家政公司经营策略十篇

家政公司经营策略篇1

摘要我国是一个灾害频发的国家，洪水灾害尤为严重，损失巨大。洪灾保险市场存在着远远超过目前保险业供给能力的现实与潜在需求。本文通过构建政府、保险公司、投保人三方参与的博弈模型，分析了我国洪灾保险供给不足的原因，论述了建立政府、市场、公众合作的巨灾保险制度的必要性，在此基础上提出了鼓励保险公司参与洪灾保险的若干对策。

关键词洪灾保险；供给；博弈

一、引言

我国是一个灾害频发的国家，洪水灾害尤为严重，洪水灾害损失巨大。据水利公报统计，进入21世纪后，截至2007年底，我国洪水灾害损失金额年均达1038亿元左右，政府救灾补助金额支出年均达47.5亿元左右，看似巨额的政府救灾补助金额在天文数字般的洪水灾害经济损失面前却是杯水车薪。如2006年湘南洪灾中，保险补偿比例仅为总损失的1.5％，而世界平均值为36％，美国更是高达50％以上。湖南洪灾中绝大部分是受灾农户没有投保家财险及其他农业保险，恢复生产和重建家园只能依靠自身力量和政府救助。从财务的角度，个人对付灾害的最好办法是参加保险。但是，从我国实际来看，我国家庭以及个人参加保险的积极性不高。如2008年初冰冻灾害发生后，保险赔付金额也不足损失总额的1.5％。

更糟糕的是，巨灾保险需求不足，供给同样也是不足的。2007年，我国的非寿险密度仅为25.5美元，全球平均249美元，亚洲平均739美元。另外，我国保险业的承保能力不强，我国2007年保险业资本金总量约是2000亿。根据我国保险法规定，保险公司对每一危险单位，即一次保险事故可能造成的最大损失范围所承担的责任，不得超过其实有资本金加公积金总和的10％。也就是说，按2007年的资本金总量来算的话，我国当年的最大损失不能超过200亿。以1998年为例，我国当年洪灾造成的损失高达2552亿，对只有200亿承保能力的保险行业来说，独立承担洪灾保险是不可能的。

我们可以通过两个博弈模型来探讨我国洪灾供给不足的困境。

二、洪灾保险供给不足的博弈分析

洪灾保险供给不足有其存在的合理性。在政府、保险公司、投保人这三者关系中，受益的主要是政府与投保人，保险公司处于政府与投保人之间。保险公司不仅受政府行为影响，同时还受到投保人行为影响。通过保险公司与政府及投保人之间的博弈分析就可以看出为什么我国的洪灾保险供给不足。我们分两个博弈集合来讨论此问题。

(一)保险公司与投保人的博弈。在这个搏弈中，局中人有保险公司与投保人，保险公司的博弈策略有{经营，不经营}；投保人的策略有{投保，不投保}。在这个博弈中我们不考虑政府补贴。

(1)假设为完全信息的条件下，居民和保险公司都是理性的经济人，追求各自经济利益的最大化；

(2)在高发洪灾区，洪灾发生的概率为p，洪灾发生给居民带来的损失为d，则对于高发洪灾区居民的期望损失金额为：c=p*d；

(3)对于保险公司来说，对于参保人收取的保险费为e，在洪灾发生概率为p的条件下，对参保人给予的补偿为f，其中，f是一个与c有关的函数，设为f=f(c，p)；又因为洪灾发生概率为p，则保险公司的期望补偿为pf=a。

2、模型建立与分析(见表1)

根据上述假设，建立如表1的支付矩阵，从表1所示的－支付矩阵来分析：

e—c，作为理性经济人的居民认为“投保”策略为其最优策略，完全信息条件下，熟知支付矩阵信息的保险公司将会采取如下策略：

(1)当e(2)当e>a时，ea>0，保险公司的策略为承保，均衡点为(承保，投保)。

对于高洪灾区的居民，洪灾往往频繁发生，遭受洪灾损失的概率很大，因此，其当地居民更有参加洪灾保险的意愿，而参保后也能够有效稳定当地社会形势。而如果保险公司出于对自身利益的考虑，不愿意开展洪灾保险业务，这将影响整体社会效益，(承保，投保)无疑是能提高总体社会效用的均衡点。

根据上述分析，e成为影响博弈均衡的一个关键因素，通过图形描述如下：

我们知道，局中任何一个人的决策都是非常明确，那就是使自己的利益最大化。局中人的利益不仅取决予自己的行动与策略，还必须看局中其他人采用什么策略或行动。因此，通过划线法我们可以得知，对于投保人来讲，如果保险公司愿意承保，他的最优策略是投保；对于保险公司来说，如果投保人投保，他的最好策略是不承保，如果投保人不投保，保险公司经营与不经营都无所谓，什么都不损失。

从这个博弈中我们可以得出，为什么到目前为止，我国还没有洪灾保险这个保项。这是因为保险公司发现，经营基本上是亏本，还不如不经营。

局中人在每种策略组合下都有各自相应的得益，如果将每个局中人在同一种策略组合的得益相加算出各博弈方得益的总和，并可将其看作这个小范围内的“社会得益”。可以得出最佳的社会得益为e—a+f－e—c=f－a－c，即在投保人投保、保险公司经营情况下的社会得益。这就意味着只有在投保人愿意投保、保险公司全力经营的情况下将可以实现社会得益最大。对保险公司来说，其主要目标还是要实现其自身的利润最大化，以盈利为目的的经营组织，赔钱的买卖是不会做的。经营洪水灾害风险的成本很高，保险公司一般不会积极推广洪灾保险保单，除非有一定的激励机制。从上面的调查我们知道，保险公司尽管将逆向选择作为其“安全第一”的策略，但不能为了自己的利益而违背了保险的初衷。所以，实现社会福利的提高也是其目标之一。

目前，我国保险公司对有关洪水方面的险种的供应很不足，在1996年以前，中国人民保险公司将因洪水造成的损失放在企业财产险或家庭财产中，1996年以后随着保险公司改制，保险公司纷纷将因洪水、地震等自然灾害造成的损失放在综合险中予以承保，采用的费率是火灾险的费率，一般都比较高，造成了投保人无力购买。

(二)政府与保险公司的博弈分析。在这个博弈中，局中人是政府与保险公司，政府的策略是(支持，不支持)；保险公司的策略是(经营，不经营)，政府支持开展洪灾保险，要从财政拨款及税收上给予优惠。保险公司经营洪灾保险，如果没有政府的支持，保险公司会亏本，费率高了，没有人买，费率低了，卖得越多，亏得也就越多。从保险公司与投保人博弈的分析中我们得出通过调整参保费标准达到理想均衡的结论，而该均衡点能实现社会效用的最大化，对于参保人来说是付出了相对较高的经济代价而使保险公司获得更多收益。如果换个角度，由政府来考虑社会效用优化的问题，将会出现政府与保险公司博弈的情况。（编辑：）

1、相关假设

(1)在保险公司经营洪灾保险业务量一定的情况下，需要上交的税费为t；

(2)政府为实现社会效用的优化，需要采取支持保险公司经营洪灾保险业务的策略，从政策给予税收优惠或进行相关的财政补贴c1；而保险公司经营洪灾保险业务的成本为c1；

(3)在有政府政策支持却没有获得保险公司认可的情况下，政府不承担要约成本。

2、模型的建立与分析(见表2)

对表2中描述的支付模型进行分析：

我们假设政府支持，保险公司经营，那么政府就会损失－c1+t单位的成本。如果政府支持，但保险公司不经营，政府也就不会补贴，其结果是政府只需要支付救灾款。如果政府不支持，保险公司不经营，也就不存在利益损失。如果保险公司还要继续经营，就会亏损c1－c2个单位的成本。保险公司不会做这种赔钱的买卖，除非保险公司为了形象宣传、广告效益。

从上面的支付矩阵可以看出，在不考虑社会效用优化的前提下，由于一c1+t然而，我们不能仅单纯从经济学角度来考虑政府支持开展洪灾保险的成本与收益，还应该从社会福利的角度出发，充分考虑洪灾保险对增进一国社会福利，从而增进社会安定的非经济效应。政府尽管在支持洪灾保险时有利益损失，这部分损失可以看成是社会福利转移到保险公司，再由保险公司流向社会。

若政府考虑到自己是以社会效用最大为目标，以居民为主体的社会收益最大才是其政策根本，(不支持，不经营)均衡导致的是社会效用低下的情况，而如果能出台相应的优惠政策，政策收益能间接通过保险公司转移到身处于高洪灾区的居民身上，支付矩阵中的成本ct将会消失(见表3)。

在表3中的支付矩阵中，政府将会选择“支持”策略。由于完全信息的条件，保险公司掌握政府以“支持”为策略，即获取了政府出台“支持洪灾险业务政策”的信息，其作为理性“经济人”，无疑将采取“经营”策略，保证居民财产的同时也获得了新的企业利润点。

