时尚管理十篇

时尚管理篇1

[关键词]管理时尚；企业竞争力；资源

[中图分类号] F270 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）03－0022－04

基金项目：国家自然科学基金项目《超级竞争环境下企业从组织学习到持久竞争优势传导机制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世纪的管理理论（广义上的，包括纯理论与应用技巧）更多地将以管理时尚的方式发展。顾名思义，管理时尚（management fashion）即“短时间内被大多数管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不称其为“流行管理理论”，是因为管理时尚的应用性要强于理论性，并且主要是以“技巧”的形式表现出来的。比如，以“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，简称IMC）闻名的Schultz等就认为IMC只是一种管理时尚（技巧）而不是一种理论，因为：①IMC尚处于不规范的前范式阶段，还没有形成广泛接受的定义；②一些学者对IMC的研究所使用的是有选择性的、不完整的资料；③对于IMC的可测量性存在怀疑；④对于一些学者明显地强化IMC在营销学中的地位的用心值得怀疑。[1]可以发现，大多数管理时尚都符合类似的四个特点，因此对于管理时尚的讨论主要应该集中于应用层面而不是理论层面。

对于管理时尚的研究，国外学者主要集中于它们的传播规律（如生命周期、供求分析等），而将其与企业竞争力联系起来的还不多见。[2]本文首先探讨管理时尚的来源及类型，然后讨论企业如何应对它们，最后针对企业如何正确地将其转化为能够带来竞争力的资源提出建议。

一、管理时尚的来源及类型

管理时尚并不是空穴来风的，它们更多地是对旧理论的改头换面（novel）而不是彻底创新（radical）。比如，企业流程重组（BPR）起源于价值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世纪40年代通过重新设计程序来改进生产的一种技巧，其核心在于任何对改进生产没有贡献的因素都要消除。这种重新设计程序的思想应用于流程领域就导致了BPR的产生，其主要标志是1990年的两篇论文。①BPR的出现部分地归因于企业界缺乏对信息技术在全面质量管理(TQM)中的重视。[3]Spell戏称管理时尚为“新瓶装旧酒”。[4]西蒙也表达了类似观点：“…管理理论各种术语的数量远远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多…”。[5]这使得管理时尚往往“似曾相识”，相似性不仅使得新的时尚易于与旧的时尚进行比较与替代，而且使得以组织领导者更易接受的“渐进性变革”得以实现。[6]

本文将管理时尚分为两种类型：强调人际关系管理的时尚（如“雇员辅助计划”，简称EAPs）与强调技术管理的时尚（如“项目测评技术”，简称PERT），同时根据企业业务的侧重点将企业分为两类：对人（强调人际关系，一般为服务业）与对物（强调技术管理，一般为制造业）。管理时尚的类型一定要与企业的业务类型匹配才能具有较强的适用性。越是强调人际关系的企业（如餐饮业），侧重于技术管理的时尚越不容易应用成功，而侧重于人际关系管理的时尚可能容易成功；越是强调技术管理的企业（如制造业），侧重于人际关系管理的时尚适用性往往不高，侧重于技术管理的时尚往往具有很强的适用性（见图1）。另外，随着企业的成长，可能会由初期强调人为管理（非正式管理）逐渐演变为后期强调制度管理（正式管理），这样各种类型管理时尚的适用性也会逐渐变强（见图2），即成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性。②

图1、管理时尚类型要与企业业务类型匹配

图2、管理时尚的适用性与企业管理侧重点

二、企业如何应对管理时尚

企业是否采用管理时尚主要受内部模仿因素（如管理者的毅力、能力，员工的成熟度等）与外部影响因素（如监管机构、咨询公司、企业政治环境、企业家圈子的规则等）的影响，根据对管理时尚的采用原因可以将企业分为四种类型：效率型、被动型、流行型、犹豫型（见图3）。

图3、企业类型

1.效率型。企业对总体绩效或组织目标（如利润最大化、市场份额增长、竞争优势提高、其它战略表现）很明确，对管理时尚的采用取决于产出―投入比，即完全是为了提高企业自身绩效，并且不受其它外部因素影响与控制。

