整，保证财务收支合法、会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊行为而制定和实施的政策、措施和程序。内部控制是由医院领导层、管理层、全体职工共同实施的、旨在实现医院控制目标的过程。它包括医院内部会计控制、医院内部管理控制、医院内部审计控制。内部财务控制是内部控制的核心，内部管理控制是医院内部控制的框架层次，内部审计控制是用来检查、评价内部财务控制、内部管理控制是否健全、有效的手段,是一种信息反馈控制。

一、目前医院在内部控制方面的现状

(一)管理层对内部控制的重要性认识不足

目前，许多医院普遍存在“重医疗轻管理”，“重资金投入轻成本核算”、“重外延发展轻内涵管理”的现象。我国许多医院院级领导基本都来源于医学专家。他们具有精湛的医疗技术，对提高医疗管理水平具有丰富的经验，对医疗制度建设非常关心，投入较多；而对医院内部控制重要性的认识略显不足，认为内部控制只是财务部门或审计部门的事，就是内部资产安全性的控制、内部成本控制，只要财务人员把好关即可；仅以一些业务规章制度代替内部控制制度。忽视了健全的内部控制制度可以合理保证医院经营管理合法、合规；财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；提升医院可持续发展能力的作用。

(二)内部机构设置不科学，权责分配不合理

一方面机构重叠，职能交叉、缺失，出现问题相互推诿扯皮，运行效率低下。另一方面一味强调经济效益，医院在内部控制制度建设时一味考虑投入成本和产出效益之比，当控制成本大于可能产生的损失时，就认为没有必要设置控制环节或控制措施。该设置的机构不设置或附设在其他部门，部门及岗位缺乏相互制约。某些应重点控制的职能科室权限过于集中，如药剂科、设备科、总务科等部门，物资的采购、付货款以及验收、入、出库等均由一个部门负责，不合理的过度集权往往会产生很多弊端，实物流转和资金流转是否同向，资金的流出是否正常。物资的采购缺乏有效的监督，大量无用的存货积压在库房，浪费了大量的人力、物力、财力。

(三)风险评估机制缺失

部分医院管理人员风险意识淡薄，在医院经营管理过程中，只重视医院规模的扩大、就诊人次的增长、业务收入的增加、基本建设的投入，而缺乏行之有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。一些重大的基本建设投资、大型设备购置，有的投资少则几千万，多则几个亿，在项目立项前既缺乏可行性论证，也没有进行项目投资效益分析，更没通过职代会同意就进行投资、购置。这样的投资、购置往往会影响到职工切身利益，处理不好，轻则会导致职工与领导产生对立情绪，影响医院声誉和业务发展，重则甚至会产生医院亏损或破产。对举债融资的偿还能力缺乏科学、合理的可行性论证，从而使风险投资缺乏有效的投资决策审批机制。

(四)医院职工的内部控制意识淡薄

大部分职工会认为医院内部控制与自己没太大关系，自己只需做好本职工作即可。只要那些管物、管钱的部门履行好他们的职责就是搞好了内部控制。

(五)制度的执行缺乏严格的监督检查

医院建立一整套内部控制制度，却在实际工作中不落实，物资领用有制度不执行，领用时无专职人员签字，出问题查核时，相互推诿扯皮。固定资产盘点走过场、随意报废、报损固定资产。

二、完善医院内部控制制度的对策

医院建立健全内部控制制度过程中，是不断弥补自身缺陷的动态过程。不能简单照搬其他医院现成的制度，应根据卫生部2006年下发的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》，

结合医院自身的实际情况和特点，组织医疗、财务、审计、法律等专业技术人员，深入开展调查研究，制定切实可行、行之有效的内部控制制度。通过合理分析和掌握医院领导层、各职能科室负责人、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给医院带来最大损失。通过对各类风险的有效评估，不断加强对医院经营薄弱环节的控制，把各种风险消灭在萌芽之中。

(一)不相容职务分离控制

不相容职务分离的核心是“内部牵制”。医院在设计内部控制系统时，首先要确定哪些岗位好职务是不相容的，如：授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等；其次明确规定各个机构和岗位的职责权限和工作要求，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。从而规避舞弊风险。

(二)授权审批控制

医院在办理各项经济业务时，必须经过规定程序授权批准，以防止部门和职工不当处理。授权控制应当贯穿医院经营活动的始终。对于医院重大决策、重大事项、重要人事任免及大额之间支付业务等应当实行集体决策审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

(三)财产保护控制

保护财产安全特别是资产安全，是内部控制的重要目标之一。对关键岗位及员工实行强制休假制度和定期岗位轮换制度，建立反舞弊控制及监督机制，确保医院财产安全、完整。

1、资金管理

资金是流动性最强的资产，医院财务部门要对资金进行统一管理，要运用科学的分析方法对资金的合理调度做出安排，尤其是要注重投资方向、投资回报率的问题，保证资金统筹调度的科学性，在统筹资金的调度上，要注重强化资金的监管。使资金处于有效的安全状况，提高医院资金使用效益。