社会效益最大化要求保险公司经营洪灾保险，满足受灾群众的需要。上述分析表明，由于农民收入制约和保险经营模式的原因，商业性农业保险处于亏损经营状态。但是，洪灾保险的社会效益性又决定了洪灾保险发展的合理性。如何解决这一悖论，需要政府介入以实现洪灾保险市场的均衡。从经济学原理角度看，解决洪灾保险发展中的一些难点问题更多的还是要依靠市场经济手段。积极创新洪灾保险的经营模式，推动洪灾保险产品创新，才能更有效地激发和满足消费者需求，从根本上建立并推动洪灾保险的发展，充分发挥洪灾保险在防洪减灾中的积极作用。

三、结论

家政公司经营策略篇2

一、理论部分

（一）关于战略人力资源管理

将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。

（二）关于战略薪酬管理

薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。

二、案例情况

（一）关于D公司基本情况

D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。

（二）关于D公司战略规划调整情况

1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。

三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析

（一）保费收入和市场规模情况对比

以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比

在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。

（三）对比情况简要分析

通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。

结语

家政公司经营策略篇3

【关键词】国有投资公司 战略定位 发展思路

著名管理学家迈克尔·波特将企业经营战略定义为“通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。”战略定位是否准确，直接关系到企业投资的成败。对国有投资公司而言，战略定位不仅关系到企业的生存与发展，还关系到国有资产的保值增值，关系到国家产业政策的实施。因此，国有投资公司的发展应基于准确的战略定位和强有力的战略实施能力。

一、国内投资公司发展情况及战略定位

（一）国内投资公司发展情况

我国国有投资公司是经济体制特别是投资体制改革的产物。经过20余年的发展，国有投资公司无论在规模上还是在投资范围上都取得了飞速的发展。据中国投资协会统计，截至2008年底，国有投资公司专业委员会拥有会员单位已超过80家，总资产规模已逾1.4万亿元，其中，总资产超过千亿的有2家，超过500亿的6家。36家会员单位共参股、控股上市公司70余家，总市值超过2300亿元，其中相对控股上市公司的有34家，绝对控股上市公司的有12家。在整体实力壮大的同时，国有投资公司的投资领域已拓展到电力、煤炭、天然气、矿产等资源型领域；铁路、公路、机场、港口、桥梁等基础设施领域；金融、旅游、医疗等服务领域以及高新技术领域等。

近年来，国有投资公司在国民经济与社会生活中的地位更加稳固，作用更加明显。一是促进了政府投资体制的转变，为政府提供了重要的投融资平台，高质高效地完成了政府的投资任务；二是构建市场竞争主体，为“渐进式”经济体制改革提供了有效载体，为政府与企业之间实行“政企分开”提供了重要切入点；三是发挥了国有资本的调控、引导和带动作用，为推动国民经济的快速增长，发挥了举足轻重的“引擎”作用。

（二）成功国有投资公司的战略定位

1.国家开发投资公司。国家开发投资公司（以下简称“国司”）成立于1995年，是中央出资设立的第一家国有投资公司，定位于根据国家产业政策和区域发展规划要求，对基础性、资源性产业项目和高新技术产业项目进行控股、参股投资和股权经营管理，为增强国家宏观调控能力、促进国有经济布局和结构战略性调整服务。基于此定位，国司不断完善发展战略，始终坚持战略管理、战略领先的运营模式，不断优化资产结构，逐步明确主业，形成了实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务框架。

为实现上述战略布局，国家开发投资公司将近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域，70%的投资集中在中西部地区，其中对电力企业的资本投入高达80多亿元。为保证重点投资领域的资金供给，国司积极通过股权转让方式退出非重点发展领域。10多年来，国司共退出项目872个，回收资金68.5亿元。通过上述投资结构调整，国司在其重点发展领域取得了较强的竞争力和影响力。例如，在实业领域，国司投资的电力企业投产装机容量2604万千瓦，控股装机容量为17578万千瓦；5年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产规模2058万吨，在建规模1420万吨/年，前期规模1790万吨/年；以煤炭下水码头为主的港口布局基本到位，在渤海湾、长江口、珠三角和北部湾地区，权益在亿元以上的港口共有18个；建设中的化肥业务快速发展，控股投资的罗布泊钾盐项目，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地，参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。国司以金融为龙头的服务业近年也取得了重大突破，包括收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团（UBS）合资成立国投瑞银基金管理公司，合资组建瑞银证券公司，参与组建渤海银行等。

2.上海久事集团。上海久事集团（以下简称“久事集团”）作为上海市属国有独资的综合性投资公司，成立于1987年12月，是上海投融资体制改革的产物，扮演了投融资体制改革积极探索者的角色。作为综合性投资公司，久事集团在坚持政府出资人代表，发挥“政府项目，市场化运作”职能不变的前提下，提出了战略控股型投资公司的基本定位，并把其作为公司的发展目标。

为此，久事集团于1994年启动了资产重组活动。当时，面对宏观经济形势和国家调控政策，久事集团及时提出了盘整、盘实、盘活的“三盘”工作方针，重点对风险较大、有呆滞倾向的债权资产和房产资产进行盘整、清理、变现，使得绝大部分债权和房产通过资产置换、相关业务联动操作、法律诉讼等方法和手段得到有效清理和回收。经过近10年的“三盘”工作，目前久事集团的不良资产占总资产的比率接近于零。对实业股权资产，久事集团较早地确立了阶段性持股理念，结合不同项目的产业周期，采取不同的股权经营策略。通过阶段性持有、培育项目，转让成熟产业项目或捕捉股权转让战略机遇，实现丰厚的资本溢价收益。在这方面，经典的案例有张江高科、朗讯科技、浦发银行、永新彩管等。此外，久事集团还把资产经营和资本经营手段积极应用到基础设施领域。通过把合流污水股权与其他投资方的地铁一号线资产置换，以及把原投资于各区县的实业资产置换成各区县在轨道交通上的股权投资，实现了公司投资业务向轨道交通基础设施领域的有效积聚，然后再把这些轨道交通资产和股权作为一部分出资，成立上海申通集团，实现了公司投资的有进有退，使存量变成了增量，实现了公司投资业务的滚动发展，使公司能够不断根据不同时期社会经济发展形势的变化，发挥持续的战略导向作用。

二、国外投资公司的发展情况及战略定位

（一）奥地利工业控股公司

奥地利工业控股公司成立之初是典型的国有资产经营公司，其主要职能是负责经营管理国有企业。1986年4月，奥地利政府对工业公司进行了重新定位，明确政府不再干预企业的正常经营活动，不再向企业提出除盈利以外的其他社会目标，同时也不再承担企业的亏损补贴，不再提供优惠贷款，促使企业在市场竞争中求生存求发展，以效益为中心，清理和调整企业发展战略，调整企业的产业结构和投资方向。公司提出了以营利为目标，掌控上游产业及优势产业的战略定位，并据此对企业进行了大刀阔斧的重组。将产业结构不合理或从长远看没有发展前途以及公司无力经营的部门和企业通过出售将其剔除出去，以便集中精力经营那些具有战略意义、有发展前途和生产增长快的企业，最终新设了钢铁、机械设备制造、电气电子、炼铝、石油化工等5个行业控股子公司，负责管理原150个企业组成的不同的企业集团。随后，公司根据战略定位调整了投资方向，增加了对高新技术和其他有长远发展前途的部门的投入。同时，为了在国际市场保持有利的竞争地位，在产品技术、质量上处于优势，控股公司在国际市场的范围内，实行兼并与拍卖并行的原则，继续重新组合企业资产。一方面收购国外适合自己经营的企业，另一方面出售不适合自己经营的企业，以使整个工业集团资产配置适合国际市场要求。依赖准确的战略定位，工业公司经过一系列的重组和改革，于1988年停止亏损，1989年开始盈利，3年期间实现累计盈利80多亿先令，其管理模式、管理经验和经营绩效各受瞩目，被称为奥地利经济领航的“旗舰”。

（二）新加坡淡马锡公司

新加坡淡马锡公司（以下简称“淡马锡”）成立于1974年，根据公司章程规定，淡马锡的定位是通过对企业实施控股、参股或买卖企业有价证券等经营方式，在国内及世界各地从事各类资产经营活动。作为政府控股公司，淡马锡控股注重提高股东投资价值。其经营目标以追求盈利为主，兼顾政府需要。因此，公司在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，并给予相应补偿，公司才予以接受。由于淡马锡控股持有国内外众多公司的股权，加强股权管理，不断进行股权调整，成为其确保战略实施的一项重要任务。一是对目前持有的股权进行调整，继续保留有战略意义公司的股权如新加坡电信（淡马锡持股68%）、新加坡航空公司（淡马锡持股57%）、新加坡港务集团和新加坡能源，但逐步削弱控股权；二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以及航空和海港；继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目，降低在这些项目上股权。自1985年以来，淡马锡控股脱售了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。30多年来，该公司通过产权投资，逐步形成了一个拥有6个层次、共500多家公司的大型国有企业集团，直接或间接投资于金融、交通运输、贸易、文化娱乐、船舶制造、房地产和旅游、建筑、石油化工、咨询服务等十大领域。淡马锡公司通过自身良好的经营业绩，发挥了促进国民经济整体发展的主导作用。

三、国内外国有投资公司战略定位的基本经验

通过对国内外国有投资公司发展历程的研究，可以看出其在战略定位方面主要有以下三项基本经验。

第一，国有投资公司应选择对国民经济发展具有控制力和影响力的行业作为投资重点，这不仅符合国有经济活国有企业产生、存在、发展的必然规律，也符合国家经济发展需要。从使命讲，国有投资公司应立足于“两国”（国计民生和国家安全）、“两重”（重要基础设施和重要资源）产业的发展。具体而言，应立足于国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业等的发展。