2.被动型。外部影响因素可以决定一种管理时尚在企业内的应用或拒绝，不管企业愿意与否。如地方政府强制要求企业通过不必要的认证，或者企业大股东为了一己私利而对企业进行操控，这些都不是在提高企业经营绩效的目的下进行的。

3.流行型。企业对环境力量、组织目标、技术有效性都不明确，因而容易模仿其他企业；企业决策不是基于应该选择何种管理时尚，而是基于应该模仿哪个企业。管理时尚制造者也可以影响企业对管理时尚的应用与拒绝。

4.犹豫型。尽管外部因素不能影响企业对管理时尚的应用或拒绝，但是由于企业环境的不确定，仍然可能对其他企业进行模仿。

不难发现，效率型企业与流行型企业是完全相反的两种企业。但是，这并不意味着管理时尚制造者（管理权威、商业学校、咨询公司与大众媒体）对于效率型企业就完全束手无策。如果它们不仅传播创新管理技巧，而且也灌输新的企业目标或信念的话（所谓“攻心为上”），效率型企业也会出现“跟风”的情形（见图4）。

图4、效率型与流行型悖论的解决

企业管理者并不能决定是否采用管理时尚，企业的利益相关者（员工、消费者、社会大众、社会团体以及合作伙伴等）共同导致了企业对管理时尚的强烈需求：管理者了解管理时尚可以避免日益增多的社会交流尴尬；员工也需要通过培训来增加知识或者至少获得培训的权利；消费者看见企业在不断学习就会以为企业在不断进步进而信赖企业的产品；社会大众也似乎看到了企业提高经营水平的决心；社会团体也提高了对企业的评价；合作伙伴也认为企业采用各种管理时尚之后层次也随之提高了。[2]对于竞争对手采用管理时尚后可能明显改进经营绩效的担心也使得管理者义无反顾地采用管理时尚。

可以发现，内外部因素共同决定了企业必须正面应对管理时尚，企业想在管理时尚泛滥的今天不受影响几乎是不可能的。管理时尚也有真、伪、优、劣之分，管理者要做的就是尽量识别出确实有助于改善企业经营绩效的管理时尚。

Abrahamson将导致管理时尚需求的因素分为社会―心理因素与技术―经济因素。[7]社会―心理因素指同类企业对管理时尚的采用导致企业的模仿行为；③咨询公司对企业问题的夸大（这也是一种普遍现象）导致企业“宁愿信其有、不愿信其无”地采用咨询公司提供的管理时尚；企业过去采用的管理时尚没有起到预期的效果，因而采用新的管理时尚，或者以备不时之需（如应付行业监管部门的检查）；一些政府部门对某些管理制度的强制销售也可能导致并不需要的企业对其采用。④总之，社会―心理因素导致的管理时尚往往并不能改善企业的经营绩效，因此，这些管理时尚往往是“伪”的。

而技术―经济因素则指企业外部的经济周期波动（如经济萧条、季节性需求变化等）或企业内部的经营管理不善（如技术落后、员工与管理者素质不高、原料供给问题、销售不力等）导致的企业绩效不佳，因而产生对预期能够解决企业绩效问题的管理时尚的需求。总之，技术―经济因素导致的管理时尚可以在某种程度上改善企业绩效，因此，这些管理时尚往往是“真”的。

本文将具有较高适用率的管理时尚称为“优”的，反之称为“劣”的。⑤某种管理时尚的适用率e可以定义为采用后成功（即企业总体绩效获得提升）的企业数量S与总的采用企业数量T之比，即：e=S/ T，e随着T增加而降低，即有St-1/ Tt-1＞St/Tt＞St+1/Tt+1，其变化曲线见图5：

