家政公司的运营与管理范文

导语：如何才能写好一篇家政公司的运营与管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：上市公司；盈余管理；公允价值

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）05－0118－03

引言

为了提高会计信息的相关性和可靠性，我国在2007年引入公允价值。 新会计准则中公允价值主要应用于金融工具、投资性房地产、债务重组、非货币性资产交易、非同一控制下的企业合并等五个领域。通过相关性分析和回归分析发现公允价值的运用对盈余管理的影响有限。一方面，公允价值计量提高了会计信息的相关性和可靠性，进而抑制了上市公司的盈余管理；但另一方面，由于某些客观因素的存在，增加了上市公司的主观判断，进而赋予了上市公司更大的自，为公司进行盈余管理开辟了新的空间。

一、实证研究

（一）研究假设

假设1：上市公司在金融工具计量中通过公允价值的应用进行盈余管理

2007年1月1日，上市公司在金融工具计量中有条件地引入了公允价值计量属性，将公允价值的变动计入当期损益，进而引起当期利润波动。如交易性金融资产公允价值增加，在以前按成本与市价孰低法确认时不会确认这部分收益，而采用公允价值计量则将这部分收益计入当期损益，反映在当期业绩中。因此，企业可能会利用公允价值这一计量属性，来进行盈余管理“创造”账面利润。

假设2：上市公司通过公允价值在债务重组中的运用达到盈余管理的目标

2007年1月1日上市公司再次将公允价值引入债务重组中，公允价值计量模式的引入可能为部分公司利用债务重组创造利润带来了机会。债务人可以通过现金、非现金资产、债务转为资本、修改其他债务条件及其组合方式清偿债务。债务人用非现金资产清偿债务时，将产生债务重组收益和当期损益两部分收益。而债权人将产生债务重组损失。若非现金资产的公允价值越高，则债权人的债务重组损失也就越小。而债务人的债务重组收益也就越少，但其非现金资产的公允价值与账面价值的差额也越大；反之亦然。这样一来，债务重组中债权人与债务人两者之间存在一个共同利益，即提高非现金资产的公允价值以减少债权人的损失、美化债务人的营运能力。这就为企业利用债务重组调整损益提供了动机。

假设3：上市公司通过公允价值在非同一控制下的企业合并中的运用达到盈余管理的目标

新准则规定，非同一控制下的企业合并，原则上应按照购买法的会计处理方法进行，即购买方在购买日对作为企业合并对价付出的资产，发生或承担的负债应当按照公允价值计量，公允价值与账面价值的差额计入当期损益。企业可以通过调节支付对价资产以及被购方资产和负债的公允价值来操控利润，或是通过确认被购买方可辨认净资产公允价值来调节利润。如购买企业可以通过重估支付对价资产的价值，直接将其公允价值和账面价值的差额计入当期损益，调节利润。另外，也可以利用大幅度压低购入资产的重估价值，以达到调节利润的目的。

（二）样本选取与数据来源

选取2007年机械、仪电仪表行业沪深两市上市公司为例，剔除了数据缺失的公司，共有110家。

所选的数据以2007年年报的截面数据为主，信息来源于中国证券网（http//省略/2006）、巨潮资讯（http：//省略）、巨灵金融终端等相关网站和数据库。

（三）本论文采用模型介绍

=b0 （ ）+b1 （） +b2 （）+αj∑NRi，j+εi，t

TA――公司i在年度t的应计利润总额；

ΔREVi，t――公司i年度t的主营业务收入相对于年度t－1的变化；

ΔRECi，t――公司i年度t的应收账款金额相对于年度t－1的变化；

PPEi，t――公司i年度t末的固定资产总额；

A――公司i年度t－1末的资产总额，即t年初资产总额；

εi，t――残差；

NRi，j――虚拟变量，各虚拟变量的含义见表1。

（四）实证结果分析

1.描述性统计分析

2.相关因子的相关性分析

3.线性回归统计结果及其分析

二、结果分析

本论文采用实证分析方法，利用SPSS分析软件，对所选取的机械、仪电仪表行业上市公司的研究变量进行了分析。首先提出研究假设，然后在修正的琼斯模型的基础上构建了本文的实证研究模型，最后对模型的相关变量进行了描述性统计分析、相关性统计分析以及回归分析。

从实证研究的结果来看，在0.1的显著水平下，采用公允价值计量模式，在企业合并领域的应用与应计利润总额的相关性显著，而在金融工具、债务重组领域的应用与应计利润总额的相关性不显著。因此可以得出结论，在我国目前的市场和监管环境下，公允价值的应用对上市公司盈余管理水平的影响有限。换句话说，上市公司利用公允价值这一手段进行利润操纵的空间非常有限。

参考文献：

[1] 阮美梅.基于公允价值的盈余管理研究[D].合肥：合肥工业大学，2009.

篇2

[关键词] 家政服务业 电子商务 家政电子商务 需求分析 方案设计

一、引语

近年来，随着人们生活质量的提高、工作节奏的加快,以及消费观念的改变，家务劳动社会化已被越来越多的城市居民所认同，家政服务业得到了迅速的发展。如今，家政服务已由简单的家庭服务延伸到人民群众日常生活的方方面面。不同层次服务的多元化、专业化，给家政服务业带来广阔的发展空间。

然而目前家政行业还面临“小、散、弱”的局面，存在服务市场不够规范、培训工作不到位、规范监督机制缺失等问题，造成市场供需矛盾突出。比如，居民找不到服务、不敢接受服务，而服务企业又不知道谁需要服务、需要什么服务等，严重影响了行业发展和居民服务需求的满足。那么客户和家政企业双方如何顺利找到满意的合作伙伴呢?此时，我们想到了建设一个公共的服务平台，让我们可以通过这个平台让客户和家政服务公司零距离接解，这个平台就是――家政服务业电子商务网站。

二、家政服务业电子商务需求分析

1.家政服务业的发展现状。在我国，随着家庭结构的演变和社会经济的发展，事业型、困难型（家有老人、孩子、病人需要照顾）、富裕型家庭大量出现，希望从烦琐的家务劳动中解脱出来，以便有更多的时间从事生产、学习和娱乐的人越来越多，据统计，有约70%的城市居民对家政服务有需求。另外，作为第三产业的家政服务，有巨大的市场潜力，有利于扩大就业，为各级政府所支持。因此，家政服务这一朝阳产业其发展前景和市场前景是极其广阔的。