第二，国有投资公司在拥有了自身核心优势和核心竞争力后，在选择新的投资领域时，应考虑投资产业的未来发展前景，着重从需求弹性、生产率上升率、产业所处的生命周期等方面考察。如重要的自然资源性行业，由于我国目前已进入了全面资源短缺的时代，“走出去”找资源已成为国家的一项重要策略，为此，国有投资公司可以凭借政府信用和雄厚的资本实力，进入国际市场寻找资源开发机会。

第三，鉴于国有投资公司主要通过股权投资、股权管理及股权转让（退出）的方式实现公司价值最大化，因此，就本质而言，国有投资公司应侧重于做产业，而不是侧重于做项目，何时进入所选择的产业也就成为国有投资公司能否实现国有资产保值、增值的首要环节。一般而言，产业周期可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。从国有投资公司实现国有资产保值、增值的使命出发，为了稳健发展，应选择在成长期进入，成熟期退出。

四、国有投资公司的发展思路

（一）明确战略定位并严格贯彻落实

战略是旗帜，是方向。一个管理现代化的企业必须把战略的制定、完善和推进放在十分重要的位置。作为国有投资公司，要始终坚持国有经济的发展方向，坚持大公司、大集团战略，重点投资基础性、资源性产业的重大项目，集中力量做大做强主业，努力发挥投资导向作用，充分发挥国有经济的影响力、带动力和控制力，确保国有资产的保值增值，为壮大国有经济实力做贡献。这既是国有投资公司的使命，也是其生命力所在。

（二)集中财力，推进政府重大项目建设

为重大项目筹资、引资、投资是国有投资公司的重要职责，要发挥政府投资主体的引导作用，带动其他各类投资主体，形成强大的投资流，推动一批事关国民经济发展大局的重大项目建设。

(三）拓展融资渠道，实现政府资金的放大

国有投资公司作为企业法人，在法律允许的范围内，要运用各种市场化融资方式，筹集大量的社会资金，使有限的财政资金得到放大，进一步增强财政资金的使用效率。

（四）实施国家产业政策，促进经济结构的战略性调整

国有投资公司作为政府投资行为的实际操作者，要通过国有投资的市场化资本运作，突破地区、行业、隶属关系和所有制壁垒，组织嫁接产业关联、优势互补的优势产业链，使政府的产业政策得到更为有效、迅速地贯彻，从而促进整个经济结构的战略性调整。

（五）强化基础管理，不断提升管理水平

国有投资公司真正实现战略管理，有赖于公司制体系的建立，有赖于基础管理工作的完善和加强，基础管理越扎实，战略管理才越有成效。强化管理的重点是完善决策机制、经营机制、激励机制和监督约束机制四大机制。

（六）全面推进资产清理，加速资产结构调整

一是要树立没有退就没有进，没有收缩就没有扩张，没有选择就没有发展，有所为有所不为的经营理念；二是通过结构调整和资产重组进行资源优化配置的，集中力量培育优势产业，实现产业优化升级。

（七)优化投资组合，增强投融资实力

一是，在投资结构上，坚持战略控股与多元投资参股相结合；二是，实行多元化筹融资组合，进行直接融资和间接融资、长期融资和短期融资的组合，以达到优化资本结构的目的；三是，加大筹资力度，多方面、多层次筹措资金。

(八）强化资本运作，实现资本增值

国有投资公司要以资本运作为主，产业运作为辅。资本运作要借助产业运作的平台，产业运作以资本运作为出发点和归宿点。积极探索资本运作的有效方式和途径，在投资、管理和增值的方式上逐步走上以股权投资、股权管理、股权交易来实现资本增值的道路。

（九）加强党的组织建设，夯实国有投资公司发展的政治基础

要充分发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持以增强实力、做大做强、全面发展为目标，按照政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调的要求加强党组织建设，解放思想、实事求是、与时俱进，创新党建工作的形式、内容和方法，夯实国有投资公司上下团结一心为实现公司全面发展共同奋斗的思想、政治基础。

参考文献

[1]王伟光，唐晓华.现代战略管理[M].北京：经济管理出版社，2006：38-86.

[2]李亚东，张炎亮.国有投资公司治理结构研究[J].河南科技，2008，（9）：6-7.

[3]魏杰.国有投资公司治理结构特点研究[J].管理世界，2001，（1）：97-104.

家政公司经营策略篇4

跨国公司财务风险管理是跨国公司在国际经营环境中，通过一系列管理手段和措施来保护自己的资产和保证盈利能力，减少和避免意外事故造成损失的管理工作。跨国公司面对外汇风险的管理策略除了通过使用衍生性金融商品，也可采用经营避险策略，财务与经营避险策略之间可能为互补或替代关系，重要的是要研究哪一个避险策略能有效降低风险和提高股东价值。本文将以一全资外资企业为例，针对本土化背景下跨国公司财务构造和财务风险管理进行研究。

关键词：

跨国公司；财务构造；财务风险管理；本土化

跨国公司同时在多国开展业务，在经营过程中面临着各种各样的风险。因此，对跨国公司汇率风险的控制方法和体系进行深入研究，对于指导我国正在壮大中的跨国企业健全财务制度，在经济全球化的背景下控制汇率风险，有着十分重要的实践意义。同时，对于我国今后吸引外资的相关工作，对于我国有关政府部门加强对在华投资的外国企业，尤其是跨国企业监管的有效性，也有着十分重要的理论与实践意义。

一、跨国并购动机理论分析

（一）技术追赶

企业进行跨国并购活动的过程就是一个技术追赶的过程。我们可以看到，当企业以提升技术为目标慢慢靠近创新的最前沿时，核心技术缺乏所带来的问题使得他们开始积极寻找弥补技术缺口的方法，对发达国家企业开展跨国并购活动便成了他们的选择。企业经过一系列技术融合和技术提升，以实现技术追赶的目标。从本质上来说，这些企业积极寻求的跨国并购是一个提升企业能力的过程。通过跨国并购，这些企业不仅翻越了技术创新的高山，实现了技术追赶，而且推动了企业发展战略的转变，有助于形成真正意义上的国际竞争力。

（二）资源利用和获取

资源的整合利用往往也是我国上市公司开展并购活动的动因。企业在开展并购活动前往往对某类资源的需求十分强烈，现实情况却是数量缺乏和成本偏高，而潜在被并购方所在地往往有兼并企业开展生产经营活动所需要的大量资源，这就促进了跨国并购活动的发生。跨国并购活动能够迅速地使兼并企业获得被并购方所在地的资源优势，有效弥补了自身现存的资源缺口，降低了相关资源成本，易形成规模经济，带动企业的发展壮大。

（三）制度匹配与产业升级

企业利用被并购方所在国家优越的制度环境获取开展生产经营活动的比较优势，推动了跨国并购活动的进行，这一点对发展中国家企业向发达国家企业进行对外投资尤为重要。

（四）市场化进程与地区开发程度

由于市场化能够推动生产要素的自由流动，提升企业获得外部资源的便利度，从而对企业在本国市场上资源配置的效率起到一定的促进作用。因此，随着市场化程度的提升，一方面，企业能够通过外部市场的交易实现资源获取和要素交换；另一方面，本国所拥有的活跃资本市场也在一定程度上削弱了企业开展并购活动的动机。市场化进程的进步对跨国并购产生了“替代效应”，相反，与发达国家相比，市场化程度较低的发展中国家更容易发生跨国并购活动，从价值效应角度出发，形成了企业跨国并购决策的倾向。

二、跨国公司财务构造与风险分析

（一）外汇风险管理分析

公司面对外汇风险的管理策略不仅只是通过使用衍生性金融商品，更可以使用经营避险策略。但有部分公司只单独使用经营避险策略，单独采用的原因是认为使用财务避险策略是不符合成本效益。研究发现单独使用经营避险策略时，经营避险与公司价值并没有显著关系。但当结合财务避险策略时，经营-财务避险策略与公司价值关联性编辑强，这表示应用地理分散程度避险，并无法有效降低财务风险程度，结合财务避险策略可能较有效降低财务风险程度，即地理分散程度高的公司联合使用财务避险策略，将较能保护公司免受财务风险的影响。

（二）面临的财务风险

总资产周转率为衡量公司对全部资产之使用效率，研究发现总资产周转率越高，在相同的销货水平下，公司使用的资产较少，有较佳的资产管理能力，财务风险程度较低。跨国公司设立海外子公司时须承担较高的换算风险，而公司与海外客户进行贸易时必须面临较多的交易风险，且跨国公司在面对多变的国际经济环境，变化莫测的汇率变动，亦使得公司须面对较高的营运风险。财务风险程度决定因素所选取的财务变量包括外销比例、公司规模、总资产周转率、股利发放率及本益比。其中外销比例的计算方式是采用国外销货收入占总销货收入之比例所估算，计算方式如下：财务避险（实际数）的实证结果较财务避险（虚拟变量）好，此部分采用量化的变量有较佳的结果，能较明显的比较出财务风险程度受其财务避险影响。