图5、管理时尚适用率变化曲线

在阶段I，来自经营成功的原始企业的管理时尚往往首先被同类企业采用，尽管其适用率会下降，但是下降速度较慢。注意，由于管理时尚并不能完全符合原始企业成功的本质，因此曲线的起点要低于100%；在阶段II，管理时尚被产业外的大量企业采用，其适用率迅速降低；在阶段III，管理时尚被更多的企业采用，尽管适用率会下降，但是下降速度又慢了下来。明显地，优的管理时尚能带来较高的产出―投入比，劣的管理时尚则价值不大。

综上所述，企业管理者无法拒绝管理时尚，而只能利用它们；并且应该尽量寻找真的和优的管理时尚，警惕伪的和劣的管理时尚。

三、通过管理时尚提高竞争力

基于资源观的企业竞争理论认为，资源可以带来企业竞争力，企业竞争力即企业获得超额利润的能力，前提是这种资源具有四个特点：①有价值的（企业可以借助资源挖掘外部机会或避免威胁）；②稀缺的（只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们）；③不易模仿的（其他企业无法获取这种资源，或者代价很大）；④难以替代的（没有与其相类似的资源）。管理时尚是一种资源，但是表面看来完全不具有这四个特点：每一种管理时尚一出现几乎所有管理者都会知晓并能轻易地通过培训掌握它们从而导致极低的适用率（不稀缺、价值低），大量管理时尚都是非常相似或互相对立的（易于替代、易于模仿）。尽管物以稀为贵，但是事物的价值在于人们利用的方式。除了管理时尚的类型一定要与企业的业务类型以及成熟度匹配外，本文认为可以通过以下的五种途径使管理时尚成为能够提高企业竞争力的资源。

1.追根溯源。管理时尚往往来自成功企业的实践总结，通过仔细审查形成它们的企业条件与时代背景，可以更好地理解它们的精髓并且可以避免以讹传讹。这种类似于逆向工程的做法也可以将一些虚假的管理时尚鉴别出来。技巧性的事物相比较理论性的事物更容易仁者见仁、智者见智，因为前者更加需要使用者的深入理解与对具体使用环境的把握，所以对管理时尚进行辩证分析是很重要的，片面肯定或否定都是错误的。比如精益生产（Lean Production）在德国比在欧洲其他国家争论的都要激烈，结果不仅导致了理性的测评方法而且贯彻了团队合作（Gruppenarbeit）。通过在组织的不同层次应用，对如此简单的一个概念的执行带来了远远大于最初预期的效果。因为管理时尚需要深入理解，理解对了就找到了成功之门，反之则危害甚大。[8]

2.寻找反例。目前大家接受的“管理原则”只是一些模糊不清、相互矛盾的谚语而已，所以我们要另辟蹊径，确定一种一直有效的管理理论。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通过不断地寻找反例，可以更加清楚地识别管理时尚的问题所在，从而可以更有效地利用它们。

3.内部挖掘。成功的事物总有其共同特征，管理时尚无非来自于成功企业，而每个企业内部各个部门之间绩效差异也是非常大的。与其从外部取经，不如将自己的最好部门作为标杆学习！认真深入地研究最好部门的成功经验并且结合管理时尚的优点，可以找到一些更加适合企业的管理原则，因为这些管理原则几乎是完全没有“组织不适应症”的。说不定自己的成功实践也会成为外界普遍推崇的管理时尚呢！一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超过别人，三流的企业让别人超过自己。这也是非常值得企业管理者冷静思考的。

4.改造利用。很多管理时尚的要点都是一致的，因为它们都触及了管理的本质所在。因此对众多的管理时尚进行比较研究，并且提取它们的精华所在，再结合企业的具体实践进行改造利用，“既见树木，又见森林”往往可以带来成功。比如Hamermosh就将所有管理时尚的本质归结为六条原则：务实（正视缺点、揭示问题、正确认识自己）、采取行动（要认识到无所作为的风险往往大于在实践中犯错误的风险）、坦诚对话（要认识到模棱两可、戒备、不诚实的行为比起朴实的真话更易伤人）、激励员工要言之有物（明确指出公司的价值、目标以及大家奋力实现的使命）、摒弃假困局（摒弃两难困局的思维方式，追求两全的机遇）、领导（确定企业发展方向、培养信任感并创造优异的成果）。[9]Carson等也认为企业只要从以下八个方面来综合测评管理时尚就可以达到良好的效果：宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。[10]