2.电子商务的发展状况。21世纪是信息的时代、网络的时代、电子商务的时代。电脑网络的建立与普及将彻底地改变人类生存及生活的模式，而控制与掌握网络的人就是人类未来命运的主宰。据中国互联网络信息中心第20次的“中国互联网络发展状况统计调查，截至2007年6月,中国网民人数已经达到1.62亿（见图）,仅次于美国2.11亿 的网民规模，位居世界第二。专家预言，2010年电子商务的交易额可达1万亿美元，电子商务是21世纪经济增长的引擎。

3.省略网上家政”、“妈妈在线”这类全国性的服务平台，他们采取B2C运作模式，直接为费者提供家政公司的业务信息，同时在全国各大城市诚招运营商加盟。消费者通过网站选择自己满意的“产品”。特别是“网上家政”率先实行网上对话产品――网上客服，使消费者和家政公司可以取得直接联系，进行及时的沟通，充分发挥了网上家政的便捷性和实效性。

另一类，像“中国家政网”、“浙江家政网”属下的地区性网站，均在地方开展业务，它们采取的是C2C模式，客户和家政服务人员直接交流，实现双向沟通。消费者可以上网查询各公司的服务项目、收费标准,以及服务员的详细资料；服务员也可以随时查看雇主信息，选择适合自己的家庭服务。这些家政网站的成功运营告诉我们，在全国各地市推行家政服务业的网络化是非常必要和可行的。

三、家政服务业电子商务方案设计

1.实施新型电子商务模式，即以互联网为基础，以服务于广大客户为目的，运用电子商务手段，将传统家政公司和家政电子商务相结合,发展整体优势，解决黄冈家政水平低、规模小、各自为政的状态,提高整体的竞争力。

2.标准化是家政电子商务发展的王道。通过国家规范的家政职业培训体系、执业资格人证体系，以及家政行业协会来实施对家政服务从业者的规范、约束,以及监督，这样能够从事家政服务的人员在提供家政的职业方面的差异性会逐步缩小到可忽略的范围,消费者只需通过网络查看从业者的照片、服务等级、简历等资料就可以决定是否聘任。

3.实施员工制家政服务组织模式。该模式实施的基本原则是:家政服务员是作为家政服务企业的员工派遣给雇主，家政服务企业对家政服务员和雇主实施全面、全程管理,家政服务员与雇主之间只存在服务与被服务的关系,两者之间不直接发生经济往来。

4.搭建互动交流平台, 雇员与雇主可以面对面的交流，了解顾客个性化需要，提供更为满意的服务。另外，公司可以从中获取重要的客户反馈信息,及时发现自己存在的问题,并在最短的时间里解决。

5.省略nic.省略/

[2]《家政企业为什么要开展电子商务》来源:中国家政网

篇3

关键词：多Agent；多Agent系统（MAS）；家政服务；网络平台

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)21-5147-02

Study on Web Platform for Homemaking Service Based on Multi-Agent

QIN Feng-mei, XIANG Shou-chao

(Chongqing Zhengda Software Polytechnic College, Chongqing 400056, China)

Abstract: This paper presents the viewpoint “unified platform, distributed processing, unified coordination, classified processing", based on intelligent Multi-Agent network platform for homemaking service. The platform is not only a community service information platform, but a business operation one. All kinds of homemaking services, its information and management can adequately be dealt with on the platform. Through it, it is likely to realize all the homemaking market elements of the polymerization, the accomplishment of trading, management behavior etc, thus realize the intelligent management of homemaking service industry.

Key words: multi-agent; multi-agent system (MAS); homemaking service; network

随着国内城市化地不断加快，人口老龄化的加剧，社会对家政服务需求越来越高，家政服务业的重要性也日益凸显。传统的服务机构都是建立在人工流程的基础上，依靠人员面对面或电话方式与用户进行接洽、交流。这种传统的“低门槛、低标准”的服务方式，其服务质量和效果远不能满足用户需求。在2009年我们组织的对重庆市家政服务现状进行的问卷调研过程中，发现已有家政服务的雇主中，对服务非常满意的只占10%，65%的人认为勉强合适；已请家政人员中，只有28%是通过家政服务公司推荐，而绝大多数家政服务人员主要还是通过朋友、亲人渠道推荐。从这些分析中看出，传统的“一张桌子，一把椅子”的家政服务是远远不能满足社会发展的需要。为规范家政服务市场，整合家政市场资源，培育家政服务示范性企业，国家商务部、财务部于2009年4月推出家政服务网络中心体系建设的项目，并提出了具体的规范和要求。相关地方城市相继出台了政策并启动建设，但大多都只是在建设一个供求信息静态与展示的平台，远远不能满足人们日益增长的家政服务需求。

本文提出的基于Multi-Agent System（以下简称MAS）的家政网络服务平台是由有多个自主的Agent组成，每个Agent都有自己职责，同时与其它Agent之间相互通讯、协作、配合，共同在线完成家政信息、预约、在线协商、订单处理、报表统计及其它相关服务，从而满足雇主、家政从业人员、服务企业等不同角色的需求。该平台不是简单的建立一个信息服务平台，而是将服务作为产品的有机组成部分，制定科学的家政服务工作流程，采用多Agent技术，充分发挥Agent技术的自主性、交互性、智能性等特点，使得管理工作系统化、规范化、自动化、简易化、智能化，从而提高家政服务管理效率，改善、提高家政服务质量。

1 多agent技术及协作概述

Agent是人工智能领域发展起来的具有感知能力、问题求解能力和与外界进行通讯能力的一个实体[1]。多Agent 系统作为分布式人工智能研究的一个前沿领域，它重点研究如何协调系统中的各个Agent的行为使其协同工作[2]。MAS研究的核心问题就是多个Agent之间如何进行组织、协调与协作。多Agent协调是指具有不同目标的多个Agent对其目标、资源等进行合理安排，以协调各自行为，最大程度的实现各自目标；多Agent协作是指多个Agent通过协调各自行为，合作完成共同目标。在多Agent系统中，单个Agent由于其知识、能力、等原因，通常无法独立完成系统目标任务，因而在实际系统中，往往需要其它Agent协助，这就产生了协作。一般而言，协调是在相互对抗或冲突的Agent之间进行的，协作是在非对抗的Agent之间进行的 。多Agent协作应具备的条件包括协作意图的产生、协作对象的存在、协作关系的建立等。其协作模式包括对话模式、会议模式、协同模式、层次模式等。实际应用中往往需要各类型的协作才能完成目标任务，单一的协作模式不能满足系统协作过程的实现。一个系统目标任务往往包含多种模型混合协作模式。层次模式就是其它三类模式的综合，层次模式是多Agent系统中Agent进行协作的最理想模式，本文研究的家政网络服务平台就是基于多agent的层次协作模式研究。