三、本土化背景下跨国公司财务风险的管理与规避策略

本地化可以使跨国公司获得当地廉价的资源，且节省母公司派遣国外人员和跨国经营的高昂费用，更好地实现生产要素的高效配置。

（一）利用金融衍生工具避险

当子公司所在国货币贬值时，由于出口国的生产成本相对降低，子公司便具有了较灵活的定价策略。子公司可以凭借竞争力的提高扩大市场占有率，这对整个企业集团的汇率风险会起到化解的作用。外汇汇率也是一种价格，因此它的变动也是受供求关系决定的，受到来自多方面因素影响。这些因素可分成基本因素和非基本因素两大类。其中基本因素包括两国的宏观经济状况、两国的相对价格水平、两国的国际收支状况等。非基本因素包括方针政策的改变、市场的各种变化和重大突发事件的影响，以及政府对汇率的干预等。通过联盟，跨国公司可以实行集团化多角度经营，有利于避免经营风险，甚至还可以规避一些国家和地区的贸易壁垒，实现转移利润与合理避税的目的。同时总公司也可以进一步采用包括衍生的金融产品进行风险的规避，尤其是潜在的汇率风险，如：买卖远期外汇、外汇期权、外汇期货，甚至可以与客户签订固定价格合同，采用多种方式规避可能发生的风险。尤其是远期外汇交易对于跨国公司而言具有十分有利的交易优势，其不仅操作灵活度高，且不受币种的限制，交易金额和契约到期时双方也可以自由买卖，从而确保在汇率大幅波动时，公司利益不受损。

（二）经营避险策略

经营避险策略为影响财务风险程度的重要因素，国际化广度与财务风险程度是呈现着负相关，而国际化深度与财务风险程度是呈现着正相关。跨国公司海外据点横跨国家数越多，将使得跨国公司获得较大的经营弹性，也可通过跨国网络在国与国间移转资源，避开各国的汇率变动风险，降低财务风险程度。反之，跨国公司海外经营据点过于集中，将丧失经营弹性，无法通过跨国网络在国与国间移转资源，造成较大汇率变动风险，无法有效降低财务风险程度。单独使用经营避险策略无法有效影响公司的财务风险程度，而单独使用财务避险策略则较能有效影响公司的财务风险程度，且财务避险策略的衡量方法采实际数方式有较佳的结果。当经营与财务避险策略同时使用时，实证结果发现财务避险策略对财务风险程度有较佳的影响力，而经营避险策略仍无法有效影响财务风险程度。但当经营与财务避险策略有效搭配使用时，实证结果显示财务与经营避险策略交叉使用，能有效影响公司的财务风险程度。国际化广度与财务避险策略搭配使用要能有效提升公司价值，必须考虑汇率的升、贬值变化，不同程度的财务风险，在不同的汇率波动里，有不同的避险策略。外汇避险活动的衡量将影响实证结果，量化的数据有更佳的实证结果，若能将国际化广度的衡量改采以跨国公司海外子公司的实际产出，将有助于检验对财务风险程度及公司价值的影响。

（三）处理好与东道国政府、社区和当地员工的关系

这是减少跨国经营风险的重要因素，任何一个国家或地区的政府，其职责就是在捍卫的同时促进国内经济社会的发展。因此，任何一个跨国经营的企业都要遵守东道国的法律法规、风俗习惯，帮助东道国当地社区人员走向富裕，只有这样才能持续地赚取企业利润。因此，加强与东道国政府的联系，尽一个企业应尽的社会责任，实现企业与东道国政府的共赢，也是跨国经营中小企业避免风险的一个途径。

（四）理解并协调文化差异

跨国公司首先要对自己的文化有充分的理解，形成文化的自我意识，并从另一个文化参照系（他国文化）反观自身的文化，对他国文化采取一种较为超然的立场，不盲目地落到他国文化的框架之中。其次，要努力培养对他国文化特征的理性和感性分析能力，并尽可能地尊重当地的文化价值观。执行上要有意识地在企业集团内部建立起各种跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，增强员工的文化敏感力和文化适应性。第三，作为“尼得科企业文化”的核心内容，就是永远向前，将每个企业人都聚在向前的企业发展高速列车上，不断推动企业的高速发展，正如NIDEC的京都总公司大楼，与原本京都地标的京瓷大楼还高出了五公尺，彰显的就是企业勇攀高峰的企业文化，也是众多员工不断的努力与辛勤劳动，才确保了NIDEC的硬盘机马达占比长期保持世界第一，其产品占全球总产的70%以上，也正为了每一位NIDEC人的骄傲，更是每一位来自不同地域、不同文化背景下的NIDEC人的共同目标。

四、启示与展望

我国许多企业跨国经营规模小、实力弱，以低价格为主要策略，与国内外大企业在资金、规模、创新人才等方面无法对抗。但是，在世界市场发展过程中出现了个性化、特色化的需求趋势，这给企业跨国经营带来了商机，企业在“专”“特”“精”“新”等方面具有天然优势，因此，我国跨国经营企业可以选择个性化比较强、有一定需求量的市场，如选择潜在需求量大、尚未开拓的国外市场进行跨国经营，以规避风险。

参考文献：

[1]祁琼.跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J].财会通讯,2015（32）：38-40.

[2]叶莉娜.跨国公司税基的国际协调及中国对策研究[J].社会科学,2015（03）：90-99.

[3]孙维峰，孙华平.国际多元化、成本与资本结构[J].系统工程理论与实践,2014（10）：2556-2564.

[4]应樱.跨国公司财务管理水平分析——以海尔集团为例[J].财会通讯,2014（17）：81-83.

[5]陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯,2014（11）：51-53.

家政公司经营策略篇5

世界经济竞争不仅仅看国家经济总量的多少，关键看有无国际水平的大企业，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现。国与国之间的经济竞争实质上演绎成了大企业之间的竞争。大企业承载着国家意愿与民族声誉在国际市场上进行搏杀。

打造更多的

强势竞争力企业

韩国从一个落后的农业国一举成为一个新兴工业化国家，很大程度归功于推行企业集团化战略。韩国政府采取种种财政、信贷、贸易等优惠措施，大力扶植了三星、现代、LG等一批具备国际竞争力的大型企业集团，从而拉动整个经济的发展。

经济全球化的背景下，现代企业竞争已开始从规模、质量、服务、品牌竞争进一步转向战略竞争。在某种意义上可以说，在经济全球化的背景下，支持大企业发展是各国政府参与全球竞争的战略选择。

我国进入世界500强的企业数量仅为15家，而且多为政府组建，市场垄断较强的国有企业。而反观500强前10名的企业，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。我国大企业主要是靠行政手段产生，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。

我们需要来自更多领域，更具市场竞争力的企业杀入世界500强。而这些企业的来源，关键在于我们的脊梁企业。因为在他们身上，能找出更多的世界500强企业的基因。而对于政府来说，必须承担起国家战略支持的责任，从脊梁企业中孵化出更多的“国家英雄”，参与国际竞技。

国家战略的国际通行路径

近年来，各国政府对大企业的支持行为更趋公开、透明，采取了政治经济一体化运作。我们看到美国的政府与企业相拥相伴步入国际市场，国家的政府首脑往往在对外事务中公开成为大企业的代言人。

支持大企业成长的国家战略，已成为考量一国政府执政能力的重要内容。我们可以借鉴国际通行路径，虽然许多我们已在实施，但仍有亟待加强的地方。

通过清晰的战略实现对大企业发展的引导。

政府要筛选市场竞争力强、有技术创新能力的大型高新技术企业，作为落实战略技术和产业的载体，由此成长起一批具有国际竞争力的大企业。美国的做法是，每两年一次《国家关键技术选择报告》，对近期和中期关键技术进行分析，选择战略技术和产业并确立相应发展政策。这既为大企业发展提供了战略指向，也疏通了政府支持大企业的渠道，使国家的战略投入更集中地落实到优势企业。欧盟则是组织和推动内部成员各国首先确定战略技术，然后把战略技术产业化，扶持各国战略性技术和产业的发展。这些产业和技术选择同样大部分落实到有优势的大企业。韩国则制订了国家计划（G7计划），引导企业发展。

加强对大企业正当利益的维护。

各国政府为了提高本国企业在国际市场上的竞争力，保护本国企业的利益，在世贸规则的框架下，通常都要根据国内外经济形势及时调整经贸政策，采取适度的贸易保护措施。这已经成为各国政府支持大企业发展的重要手段。美国是在世贸组织打官司最多的国家，而且这些诉讼多数是美国胜诉，有效保护了美国企业的利益。

以大企业为基准制定产业规则和标准。

现代市场经济在一定意义上讲就是规则经济，在竞争中谁优先掌握规则谁就掌握了竞争的主动权。因为规则和标准的制定是一个从优选择过程，所以应当是以同行业中最优者为标准并依此来制定规则。在美国和日本，我们都能看到以优势大企业领衔产业标准的情况。控制了标准就等于控制了市场，就会给掌握标准者带来特殊的利益。

支持大企业研发。

各国政府竞相加大支持大企业的研究与开发力度，尤以美国、日本突出。美国政府科研拨款的绝大部分落实到大企业，大企业在美国企业的研究开发支出总额中所占的份额约为95%，研究开发费用最多的15家企业占了支出总额大约40%。

