私立医院的盈利模式十篇

私立医院的盈利模式篇1

医疗体制改革成功与否,很大程度上取决于医院体制改革之成败。而医院体制改革的成败系于公立医院改革的制度设计是否合理,因为它们在数量上构成医疗服务的绝对多数。也因此,在去年4月国务院颁布的《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009年-2011年)》确定的五项重点任务中,公立医院改革被医疗管理部门确定为“试点”领域。这一试点今年将在全国16个城市展开。另有消息称,有关部门正在制订公立医院整体改革方案,那么,安排这些试点可能就是为了发现一个可推广到全国的改革方案。

但这恐怕不是一种可取的做法。既然官员、专家们都已承认,公立医院如何改革并无现成方案可用,那就应当放弃制订一种全国普适的改革方案的企图。最优的医院结构、医院监管体系和公立医院治理结构是什么,当由各地政府、各家医院在本地具体社会、经济环境中发现、创造。中央政府关于公立医院改革的实施方案,只就一些最为重要的问题提供若干原则、框架即可。三年医改规划已就公立医院改革提出一些基本设想。这些设想仍有待于透过学理的仔细探讨和各地试点予以深化、细化。进行这一工作的前提,则是厘清当下医院管理体制与公立医院治理结构的痼疾。

这就是行政化与商业化的纠结。所谓“政事不分”“管办不分”,就描述了政府管理公立医院的行政化特征。政府医院管理部门本身就是一个纯粹的行政性机构,它又把医院当成一个“准行政单位”管理。这一行政化管理体制至少导致两大问题:第一,医院管理机构不可能平等对待公立与私立医院,私立医疗市场发育受到严重抑制。第二,行政权力渗透到公立医院内部,使其管理也高度行政化。

上世纪90年代中期后展开的公立医院改革,又把商业化机制全面引入医院内部。在当时特定的政治气氛中,迷信盈利性部门的激励-约束机制,盲目地把商业化经营机制引入医疗服务领域,且美其名曰“市场化”改革。这显然是对市场化理论的滥用、误用。这些公立医院很快发育成怪胎:它是行政的,又是商业性的。医院管理机构掌握行政权力,却与公立医院共同追求商业目标,为此,它积极运用权力排斥私立医疗服务市场发展,维护公立医院的垄断地位。同时,公立医院的内部管理机制虽然是行政化的,其激励约束机制却是高度商业性的,它把“创收”当成员工绩效考核的重要指标。其结果,公立医院反而成为盈利性机构,医院、医生的声誉因此跌落。

对医院管理体制和医院治理结构进行第二次改革,就必须准确认知医疗服务的内在性质,摈弃商业化迷信。

这里的第一项原则是非盈利性,也即一般所说的公益性。公立医院固当如此,大多数情况下私立医院也可以如此。

现在各地政府在医改试点过程中,以为只有借助盈利性才能吸引资本进入,解决改革所需资金问题。这种认知是错误的。私立医院完全可以自由地选择成为非盈利性的。只要政府、专家打破政府-市场两分的思维模式,放手让“社会”兴办医院,中国的宗教团体、社会公益慈善机构乃至私人,就可以兴办起众多私立的非盈利性医院。当然,这并不排斥私立医院成为盈利性的医院。

第二项原则是医院应实行法人自治。这一点,对私立非盈利性医院不成问题,问题是公立医院如何自治。这里的关键是正确理解公立之“公”。政府官员总以为,政府直接拥有或持有多数股份才是公有。这是把“公”狭隘地理解为政府了。但公的宪法含义是“全民所有”,其具体实现形式完全可以是利益相关者的“共有”,尤其是对非盈利性公立组织。公立医院可以注册为一个独立的财团法人,由一个自治性管理机构持有本医院的资产。

基于对医院性质的上述考察,可得出两项改革政策:第一,医院内部的治理机制应当“去行政化”。新医改方案已提出,探索建立以“医院管理委员会”为核心的法人治理结构。但显然,这个管理委员会不能单由政府官员组成,而应具有公众代表性,并体现法人自治性质。因此,医院管理委员会首先应包括本院医师、护士代表,其次包括社会贤达,最后包括政府财政部门代表。医疗卫生行政部门如果是出资者可以参加,如果是监管者则不能参加,以保证监管独立性。

私立医院的盈利模式篇2

[关键词]医院投资、投资逻辑、盈利模式、财务尽调

[DOI]1013939/jcnkizgsc201717106

1研究背景

近年来，国家大力推动医疗体制改革，同时居民人均收入的增长也推动了更多高质量的医疗服务需求，现有的公立医院集聚了大部分的医疗优质资源，组织结构膨胀到一定层面，效率必然会受到影响，在高质量的医疗服务巨大需求面前，存在巨大的缺口，医疗改革也走到了一个深层次攻坚阶段，这正是民营医疗可以发挥价值的地方，市场这只“无形之手”的力量在逐步发挥作用。医院投资成为了各路资本追捧的宠儿，而许多医疗行业之外的投资人普遍存在看不懂的情况，不了解医院投资背后的东西。如何看清楚医院的盈利模式、了解医院本身的财务状况及政策监管，避免盲目跟风而陷入困境，具有很大的理论研究价值和实际应用价值。

2医院的分类及主要盈利模式

21医院的分类标准

第一，根据所有权的归属，可以分为国有医院、民营医院、个人诊所、外商独资和参股医院、混合所有制医院等；第二，根据诊疗疾病的不同，可以分为综合类医院、专科类医院（肿瘤、眼科、妇科、男科、口腔、中医、心脑血管等）、诊所；第三，根据营利性，可以分为营利性医院和非营利性医院；第四，根据主管部门的不同，可划分为公立医院，私立医院。

22医院的主要盈利模式

由于医院分类的角度较广，本文主要从非营利性医院和营利性医院角度探讨医院的盈利模式及投资医院的获利模式。

221营利性医院的盈利模式

营利性医院基本上均是通过提升运营管理能力，实现营收和利润的增长来盈利，与一般服务性企业的盈利方式差不多，根据业务及发展策略不同，可以分为几种典型的模式。

第一，高标准化模式。依靠特定专科治疗技术的进步和操作经验的积累，使得医疗服务可以高度标准化，不再需要高度依赖专家的经验判断和复杂的治疗技术。在标准化的基础上，民营医院开始快速扩张其业务和规模，并可通过规模效应再来降低成本和提高利润率。

第二，区域民营医院综合模式。这种模式需要特殊的区域条件（如，公立医疗资源相对缺乏、政府政策支持等）来孵育出一家规模很大的民营综合医院。在此基础上，在核心业务团队确立并积累了足够的管理经验之后，借助资本市场进行大规模的并购扩张。

第三，高端专科医疗服务连锁模式。深耕专科领域的高端医疗，积累管理经验、树立品牌优势，在此基础上，借助并购来做大营收规模，实现规模扩张。

222非营利性医院的盈利模式

非营利性医院目前主要的投资获利方式有以下两种。

第一，收取医院管理服务费。通过托管这些非营利性的医疗机构，投资换取运营权，投资机构通过输出优秀的管理服务来提升运营水平，从而获取一定比例的管理服务费。

第二，从供应链中寻找价值空间。如通过投资机构相关的另外一个主体为下属医疗机构采购药品、医疗器械及医用耗材，并从中获取一定差价。

3医院财务尽调的主要逻辑

医疗行业尽调逻辑与一般行业尽调逻辑类似，其主要逻辑如下。

第一，首先需要了解医院的基本情况（包括医院的种类、主要科室、股东情况、管理层情况、经营情况等）、业务情况（包括医院所有重要的流程，如门诊、住院的全套流程，设备采购流程，患者挂号、诊疗、支付费用流程、医保结算流程等）、内控管理情况（医院的相关制度及执行情况，包括医院执行的会计准则、现金结算制度、采购库存制度、职工管理制度等）。

第二，在了解医院基本情况、业务和内控管理情况后，从“舞弊三角”（机会、压力、借口）出发分析可能存在的风险点。如设置了业绩对赌条款的被投资人，很可能有虚增收入、少记成本及费用，做大利润的动力；对于内控体系缺失及未采用电子结算系统的被投资人，很可能存在内部舞弊的机会；对于职工工资明显低于行业平均水平的医院，接受红包等行为可能被医生及管理层合理化。对于上述可能存在的风险，需要在后续尽调中重点关注。