2 多agent家政网络服务平台的设计

2.1 业务模式

基于Agent的家政服务网络中心是通过电话、网络、WEB等信息手段，为市民、企业提供供需对接服务。同时建立健全信息咨询、人才调配、标准制订、资质认证、服务监督等功能，成为对接供需、规范服务、保障安全的重要载体。为市民提供多种服务请求与响应手段，包括：电话、短信、邮件、网上交谈。依托该系统可协助整合各类家政服务资源，形成便利的家政服务网络，提高家政服务业的发展水平和服务质量保障居民安全、便利消费。其业务模式如图1所示。

2.2 业务系统结构

本系统由三大部分分组成，分别为系统管理模区、订单过程控制与管理区、资源区。其中系统管理区主要提供各类系统管理服务，包括用户信息管理、家政服务资源管理、各类策略管理以及各类身份认证等。资源区主要用于存储系统的各类数据，如雇员信息、订单信息及其它相关信息。订单过程控制与管理区是本系统的核心部分，主要是通过受理订单Agent、派发订单Agent、执行订单Agent、反馈订单Agent等组成，订单控制与管理业务结构模型如图2所示。

2.3 订单控管理系统中多Agent协作机理

假设T0为订单管理Agent接受的任务，该Agent将T0分解为订单受理Agent T1、订单派发Agent T2、订单执行Agent T3、订单反馈Agent T4，其中订单受理Agent可分为订单审核Agent T11和订单生成Agent T12；订单执行Agent T3可分为订单合同Agent T31、订单支付Agent T32等；订单反馈Agent又可分为订单执行跟踪Agent T41，订单投诉管理Agent T42等。所以T0=T1+T2+T3+T4，其中T1=T11+T12，T3=T31+T32，T4=T41+T42……其任务分解树所图3示。

该树的所有叶子结点代表分配给所有协作伙伴的子任务，它们组成总任务。从系统的角度而言，这种协作体现了一种协同作用、优化作用，而不是简单的功能叠加，而是能够确保订单系统之间采用最便捷的信息交流以及提出最佳解决问题的方案。其订单控管理系统中主要模块及功能设计如表1。

根据以上协作机理及订单管理系统的各模块的功能设计，订单控制与管理的各核心agent功能及协作过程如下：

1）订单受理Agent：在接到雇主通过WEB或者其它智能通信方式的家政预约信息后，主要对登记的家政需求信息进行审核、验证，同时对审核通过的家政需求与资源区的服务资源区的家政公司所提供的家政服务库进行智能分析和匹配，并生成一个订单，返回给派发订单Agent，包括订单号、家政服务类型、服务内容、服务标准、服务工期等。如果资源信息库所提供信息不能及时满足该订单需求，受理Agent会及时通过邮件和短信反馈给用户。

2）订单派发Agent：该Agent主要负责将订单分派给有匹配业务能力的签约家政公司。在派发订单时，需根据订单需求在线匹配为该订单服务的家政服务公司，包括政公司的服务类型，服务级别，服务区域，服务价格，用户口碑等是否和订单需求相符合，如果相符合，该订单就可以派发到该家政公司。家政公司收到订单后需要及时在系统规定时间内反馈订单收到确认信息，包括公司编号、所接受订单号。派发订单Agent将此信息反馈给受理订单Agent，由受理订单Agent通过短信和邮件将订单派发信息反馈给该订单号对应雇主。

3）订单执行Agent：各家政公司收到订单后，及时联络雇主执行订单，包括组织雇主与雇员的面试等。当面试合格后，三方进行签约并按协议支付定金。协约手续履行完毕后，开始正式执行订单。订单执行Agent会反馈一个订单执行情况回执表，包括订单号，订单受理家政公司编号，家政公司名称，服务人员基本信息、协约手续是否齐备等。

4）订单反馈Agent：订单反馈Agent主要负责订单执行情况跟踪、反馈及订单的回访等。反馈包括定期反馈和不定期的反馈。

5）协同Agent 是进行协同的核心，每个群组拥有一个自己的协同Agent，每个协同Agent也拥有一个自己的数据库，存储该群组的成员信息，子任务分配表，共享资源表和访问权限表等信息，还包括从用户Agent 中选择的任务Agent信息。

以上各Agent都不能独立完成订单的派发、执行以及订单执行情况跟踪、反馈等，而是必须与其它共同完成订单处理任务，各Agent的协作意图非常明显。协作对象既包括了订单核心服务区的各Agent，也包括与系统管理区和资源区的互动。其协作过程就是对任务不断进行分解共同完成的过程，是一种包含任务层、活动层、规划层、对话层的多层次协同模式的模型。从宏观上讲，各Agent的目标是相同的，就是相互合作地去制定一个科学、合理，最低要求也应是能够便捷处理订单的方案，谋求订单成功处理。但为了实现总体目标，在任务这一层次上，各Agent的任务是不同的，它们的局部目标也是不同的，但都要促成总体目标的实现,，都要服从并服务于订单管理与控制系统的总体目标和企图。

3 结束语

Agent间的合作是MAS研究的核心问题。针对不同的实际应用合作的方法不同。基于Agent的家政服务系统，选用Linux以及系列软件不仅可以完成基本的网络操作系统的任务，同时提供了网络应用的服务支持、系统安全保护、软件的无缝集成，给用户的使用以极大的满足，使传统的家政业务通过计算机及网络而智能化，对家政业务服务水平、服务质量及管理起到积极促进作用。

参考文献：

[1] Davis S R. Negotiation as a metaphor for distributed problem sovling[J].Artificial Intelligence,1983,20(1):63-109.

[2] Wooldridge M.多Agent系统引论[M].石纯以,张伟,译.北京：电子工业出版社,2003.