推动并购重组催生大企业。

政府往往通过政策诱导和法律支持等手段积极推动重组，加快了大企业成长的速度。以美国为例，从上个世纪初开始，美国先后经过了五次大的并购。美国最早的大公司都是以这种方式形成的，如美国钢铁公司、电话电讯公司、通用汽车公司等。各国政府推动重组的另一个方面，就是对国有大企业进行大力度的改造。法国在1986年开始的第一次大规模私有化运动中，对12个国有集团共29家国有企业进行了非国有化改造，总资产达1200亿法郎，由此产出不少的竞争力强势企业。

基本路径――通过政策支持大企业。

政府直接投资。由国家资本入股的企业，大多是政府急需发展的支柱产业，政府对这些企业不仅注入国家资本，而且还给予优先贷款，必要时由政府出面担保从国外银行获得高额贷款。比如韩国的现代、三星、大宇等企业集团中，国家资本都曾占有一定的份额。更值得关注的是，美国在过去的40年里，政府投资额平均占到社会总投资额的1/5。

降低税率和税收优惠。通过减税或退税政策来支持大企业发展，是各国政府通常采取的做法。以美国为例，减税政策是美国政府的主要政策取向。1987年的里根税制革命，全面降低了大公司所得税率，而小公司则无缘其中。

优先提供贷款。最典型的要属韩国，20世纪70年代，韩国政府为落实重化工业战略，政府的经济政策极力向大企业倾斜，约有1/3~2/3的政府贷款被用于资助大企业集团发展。此外，大集团还享有许多特权，如无偿得到各种补助金。

政府采购。由于大企业具有明显的供给优势，所以在政府采购过程中往往处于主动地位。很多国家的大企业都是靠同政府签订合同，从中获得高额预付贷款，并由政府包销产品和承担风险损耗。据统计，在美国国民生产总值构成中，政府采购自1952年以来一直稳定在20%~30%的水平。这些巨额采购绝大部分都是与大企业进行的。美国大企业能够快速成长，和政府的这种支持是分不开的。

政府救助。例如，2002年美国最大的航空公司为了挽救经营危机，曾向美国政府申请新的一系列紧急财政援助。尽管最后未果，但这一行动至少说明美国政府支持大企业的这种特殊渠道是开通的。日本政府则是成立产业再生机构，帮助濒危大企业再生，促进产业结构调整。

政府对大企业的支持应无体制歧视

政府对大企业的支持程度应取决于自由竞争和效率，而不应分国有还是私营，更不应存在政府对国有企业的偏爱。

家政公司经营策略篇6

[关键词] 民营航空公司 机会 威胁 优势 劣势 竞争战略

SWOT分析法就是企业通过分析自身相对于竞争对手的优势和劣势，以及面临的外部环境中的机会与威胁，制定适合企业赢得竞争优势的营销战略。2005年初，国务院了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，允许非公有资本进入垄断行业和领域，加快垄断行业改革，引入市场竞争机制。《意见》的出台，从政策上降低了民营资本进入航空市场的门槛。然而，我国民航业长期以来一直被国有大型航空公司垄断，市场集中度非常高，民营航空公司要想进入这个市场，在市场竞争中赢得竞争优势，必须正确认识自己所处的竞争环境，正视自己的优势和劣势，选择适合自身的竞争战略。

一、民营航空公司SWOT分析

1.市场机会分析

(1)经济发展机会。2003年以来，我国国民经济持续快速增长，国内生产总值年均增长10.4%，大大超过了世界经济平均增长4.9%的水平。伴随经济总量的增加，人均国民收入也逐年提高。2007年我国城镇居民人均可支配收入13786元，实际增长12.2%。经济的快速增长，收入水平的不断提高，激发了人们对商务出行、旅游度假的需求，越来越多的人选择飞机作为交通运输工具，这就为民营航空的发展创造了良好的外部经济条件。

(2)政策优惠机会。05年出台的《意见》为民营航空公司进入市场提供了政策保障，国家民航总局也在05年1月15日出台实施了《公共航空运输企业经营许可规定》，放宽了民营资本进入航空市场的门槛，不再对民营投资主体投资组建公共航空运输企业另作限制。同年8月15日正式施行的《国内投资民用航空业规定（试行）》也明确表示，国有投资主体和非国有投资主体可以单独或联合投资民用航空业。可以预测，国家针对航空运输市场还会出台一系列相关规定，这就为民营航空公司的发展提供了宽松的政策环境

(3)航空业发展机会。我国民航业虽然起步较晚，但发展速度较快。2007年民航旅客运输总量达1.8亿多人次，比上年增长16.3%，旅客运输周转量达2791.7亿人公里，比上年增长17.8%，增长速度均高于其他运输方式。可以预测，随着国家经济的快速发展，航空业必将保持持续增长，这为我国民营航空公司的发展提供了一个有利的契机。

2.市场威胁分析

(1)竞争的威胁。长期以来，我国的民用航空公司一直是国家所有，政府对其他所有制经济的进入有着严格的限制。国有航空公司在政府的保护下，形成了对市场的绝对垄断地位，在资金、人才、航线审批、机场使用等各个方面享受优惠政策。民营航空公司除了面临国有航空公司的竞争以外，还受到潜在竞争对手――国外航空公司的竞争威胁。我国民营航空公司不论在资金实力，还是品牌、管理、网络等各个方面，都无法与国外航空公司展开竞争。随着航空市场的逐步放开，越来越多的外资航空公司进入我国市场，届时民营航空公司的竞争环境将更加激烈。

(2)政策的威胁。尽管2005年初政府出台了《国内投资民用航空业规定（试行）》，鼓励国内各类投资主体投资民航业，但规定同时要求国航、东航和南航三大航空公司应当保持国有或者国有控股的地位，这就使民营资本无法通过入股国有航空公司进入航空市场。

(3)民营航空公司在人才引进方面也面临诸多限制。民航总局等五部委明确规定，飞行员在流动时要由新东家给原东家70万～210万元的补偿，并需要征得原东家的同意。如果飞行员要辞职，民航管理局会通过对飞行执照的控制来限制人才的流动。因此，许多民营航空公司都存在人才匮乏的困境。

(4)还有航线审批方面的限制。一直以来，我国许多盈利较好的航线都由三家国有航空公司垄断经营，国际航线也优先分配给国有航空公司，民营航空公司很难申请到有利可图的航线。

民营航空公司主要面临市场竞争威胁和政策威胁，除此以外还受到许多制约因素。比如，机场方面的限制、定价方面的限制、航油结算方面的限制等等。

3.民营航空公司优势分析

(1)成本优势。航空公司的成本可分为刚性成本和柔性成本两大块。刚性成本主要包括飞机购买成本、航油成本、起降服务费以及飞机维修保养费。柔性成本主要包括员工工资福利费用和公司管理费用。刚性成本在目前的经营环境下很难降低，但是可以通过降低柔性成本来取得成本优势。比如，国内春秋航空公司通过减少服务项目、节省人力成本、降低泊机费、甚至节约油料等方式降低运营成本，通过低成本低票价赢得了市场竞争优势。

(2)运营机制和管理体制的优势。民营航空公司的资本金主要来自于民间资本，“民营”的角色决定了民营航空公司在运营体制和机制方面更加灵活。如在管理决策、资金使用、员工聘任、市场营销策略等方面，民营航空公司有较大的自，受政府管理部门的约束较少，可以自主经营，自主决策，对市场变化能作出及时迅速的反应，这都是国有航空公司不具备的优势。

4.民营航空公司劣势分析

(1)资金瓶颈。民航业是高资本投入行业，讲究规模效应，只有达到一定的机队规模，才能分摊高昂的运营成本。据了解，目前获准筹建和正在申请筹建的民营航空公司的注册资本普遍比较低，大多刚刚满足最低8000万元的注册资本要求，并且资金来源主要是股权投资，银行贷款的比例非常少。资金匮乏极大地制约着民营航空公司的发展。

(2)人才短缺。民营航空公司成立之初，最紧缺的人才就是飞行员，然而一般民营航空公司没有飞行员储备，其所需的飞行员只能依靠目前国有航空公司飞行员的流动。然而，国有航空公司为了对民营航空公司进行打压，借政府的名义出台了一系列规定，限制飞行员的正常流动，即使飞行员流动到民营航空公司，民营航空公司也要付出高额的代价。没有正常的人才流动机制，民营航空公司的发展举步维艰。

(3)航线少。目前，国内的热门航线主要被几家国有航空公司垄断，加上国内航线的审批制度十分严格，国际航线又没有完全放开，民营航空公司可以经营的航线主要集中在部分支线航线，可以选择的航线数量太少，这就限制了民营航空公司的发展。

(4)品牌知名度不高。目前公布的2007年十大航空公司品牌榜上，民营航空公司没有一家进入榜单，主要原因在于各民营航空公司成立时间较短，经营业绩和安全纪录没有得到消费者的认可，加上各民营航空公司的市场定位并不明显，没有明显的核心竞争力，品牌认知度非常低。而国营航空公司已经形成了相对固定的忠实客户群，优良的安全业绩使他们在消费者心目中形成了稳固的品牌忠诚度。