第三，根据判断得出的可能存在的风险点，采用多种方法予以证实，如采用观察、询问、现场体验、计算分析、比较分析、趋势分析、盘点、抽查凭证等方式。要注意方法应用的随机性和突然性，及反复较差印证，以得出更准确的结论。

4医院财务尽调的主要方法

医疗服务行业是典型的政策导向型行业，受过国家政策法规的严格控制。财务尽调人员在开展尽调前需熟悉相关医疗行业政策法规，熟悉与医院经营相关的财务、税收法律法规，熟悉当地的相关监管政策。在医院财务尽调过程中，需要重点关注以下要点：现金科目（对现金的控制）、应付职工薪酬（合规性及成本费用确认的准确性）、收入确认的真实性和准确性、费用的合理性等。

41现金的核查

医院结算方式有其特殊性，现金及银行卡收入是医疗收入的主要部分，而现金均有面额小、频率高、不均匀的特点，给现金核查带来很大题，同时也给现金造假（账外现金、坐支现金、私人卡收付）等带来可乘之机。

在对医院进行尽调时，需要首先获取医院的相关现金管理制度，了解医院挂号、划价、结算、收费、入账、对账的流程，通过随机选取部分患者信息，穿行测试提取流程中关键节点的单据，核实管理制度的落地情况；重点关注未上线ERP系统或ERP系统流程存在明显缺陷的及使用股东私人银行卡收取服务收入的医院，可以采用现场暗访、询问、盘点、随机抽查收据存根核对等方式验证其真实性。

42应付职工薪酬的核查

第一，对于营利性医院，重点关注工资与行业平均工资的比较，过低的薪酬会引起人员的流失，医生社会保险和公积金等是否足额缴纳，是否按照最低标准缴纳社保及公积金，是否存在以费用报销的形式替代工资发放等情况。并在尽调时可随机通过与医生、护士、管理人员访谈进行交替印证。

第二，对于非营利性医院，重点关注薪酬的准确性，尤其对于外部资本投资的非营利性医院，由于政策监管的限制，资本方往往通过虚构员工人数、高薪酬、高福利等方式变相分配公司财产等。

43收入的核查

第一，收入确认完整性核查。采取穿行测试方式核实收入的完整性，按照医院的相关流程，随机抽取若干笔业务，按照业务发生到财务入账的全流程进行穿透核查。如：财务尽调人员可以在医院挂号的ERP系统中随机抽取3～4名患者的挂号信息，按流程核对其挂号划价、单据结算、财务系统中的收入确认、现金日记账与银行日记账（网银）是否完备，记录的结果是否准确等。同时财务尽调人员随机抽取若干笔收入发生额，与对应期间内银行日记账借方发生额进行核查，比较是否一致，确认是否存在少记、漏记的情况。

第二，收入确认的准确性核查。实践中很多医院根据现金收款确认收入，主要表现为预收的医疗款直接确认当期收入、未收到的医疗款不确认收入，以及存在部分非医疗服务项目收入。尽调人员可从收入明细账中结合上述问题，采用权责发生制予以还原。对于那些事实上采取收付实现制确认收入的医院，尽调人员需重点关注并计出大额的预收医疗款，还原报告期标的企业真实的收入水平。

44费用的准确性

医费用科目是医院尽调中问题较多的科目，尽调人员可以利用科目余额表中费用类科目的明细，对比分析今年的变动，并对异常的费用查看原始凭证进行核查。

第一，费用明细分类是否有变动。根据配比原则，直接提供医疗服务医护人员的薪酬应在医疗业务成本核算，而很多医院，成本费用核算比较混乱，错误或故意使用管理费用核算医护人员薪酬福利，造成业务的毛利率虚高。

第二，摊销及折旧金额是否准确。医院的装修费用通常使用长期待摊费用进行摊销，而大型医疗设备的折旧根据使用部门的不同计入成本或管理费用中。尽调人员需获取医院的固定资产清单，了解其折旧的计提政策、期限，明确具体使用部门，对于不符合会计政策、税法及相关管理规范的设备折旧，应估算规范后对医院利润造成的可能影响。

第三，不合理的费用报销。尽调人员对于医院科室主任、医生、护士、行政管理等人员高频次、大额的报销款需要重点关注。此类报销通常以学术会议费、招待费用、通信费、餐补等名目发放。尽调人员需核算相关人员报销的金额是否符合标准，此类报销很可能为变相的薪酬福利发放。

第四，其他各类奇怪的费用明细。尽调人员需要对过于简略、含混不清、非正常经营所需的费用明细（如会议费、服务费、咨询费等）重点关注，可抽取其原始凭证查看，并向当事人询问其具体内容。

以上为笔者实操过程中发现的医院投资财务尽调关注重点，受到经济发展水平及各地政府主管部门认知的区别，各地对于医院的管理政策各不相同，加之我国医疗服务体系复杂，法律规范及政策文件较多，有些甚至彼此矛盾。投资机构在对医院项目做尽职调查时，应提前了解相关政策文件，了解所在地主管部门的监管要求，分析不同医院面临的个体情况，以达到顺利收购的目的。

参考文献：

[1]陈林，张慧兰，试论民营资本进入医院投资与运营模式[J].商业会计，2016（7）.

[2]袁超龙，论公立医院托管中的财务尽职调查[J].会计师，2015（21）.

[3]王璐有效开展财务尽职调查的几点体会[J].中国注册会计师非执业会员版，2014（1）.

[4]雪，黄海，韦林山医院并购尽职调查中重点问题探讨[J].中华医院管理杂志，2017（3）.

私立医院的盈利模式篇3

哈尔滨医科大学卫生经济系教授杜乐勋:对“放出去”的原公立医院提出了四条出路，即一是改制为有限责任公司制医院，或者同民间的资本联合，让他们出资收购兼并联合，或者职工持股，或者医院管理者收购；二是国资局对医院持股收购；三是与政府订立托管合同；四是医院申请成为民办非企业单位。

中国医院管理学会会长曹荣桂:对于行业的“歧视性”政策，曹会长认为,有不少民营医院承担了社会公共卫生任务，收费也是按国家卫生部门的统一标准，甚至所有盈利都投入医院的扩大再生产，却依然被定为盈利性医院，执行着盈利医院的税收和土地政策，被排除在医保之外，“即使被定为非盈利医院，在医保定点以及医疗事故的鉴定等方面仍是另眼相看，这种状况对我国医疗事业的未来发展有弊无利”。

卫生部卫生经济研究所所长蔡仁华:如果吸纳盈利性的社会资本进入公立医院，在理论上就与公立医疗机构不应盈利的原则产生矛盾，而这样一来公立医院的转制在操作上就会遇到很多困惑。

经济学家余晖:绝大部分医院属于国有事业单位，条块分割，产权多元化，如果投资方进入医院，至少得在卫生部、财政部、发改委、国资管理等系统来回奔波。同时，国有公立医院市场地位优越，盈利状况好，融资动力并不大，并且许多医院由政府部门控制，民营化后则由董事会控制，这就存在政府是否愿意放权的问题。

北京医科大学医管系一位教授:对于即将出现的投资热潮，这位教授一语道破，“这是因为公立医院战线收缩留下了巨大的空档”。这位教授将即将迎来变迁的公立医院分为三个层次，一是面临被剥离的企业医院，容易接受外来资本，设备也不错，但包袱比较重，患者市场较为狭窄。二是街道的社区医院，普遍缺乏资金和技术，因此对外界投资非常欢迎，但技术、设备、人才等优势缺乏，对这一类医院的投资需要敏锐的洞察力。

在英国，医院是属于国家的，国家给予医院全额补助，医生是国家的公务员，属于公务员体制中，老百姓可以直接去医院看病。

点评：中国曾经走过这个体制，但医生的积极性成为一个问题，医生可能会认为提供服务和自己的收益没有很大关系。激励机制不够，他们提供的服务可能就不够。如果是靠市场，那么它又有反的激励机制，即过度服务。如何平衡这两种方式是一个很难的问题。