篇4

做的啥生意

鲁先生在沈阳某高校中成立了跑腿公司，这家公司的成员以勤工俭学的学生为主，在业务上则以给校内外人员送外卖、代购商品为主。公司规模虽然不大，但每月毛利都在万元以上，每年可获纯利10多万元。

如何赚

鲁先生最初的灵感来自学生的“懒惰”。很多新生参加军训之后，大多恨不得在床上多休息一会，谁都不愿去挤食堂。但中午叫饭店外卖，饭店都说忙不开。另外，如果赶上天气不好，学生们也普遍懒得外出购物。

鲁先生觉得如果在学校里开一个跑腿公司，既方便了同学，又能让有困难的学生勤工俭学，岂不是个好主意？鲁先生把这个想法告诉了学校学生会，学生会负责人说，现在国家在政策上鼓励学生勤工俭学，只要鲁先生的公司经营手续、证件没问题，就能在校内开公司。

不久，鲁先生的跑腿公司正式成立了。在试营业中，鲁先生日均接单100多个，最少的一天赚了120元，最多一天赚了200多元。看到有市场后，鲁先生更坚定了信心，于是扩大了跑腿公司的规模。随着影响力的提升，公司覆盖的服务区已达到学校周边3公里的范围内。现在，鲁先生已有了在沈阳其他高校中开设分公司的打算。

2开烧烤俱乐部 巧赚旅游钱

做的啥生意

陈阳在北京某高校内开了一家烧烤俱乐部。和烧烤餐厅不同，陈阳并没有被动地等着学生光顾，而是主动把学生们组织起来，举办各种名义的烧烤活动，从而实现了年获纯利15万元的业绩。

如何赚

陈阳首先和北京某大学学生会合作，经营手续办理妥当后，在该校经营烧烤俱乐部。俱乐部采用会员制管理，学生们只需缴纳一定的会费，就能享受陈阳提供的服务：比市价略低的木炭、火炉等烧烤用品、提前准备好的肉串、布置好的场地等。每次烧烤活动，陈阳都可以销售大量的烧烤用具和饮料。通过这种方式，陈阳可平均每月获利5000多元。

同时，陈阳和北京其他高校学生会联系，以校际交流的名义组织校际学生烧烤联谊会。年轻人本来就爱热闹、好交际，这种联谊会正好满足了年轻人的喜好，所以报名者非常踊跃。随着活动越来越频繁，陈阳的月收入也达到1―2万元。

假期来了，陈阳的生意却没有淡起来。原来，他早就想好，利用学校假期，把各学校的学生们组织起来，进行北京城郊短途旅行，在野外进行烧烤。除了卖烧烤用品外，在租车、租场地他还能赚上一笔，例如他用500元每天的价格承租60人的大轿车，再按照每人30元/天标准向学生收租金，一下就能赚到近1300元。

3租自行车 巧赚广告费

做的啥生意

2006年初，刘超在天津开了一家广告公司，具备广告经营许可证，有投放广告的资格，因此以承揽各种广告的设计和投放为业务。自2007年起，他利用自行车作为投放平台，并靠租给高校学生使用，达到广告投放的效果。一年之后，他已经由此获毛利将近百万元。

如何赚

刘超是受公交车广告的启发。他觉得把自行车作为一种广告投放平台，同样会收到效果，还不存在行车线路单一问题。那如何让能做广告的自行车在路上多起来呢？卖肯定是不行的，刘超把目光投向在校大学生。

原来刘超通过多方{查，发现很多在校大学生没有自行车，他们外出办事时，感觉打车太贵，公交车又不方便。而买辆自行车，平时用不着，还要面对防盗问题，所以普遍反映还是花几元钱租着用合算。

于是，刘超采购了一批颜色鲜艳的山地自行车，在某高校里办起了自行车租赁店，价格为2元/天。开业的第一天，就租出了50多辆车，随着时间推移，租车的学生愈来愈多，最高达每天200人次。不久，刘超在8个高校陆续开了自行车租赁店。

看时机成熟，他找到了以大学生为主要目标顾客群的天津某电脑商城联系，经过效果调查，该商城欣然同意合作，并支付给刘超15万元广告费。刘超把各类电脑广告喷绘在车筐、车轮上，鲜艳的车体配上广告图案，简直成了路上一道风景线。后来，除了电脑商城外，刘超还陆续与眼镜、MP3等经销商合作，扩大了营业范围，业绩也增加了一倍。

开校际运输公司 巧赚交通费

做的啥生意

2006年，武汉市在城郊建了一所大学城，汇集了6所高校，学生和教职员工共有约10万人。大学城规模虽大，但地理位置偏僻，交通不便。武汉的赵先生从中找到了商机，开了家校际运输公司。公司很受欢迎，每年可获毛利50余万元。

如何赚

赵先生原来搞长途货运，经常在省际之间奔忙。一个偶然的机会，一名在校大学生告诉他，现在大学城距市中心有20多公里，往返的公交线路少，出行十分不便。赵先生听后心里一动，觉得这里有商机。他找到大学城，和学校后勤管理部门协商，租了学校里一个院子，开起了专为学生提供出行服务的运输公司。

赵先生特意查询了相关政策，发现国家允许以盈利为目的的班车运营，于是他设立了从大学城到武汉市中心的班车，为了和公交车竞争，赵先生采取了两个办法：一是低价，班车的票价定为5元，比公交车低2元。二是方便，经过针对学生需求的研究，班车的路线途经武汉各大商业区、教职员工宿舍和火车站，因为价格便宜，而且乘坐方便，所以这趟班车受到了广大教职员工、学生的欢迎，平均每天运载乘客近千人次。

同时，赵先生还开辟了来往于主校和分校间的班车线路，免去了学生们来回倒车的麻烦。不仅如此，赵先生还准备了两辆货车，承揽校内的货运业务，比如电脑、实验室器材等。多点开花，使赵先生的一年就赚了50多万元。

4家政服务站进高校 巧赚“独苗”钱

做的啥生意

当前大学生都是独生子女，尤其有不少城市里的孩子，生活自理能力偏差。上海某家政公司经理李容，把家政服务站开进了高校，每年可获15万元的纯利。

如何赚

李容的家政公司就在上海某高校附近，经常接到大学生的“定单”。比如经常有学生在刚开学时来电，想找人帮忙清扫一下两个月没住过的寝室；还有不少学生让保姆每周过去两三趟，帮他们洗衣服、打扫房间。

后来，因为校外人员进出学校有些不方便，李容干脆把家政服务站开进校园。为了获得国家政策和高校支持，他和高校勤工俭学部合作，吸收校园内自理能力强的贫困生为员工，组成了“大学生保姆”。这样，对于贫困生，就可不出校园获得一份工作助学；而对于李荣来说，则能进一步节省投资成本。

校园家政服务站的业务主要是清扫和洗衣服，也兼做物流配送，为学生们送货上门。现在，李容还打算在上海其他高校中再开10―20所家政服务站。

5做校园直投杂志，巧赚“消费”钱

做的啥生意

在成都某大学担任校学生会干部的刘洪燕等人，经常为学弟学妹们指导生活上的小细节：哪里的面最好吃，哪里的衣服最便宜。时间一长，刘洪燕突发奇想：“为何不向商家拉拉赞助，出本消费指南，这样既能盈利，又可以给学弟学妹们提供一些优惠。”