二、民营航空公司竞争战略选择

通过对民营航空公司营销环境的分析以及相对于国有航空公司的优劣势比较，本文认为民营航空公司必须找到适合于自身发展的竞争战略，只有这样才能在竞争激烈的航空市场赢得竞争优势。

1.成本领先战略

在目前的市场环境下，民营航空公司很难降低刚性成本，但可以降低柔性成本，如减少不必要的机上服务，选择相对空闲的二类机场，减少在机场的停留时间，减少油料消耗等。虽然这些成本在总成本中所占比例不大，但积少成多，长期来看还是可以节约不少资金的。民营航空公司通过降低成本，通过低票价可以在消费者心目中树立“成本领先”的品牌形象，形成自己独特的竞争优势。

2.差异化战略

航空公司销售的产品其实是一种无形的服务，因此可以在服务上下功夫。民营航空公司可以通过提供特色的机上服务，提供增值服务来提高顾客的满意度。

3.集中化战略

我国目前的航空市场属于典型的寡头垄断，三大航空集团垄断了绝大部分市场份额，许多盈利较好的航线都被国有航空公司垄断经营，民营航空公司很难进入。但是，随着中国经济的发展，特别是许多中小城市经济的迅速崛起，人们对支线航空的需求越来越强烈。特别是从2006年起，民航总局出台了一系列积极措施支持支线航空的发展，这就为民营航空公司进入支线市场提供了政策保障。民营航空公司起步晚，实力弱，但如果能够集中资源做好支线航空市场，就会在未来的航空市场竞争占得一席之地。

参考文献：

[1]潘海颖:中国民营航空SWOT战略分析――以春秋航空为例[J].经济论坛，2006年21期

[2]刘岚刘:中国民营航空业发展战略探讨[J].西安财经学院学报，2006年02期

家政公司经营策略篇7

关键词：快递，本土化，策略

中国分类号：F335.6 文献标识码：A

随着中国市场日益开放，跨国快递公司纷纷进入我国。据统计，我国快递市场目前的规模是200亿元，预计每年的增长在30%以上，未来10-20年，中国将成为全球快递市场增长最快的地区，并且中国物流业已在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，对跨国快递公司具有极大的吸引力。但能否正确运用本土化形式和策略，成为他们能否真正融入当地市场并取得成功的关键。

目前本土化研究已涉及企业的生产、研发、营销、人力资源等各个领域，如麦当劳在2005年初推出的十二生肖招财娃娃，迎合了中国人过年喜庆的气氛；SPRITE的汉语意思是“妖精”，可口可乐公司考虑到中国传统文化，最终演化为“雪碧”。[1]在快递行业中，本土化有着特定的含义。

一、跨国快递企业本土化形式

自上世纪80年代，以UPS、DHL、FedEx、TNT为代表的物流巨头纷纷进入中国。由于政策限制，他们最早的本土化形式只能是选择国内公司其国内业务或在中国设立合资公司。2005年底中国物流业全面开放，允许外商独资，外企经营方式及策略更加灵活，中国快递市场竞争更加激烈。

本土化形式的不断转变固然跟市场的开放程度有很大关系，但更深层次而言，他们只是根据在中国的市场战略寻找一种最适合本公司的发展形式。

FedEx进入中国后，采用一贯的进攻型战略，依靠大量资金打造庞大的服务网络，而FedEx选择相对弱势的大田为合作伙伴也显示了他独资的决心。FedEx今年3月表示，公司已收购了大田在合资企业中的股权。[2]

DHL却恰恰相反，他的基本战略是以市场为中心的，反对风险投资，他希望通过协议的形式对别人的资产加以利用。他们将原来合资15年的协议延长为50年，从而能更好地利用中外运的地面网络优势。DHL认为合资公司可以享受中国法人的便利，提高工作效率，使服务更贴近中国客户的需求。

二、跨国快递企业本土化策略

1.企业战略的本土化

首先，为了能准确掌握当地相关法律及行业竞争规则，寻找好的本土战略合作伙伴显得十分关键。物流巨头进入中国初期，都不约而同地采用了同中国企业合作的方式，虽然一方面是由于政策的限制，但更重要的是减少了初期投入，有效地规避了风险，并为日后在中国的独立运营奠定了良好的市场基础。如敦豪借助中外运强大的地面网络，将业务从沿海城市向二级城市扩展，使之成为覆盖面最广，网络最强大的国际快递公司。据统计，跨国快递企业占有80%的市场份额，其中敦豪占有40%，在众多竞争对手中表现最为抢眼。

其次，物流业的发展需要政府的支持。虽然政府不应过多参与企业经营，但如能给予一定的信息服务，可使跨国企业更全面地了解本国的市场环境。许多跨国公司常常以国内重点项目为切入点，由此深深融入我国经济发展的整体目标，如扩大对中西部的投资和参与基础项目的建设等。改善快递服务的核心就是网络的铺设，这是快递企业的生命线，这同政府加大基础设施建设的政策不谋而合，因此同政府建立 “双赢”的合作关系对企业的长远发展至关重要。

2.人力资源的本土化

人力资源本土化可通过三个指标衡量：首先，由本地人员替代外籍人员的数量和时间；第二，本地员工接替外籍员工后的表现；第三，本地员工对公司的忠诚度。跨国公司深知人才对企业发展的重要性，因此纷纷以各种优厚待遇招揽本土优秀人才，如今越来越多的中国人在跨国公司担任高级职位。

快递企业也不例外，上至中国区的物流经理，下至送快递的一线人员，都实现了人员的本土化，从而有效地控制了成本。因为对一名外籍员工来说，一方面公司必须投入大量经费对其进行有关东道国的培训，另一方面离开熟悉的工作生活环境，公司必须支付额外的报酬来补偿其心理成本。UPS亚太区管理人员中美国人不到2%。跨国公司还同国内知名大学联合在中国培养人才，如TNT和上海交大安泰管理学院合作成立了TNT中国大学。到2010年，TNT中国员工数将在现在2500人基础上增加10倍。

3.企业文化的本土化

美国管理学家戴维・A・利克斯曾说：“大凡跨文化营销的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化差异基本的或微妙的理解和体会所招致的结果。”[3]在西方，企业往往以个人的美好前景和对生活的改善等吸引人才。尤其在美国，他们崇尚个性，敢于向传统挑战。而在东方，传统的儒家思想培养了中国人重情和忠诚的民族特性，对企业的文化有着深远的影响，许多企业都以国家和民族责任感激励员工。

由于员工有着不同的文化背景和思维方式，文化冲突已成为跨国公司管理中关注的焦点。在公司营造当地环境的文化氛围，对员工进行跨文化培训，搞好企业文化已成为外企管理的一大特色。

UPS的企业文化一方面强调团队合作的重要，但更重要的是表达一种相互帮助和相互信任。只要是公司员工，不分种族、国籍，公司都会提供相同的发展机会。UPS还专门组织员工参加中国礼仪课培训，重视培养员工的敬业精神和忠诚度。

4. 企业营销的本土化

本土化营销是一项系统工程，可细分为产品的本土化，品牌的本土化，价格的本土化及渠道的本土化等。

品牌战略是营销战略中的一个重要组成部分，公司应根据客户的需求和偏好为产品准确定位，使产品的包装、商标以及广告宣传在目标客户心目中增加认同感。2004年UPS在中国注册了新标识，取消了盾牌上方带蝴蝶结的包裹图案，以表示UPS在中国诸多的业务职能。[4]

跨国快递公司进入中国市场以后，更多面对的是中国的普通企业和个人，他们除了要求准确的递送时间外，对价格相对敏感，而较民营快递，洋快递的资费标准又高出不少，因此要吸引客户，必须在保持一定的客户满意度的同时，努力降低成本。尤其对于关键客户，更要给予适当的优惠。此外，服务网络也是中国消费者很看重的一个因素。跨国公司虽然有着覆盖全世界的快递网络，但是却很难延伸至中国相对偏远的地方，给消费者带来不便。

中国加入WTO后与世界经济联系逐步加强，越来越多的中国企业将走上跨国经营的道路。[5]因此正确运用“战略全球化，运营本土化”思维，把经营战略定位于变与不变之间，这样才能在竞争日益激烈的国际市场上立于不败之地。

作者单位：常熟理工学院管理工程系

参考文献：

[1]（美）经济学家情报社.跨国公司在中国――赢家和输家[M].北京：新华出版社，2000. 107.

[2] 国际快递巨头加速布局中国物流业.中国证券网.2007.3.

[3] 胡江艳.文化营销: 企业赢得市场的新思维 省略/html/news/2006-12-22/news_2921_2.shtml.