在加拿大，医院可以是公家也可以是私人的，病人看病的报销由政府买单，但是病人要缴纳很高的税费。

点评：加拿大人非常喜欢这套体系，他们愿意缴纳这么高的税，因为他们有一套很好的社会保障体系。

在美国，医疗体制的市场化程度非常高，其中70%的服务是完全靠市场的，政府承担的不到20%，政府承担的是老年人和穷人的医疗责任，还有10%是没有医疗保险的。但是美国的医疗成本非常昂贵，美国的人均医疗费用每年是5000多美元。

点评：美国模式可以让我们学到很多东西，但我们要考虑的是医疗成本。中国人均GDP还不到1000美元，我们还是一个发展中国家，在这么一个低收入的水平下，我们能不能承受起这个成本成为最大的问题。

在中国香港，医院的投入完全由政府负担，但政府每年投入的钱有85%是用于医生和护士的工资，营运成本占不到15%。医院的医生和护士都是公务员，香港的公立医院市场份额占整个医疗服务市场的95%以上，私立医院的比例是非常小的，医院是国家所有的，但是管理是公司化的管理。

点评：中国香港的模式有它的优点，但特殊的是，医生要盈利他们是有办法的，遭殃却是病人。中国内地有一个优势，就是人力资本较便宜，培养医生的成本比较低，雇用医生的成本也不高。还有一个优势，就是病人量非常大，从规模经济上看，数量足以降低成本。中国内地应该找到一个适合的模式的，照搬任何一套模式都会有问题。

私立医院的盈利模式篇4

连锁医院这样做，患者、医生、政府和股东都获利

在一个医疗福利水平较高的国度，在一个公立（公益）医院占主导的国家，在盈利水平普遍较低的行业，美国营利性私人医院HCA通过构造患者、医生、付款人和股东四方共赢的模式，破茧做大成为全美最大连锁医院，并在实现公益功能的基础上获得较高盈利。

目前国内民营医疗服务刚刚破冰，从业机构普遍规模小、业务单一，如何运用资本杠杆做大做强，如何通过内部精细化管理实现医患关系和谐，HCA的经验值得借鉴。

2011年 3月，美国最大的连锁医院运营商美国医院公司（Hospital Corporation of America，简称HCA）以招股价上限的每股30美元公开发行1.26亿股，筹资37.9亿美元。上市首日，道琼斯指数下跌137点，而HCA上涨3.9%。这是HCA历史上的第三次IPO，此前，公司于1969年和1992年两度IPO，又分别于1987年和2006年两度私有化。

比“三度IPO”更值得关注的是HCA的特殊成长背景。在医疗福利水平相对较高的美国，营利性医院的生存环境并不乐观：一方面，非营利性医院占据主导，其中公立医院10%，公益医院80%，而营利性医院仅占10%，且非营利性医院不仅享受税收减免优惠，还垄断了高利润项目，相比之下，营利性医院照章纳税且业务多集中在低利润项目和慈善医疗服务；另一方面，因公立（公益）医院的非盈利性质，美国医院的整体盈利水平被拉低，夹缝中生存的营利性医院盈利水平也普遍偏低，资料显示，美国非营利性医院税前利润率仅3.65%，营利性医院税前利润率也才9.27%。

作为营利性连锁医院，HCA不但成长为全美最大医院集团，而且盈利水平高于同行。账面上看，2010年HCA的税前利润率为7.3%，低于行业均值。但剔除杠杆经营的债务因素后，HCA医疗服务的税前利润率达到12%以上。

独特的商业模式是HCA的撒手锏。研究发现，并购做大产生规模效应的HCA，通过提供高品质的医疗服务、有效成本控制等策略，构建了患者、医生、政府和股东四方共赢的利益链。

高品质医疗服务满足患者需求

HCA的成功，首先归因于其在细分领域的合理卡位和对医疗行业本质的精准把握。HCA选择内科、住院服务为主攻方向，这与时下美国医疗支出结构高度吻合。2006年的数据显示，美国的医疗支出占GDP的比例约15-16%，其中，31%流到住院疗养，21%归内科服务，10%花在购买药物，8%为护老服务，7%属行政费用，其余23%归入其他项目里，包括实验室诊断服务、制药业、医疗器具生产商等。HCA的这一定位，为规模化发展提供了足够的宽度。近年来，随着规模做大，HCA的服务项目也不断丰富，介入外科创伤、精神康复等领域。

医疗行业的本质在于为患者提供高品质的服务，以挽救生命或减少痛苦。HCA抓住了行业的本质，即在患者利益第一的原则下，以低成本的方式提供高品质服务。医院的收入取决于两个变量：患者数量（住院和门诊）和收费水平。在收费水平趋于行业平均的情况下，赢得更多的患者，无疑是医院做大规模和提高盈利水平的首要环节。

要赢得患者的认可，良好的医疗服务及其形成的口碑是重要基础，这在美国的营利性医院式微背景下尤为显著。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者预期的高品质服务。其管理层认为，临床服务质量不仅有利于吸引优秀医生的加盟，更直接影响患者的就医选择。为此，HCA坚持在提升服务质量上大手笔投入，包括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备。招股书显示，为提高医疗服务质量，2006-2010年，HCA累计投入约75亿美元用于改善硬件设施及信息系统。

不断追求高品质，使得HCA在全美医疗界赢得了声誉。2010年3月，HCA在美国CMS临床核心素质测评中综合得分98.4分，高于95.3分的平均值，跻身全美一流医疗服务机构行列。同时，HCA拥有极高的病人满意度，超过90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍将选择HCA集团旗下的医院”。

多项灵活策略吸引优秀医生加盟

高品质的医疗服务，不仅源自先进的设备和一流的信息系统，更源自医疗水平过硬的医生团队。招股书披露，HCA在招募优秀医生上多管齐下，包括向医生提供高技术含量、操作简便的医疗设备，斥资打造广受医生欢迎的医疗数据库并支持共享，给医生提供舒适的办公环境等。

更为关键的是，HCA为医生提供股权激励和充分的治理空间。股权方面，HCA邀请医生成为其分支机构的股东，这些投资包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构。截至2011年2月11日，HCA的普通股股东669人，其中法人股股东仅一家，其余多为授予股权激励的管理层及业务骨干。

在公司治理方面，HCA在每个医院都设有首席执行官、首席护士长和首席财会师各一名，由他们组成团队运营和管理医院的日常事务。HCA旗下每个医院的管理团队都会根据自身的条件设定目标，董事会也不会干预医院的日常运营管理。

以低价赢得付款人支持

在美国，联邦及州政府、企业雇主是医疗市场的主要买单人。联邦政府提供的联邦医疗保险（Medicare），是为65 岁或以上人士、不足65 岁但患有某种残障的人士，及患有永久性肾脏衰竭的任何年龄人士提供的健康保险。州政府提供的州医疗辅助（Medicaid），是为收入和资产有限的人士和家庭提供的健康保险。企业雇主为雇员购买的商业医疗保险占据医疗服务市场的大头，该保险由雇主买入，由保险公司与医疗机构结算。

按最终来源看，HCA的收入中逾九成来自政府和保险机构。2010年，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商业保险占53.7%，仅5.6%来自个人支付。因此，获得政府和保险机构的认可及持续支持，是HCA成功的关键所在。不断降低支付成本或为患者提供更为便利的医疗服务，成为HCA获得付款人支持的重要砝码。

降低付款人支付成本的直接办法就是降低治疗费用。对比全美前三大营利性连锁医院的相关数据，我们发现，医院规模与收费标准存在负相关：规模最大的HCA收费最低，规模第二的CHS其次，规模第三的THC最高。收费水平的下降，一方面得益于规模效应下的成本优势，另一方面归结于精细化的成本控制。

社区化选址，便于患者就医，也是HCA得到付款人认可的原因。创立之初，HCA就着力于在全美范围内提高社区医疗卫生质量。为此，HCA制定了更加侧重于分支医院贴近所在地区患者需求的发展战略，并认为公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。截至2010年末，HCA在全美21个州及英格兰运营164家社区医院，其中，佛罗里达州和得克萨斯州共计74家，占比45%。