如何赚

篇5

创立于2002年的万泉河，已经成为国内具有竞争力的人力资源服务供应商之一。虽然面对智联招聘、中华英才网、前程无忧等新进者渐渐成为行业巨头，万泉河发展略显缓慢，但是其在细分行业领域牢牢占据一席之地，并于2014年成为深圳首家挂牌新三板的企业。

“之前并不愿意有资本进入，在挂牌新三板之前，并没有选择融资。”王亮表示，现在已经意识到资本的重要性，公司要想取得较快发展，尤其是在移动互联网时代，技术研发与专业人才成为发展前提，而仅仅依靠原始积累，极有可能错失发展良机。

“我们刚刚完成了二次定增，用于移动端新产品的开发、运营及推广，希望借此实现公司的二次腾飞。”王亮说。

经营模式待变

作为搭建招聘双方职业合作平台的有力推手，招聘行业服务的专业度和精准度成为吸引客户的重要因素。

虽然比不上传统综合类网站的用户量，但万泉河在行业细分市场垂直招聘领域却有非常大的占有量，公司旗下的中国医疗人才网、中国建筑人才网、中国汽车人才网等几个领域的网站，市场占有率能达到60%～70%。区别于综合型互联网职业信息服务供应商，万泉河形成以“行业细分”为切入点的经营模式，这一竞争优势成为公司迅速发展壮大的基石。

目前，万泉河旗下已拥有医疗、建筑、汽车、金融、印刷、旅游、化工、电力等近30个行业专业人才网，其中，建筑、汽车、医疗、印刷四大行业的业务收入占到总收入近六成。

事实上，随着社会分工进一步细化，细分行业互联网职业信息服务将成为行业未来发展之趋势，虽然存在人才数据库建设等壁垒，但该模式的相对可复制性和发展前景也吸引着不少竞争者加入。加之综合型互联网职业信息服务供应商亦对自身现有模式进行变更，使之向行业细分方向发展，当前的万泉河面临更加严峻的竞争环境。

王亮表示，万泉河积极探索业务方式和营销渠道的创新。在移动互联网未普及的2012年，万泉河已经推出手机客户端，推动客户端技术研发的同时且注重客户体验，以满足求职者随时随地找工作，企业全方位查收简历的需求。

根据公司年报，万泉河营收主要来自会员企业、中高端人才推荐、猎头服务业务及RPO业务。“该业务收入主要有两部分：第一是对企业提供猎头服务，公司依托于自身海量人才数据库，为客户提供高级人才寻访和推荐服务。第二是针对个人提供增值服务。”王亮介绍。

万泉河成立以来，持续盈利到2013年，2013年当年实现净利675.8万元。然而，2014年挂牌以来，公司则出现亏损，2015年1-6月公司收入为1681.95万元，较上年同期下降18.52%，2015年1-6月公司亏损690.75万元，较上年同期增加亏损348.02%。

“一方面由于实体行业环境不够景气，某些行业对招聘人员需求阶段性减弱，导致公司营业收入持续下滑;另一方面，公司在新技术研发、专业人员配置方面支出增加。”王亮介绍公司近两年来净利下滑的原因。

王亮直言，互联网思维正在改变着传统细分行业招聘领域。“去年成立了一家Boss直聘，短短半年就实现了1100万的注册用户，而我们完成这个数据整整用了十几年。”据了解，Boss直聘于2014年上线，实现了公司高管与求职者直接在线交流，加快面试流程的手机软件。

“营销模式的转变才是增加收入渠道的关键。我们向移动端的转移起步并不晚，借助公司2014年在移动招聘网开发力度加大和产品完善，以及移动支付普及，为个人提供具有附加值的找工作服务和产品并且在线支付，培养个人用户付费习惯。”王亮认为，改变原有业务对企业客户的单一依赖，向个人用户拓展收入来源，为公司开辟更多的服务领域，才能逐步改善公司盈利能力。

在营销方式上，万泉河主要采用互联网直销和合作伙伴相结合的模式，利用直销快速跨区域运营一级城市，合作伙伴运营二级市场，快速实现本地化，实现招聘网站的跨区域运营。目前，已经在近30个城市实现本地化服务。

二次定增

医疗领域成为万泉河的首要突破口，公司自行开发e陪护APP实现医疗护理服务，成为国内首家专业健康护理的O2O应用。

据王亮介绍，万泉河运营了12年的中国医疗人才网拥有150万医生注册会员及1.5万家合作医疗机构。依托于公司原有的医学、护理等专业人才，为护理行业供需提供直接对接、交流平台，目前e陪护已经覆盖了全国的三甲医院。

王亮表示，继e陪护之后，万泉河将推出更多细分行业应用，而这一切需要借助资本的力量。公司近期完成了定增方案，计划以非公开发行股票方式募集资金4500万元，这也是万泉河第二次推出定增计划。

“公司在武汉光谷建立了研发中心，未来重心将向移动端倾斜。主要推广就医120、牛人网及阿里招聘三个移动互联网项目。”王亮说道。

据了解，万泉河独立研发推出的专注医疗陪护领域的移动应用就医120，服务项目主要包含e陪护、私人医生、健康社区、患者互动等4个模块。牛人网及阿里招聘则分别针对高端人才及电商人才提供招聘服务。公司此次定向增发募集资金将用于移动端新产品的开发、运营及推广。

虽然定增发行顺利，万泉河股票流通性并不算好，今年股价也持续走低。截至11月6日，公司股价为8元/股，和去年年末相比已经缩水近三分之一。“流通性较差的原因在于目前公司股权主要集中在高层和员工持股中，集中程度较高。”王亮说，作为一家成立了13年的互联网企业，积累了13年的行业数据，在移动互联网时代，万泉河的潜在价值还有巨大的想象空间。

近期监管层多位相关负责人曾提及，新三板将实行分层制度和转板制度有望落地。对此，王亮表示，公司经过2014年、2015年两年的研发投入后，将实现扭亏为盈，公司希望成为新三板顶层公司或者首批转板企业。

王亮表示，挂牌新三板之后，对公司的经营有了很大转变，开始懂得如何借助资本实现公司的快速发展。

业务试错

当前各类招聘网站如雨后春笋般，竞争日渐白热化。综合人力资源信息服务网站中华英才、前程无忧、智联招聘，分类信息服务网站58同城、赶集网，社交招聘网的大街网，天际网、优仕网，垂直领域则有后起之秀拉勾网等。此外，还有专注中高端人才的猎头猎聘网、招聘网等招聘网站，都盯着人力资源这块“蛋糕”。

日前的《2015中国互联网招聘行业报告》显示，虽然中国互联网招聘市场竞争格局仍然是传统招聘平台处于领先地位，但市场已经形成分类信息平台、垂直细分招聘平台及社交招聘平台，正在分食互联网招聘市场的竞争局面。