家政公司经营策略篇8

从事对外经济活动，尤其是从事对外直接投资的公司，必须在全球协调与当地适应之间找到恰当的平衡。“全球协调”是指：将母公司的标准、规范、方法、工艺流程和技巧施加给国外的子公司和分支机构，对散布世界范围的子公司经营活动进行一体化整合，以便从规模经济和公司内贸易关系等的协同效应中获利。显然，只有在分散的经营活动被整齐划一或被标准化的情况下，才可能实现有效的全球协调。标准化程度越高，协调越有效，跨国公司内部的一体化才能实现。“全球协调”的思想基础是认为消费者心理带有全球性的共性，企业应把整个世界看成一个大市场，不必理会各国家和地区的差别。全球协调可实现规模经济的效益。

“当地适应”是：子公司和分支机构偏离母公司的标准，适应东道国当地环境，因地制宜地进行投资营销活动。“当地适应”的思想基础是认为世界市场的需求是各异的，国际企业应在市场细分的基础上，针对每个目标市场需求的特点来设计、改进产品，设计和调整投资经营和营销方式，使之更适合当地市场的需要，这样能大幅度提高市场份额，增加利润，弥补并超过因修改和偏离母公司标准而增加的成本。

我国已提出实施“走出去”开放战略，鼓励企业扩大对外直接投资。我国企业应在对外直接投资和其他国际经营活动中，科学地选择和实施战略，灵活地对“全球协调”和“当地适应”进行最优搭配，以取得对外直接投资和其他国际经营活动的成功。笔者认为，我国企业应分析和考察以下因素，才能有效地把握好两者间的关系。

如果我国（某个或某些）企业拥有东道国企业和其他企业无法拥有的所有权优势，如独占的无形资产（先进技术、专利、驰名商标等），企业规模经济所产生的优势、组织管理优势、融资能力优势、控制原材料和资源供应的优势，那么我国企业就可更多地实行全球协调，将其所有权优势扩大到海外子公司，利用其独有的所有权优势帮助子公司在国外市场站稳脚跟，树立竞争优势，产生滚雪球效果。

外部市场的交易风险和交易费用

通过外部市场出售或出租无形资产会使跨国公司面临丧失所有权优势、泄密和定价困难等交易障碍和风险，交易费用相应很高。即使是有形的中间产品和最终产品的交易，外部市场也存在障碍，如东道国政府运用关税壁垒和非关税壁垒所引起的市场失效、交易渠道不畅、交易方式僵化、交易风险增大，交易费用增加等问题。因此，在外部市场的交易风险和交易费用较高的情况下，我国跨国公司就应更多地采用“全球协调”，在公司集团内部创设一个内部一体化市场，进行内部的无形资产和有形资产的交易和调配，以克服外部市场的风险和费用较高的问题，同时保持无形资产的独占性。

反之，如果东道国实行自由贸易政策，消减乃至取消贸易壁垒，健全市场交易规则，保护知识产权和私人财产权，因而外部市场的交易风险和交易费用大幅降低，那么我国跨国公司就可采用“当地适应”，利用外部市场来进行交易，而无须进行“全球协调”，在内部建立一个交易市场。

企业所经营的行业

如果企业在具有比较标准化的、无差异的消费者需求的行业里经营，可采用“全球协调”。无差异的消费者需求使得规模经济和价格竞争变得非常重要，因此压倒一切的战略要求就是效率。我国企业必须使其生产实现一体化和合理化，用非常经济（投入最小、产出最大）的方法来生产标准化产品。但我们应当看到，虽然随着许多国家生活水平的提高，随着国际广告宣传的渗透，在一些产品领域的消费偏好和消费方式出现了趋同现象，在这些领域可进行全球协调和标准化经营。但在大多数行业和产品领域里，国别消费需求差异仍是主流，需要我国企业进行“当地适应”和差异化经营。

东道国的数目

这个指标能表明海外投资经营环境是否具有多样性，继而表明是否需要我国企业进行当地适应。东道国越多，环境差异就越大，环境多样性增加，因而我国跨国公司不大可能将总公司的标准原样移植到在千差万别的环境中经营的众多子公司，也就是说“全球协调”的难度大大增加了。我国跨国公司需要“当地适应”，在投资和营销方面进行调整，以适应多样化环境，进行差异化经营。反之，如果东道国的数目很少，则较易进行全球协调。

东道国对跨国公司和外资的态度及政策

不同时期和不同类型的东道国对跨国公司和外资的态度和政策是不尽相同的。一般来说，20世纪80年代中期以前，大多数东道国对跨国公司采取以限制为主的政策，以后是逐渐放宽政策，特别是90年代以来，经济全球化的发展使各国更加重视国际直接投资在本国经济发展中的作用，对外资的政策自由化加快了。WTO《与贸易有关的投资措施协议》和其他一些协议的执行更是加快了各成员外资政策自由化的进程。1997年全世界有76个国家对外国直接投资的管理条例和政策作了151次更改，其中89%的更改是有利于外国直接投资的。但各国对跨国公司和外资依然保留了或多或少的限制性措施。一般而言大多数发达国家对外资和跨国公司采取了传统的自由主义政策和态度，发展中国家虽然总体上加大了自由化的力度，但设限还是较多。在态度和政策较宽松较自由的东道国投资，我国跨国公司面临较少的障碍，容易进行全球协调，将母公司的标准和方式移植到子公司，而不致遭致东道国的阻挠和非议。在态度和政策较严格设限较多的东道国投资，我国企业面临较多的障碍和束缚，为符合东道国的政策和法规要求，需要进行当地适应，否则会遭致东道国的阻挠。　海外子公司的重要性

某子公司所在东道国的市场在我国跨国公司总体战略中的地位，子公司所实现的销售额占公司销售总额的比重是衡量海外子公司重要性的两个重要参数。子公司所在东道国市场在我国跨国公司总体球协调”和“当地适应”并重的策略。一方面，母公司要进行“全球协调”，更多地关注和扶持该子公司，将该子公司的发展和该东道国市场的开发作为公司战略管理的重要环节。另一方面，为发挥子公司的主动性和创造性，母公司应实行“当地适应”，允许子公司在具体的营销方面拥有自主权，以更好地开拓市场。鉴于该东道国市场的重要战略价值，可在该东道国设立地区总部，代表总公司负责该市场的投资和市场开发。

家政公司经营策略篇9

新客户开发过程中，经常遇到的异议列举

1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”

2、公司政策不灵活：“你们公司的政策不够灵活，你们还是去找别人吧？”

3、独家权：“我要做你们公司产品的独家商”

4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间来谈吧？”

5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”

6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”

7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他厂家了”

8、厂家关系：“我与现有厂家感情很好，暂时不考虑引进其他厂家”

9、朋友关系：“我与现有厂家xx是多年的交情，不好意思再引进其他厂家”

10、生意小：“我们生意做得很小，不方便到你们厂家进货，你们还是找别人吧”

11、运输：“这里离你们厂家太远，运输不方便且运输费用高”

12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”

13、厂家约束：“我与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”

14、专销奖：“现有厂家给了我专销奖，我不能再经营其他厂家的产品了”

15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”

16、历史问题：“xx经营你们公司产品，反映不是很好呀”

17、市场冲突：“你们的产品xx在经营，他不是卖得很好吗？”

以上列举的异议，使厂家销售员与客户的谈判卡壳了，很难进行下去。实际上，以上异议并不一定是客户的真实异议，可能只是客户委婉拒绝的一种方式。客户产生异议的主要原因有：客户想和厂家讨价还价，还想向厂家争取更加优惠政策；客户对厂家及厂家产品不了解，缺乏信心；客户听信了其他人的谗言；客户心中还有顾虑；客户没有增加经营厂家或品牌的需求。因此，面对客户的异议不要轻易下结论，首先要分析和判断客户异议的真假及产生的原因，然后对诊下药。

客户主要异议的解答方法与策略

一、 当客户异议厂家产品价格太高

1、由因分析。客户提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格比其他厂家或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求厂家产品价格还要作出让步；

2、策略与方法

（1）当调查获知，厂家产品比其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时：

a、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”

b、“你能不能告诉我，xx厂家xx规格的xx品种是什么价格吗？”

c、“据我了解，我们的价格与xx品种的价格差不多……（公司产品相对xx品种的优势及我们的运作方法），你还担心什么呢？”

注解：通过反问客户的策略，打消客户以为销售员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。

（2）当调查获知，你的产品确实比其他厂家或者品牌高时：

a、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”

b、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖

“你了解过我们的公司吗？我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……（列举一些帮助客户推广产品的方法与案例）。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”

c、客户回答产品价格高，经营利润不高

——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少？……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，……。（从我们全方位的推广支持后预计能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润），你还有什么担心吗？”

——“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌是要高一点，也应该高些高一些，……（说明价格高的原因）。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价值比价格更能影响用户的购买……。（理论结合案例展开说明）。我们公司现在推行的是价值营销，……（一整套的推广方案和计划与案例）。”

注解：厂家产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引起客户的理解、认可与共鸣。

二、 当客户异议厂家的政策不够灵活

1、由因分析：厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强。在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做厂家的产品；一种是想做厂爱的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。

2、策略与方法

（1）客户以此为借口，不愿意做你的产品

a、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”

b、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”

注解：既然客户做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，厂家既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。

（2）客户有与厂家合作的需求，可能是向厂家要更多的政策

a、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”

b、“你认为我们的xx政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”

c、“确实xx政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过xx政策也能给你带来什么好处吗？……”

d、“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个厂家实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种厂家除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么？……（结合案例说明带来了一大堆的麻烦）。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值……（结合案例说明公司给客户带来很多新的价值）。你是要1000元钱还是要一份每月能给你带来1000元的工作呢？”

e、“我们给你提供xx政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”