低收费水平及社区化布局，使得HCA在美国未来的医改中处于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成为美国医疗体系的三大积弊。为此，美国总统奥巴马推动的医改方案已于2011年3月获得众议院通过，该医改方案的核心是实现“全覆盖”和“低成本”，即通过适当的政府干预实现涵盖低收入者和无业者的全民医保，同时，通过调整医保支出结构，削减不必要开支，提高医保体系的运行效率。因此，拥有成本优势的HCA自然将成为新医改的受益者，事实上，HCA重点布局的佛罗里达和德克萨斯因居民收入水平较低，将是推动全民医保的重点区域。

多管齐下不断提升股东价值

并购做大，实现规模效应

HCA的成长史也是一部收购扩张史，尤其在其早期阶段。招股书披露，HCA的规模源自内生式扩张、并购以及参股。鼎盛时期，HCA同时运营350多家医院。

即便经历分拆和业务重塑后规模有所下降，但HCA仍然是全美最大的连锁医院集团，无论旗下的医院数量还是营收规模，均超出第二、第三名的总和。截至2010年12月31日，HCA运营了164家医院和106家独立外科中心。2010财年，HCA实现营业收入306.83亿美元，占全美医疗服务市场5%的份额。

多项策略提升盈利水平

在过往四十余年中，HCA构建了一套完整的运行机制，包括收入循环管理制度、健康护理集团采购制度、信息技术与服务支持系统、护士管理机制等。该套机制保证了HCA最大化提高资金使用效率，在规模化采购中获取收益，快速升级信息系统，以及维护顺畅的劳资关系。在提升盈利水平上，HCA也是多项策略并举。

首先，提高对子公司（即分支医院）的利用率，即不断提升入院病床使用率。基于低成本的高品质服务，让HCA得到了更多患者的青睐，其病床使用率高于其他营利性医院。

通过集团采购，HCA形成对供应商的议价能力，降低了成本。而回避不盈利的服务项目，如疾病研究和医生培训服务等，同时将不能为医院带来收益的患者转入公立或公益医院，也是HCA提升盈利水平的法宝之一。

同时，HCA采取灵活的用工政策，尽力压低人工成本。HCA的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员。招股书显示，截至2010年末，HCA共有医务人员19.4万人，其中有4.8万人为兼职。2010年，HCA人工成本占营收收入比例为40.7%。

另外，HCA也在长期经营积累的基础上，实践产融结合，介入医疗事故保险领域。此举不仅有利于HCA最大化提高资金使用效率，同时对每宗病例提供5000万美元的事故保险（行业一般为500万美元），更有利于维护医患间的和谐。

实际盈利能力优于账面水平

多管齐下的策略下，HCA录得较高的盈利水平。账面上看，HCA的盈利水平在全美前三大连锁医院中位列第二，经营利润率7.3%，高于THC的6.9%，但低于CHS 的8.7%。考虑到HCA不断利用杠杆并购策略，直接导致其承付了较高的债务成本，因此，剔除利息支出后还原的HCA真实盈利能力高于CHS。

杠杆经营下增幅放缓

HCA环环紧扣的商业模式，成就了其行业霸主的地位。不过，近年来HCA营业收入增速缓慢。招股书显示，2006-2010年，HCA营业收入由254.77亿美元增长至306.83亿美元，年均增幅仅4.5%。

收入增长缓慢的首要原因，是其规模停滞不前。2006年，HCA旗下医院166家、独立创伤中心98家，而2010年，其医院数量反减少两家为164家，创伤中心增加8家至106家。另一个原因是病床使用率未能持续提升。2006-2010年，HCA的病床使用率维持在53-54%的区间内。再加上手术数量减少―门诊手术由2006年的82万例，逐步减少至2010年78万例，同期住院手术则由53万例减少至49万例。这些都成为HCA营收规模继续扩张的绊脚石。

竞争加剧也是HCA增速放缓的原因。HCA发源于田纳西州的纳什维尔市，在过去四十余年里，该市成为民营医疗服务业的中心，彻底改变了美国医疗服务行业的面貌，但多达250多家的医疗服务企业，也使得行业竞争不断升温。

另一方面，杠杆经营抑制了HCA持续并购的量能。长期以来，运用杠杆收购做大规模的方式为HCA积淀了沉重的债务负担。截至2006年3月31日，HCA的长期负债为106亿美元。2006年11月被由私募股权组成的财团杠杆收购后，并购方更是通过发债等方式偿还贷款和发放股利，截至2010年12月31日，HCA的长期负债更是高达276.33亿美元。债务重负之下，HCA对外并购缺乏量能。为此，HCA将战略侧重点由外部并购转向内部整合。据招股书，HCA此次IPO募集资金将用于偿还债务，可以预期其债务负担将有所缓解。但对于近300亿美元的债务而言，37.9亿美元的募集资金无异杯水车薪。

在并购中做大

20世纪60年代，Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔市建立了公园景观医院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist医生和公园景观医院的其他内科医生都逐渐意识到，医院需要专业的管理团队，负责运营、发展医院，同时也能够对外筹措支持医院技术进步所需资金。于是，在1968年，Frist医生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司―美国医院有限公司，即HCA。

不久，HCA决定通过兼并一组医院创建大规模的经济实体，放大商业利益，同时也在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。作为美国最早的医院公司之一，HCA成长迅速，在社区建立新的医院，并不断收购健康服务机构，或与其他健康机构所有者达成合作，为其管理医院。通过综合运用财政资源、专业管理技能以及医疗背景，HCA重点发展了一批引领市场的核心医院。

1969年，当时已拥有11家医院的HCA第一次申请IPO。同年年底，HCA旗下医院达到了26家，共计3000张病床。为了满足当地社区的医疗需求，HCA投入巨资，配备各种医疗设备，同时赋予各社区医院经营自。

20世纪70年代，美国医疗产业迅速发展，期间，HCA收购了数百家医院。20世纪80年代早期，在HCA成功收购了综合护理有限公司（General Care Corporation）、综合健康服务公司（General Health Services）、国际医院联合会公司（Hospital Affiliates International）以及健康护理公司（Health Care Corporation）以后，其战略重心转向了下属机构的功能合并上。到1981年底，公司管理的医院已达349家，共计49000多张病床，营业收入也增长至24亿美元。

1987年，拥有463家医院（其中255家为HCA所有，208医院是由HCA管理）的HCA进行了分拆，将104家医院组合成健康信托公司（Health Trust）。同年，因自认股票被低估，HCA斥资51亿美元完成杠杆私有化。

1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA与起源于路易斯维尔的哥伦比亚医院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合并，组成哥伦比亚/HCA（Columbia/HCA）。哥伦比亚医院有限公司于1993年9月收购了盖伦健康护理公司。之后，合并后的新公司又收购了美国医疗护理公司（Medical Care America）及其他一些医疗企业，从而迅速建立起了一个广泛的医疗卫生网络。

鼎盛时期，HCA估值达200亿美元，拥有约28.5万名雇员，旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及其他附属企业。

1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席执行官后，立即宣布了公司重组计划，并决定重点发展一批引领市场的核心医院，提供高质量的卫生健康服务。HCA随即出售了其非医院部分的下属企业，也转让了其它一些不符合公司战略的机构。1999年5月，HCA完成了对LifePoint 和 Triad医院集团的分拆。

2006年11月，HCA由贝恩投资（Bain Capital）、KKR和美林等机构所组成的投资团体收购，涉及金额约330亿美元，成为当时史上最大的融资收购个案。

国内民营医院： 低成本更易抢夺市场

在人口老龄化和医保扩容双重作用下，中国医疗产业近年来发展迅猛。2006-2010年期间，全国卫生总费用由9844亿元增长至19603亿元，占GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但与欧美等发达国家相比，差距仍然巨大。以美国为例，2006年其卫生总费用占GDP的比重高达17.2%。巨大的差距意味着中国医疗市场蕴育着巨大的潜力。

作为医疗市场的主要载体，医院将成为最大的受益者。2010年底，国务院批准了发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部共同上报的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（简称《意见》）。《意见》首次充分肯定了非公立医疗机构在医疗卫生服务体系中的重要地位和作用，并鼓励社会资本创办医疗机构，民营医院由此迎来了前所未有的历史性发展机遇。