分析人士认为，招聘行业呈现三大趋势：移动招聘、社交招聘与垂直招聘。已经转型的万泉河考虑的是如何对垂直领域进行进一步价值挖掘。

“我们认为人才的流动是按照行业流动的，并不是地区的流动。之前做酒店的找工作还是做酒店，做技术的还是做技术，尤其是在高端职位方面尤为明显。”王亮认为，公司要做的是为“专才”做好服务。

对此，万泉河进行了不少尝试。包括与深圳某家政公司合作，意图构建并拓宽公司家政服务网络市场。虽然后来因公司股东反对未能成行，但是王亮认为，公司需要用于创新，有益的试错对公司转型成长必不可少。

图谋高端服务

不能推出更好的服务、更好的产品，不能对将来市场准确定位，不能解决人才引流和用户黏性是大难题，在人力资源领域这个市场将会逐渐被淘汰。

怎样利用现有的基础，深度挖掘商业价值，怎样利用手中掌握的大数据去实现企业突破性发展，也就是企业掌舵者最需要去思考的问题。

以传统招聘网站转为平台公司成为王亮对万泉河的改造目标。在成功定增募资后，万泉河一方面加大公司移动互联网团队的组建和移动互联网产品的开发投入;另一方面减少服务人员。

“对于招聘网站来讲，传统的业务模式以电话销售为主。按照提供一个岗位公司可以获得5万元收入来说，公司一年至少可以完成1000个岗位供应，按照这个数据公司每年最少实现5000万元的收入。”王亮表示，在传统“人海战术”仍有微利的时候，选择加大投入，革新产品业务和营销模式，决定转型是需要勇气的。

王亮表示，互联网领域一直有“快鱼吃慢鱼”的法则，转型成功业绩会在短期内实现快速增长，而为了保持小的盈利不做出大的改变则很有可能坐失良机。“2014年到今年上半年的亏损是意料之内的事情。下半年之后，转型效果将显现。”他说道。

具体来看，“就医120”建设成了集移动医疗、私人医生、专家预约、患友互动四位于一体的面向患者的非人力资源服务体系。经过一段时间的尝试和摸索，目前主要专注于为企业员工健康管理，解决员工的亚健康问题。客户群专注于高 压力和长时间的金融及IT互联网从业人员。

篇6

《财经天下》周刊=EW

陈小华=CXH

那些倒下的不死才奇怪

EW：58到家成立一年多有何意料之外的事？

CXH：一开始我们就说，58到家在2015年必然是估值10亿美金以上的公司。结果我们达标了，意料之中，无惊无喜。但实际做起来，我发现这件事越做越有意思，市场比预估的还大，这是惊喜。就好像养小孩，当前身高体重都符合预期，但你知道他未来的发展会比预想的更好。58到家目前的市场规模、所处地位和资金储备都比之前预想的好太多了。

EW：包括58到家在内，一年前O2O行业都在烧补贴，现在是怎样？

CXH：比起一年前，我们的家政、速运、美甲等业务都去掉了所谓的保底工资，而且我们开始抽成。为什么要这样做？这个市场要想繁荣，必须满足三个条件：其一，有一群努力奋斗的劳动者，每个人都必须在勤奋、努力地服务客户;其二，有一群愿意为服务付钱的客户;满足了前两个条件才会有第三个――一家舍得在市场上花钱推动规模扩张的公司。

所以，对符合前两点的城市，58到家会愿意去促成第三点，成为那个铺天盖地打广告给补贴的公司。但在一开始，这个行业的情况是一群懒散的劳动者加一群不愿意付钱的客户，靠着O2O公司拿钱去烧，最后公司死掉。现在我们投到市场上的资金比原来少，劳动者、客户和我们共同承担了这个市场的大规模发展成本，这样才会持续盈利。

EW：资本冬天里，O2O领域是受质疑最多的，但你还坚决叫好？

CXH：他们不坚定是因为倒下的企业太多。其实在我们看来，那些倒下的不死才奇怪。以上门按摩为例，体验跟店里不会有本质区别，没有真正改变什么，所以它的模型就必须要优化创新。O2O看似死伤者众，但仔细看看，就会发现倒下的都是这样的案例，无需盲目恐慌。

外界的声音对我而言一直不那么重要。大家不看好某个领域，你才有进入的机会;但也不是说大家都看好的领域，你就一定能成，这是身为创业者必须明白的，关键还是靠自己去找准本质。

58到家投的O2O企业没一家出现资金问题，因为我们去年5月就意识到了问题。2015年的寒冬未至之前，我们就把各种指标全改了，包括补贴策略，运营效率策略。我们有相对保守的补贴政策和严格的效率要求。

EW：2015年5月，58到家发生了什么？为什么在那时候大幅调整了补贴政策？

CXH：去年3月，我们大规模做美甲业务，到了5月，就有大几千的美甲师入驻。这时我傻了，没料到我们招人能力这么强，远超预期，竟在一个多月新增了5000多名，这太快了！如果当时这个速度不得到抑制，我们的订单量很快会涨到每天20万单。那时我们每单补贴50到70块，这种增速我们烧不起，会死！ 陈小华说，他对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

通俗点说就是生得起养不起。想改变命运只有一个办法，就是每单亏损随着规模的上涨要迅速同比下降，规模翻10倍，每单亏损就得变成1/10，你才能用同样的钱盘起10倍规模。

因为我们希望最终把规模做得非常大，想要在未来单量上百万时，模式还能健康运转。所以，我们提前用一个非常高的门槛来要求。就是说，你的钱是对方的20倍，规模也是20倍没用，这样大家存活的时间是一样的。我们必须调整策略，用同样的钱维持更大的规模。为了这个目标，我们用一套完整的理论和很多内部指标，在5月份做出了调整。

EW：美甲O2O一直有争议，倒下了很多，58到家也曾卷入跟美甲师的官司，怎么回事？

CXH：事实上，我们的美甲业务已经快接近盈利了。与美甲师的官司，上海法院已经宣判，我们胜诉了，明确我们与美甲师确实不是劳动关系。这是一个标志性判例，只是我们不愿多提罢了。起因是有一个美甲师在接受采访时说，“我加入58是因为当时有个招商经理说了，在这里不干活也能每月拿保底钱，所以我就来了。”对此我想说，如果属实，这属于过度承诺，当事经理一定会被罚。