注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使客户明白要发展就要与象你这样的厂家合作。

三、 客户异议要求“独家经销或者总”时

1、由因分析。客户之所以向厂家要求独家经销或者总原因可能有：客户的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总面子上才风光；担心市场做起来后，厂家不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家后，相互冲突，市场难以控制；

2、策略与方法

（1）“独家经销或者总我们厂家也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品让你做独家经销或者总，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭吗？”

（2）“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总呢？你担心什么呢？”

（3）“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很实现的问题。实际上独家经销或者总也并不见得厂家就能100%保证保障你的权益，……（案例说明）。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定利大于弊……（理论结合案例说明互竞共荣的道理）。”

注解：当客户提出独家经销或者总的要求时，不要将话说死，要留有余地，如果客户独家经销能保证厂家每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。

四、 当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”时

1、由因分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的厂家也不会有起色；一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；一种是客户没有需求。

2、策略与方法

（1）客户认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机

“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……（从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明）。”

注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。

（2）客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度

“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流……（结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立客户信心）。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”

注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是他的唯一救星。

（3）客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你

“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗？xx老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。”

注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，厂家保持与他联系，也许以后有业务往来。

五、 当客户异议要“铺底资金”时：

1、由因分析：可能客户真正的缺乏资金，需要厂家资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制厂家；也可能客户想诈骗厂家的货款；还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹一种借口；

2、客户资信调查后，没钱且信誉很差，完全可以拒绝

“对不起，我们厂家的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”

3、有钱，想控制厂家要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底；

“确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会面给你带来什么麻烦吗？……我回去请示下公司吧。不过，据我所知，如果我们铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”

六、 当客户异议“没有钱”时

1、由因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；还可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家；

2、策略与方法

（1）确实没有钱者，圆滑收场。“xx老板没有钱，真是开国际玩笑。”

（2）还存顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求；

（3）有钱想要垫底，以此来控制厂家。（参照五大点3小点策略应对）

七、 当客户异议“已与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”时

1、由因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有厂家销售达成；也可能是一种借口。

2、策略与方法

（1）确实签订了目标合同，有三种处理方式：一种是等到合同到期再说，但此过程一直保持联络；二种是以算帐的方式说服客户，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三种是公司给予相应的补偿；

（2）没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对诊下药；

八、当客户异议“xx以前经营你们公司产品，做得并不成功呀”

1、由因分析：厂家以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。

家政公司经营策略篇10

[关键词]中石化 成品油 营销策略

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0070-01

1998年，国家组建了基于成品油批发与零售业务的石油、石化两大集团公司。加入WTO后，成品油市场逐步全面放开，英国石油、壳牌、埃克森美孚等国外品牌进驻中国沿海市场。此外，社会民营石油企业在宽松的发展环境中异军突起，成为我国石油市场的一支重要供应力量。

面对多维的市场竞争，中石化A分公司需要转变传统管理模式和营销理念，运用现代营销学思维，努力提升管理能力和营销水平，在市场竞争中抢占主动地位。本文试图通过对中石化A分公司成品油营销存在的问题、所面对的营销环境和竞争能力等问题进行探讨，以期能为公司的成品油营销提供新的思路。

一、成品油营销存在的问题

中石化A分公司隶属于中国石油化工股份有限公司，公司带着国有企业根深蒂固的弊病成长多年，加上经营产品的特殊性，并长期受国家政策调控和保护，处于垄断经营地位，因此在价格机制、经营产品、销售网点、营销人员等方面存在种种问题。

1.价格机制不灵活

国内成品油价格是由国家发改委指导定价，当市场形势发生变化时，公司在适当的范围内对价格进行调整，由于调整空间有限，不同地区的调整幅度不尽一致，很难满足市场需求；而这种情况下，社会经营单位可以采取灵活的价格机制，普遍以低价格抛售。这种价格机制不利于增加成品油销量和稳定市场客户，给提高市场占有率，保持市场控制力带来不利影响。

2.经营产品较单一和同质

中石化A分公司主要经营的成品油是汽油和柴油，产品的品种较单一。各产品的标准由国家统一制定，各成品油企业生产的产品在质量上基本没有区别，同质化十分严重。就产品本身而言，无明显竞争优势；在国家统一标准的环境下，产品创新难度较大。

3.销售网点效率偏低

A分公司对地区加油站的建设、收购、租赁等整体规划性不强，加油站网点数量增加较快，但缺乏整体规划。销售能力较强的县城区、高速公路加油站所占比例偏小，整体存在布局不完全合理，还存在一定的优化空间。在扩张的过程中，一些加油站的供应能力问题没有得到解决，销售网点的效率总体偏低。

4.营销人员素质不高

在多年来计划体制的保护下，中石化习惯了“等客上门”的经营模式，服务意识淡薄。大多数营销人员是半路出家，实战经验较为缺乏，营销理论知识储备明显不足。随着市场主体和竞争多元化趋势的形成，卖方市场逐渐转变为买方市场，原有的营销理念已经不能适应新的市场趋势。

二、成品油营销策略的政策建议

在新的成品油定价机制下，炼油企业加工积极性高涨，加上资源渠道更加多元化，社会民营企业利润空间增大。在资源宽松的市场环境下，社会民营企业、国外跨国石油公司在成品油市场中表现得异常活跃。为此，公司应从多个方面确立营销策略，加大市场营销力度，保障公司业务的持续稳定增长。

1.灵活的价格机制

价格对成品油的销售有着很大影响。成品油的价格基准由国家调控，但企业有一定幅度的自主定价权。为此，公司必须采取灵活的价格政策，赢得最为直接的市场竞争优势。

第一，公司要加强对油品价格变动的趋势预测，时刻关注国际、国内周边地市及企业成品油、非标油市场价格，抓住有利时机，及时进行价格决策。第二，公司要坚持“批发稳市场，零售增效益”的发展思路，充分利用国家指导价的浮动区间，针对不同的市场采取不同的价格策略。对93号和97号高标号汽油社会经营单位经营较少的情况，尽可能将实际销价上推到规定价，而对社会单位经营量大的90号汽油和0号柴油大宗品种则尽可能贴近市场作价。在零售板块，稳定主营产品的零售价格，并以93号和97号高标号汽油为主要利润增长点。

2.油非互促的产品策略

对于主营产品，要在产品的种类和质量上不断做出努力，满足顾客日益多样化的需求。城区的市场主推93号和97号高标号汽油的销售，0号柴油为辅；远郊、农村的市场则要充足供应90号汽油和0号柴油，适量销售93号汽油；高速公路和国道、省道则以0号柴油为主，以93号和97号高标号汽油为辅。

在经营传统产品的基础上，大力发展加油站便利店服务，打造非油品主业。公司要因地制宜，利用加油站网点布局优势、地理位置优势、企业品牌优势和客户资源优势，积极发展非油品业务，通过结合需求，挖掘市场潜力、注重营销，扩大消费群体、优质服务，树立良好口碑，逐步形成功能完备、服务配套、具有较强竞争力和品牌价值的营销网络，油非互促，实现油品和非油品业务的“双提升”。

3.多维度的销售渠道建设

处理好批发、直销与零售的关系，彻底改变“重批发、轻零售”的观念，确立以“零售增效益、直销降费用、批发稳用户”的经营思路，努力将市场最大限度地控制在自己手中。在资源紧张时期，控制批发保零售；资源平稳时期，批发零售价格到位，全力扩销；资源过剩时期，发挥网络优势，稳定批发价格，确保零售市场份额。

加油站零售是成品油销售的最主要渠道，因此要大力巩固和发展加油站销售渠道。批发、直销也是重要的销售渠道。坚持“促强扶弱带中间”，关注销量较大的县片区、水上市场、配送市场，着力解决“竞争区域不退让，重点区域不欠量”的问题，对于市场份额丢失较大的地区，继续加强帮扶、给予扶植政策。

4.“以客户为中心”的服务理念

由于是国家统一标准，成品油在物质形式方面几乎不存在差距，竞争主体要与对手拉开差距，形成自己独特的竞争优势，通过提供优质的服务来吸引客户是打造竞争能力的有效途径。

在公司要创造“以客户为中心”的服务理念，营造“一切为客户”的环境，了解客户想要的服务，尽可能多的为客户提供满意的服务。加油站完善便民服务设施，提供便捷完善的服务项目，满足不同消费者的差异化需求。如设置供应饮用水、便民药箱、方便油桶、简易维修工具、司机临时休息区、免费阅读报刊架、IC卡客服咨询等服务。公司要鼓励和支持加油站根据当地情况和客户需求，开展极具个性化的特色服务。

三、小结

尽管中石化A分公司在市场份额等方面具有一定优势，但仍然存在不少问题。为了应对中国石油和社会经营单位对成品油销售市场的冲击与渗透，面对未来更为严峻的市场竞争态势，进一步巩固中石化在传统势力范围的主导地位，公司还有很长的路要走，以上政策建议希望能为中石化A分公司成品油的营销提供决策参考。

参考文献：

[1] 丁浩等.新市场环境下中石化成品油营销策略分析[J].中国石油大学学报，2013（02）.

[2] 冯钢.中石化湖南石油分公司成品油市场营销策略研究[D].长沙：中南大学，2010.

[3] 肖荣华.国内成品油销售策略研究[J].中国管理信息化，2015（12）.