目前，已有一批优秀医疗企业登陆资本市场，如专注眼科的爱尔眼科、专注口腔科的通策医疗等。其中，爱尔眼科更是凭借三级连锁模式，快速发展。但就整体而言，国内民营医院产业仍处于初级阶段，长期发展仍需解决诸多问题。

首先，受限于政策，目前国内民营医院以眼科、口腔、美容等专科医院为主，尚难形成更广泛意义上的医疗卫生服务体系。建立连锁专科医院是民营资本进入医疗产业的主要通道，《意见》虽然对综合性民营医院的发展持鼓励态度，但具体细则并未出台，且国内医疗体制错综复杂，民营医院能否借助政策利好拓宽业务边界，从而在医疗服务体系中占据更重要地位，尚存诸多不确定性。

私立医院的盈利模式篇5

关键词：必要性 立法保障 模式 现状

卫生体制改革势在必行，又举步为艰，各种政策在理论与实践间不断磨合，期待成熟。笔者在学习了有关多元化办医的多篇文章后，对多元化办医有了以下几点认识。

一、多元化办医的必要性

国务院在关于深化医药卫生体制改革的要求中指出，促进非公立医疗机构发展是医改的重要内容。随着社会的发展，老百姓对医疗保健的要求越来越多，举各界之力兴办医疗一方面可以缓解政府的财政压力，同时也可以对公立医院医疗市场形成良性促进。多元化办医并不只是社会发展的阶段性产物，而是卫生体制改革的趋势所在。

二、多元化办医的立法保障

多元化办医意味着原有的以公立医院为主体的医疗市场会加入更多的民营医院，股份制医院，外资医院，公立改制医院，合资医院等。政府要出台一系列关于社会办医的法律法规，规范非公立医院的营运，保障非公立医院医患双方的合法权益，医生合规行医，患者放心看病。

三、多元化办医的模式

广东省的民营医疗市场已有30年的实践经验，民营医疗机构诊疗量占全省的16%以上，为满足人民群众不同层次的需求发挥了重要作用。办医模式形式多样，如自主经营，与公立医院管理项目合作，政府牵头与公立医院制定技术与资金的契约合同，股份制经营，集团连锁管理等，使民间的游资与公立医院的技术力量，管理经验得到很好结合，医疗资源得到优化。

四、公益性，盈利性

不管是公立医院还是非公立医院都应承当起医疗保健的公益性责任，都可以有正当盈利，政策上的区别只能更多地体现在对于医院盈亏的处置上，而不应主要体现在医院的日常营运中。只有这样，才能更好地让患者安心治病，让医院之间公平竟争，形成医疗市场的良性循环。

五、民营医院的现状

民营医院在国家政策上与公立医院具有不平等性，医保，新农合定点受到限制，税收，员工职称晋升等方面得不到扶持。民营医院的整体规范还有个长期的过程，少量掌握高端技术的民营医院在规模，管理上得到成熟的发展，但大量民营医院还处在小作坊阶段，以聘用退休老医生、游医，靠治专科为主，医疗不规范，甚至以骗钱为生，社会形象极待提高。

六、民营医院的发展方向

有关专家认为，民营医院要走两个高端，一是高端技术二是高端服务。民营医院要通过学科建设，人才培养解决更多的医疗疑难问题。同时，要转变观念，推行多渠道预约挂号，多方式医生接诊，特色专科服务如贵宾住院部，产后康复，老人疗养，临终关怀，慢性病特护等等。这一观念是与国外接轨的，在一些西方国家，政府承担更多的是基本医疗，有特别需求的患者往往选择私立医院。在我们国家，民营医院发展的道路更要有自己的特色。

私立医院的盈利模式篇6

关键词：移动互联网医疗 社区医疗 分级诊疗 营销模式 创新

中图分类号：D669.7 文献标识码：A

一、引言

湖南长沙市医疗卫生资源紧缺且分配不均，现有的医疗分级体系尚未发挥作用，上层医院人满为患，其医疗设备利用率低，激化了“看病贵、看病难”等一系列问题。而作为传统医疗和移动互联网相结合的移动医疗，通过移动互联网可将医疗资源进行信息化整理形成透明的医疗资源平台，将资源进行合理的分配，从社区医院对患者病症的初步检测判断，到移动互联网企业对医疗体系的分级指导，再到最终就医治疗的指导，患者可随时随地享受这一系列医疗服务，其便捷性、灵活性等一系列特点开始改变着传统的医疗模式，实现医疗服务的随手可得，为医疗行业的快速发展提供便捷途径。

二、移动互联网下社区医疗的市场分析

（一）消费者市场分析

通过全面调查和了解移动互联网背景下长沙市居民医疗服务需求，问卷调查统计结果显示：

在长沙地区，66.5%的居民患病后优先选择的是大型综合医院，由此可见，由于大量的优质医疗资源过分向大型医院集中，社区医疗卫生服务能力低下，老百姓对基层医疗机构不信任，在无法判断病症的情况下直接去大医院诊断，导致常见病、多发病患者都到大医院就诊，大医院患者多，一号难求，而可以诊治相关疾病的社区医院却有大量医生闲置。移动互联网医疗有利于进行分级诊治，首诊在社区，再根据信息指导患者就医，充分利用医疗资源，合理分配，提高效率。

在617名受访者中，66.78%的居民认为健康生活重在保健预防，社区居民的保健预防意识正逐步提升。但缺少实现保健预防的途径，很少有人会真正地做到良好保健预防，人们通过移动互联网医疗APP随时随地获取可靠的科学健康保健资讯，获取保健信息，弥补传统医疗无法满足居民进行正确保健的需求。

分析吸引居民使用移动医疗服务的原因，便捷省时是居民所关注的重点，在生活节奏日益紧凑的今天，节约时间成本无疑是为用户创造更大的财富。从长沙整体消费市场来看，在对72.5%的未使用过互联网医疗服务或移动医疗服务的受访者进行调查的过程中，我们发现其中有41.2%受访者未使用原因是对移动医疗软件不了解，其次是因为移动医疗普及率还比较低，所以缺乏信任度。

（二）行业市场分析

数据显示，在2015年移动医疗行业市场规模达到42.7亿，用户规模1.27亿。移动互联网医疗的巨大潜力和无限商机吸引着越来越多的企业抢滩，针对医药专业人士的丁香园“用药助手”；自查与问诊相结合的春雨医生；以及长沙本土企业发展的针对智慧医疗、优越一站式全家管理私人家庭医生服务的“贝多大健康网络平台”，其中丁香园与春雨医生已取得了初步的成果。从2006年开始，丁香园逐步建立起了多元的盈利模式，从一开始针对专业的医生到普通用户完成了质的飞越，不仅给医生提供交流、了解信息的平台从而有效降低了医疗资源的浪费，提高医疗资源的使用效率；而且使患者能够轻松完成见到的自我诊断、查询医药等简单的服务。

由于我国的移动医疗处于初级阶段，尤其是对于像长沙等内陆二线城市来说，发展移动医疗所具备的条件都还不成熟，在整个移动医疗行业里，真正有使用价值的移动医疗服务少之甚少，但是大势所趋，移动医疗通过手机终端随时随地享受医疗服务，必将成为以后人们赖以生存的一部分。

（三）政策环境分析

政策坚冰逐步消融。鉴于互联网技术有助于均衡地区医疗资源分配差距，巩固医院分级体系，提升现有医疗资源的使用效率，政府对于互联网医疗的肯定态度也日趋明朗化。2011年以来，各部门相继出台一系列文件和政策鼓励和支持互联网医疗发展，其中健康数据采集、移动医疗解决方案等被列为发展重点。2016年，宁波、温州两市在政府政策的推动下，“智慧医疗”工程取得了初步的发展，信息化建设科学规划、循环推广，适应了居民医疗服务需求持续增长势头。这两市政策推动下发展医疗信息化、平台化为长沙市移动互联网发展集聚政策力量起到了一定的榜样作用。