5.借鉴他人。对于那些没有能力采用管理时尚或者采用后一旦失败损失会很大的企业来说，先冷静地观察一下其他企业采用管理时尚的效果是比较明智的做法。“时尚”一词本身就有一些盲目崇拜的贬义，落后一步反而可能带来后发优势。与其困惑于琳琅满目的管理时尚，不如仔细观察别的企业运用后的效果，这样也可以发现一些比较有用（即适用率较高）的管理时尚，并且这个时候人们往往也开始发现那些管理时尚的缺陷所在。

企业管理者应该感谢管理时尚的出现，因为竞争对手都忙着去学习管理时尚了，从而没有歇斯底里地进行竞争。很少有企业真正能够做到上述五点，因此通过这些途径，企业就可以将表面上看来作用不大的管理时尚转化为有价值的、稀缺的、不易模仿的、难以替代的资源，从而可以提高竞争力，获得超额利润。

[注 释]

①分别是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)与Hammer的“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②这里的一个前提是企业采用的管理时尚至少是“真”的，同时这也只是一个一般结论，更具体的结论应该是：成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性，而幼稚企业比衰退企业拥有更强的管理时尚适用性。因为管理时尚往往来源于成熟企业，同时幼稚企业比衰退企业拥有更强的执行力，而执行力对于管理时尚的成功应用是至关重要的。

③这可以用博弈论中的跟随策略进行解释，即对别人行为的模仿往往能比自己独辟蹊径要来得保险，但是前提是企业之间比较类似。

④如上个世纪80年代改革开放初期，我国最先引进的流行管理技术中就有全面质量管理（TQM），这是由政府从日本引进的并在国内企业当中极力推行的；90年代，又引进了一个很流行的管理技术―计算机集成制造系统（CIMS），目的是在我国制造业推行先进的管理思想和体系，实现自动化工厂；90年代中期还曾推行过业务流程重组（BPR）。由于各种原因，政府对上述管理时尚的极力推行都没有达到预期的效果。

⑤这里的“适用率”与上面提到的“适用性”有所不同。后者更强调管理时尚的类型要与企业的业务类型及成熟度相匹配，是一种个体的说法；前者则侧重于某种管理时尚的普遍适用性，是一种群体的说法。具有较强适用性的管理时尚对某个企业来说可能意味着极高的适用率，而对所有企业来说则可能恰恰相反。另外，在某个企业采用某种管理时尚之前对其来说是不存在适用性的，但是可能存在适用率。即对某个企业来说，适用性是一个事后概念，而适用率是一个事前概念。

[参考文献]

[1]Schultz,D.E.& Kitchen,P.J. A Response to “Theoretical Concept or Management Fashion?”[J].Journal of Advertising Research,2000, 40(9/10):17-21.

[2]王圆圆, 袁泽沛. 管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005, (9):122-128.

[3]Sharon Ryan & John Hurley. Have Total Quality Management,Business Process Reengineering and the Learning Organization been Replaced by Knowledge Management?[J]. Irish Journal of Management, 2004, 25(1):41-55.

[4]Spell,C.S. Management Fashions: Where do They Come From, and Are They Old Wine in New Bottles?[J]. Journal of Management Inquiry, 2001, 10(4):358-373.

[5]西 蒙. 管理行为[M].北京：机械工业出版社, 2004.

[6]Huczynski, A. Management Gurus[M].London:Routledge,1993.

[7]Abrahamson, E. Management Fashion[J].Academy of Management Review, 1996, 21(1):254-285.

[8]Jos Benders & Mark van Bijsterveld. Leaning on Lean: The Reception of A Management Fashion in Germany[J]. New Technology, Work, and Employment, 2000, 15(3):50-65.