不劳而获不是我们的价值观，我们也不欢迎这样的平台合作者、员工乃至高管，不论什么级别我都会开掉他。这跟法律或道德没关系，是价值观上绝对不能容忍。在O2O战场早期，确实有过保底工资，后来就没有了，不仅仅是美甲，包括家政、客运在内都没有了。

我们强调“奋斗者为本，客户第一”，就是必须保证一分耕耘、一分收获，没有付出绝对没有回报，否则公司会无法运转。我永远只关心用户满意度和我们自身素质有没有在增长？美甲师的收入有没有增长？现在合作美甲师有几千人，只要他们的工资在增长，我们的订单量在增长，用户体验和评价是好的，我就根本不担心这种负面新闻。

EW：美甲是不是其实不适合上门？

CXH：就美甲来讲，用户体验涉及甲油质量、技师水平、甲样的丰富程度、服务的便利性、响应时间等。坦白来讲，这些方面O2O体验跟到店没有本质的区别。同理，到家按摩在体验上也没有本质区别。体验无区别，我们就只能在效率上做文章。因为上门不是目的，打掉线下才是目的。所以，我们推出了异业联盟模式，就是跟一些女装店、彩票站的老板合作，租用他们门面的一小块闲置空间，互相招揽客户。因为美甲用户与女装用户是高度重合的。

EW：算是承认之前做美甲O2O失败了？

CXH：确实是一种妥协。因为美甲O2O做了很久，但80%的客户还是在线下店里。最重要的是，要解放思维，不要被上门、O2O等概念固化思维。我现在的思想甚至比一线员工更解放，如果能保证效率高体验好，58到家就不能开美甲门店？没有这样做是因为开门店复制性差，在全国开1000家美甲店需要三年，但异业联盟可以在6个月内在全国建10000家。实际上，改为异业联盟模式后，无论美甲师的人均订单量还是效率，都是原来O2O时的三倍以上。要知道，美甲行业拼到最后，是看哪家能养活最多的美甲师。

所以，我是绝对不会拘泥于任何概念的。58同城能走到今天，很大一个因素是我们当年不拘泥于“分类”概念，只努力回答“部门怎么设，怎么做商业，怎么做用户”这些问题。到今天你看，全世界分类网站的运营方法都在学58同城。我的特点是，每来到一个领域，就不受原来的思维习惯影响。

投资加统一标准的方式

EW：一年多以来，有没有发现哪些业务其实是不适合O2O的？

CXH：所有行业都适合O2O，只不过做的方式千差万别，比如不一定适合上门。最近半年，我们团队思维变化特别快，以2015年5月1日为分水岭。在此之前，我们跟别的公司一样，就是都谈上门、补贴等等;之后，我们形成了自己的方法论和打法。第一，不看好补贴模式;第二，对业务评价的重点不在于是否上门，而是另三个因素：其一，运作流程是否体验更好;其二，整个体系效率是否更好;其三，随着规模扩大，增速是否保持加速？这三点是我们评价所有商业模式好坏的标准，所以是否上门已经不重要了，不拘泥于O2O这个概念。就好像滴滴、Uber和Airbnb，他们的模式好并不因为是上门服务，而是因为闲置分享经济。总之，重点只在于你构建的新体系跟旧有的相比，到底哪些环节改变了成本效率、体验有没有本质的区别。

最近一年，58同城和58到家加起来投了将近20家公司，设计O2O的各条赛道，我跟姚劲波个人加起来还投了七八家。一次，有人跟我辩论，说这个领域你可能不懂，我就告诉他，你别忽悠了，我们投的某个公司就是干这个的。事实上凡是涉及O2O的，我们要么就有投资在里面，要么就是孵化在里面，要么就是自己做，我们几乎占了所有赛道。所以，我们的经验就是，每个领域都可以做O2O，就看能否找对实施方式。O2O肯定是可行的，上门则不一定。

EW：为什么要进入月嫂和保姆这种非标行业？为什么不自营？

CXH：我们“蓄谋”已久。正式启动月嫂服务前，先推出钟点工服务，而且是自营的。自营最大优点是节奏可控、体验可控。钟点工服务的特点是客单价低、订单量大。做钟点工是赔钱的，挣一块钱都难，但它可以帮我们建立对家政O2O领域的理解，从而建立起规模。所以，我们通过钟点工的运营来建立、完善地面招募团队，强化获取订单能力和品牌。

与此同时，我们早在2014年就投资了一家线下的月嫂公司。你看，我们一边是用钟点工等自营服务完善平台、建立品牌;一边是线下公司标准化地培训月嫂。两边准备妥当，时机就成熟了。区别于自营钟点工，月嫂我们是做平台。由于先期做自营业务夯实了平台，现在那家线下月嫂公司的大部分订单都是我们提供的，每卖出一单我就能拿走大部分利润。钟点工一小时25元，但月嫂业务客单价高，我们的平台又保证了订单量，还避开了自营的最大问题――线下成本太重。

不过，如马化腾所说，平台的最大特点是半条命握在合作伙伴手上。我们通过投资加统一标准的方式，尽量将命运握在自己手上。

对同样高客单价的保姆业务，我们也在整合线下的保姆公司，统一标准、统一价格。要加入我们平台，就得按我们的标准来培训。目前我们的保姆业务已进入28个城市，拥有12000名经过身份认证、背景调查、健康认证、服务经验和培训认证等19项审核的保姆。

EW：如何保证保姆、月嫂这一块的盈利？

CXH：我对保姆、月嫂业务的盈利根本不担心。为什么？我知道每一家线下家政公司都是挣钱的，否则早关门了。而我们会比传统家政更挣钱。一是，政府对每一个线下保姆的培训都要补贴1200到1500元，我们还没去争取这个补贴;二是，传统培训是收费的，我们都不收，不用担心无人上门合作;三是，传统家政四成以上订单靠互联网打广告买流量而来。这正是我们58同城赖以发家致富的核心强项，我会把地面30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

我们要取得保姆和月嫂行业的领先统治地位。我给员工们定的最低目标是：中国任何一个城市，你们都必须是前三名的，这样你在全中国肯定是第一。2016年，我们的月嫂订单大概有60%交易会是盈利的。

EW：你们曾试图通过培训钟点工学会高级技能来帮她们增收，实施结果怎样？

CXH：我们通过培训，让她们能提供深度保洁、沙发保养等增值服务。现在很多城市排名前20%的钟点工阿姨月收入在8000到10000元。阿姨们的收入平均增长了40%到50%。

经过一年多的实践，我们证明通过培训提升薪资的模式是行得通的。现在我们的钟点工用户以老客户为主，这一块业务已经稳定了，家政重心可以向开拓月嫂、保姆转移。同样，我们也会让保姆通过技能升级来挣更多的钱，除传统的清洁、衣物清洗、衣橱收纳等服务，我们还会培训她们学习西餐制作、植物养护、育儿早教、冲泡咖啡等专业化技能。