三、移动社区医疗的营销现状

（一）移动社区医疗的营销现状

在本次调查结果中显示：在随机受访的普通群众中，仅有20%对移动医疗有印象，而其中只有13%能准确说出移动医疗的主要作用，且大部分人的认知停留在可穿戴设备层面；更令人震惊的是，只有5%的群众曾经体验过移动医疗。从这个结果看来，在移动医疗高速发展的2014年过后，移动医疗却并未能获得如期效果，实在令人唏嘘不已。

但就企业而言，长沙新型移动互联网创业公司――贝多健康管理有限公司，该公司致力于利用移动互联网技术，面向中高端用户家庭提供医疗、保健康复、健康管理等方面的移动解决方案，其中该公司自主研发的贝多健康生活APP包括在线咨询、VIP问诊及陪同两个最主要的部分，然而实际操作过程中发现，医生资源不足，无法满足患者的相关需求。所以现在公司已经放弃移动互联网医疗看病诊病，整体进行转型，主攻大健康市场，包括健身、保养等方面。

还有一部分企业直接从社区医院为切入口，在社区开设互联网医院将患者拦截在家门口，以恒大互联网社区医院为例，恒大健康将依托自有的全国范围内170多个城市、400多个社区、370万业主庞大的社区资源、覆盖全国范围内的恒大社区及周边，联手全国多家三甲医院，采用健康大数据模型和互联网技术共同打造互联网社区医院，为患者提供疾病预防、私家医生、远程会诊、网络医疗、健康体检等医疗健康服务。通过整合社区、大学、医院和IBM等多方资源，实现线上与线下服务打通，整个医疗闭环打通，其未来将结合膳食、保健品、健身等居民各大生活板块提供一站式服务，深化其产业链。

总的来说，当前国内大多数的移动医疗企业仍然处于用户积累的初级阶段，其盈利则主要通过转嫁广告费、中介费、增值服务和在线问诊等来实现。

（二）移动社区医疗的营销问题

尽管移动医疗行业前景广阔，但移动医疗行业是有技术与意识要求的慢热型行业，区别于普通的移动互联网行业，如滴滴打车通过“烧钱模式”便可积累大量用户，医疗行业本身存在其行业特殊性，在大多数消费者认可移动社区医疗并使用移动医疗之前，移动医疗还有一段巨大的提升空间。从目前长沙移动社区医疗的现状来看，其营销方面主要存在以下几个问题：

一是长沙移动社区医疗尚处于初级发展阶段，商业模式正处于探讨之中。虽然移动社区医疗是世界性潮流，但以长沙地区为例，消费者、医生、医院以及中端APP之间的关系并未凸显出移动医疗之间的关联。随着移动互联网的兴起，居民虽然逐步养成使用手机软件付费的习惯，但医疗使用的主体人群――中老年人并不能放心使用移动设备支付软件，与此同时医生在移动医疗平台上回答患者问题并收取费用，并不足以解决医生的真实需求，所以无法真正提升医生使用移动互联网医疗的动力。当前通过使用移动医疗软件收费的盈利模式，显然还不适合长沙地区的实际情况。

二是长沙地区的消费者接受度低，移动医疗的用户粘性不够。在传统医疗领域，就诊是与医生面对面的交流，而通过移动医疗的形式，便改变了传统的就诊方式，病人对通过移动医疗跟医生沟通获得的医疗服务会影响结果的准确性，同时将自己的私人信息上传网络也会担心其安全性；移动医疗的主要服务人群是众多的老年慢性病患者，获取移动医疗服务还要增加前期的学习成本，以上几方面造成了患者对移动医疗的接受度低。

三是移动医疗技术发展不成熟，受众面窄。既然说到与传统医疗相匹的移动医疗，长沙的移动医疗APP或者可穿戴设备企业的发展正处于瓶颈期，技术的发展是一方面，但反过来说，消费者的接受面才是终端的真正难题。如何使消费者相信可移动医疗设备的功效，并且怎样将可移动医疗设备推广出去，都是企业所要面对的问题。技术的发展可以依靠大学与企业合作的方式进行突破，但由于受到知识水平与经济差距的限制，突破消费者这一关还步履艰难。长沙属于二线省会城市，经济发展程度不如北上广一线城市，城乡有一定的贫富差距，移动医疗技术的发展受到一定的阻碍。

四是移动医疗利润与成本比例不协调。在硬件配置方面，移动医疗体系的构建必须获得传统医疗机构的配合，比如在医院构建专用局域网络，添置医生工作站和护士移动终端等设备，在实施过程中还需要医护工作者改变现有工作方式，在移动医疗中时刻关注工作站传送过来的监测信息，这些转变都会带来巨大的物力和人力成本。在人才配备方面，移动医疗人才严重缺乏，一方面，长沙很多医生长期的传统从医习惯不容易改变和颠覆，患者相信移动医疗将对便利性、医疗质量和成本产生积极影响，但医生方面的抵触将会是移动医疗发展的一大障碍；另一方面，由于医疗行业专业门槛高，流程复杂，而从事移动互联网的专业人才懂医疗的少之又少，难以找寻能够实现跨界转换的高效人才，所以移动医疗领域需要专业的人才，包括医生和移动医疗营销人才。成本的巨大投入与可收益的冲突造成移动医疗的发展受到限制。

五是移动医疗企业存活率低，缺乏行业领头羊。尽管进军移动互联网医疗行业的企业不胜枚举，但大多数企业发展极其艰难，能存活下来的很少，每一个企业都是摸着石头过河，对于他们来说投入了大量的人力、精力与财力却难见成效，形同鸡肋。总的来说移动互联网医疗领域需要一个领头羊，需要一个资金与实力强大的企业来制定整个行业的规则与规律，比如阿里巴巴等，这样有雄厚的资金支持，才能给消费者在移动医疗行业吃下一颗定心丸，因为企业自身的强大就是消费者信赖感的源泉，是引领消费者消费方式的灯塔。

四、移动社区医疗的营销创新探讨

（一）移动医疗APP盈利模式上创新

一是向医院收取费用。作为APP的开发者，可以向医院出售技术服务来获取报酬，通过掌上医院挂号、缴费为医院内部节省人力、物力、宣传费用、协助医院诊治、改善医院的就医环境；

二是搭建平台，向药企收取费用。如今非处方药已开始网络售卖试点，移动互联网医疗APP给这些药企提供了最合适的交流平台；向可穿戴设备制造企业收取费用，随着家庭生活水平的提高、科技的发展，人们对于健康越来越重视，对健康智能手环、血糖检测仪等产品的需求增大，这些可穿戴设备宣传推广的有效渠道之一为APP；向私人诊所获取报酬，大型综合医院医生资源匮乏，供不应求，但是私人诊所医生大多有空闲时间，利用移动医疗APP可聚集大量医生资源，在提高私人诊所知名度的同时，可向医生收取一定费用；向患者收费，采取免费与增值相结合的模式，比如患者通过移动互联网医疗APP注册会员、自查、轻问诊免费，而患者需要及时获取专家医生的诊治与医疗建议、进行个性化一对一服务时需要支付相应的报酬，通过免费基础服务和个性化增值服务来吸引客户，留住客户。

（二）捆绑社区医疗机构，线上与线下相结合

移动医疗在中国，只有捆绑医疗机构才能提供实际服务，通过捆绑线下医疗机构可提高居民接受度，增加顾客粘性。社区医疗机构与居民接触紧密，通过移动医疗来结合社区医院，一方面可便捷打通移动医疗的线下环节，另一方面调整社区医院的医疗资源可增强居民信赖感。其中恒大健康的规划蓝图也旨在线上与线下相结合的方式，利用其原有的地产优势，在社区成立线下的医疗健康中心，可免费为居民进行简单的体检、问诊等服务，这一系列O2O模式使企业掌握了社区居民的健康信息，留住了原始的客户，以便于企业以后的发展。