2、存货管理

医院的存货包括药品、卫生材料、低值易耗品及其他一些物资。要建立物资采购申请、审批制度和物资领用制度，明确请购、审批、领用程序。对物资领用实行定额管理，保持最佳库存量，采取先进先出的发货方式，严格限制未经授权的人员对存货直接接触。定期核查存货数量，及时发现存货减值现象。每年年终开展全面盘点清查，盘点清查结果形成书面报告。

3、 固定资产管理

购置大型设备前必须进行可行性论证及投资效益分析，保证设备的先进性、安全性、可靠性。严把购入设备质量关，对大型医疗器械的技术质量验收，应由技术监督管理机构进行。建立固定资产三级管理模式，确立各级责任中心，三级部门是资产使用部门，也是资产最易流失的地方，应建立固定资产明细账和资产卡片，准确地登记资产购置的总成本，领用保管有专人签字、负责。二级部门是职能管理部门，是固定资产管理的关键环节，分部门、分科室建立数量金额式明细账，详细记录固定资产的购进、领用、转移、报废报损等情况。一级部门是固定资产管理中心，负责全院固定资产管理，负责起草各项管理规定及这些规定的贯彻落实和检查监督，建立固定资产总账及明细账。三账一卡，帐物相符，账账相符。每年定期进行固定资产清查，不定期进行贵重仪器抽查。内部审计部门要对固定资产的营运收益、固定资产的折旧是否足额提取、固定资产是否得到充分利用、是否有帐外固定资产以及固定资产有无流失现象等方面加强审计。

4、无形资产管理

加强省重点专科品牌建设，加强声誉管理，通过提高高质量的医疗水平和贴近患者的优质服务，维护和提升医院品牌和社会认可度。

(四)预算控制

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是医院经营活动有序进行的重要保证，是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。预算管理的关键点：预算目标及范围、预算编制程序及管理模式、预算管理组织体系、预算指标体系、预算评价体系。预算编制不只是财务部门的事情，而是整个医院综合、全面的管理，要采取领导、财会部门、业务部门相结合的办法。坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。推行全面、科学、细化的部门预算控制制度，按收支类别、分部门、分项目，按计划编制财务收支预算，并据以进行实际的预算控制，从收支源头把好财务预算控制关，执行中不允许单位内无计划、无预算的财务开支，更不允许超计划和超预算开支，以维护预算的刚性和严肃性。建立预算执行分析报告制度，通过分析找出差距和原因，不断总结、改进，提高医院预算管理水平。

(五)加强成本控制

医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务成本限制在预定的目标范围内，成本控制是医院落实成本目标，实现优势的有利保证。成本控制涉及医院工作的所有方位，因此，实现医院成本控制，既要有医院各级负责人的观念更新和充分重视，也需要各部门的协调配合和全体职工的积极参与与认真配合。在全院职工中增强成本控制意识，从而在工作在自觉减少浪费，节约成本。

(六)充分发挥内部审计机构的功能

医院内部审计有助于强化医院内部控制、改善医院风险管理、完善医院治理结构、促进医院目标的实现。保证其独立性和权威性，定期或不定期对医院内部控制制度进行评审和评价，并对内部控制设计和实施的有效性进行评估，为改进内部控制制度提供建设性意见。特别要加强对关键环节和重点岗位的监督与制约。单位负责人应定期与不定期地开展内部控制大检查活动。有条件的医院还可以聘请院外中介机构对医院内审制度进行规划设计与评价。但需注意内部审计人员不得参与制度的制定。

(七)建立有效的人力资源管理制度和激励约束机制

医院是一个特殊的服务行业，应将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用职工的重要标准。医院应以此次事业单位人事制度改革为契机，根据可持续发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划和能力框架体系，明确人力资源的引进、使用、培养、考核、激励等要求。设置科学的业绩考核指标体系，制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬与贡献相一致。以此形成一定的激励约束机制。全面提升医院核心竞争力。

(八)加强医院组织文化建设。培育职工积极向上的价值观、社会责任感和敬业爱岗精神

组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风等群体意识的总称，通过医院组织文化建设，可以帮助全院职工在医院内形成统一的积极向上价值观、开拓创新、团队协作和风险防范意识，拥有一致的行为准则。让员工拥有共同的荣誉感和归属感。使他们爱岗敬业、尽职尽责。

有效的内部控制对医院发展至关重要，医院建立与实施内部控制应当具有前瞻性，随着许多新业务的开展，要及时更新、完善，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。提高全体职工对内部控制重要性的认识，把追求社会效益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合，才能保证医院健康有序地发展。

参考文献：