EW：58到家平台上的O2O企业，如果你们没投资，怎么管控？

CXH：这种非投资的合作伙伴，我最关心的是供给能力。合作伙伴对我们的本质意义，就是能够提供多少库存给我。要知道，在O2O领域，几乎只有58到家是真正在做全国覆盖的上门业务，其他对手都是部分城市。所以，首先我们不可能只找一个覆盖面窄的合作伙伴，那样做起来太累;其次，大家要发自内心地互相信任。另外，在O2O领域找合作者，一般都希望我们日后参股。所以在谈合作时，我们既有业务身份，又有潜在投资者身份，合作伙伴一般都对我们很坦诚，不会在财务数字上造假，因为对投资者说谎的后果是很严重的。

EW：诸如呱呱洗车这样的合作伙伴，你们是其最大股东，合作方式有哪些特点？

CXH：我们不干预。我的观点就是自己好好活，统治这个市场，用成功回报股东即可，所有的企业合作都基于利益。

我们投的企业是不会死的。原因很简单，首先，我们战略投资的目的不是财务，而一定是跟我有业务合作。而且从长远来讲，你要是真的做不好，我们就会把你收回来自己做，因为我们不能丢掉这个领域。所以洗车、按摩、美妆、月嫂任一领域，只要我们投了你，你说你要死，而对手还没死，我们绝对让你活着。这个行业往往只需几百万美元就能合掉前二三名，这个钱我们给得起。

EW：速运又是什么情况？滴滴、Uber等都在盯着这块业务。

CXH：速运挣钱与否不在于业务本身，而是看你跟竞争对手的份额各有多大。58速运从58同城的搬家业务衍生而来，一开始以搬家服务为主，后来经过市场调研和业务深入，我们发现同城货运市场规模非常大，服务模式又可细分成多个方向，搬家只是其中很小一块。所以最终我们定位在“货运的士”，以服务小B、C端用户作为整个速运业务的重心领域，实现基于用户位置下单、服务者上门、在线支付及点评的O2O领域全闭环服务流程。这种业务模式的最大优势就是容易标准化管理，复制性较强。目前已开通北京、上海、广州、天津等30余个全国一二线城市。

速运业务发展至今，存活不是我们所担忧的，如何漂亮地活着才是要讨论的事。我可以肯定地告诉你：我们的份额是第一，但离我要的“统治地位”还有距离。我对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，我们打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

具体到数字上，2016年58速运应该还会略微亏损，但不会像补贴战时那样每单亏那么多。我们会把节奏慢慢调整到微亏、平衡直至盈利。现在，我们在全国的货车司机已有三万余人。在北京任何一个批发市场、任何时候找十辆车，肯定有四到五辆是我们平台的司机。天津路上行驶的货车，有四分之一是58速运的。广州批发市场份额更高，任何高峰期，堵在那里的货车有70%都是我们平台的。

创新都是由不专业的人干出来的

EW：A轮3亿美元的融资意味着什么？

CXH：其实融资没有改变我们的节奏。2014年11月，我们开会宣布58到家上线;去年3月开始做美甲业务，用一个月反超竞品;到5月因为订单量剧增，下调贴补战略;7月有一家速运竞品宣布融资，我们58速运第二天就宣布清场，结果速运业务在接下来三个月涨了30多倍;这激进的三个月中，我们同时在谈融资，到9月谈好。 58到家会把30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

可能有人会觉得我们人格分裂，因为一方面我们在补贴、规模增速等问题上控制得这么严;另一方面，又搞这么激进的速运业务清场。为什么会这样？因为我们只看本质，只要业务符合我们的指标，我们花钱不计一切代价;但如果不达标，你会发现我抠得要死，一颗子弹都不打。

所以，打不打价格战取决于我们的数据观察和对手行动。既不会因为有钱就铺天盖地地打，也不会因为没钱就不打。所以，我们的节奏是不受融资情况摆布的，融资只是让我们增强信心，让我们更坚定不移地推行既有的预算和策略。

EW：58到家2016年的预算是多少？

CXH：3亿美元，刚好花完A轮融资。就好像在解一道数学题，我就告诉资方，答案就是一年成本3亿美元，同时我能保证公司业务效率是业内最高的。这样，就没有人能打败我，唯一会失败的情况就是败给自己。如果我保证效率的同时，又能花掉所有的钱，怎么会输给效率比我低、资金又不如我的对手？所以，只要我们自己不失误，最终达到的规模一定会远超对手。

这笔钱花完的时候，一是规模会变得非常大，二是份额在各个领域要是统治地位。当然，从个人情感来讲，我希望B轮融资能打破纪录。毕竟，A轮破10亿都是意料之中，最难的是B轮能否破百亿，这才是真正前所未有的事。所以，这注定不是一场短跑比赛。百亿的B轮融资，是我们给自己设的门槛：既要规模也要份额，还要财务的良好感觉。我们确实想做这么一件看起来不可能的事。

为什么A轮是3亿？我们在预算方面非常成熟，且会按月迭代。所以我们永远都知道现在的业务模型跑到3个季度后是怎么样的情况，从而不停地优化它。所以，我们给投资者看的是一系列可追溯的数据，让他们看到我们对未来有清晰的长远目标，业务模型也有实际数据支撑。比如我说美甲快要盈利了，对方看了我们的业务数据就会相信。总之，我们是按上市公司的标准来做财务预算。

EW：你们总在强调要做一个开放平台，如何理解平台级O2O应该发挥的作用？

CXH：平台不是规划出来的，是实践出来的。今天美团是一个平台，但它一开始也只知道每日一团，后来才越加越多，成了现在的样子。我们也是，首先保证做平台这个方向，然后在第一阶段，也就是现阶段，把所有的上门O2O都接进来，运营好规模;第二阶段可能不限于接进O2O企业，可能会介入所有线下提供上门服务的企业;第三阶段，即使你个人提供上门服务，我们也欢迎你来开店，不论你售卖的是个人时间还是技能。总之，只要平台的量越来越大，规模效应自然会到那一阶段。

虽然我们有这三部曲计划，但目前根本就没有去想后面两步，先把第一阶段往大了做。只要你做好了第一步，后面肯定有路可走，太早考虑后面没有意义。终极的理想是，这个平台上有几十万上百万供应商，而不仅仅是那么几个垂直类的，这样才能形成平台。

EW：58到家和58同城之间是什么业务关系？