（三）以保健预防领域为移动互联网医疗的切入点

移动互联网医疗企业在医生、医疗设备方面无法与大型综合医院相匹敌，三甲级等医院供给远远满足不了患者的需求，移动互联网医疗只能局限于医院内部的优化、便利检测与管理；所以移动互联网医疗企业应该扬长避短，先以疾病治疗以外的领域为切入点，掌握整合更多的患者信息资源；保健预防领域对于专攻于疾病治疗医院来说是无法深入发展的，移动互联网医疗企业可以通过整合居民的保健需求等信息，给居民提供更好的保健服务，如贝多健康管理有限公司，意识到自己在医生、医疗设备等方面的不足后将转型于保健预防方面，整合长沙市内相关的优质的健身场所，养生保健场所、私人健身教练等资源，客户去到平台上的所有场所都可以实行一卡通并享受优惠活动。在保证消费者的消费品质同时也得到实惠，保健预防为健康的第一步，以保健预防为切入点，获得客户资源，形成庞大的数据库，以此与三甲医院进行合作，更有利于用户健康的管理，提高医疗资源的使用效率，提高企业与医院的合作水平。

（四）充分利用移动互联网促进慢病管理。

目前的医学技术水平还无法根治慢性病，对于慢性病的预防与控制能力也是极为有限，慢性病的治疗需要定时的、跟踪性的、长期的监控，但这些都需要患者频繁地、定期地去医院进行检查治疗，这样无疑阻碍了对患者病情的有效控制。对于慢性病管理的一系列特点，移动互联网医疗具有得天独厚的优势，摆脱时间、空间的限制对患者进行监控与管理，精准及时地指导服务、数据监控及分析、生活习惯的指导等。因此移动互联网医疗企业可专攻于对于慢性病管理，建立数据库方面，设计可穿戴设备等如血糖监测仪等与医院进行合作，方便用户以及医生对体征数据的检测、及时改进治疗方案、调整生活习惯。

参考文献：

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[5] 林凡.移动医疗APP遍地开花 智慧医疗改变就医模式[N].通信信息报报，2014，3.

私立医院的盈利模式篇7

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

私立医院的盈利模式篇8

第一，外包中政府与承包方的关系如何把握？社会保障公共服务外包，改变的是服务方式，而不是责任主体，政府仍然是社会保障的最终责任人，并依据契约合同对承包方的行为进行监管。但是，湛江模式中，建立了“合署办公、人员混岗、共建平台”的运行模式，这种模式虽然提高了办事效率，但也存在一些问题。一是合署办公混淆了社保经办机构和商业保险公司之间的角色。政府是服务的购买者，商业保险公司是生产者，二者是契约关系，合署办公，容易误读服务外包的本质。二是人员混岗，易导致职责不清。三是共建平台，特别是信息共享，存在着参保人私人信息安全维护的问题，即便是市场化程度很高的美国，社会保障一线经办服务和电话服务也不进行外包。第二，是否需要竞争？如何竞争？有效的签约外包首先取决于成熟的市场，尤其是如何提高市场竞争程度②。这就涉及到一个问题，即公共服务外包是否需要竞争？从理论上讲，竞争性的外包可以控制运行成本、提高服务效率和质量，但是，与之相对的是无法保证社会保障经办服务的稳定性，需要在一个合同期结束后重新确定承包人。随着承包人的更换，必然会带来参保人信息的转手，如前所述，信息安全问题难以保障。但若建立非竞争性的外包关系，则会改变政府和私人部门之间的关系，也就失去了外包的意义，还可能出现“寻租”。第三，服务费应如何确定？缺乏盈利基础的外包是否具有可持续性？

盈利是商业机构参与社会保障公共服务提供的第一考量。这就涉及到社会保障公共服务外包中的服务费率如何确定的问题。理论上，政府主办的社会保险经办机构依法将部分业务外包给商业机构运作，需要支付一定的服务费。社会保险经办机构的业务经费由财政预算拨付，不能提取管理费。这就意味着，如果社会保障经办机构将一部分职能外包给商业机构承担，所需支付的服务费也应由财政资金予以拨付。我国许多地方的商业保险公司介入社会保险经办的服务费，就采取了这样的支付方式，如新乡模式。但湛江却采取了另外一种方式支付服务费，即将个人医疗保险缴费的15%划给人保健康，作为购买大额补充医疗保险的保费，经办机构不需另外支付服务费。如果保费收入高于当年的大额补充医疗保险总报销额度，其差额就作为外包的服务费，成为公司盈利；如果收支亏损，则由保险公司承担。这是一种社会保险的再保险制度，即将基本医疗保障体系中社会医疗保险基金的部分或全部以再保险的方式委托给商业健康保险公司管理。2009年，“人保健康”实收保费1759万元，总赔付2925万元，保费缺口1166万元，处于亏损状态。湛江市政府按合约补偿了1115万元，这相当于第一年保费费率为25%。基于第一年的经验，“人保健康”与湛江市政府协定，2010年将保费费率由15%调整为30%，再经过一年的数据累积后，最后确定一个科学合理的保费分拆方案③。

这种服务费支付机制固然有其现实合理性，可以激励保险公司积极主动地对医院的医疗行为和参保人的就医行为进行监督，尽可能降低医疗费用，有助于减轻百姓的看病负担，也可以减轻统筹基金最高封顶线以外的需由保险公司支付的大额保费的负担，增加其盈利水平。但存在两个问题：第一，双方协商确定大额补充医疗保险保费费率是否合理？第二，由个人缴费形成的资金变相支付管理费是否合理合法？在仅有一家保险公司介入的情况下，由承包人与社会保险经办机构协商确定费率，理论上存在寻租的可能。此外，按照我国现行政策规定，管理费和服务费不能从保费中提取，因此，湛江这种服务费支付方式以及可持续性还有待于进一步观察。

二、进一步完善社会保障公共服务外包的建议

私立医院的盈利模式篇9

由于学生保险可以免掉绝大部分的看诊费用，每逢身体出现感冒、发烧、胃痛等小毛病时，梁亮都能方便地去诊所看病拿药。另外，他本人也对移动医疗行业感兴趣，想更多感受下美国就医过程的服务体验。

美国的私立诊所大都采用网上预约制度，输入学生的医保号后，可以选择预约时间。梁亮一般提前5分钟到达诊所，护士会对他做一份过敏药物调查，测量体征数据，然后建立个人基本健康档案。医生诊断后，诊所还有跟踪和回访。过一段时间，梁亮的邮箱就会收到诊所发来的账单和下一次复诊的信息。

梁亮认为，这种“以病人为中心”的一对一服务模式，应该引入中国。他曾在美国医疗服务公司Aramark工作过，这家公司为中国200家医院提供配餐、保洁、运送等外包服务。梁亮担任华南销售总监，常常需要和各个公立医院的管理层沟通需求。在这段时间，他发现公立医院重视的是收入、手术量、病床数量和重点专科数量，病人满意度几乎不会列入它们的工作考量。

“现在公立医院的体验，是满足不了中产阶级的消费的，医院服务需要升级。”梁亮对《第一财经周刊》说，他认为互联网模式大都解决的是效率问题，但在供需资源严重不平衡的医疗领域，欠缺的或许是满足病人就医体验的服务。

2014年2月，梁亮在深圳成立了医信科技，它的主要产品“妈咪知道”是一款妇儿健康咨询的医患沟通类App。与其他医疗服务类应用相比，这个平台的最大特点是，利用算法试图将医生和病人的需求精准匹配。

“妈咪知道”目前有三个板块：私人医生、快捷问答和寻找名医。用户提出问题后，后台数据首先会分析内容，然后推送给不同的解决渠道。

梁亮的灵感来源于叫车软件Uber的匹配算法，其模式类似于金字塔型的需求分配，常见的简单问题处于结构的底层，“妈咪知道”会将其分化出“分诊”和“导诊”两类，分流给少量医生和快捷问答板块解答。对于中间层那些相对重复的健康问题，后台会利用数据积累和数据结构化提高精准度，绑定私人医生以音频和视频等方式远程问诊。而处于金字塔顶端的疑难问诊，则会转到线下的私人医生诊所，要求专业的医生参与。 >> 在美国的经历，促使梁亮将那里“以病人为中心”的一对一服务模式引入中国。

根据医信科技提供的数据，“妈咪知道”上线半年已经拥有了百万级的用户。今年5月，医信科技完成了1000万美元的A轮融资，由晨兴创投领投，其天使轮的投资者软银中国跟投。今年年初，软银中国向医信投资了1000万元人民币，这也是这家公司投资的第一家移动医疗企业。

医信科技实际上经历了三次转型。梁亮最开始希望成立的是一家专注于微信平台的“智慧医院”，围绕微信平台建立一个医院服务窗口。按照他最初的设想，这个微信公众账号可以像美国私立诊所那样，为病人推送挂号、检验、复诊等各类服务消息，打通各家医院的内部信息孤岛，其关键在于如何接入各家医院的预约挂号系统（HRS）。

这个想法也得到了微信的支持。微信当时正在为移动支付业务寻找更多的线下服务合作，医信科技是第一家和微信沟通智慧医院概念的创业团队，其医院服务公众账号支持微信支付和消息推送，比如病人的化验单出来了，可以推送微信信息给他们，病人同时可以在微信上完成小额医疗支付。

微信很快为医信科技打开了端口，但是过了3个月，医信接入各个医院HRS的进展却异常缓慢。在和长沙一些公立医院的合作中，梁亮发现，这个市场存在几千家不同的HRS，大部分医院采购的HRS都不一样，即便领先的HRS市场份额也不到5%，这导致梁亮的团队需要和这些极其分散的服务厂商一家一家对接。

这个工作量已远远超过一个创业公司的负荷：对接一家医院至少需要两到三个人的资源，同时一个项目需要3个月左右的时间。智慧医院的项目进行了3个月，医信科技只完成了四五家医院的接口对接。

而2014年5月的一天，医信科技更是听到了一则“噩耗”：阿里巴巴宣布未来医院战略。这意味着，阿里巴巴将把移动支付带入医院，这无疑给创业公司带来了威胁。梁亮最终放弃了智慧医院的想法，团队开始转为绕开医院，和线下医生签约，直接为用户提供服务的模 式。

其实中国的移动医疗市场，医患类产品也正从门户平台，渐渐转向更深度细分的垂直领域。梁亮选择的妇儿领域，鲜少有大手术或者疑难杂症，更容易在线上咨询。另外，年轻父母对于互联网产品的接受力和适应力较高，是合适的早期用户。

2014年10月，医信科技团队从彼时10个人的创业团队中，抽出了4名工程师开始了一个名为“黄金1000天”的新项目。产品最初的形态仍然是基于微信平台的公众账户，用户从微信口接入，医生将使用一款独立开发的医生版本客户端。

现在，梁亮仍认为对产品功能的测试从微信公众号开始是明智的。“微信的用户量流量大，在不断试错的过程，什么功能可以保留，什么功能可以舍弃，能很快得到用户的反馈。”

建立医生和患者的双向绑定关系，是“黄金1000天”在试运营过程中用户反馈最好的功能。病人提问后，后台系统会根据病人注册的情况，推荐一名私人医生解答问题，之后，该私人医生将对ta的任何提问负责到底。

医信科技将医生咨询费和服务质量挂钩，让医生们有动力用服务留住病人。3个月试运营期间，平台每2.4分钟就会收到一条用户咨询信息，虽然当时只有几十名医生，他们的回复却有5000多条。

用户的积极反馈也让医信科技团队看到私人医生概念在中国的可行性。2015年1月，“妈咪知道”App正式推出。这款独立应用的首页，仍然将用户绑定的“私人医生”信息置顶，同时细分出快捷咨询和医生原创内容板块。

而梁亮认为，母婴健康医疗服务必须拓展到线下才会形成后续有盈利的商业模式，尤其儿科，父母会非常在意医生的可信度。获得合格的医生资源是目前所有移动医疗项目面临的问题，这些稀缺的医生资源是布局的核心。

私立医院的盈利模式篇10

一、对特需医疗服务的界定

特需医疗是相对于基本医疗而言的。目前卫生部和国家发展改革委对特需医疗服务没有明确的界定，劳动保障部在基本医疗保险诊疗范围中提到了出诊费、检查治疗加急费、点名手术附加费、优质优价费、自请特别护士属于特需医疗服务。现在医院开展的特需医疗服务主要有以下几种形式：一是特殊病房，如高级病房；二是专家门诊；三是特种护理，如导乐式分娩、全程陪护、家庭护理等；四是优先诊疗；五是点名服务，如点名麻醉；六是卫生保健及非治疗性专项医疗服务，如美容、整形、减肥、健身服务等。

二、适度控制公立医院特需医疗服务

理论上公立医院作为公共的医疗资源，提供的医疗服务是一种公共产品，主要是为满足大多数人基本医疗的需要，而特需服务只是满足少数人的特殊医疗需求，理应由私立医院来提供。但从我国实际情况来看，公立医院占主导地位，无论在技术力量和医疗设备方面，私立医院还存在较大差距。据统计，**年诊疗人次中，公立医院占97%；住院人次中，公立医院占98%。在今后很长一段时间，公立医院的主导地位不会改变，高收入患者还会选择公立医院。另一方面，由于财政资金投入严重不足，实际上公立医院承担着自负盈亏的效益压力。此外，公立医院还承担为困难群众提供济困病房，解决看病贵等政策性任务。由于市场有需求，公立医院也希望通过提供特需医疗服务来增加收入，弥补财政投入不足和补贴济困病房。因此，在目前医院运行体制下，应允许公立医院开展特需医疗服务，通过特需医疗服务盈利来补贴困难群体看病费用。考虑到公立医院开展特需医疗仍要与基本医疗服务共享医技精良的医护人员和医疗仪器设备，政府监管的重点是控制公立医疗开展特需医疗的规模，避免因特需医疗而影响基本医疗的服务质量。

三、全国部分省市对特需医疗服务的监管情况

对特需医疗服务的监管可以总结为三个方面：一是特需医疗服务的范围；二是特需医疗服务的规模；三是特需医疗服务的价格管制。

目前北京、江苏、陕西、青海、四川、青岛等地出台文件明确了特需医疗服务项目内容和质量标准。各地的特需医疗服务项目主要有特需专家门诊、特需病房。浙江将导乐式分娩、口腔种植、人工授精、胚胎移植、试管婴儿等列入特需医疗服务。江苏将中医保健配方、膏药配置、医学整形美容服务、家庭保健和医护服务、辅助生殖技术等内容列入特需医疗服务范围。北京的特需医疗服务项目还包括专家会诊和出诊、旅途护送、健康检查、部分中医理疗、特需病房、特需护理、点名麻醉、抢救。

在开展特需医疗服务的条件上各地做法不一，有的是限定提供特需医疗服务主体资格的，如四川规定有条件的三级乙等及以上医疗、妇幼保健机构可开展特需医疗服务，江苏规定二级以上医疗机构，北京是通过认定制度来确定医疗机构是否有资格开展特需医疗服务。各地对特需病床规模限制标准也不同，大致为医院总床位数的10—20%。

部分省市还对特需医疗服务的专家资格做了限定，一般都要求主任医师、教授以上高级职称（或国家、省学科带头人）的专家，四川省和青岛市还对专家特需门诊时间做了限定。

对特需医疗服务的价格管制方面，上海、江苏、浙江、湖北等地了特需医疗服务价格，北京、四川、陕西、青海等地对特需医疗服务价格实行政府指导价，但价格标准较基本医疗价格高很多，以床位费为例：（单位：元/日床）

普通病房干部病房特需病房备注

北京16－2480－100200－1000特需病房为单人间、套间

四川20－4550－80150－300特需病房为单人间

陕西10－6045－100100－500特需病房为单人间、套间

青海8－1530－100100特需病房为单人间

四、加强我区特需医疗服务监管建议

（一）应明确特需医疗服务的范围。考虑我区的医疗条件和群众对医疗服务的需求，特需医疗服务范围不宜过宽，可将特殊病房、专家特需门诊、特种护理、家庭保健和辅助生殖列入特需医疗服务。

（二）特需医疗服务的规模。从医院的技术力量和硬件条件来看，特需医疗应仅限于三甲医院，特需病房床位数不宜超过医院总床位数的2%，这样对基本医疗服务的影响不会很大，防止特需医疗挤占基本医疗。

（三）特需医疗服务价格按成本加适当盈余，同时兼顾市场供求情况的定价原则制定，价格适当放宽，并与基本医疗服务价格保持一定差价。