[9]Hamermosh,R.G. 超脱时尚的管理[EB/OL]. cec.省略, 2008-06-25.

[10]Carson, P.P., Lanier,P.A., Carson, K.D., & Brandi, N. Clearing A Path Through the Management Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing[J]. Academy of Management Journal, 2000, 43(6):1143-1158.

How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

(1.Hubei University, Wuhan 430062, China；2.Wuhan University, Wuhan 430072, China)

时尚管理篇2

本文以供应链角度为切入点，分析我国服装企业供应链关联的现状及问题，借鉴发达国家成功快时尚服装企业供应链设计理念及管理经验，从产品设计、物流配送、供应商选择以及信息共享与反馈等方面提出我国服装企业发展策略，期望我国服装企业在市场中占领一席之地。

关键词：

快时尚；供应管理；我国服装企业

我国服装企业供应链管理现状与问题

（一）服装企业现有的供应链结构不合理

我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保持着单一的供应商、制造商、多层级的商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以2-3个月为一个周期，以致于设计部门也必须提前大约2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服装行业应有的市场敏感度与时尚原则。我国服装企业的供应链结构如图1所示。我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再通过层层批发与，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。同时，由于商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导致产品过季与库存积压。

（二）网络与信息共享技术不健全

虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压多，库存成本高。

（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理

近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。

（四）缺少供应链管理的评价标准

目前，国外先进企业已应用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一种把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，2006）。（五）企业信用度低虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。

国外成功快时尚企业供应链管理分析

（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”

产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。快时尚服装企业从产品设计到生产的供应链结构如图2所示。快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。

（二）强大的物流技术保证产品配送速度

快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。

（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈

快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过ERP系统数据反映各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的20%-30%，因而产品的数量风险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大多数快时尚企业的打折产品都被控制在30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。

我国服装企业供应链管理优化策略

（一）小批量生产策略

我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在采用的OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内的丰富感。

（二）快速配送策略

成功快时尚服装企业所带来的经验是减少商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的30%，以减少实际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。

（三）供应商选择策略

第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约2-3家，并有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。

（四）信息共享策略

优化网络环境，充分发挥ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。

结论

通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程如图3所示。建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物流直接将产品配送至销售部门，由ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测与服装流行趋势的预测。学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发展。

参考文献：

1.郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究[D].首都经济贸易大学，2006

2.刘烁.快时尚品牌营销策略分析及对我国服装企业的启示[D].首都经济贸易大学，2012

3.张庆华．ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008（5）

4.刘峥，徐琪.“快时尚”服装产业供应链利益分配机制探索—以合作博弈为视角[J].河北经贸大学学报，2013（4）

时尚管理篇3

“快时尚”作为近几年来最成功的服装商业模式之一，孕育了包括ZARA、H&M、UNIQLO、S.Oliver等著名的时尚品牌。快时尚一般被定义为：“以最新时尚流行趋势为基础、设计生产迅速、价格便宜、以主流消费者为目标客户的服饰产品。这些服饰产品从设计到生产所需的时间很短，而且价格便宜，主流消费者可以通过很低的价格享受到当下的流行服饰。”这一商业模式在最近数十年来获得了巨大的成功，成为包括国内许多服装公司在内的竞争者学习和借鉴的目标。

笔者认为，快时尚核心竞争力主要包括两方面：“快速”和“平价”。快时尚企业将过去传统服装业以生产商和设计师为主，“推动”销售产品的模式，改变成了以目标市场中顾客需求为导向、满足消费趋势为主的“拉动型”供应模式。这需要服装企业“快速”分析、捕捉市场流行动态；同时“快速”生产，以简化购买周期过程、缩短新品上市的前导时间为目标，从而满足处于高峰阶段的消费需求。“平价”则要求企业降低设计、生产、物流方面成本及风险，要求服装企业能在目标消费市场的消费水平上完成大批量产品的投放，而满足这一消费水平则需要企业有很高的成本控制水平，为顾客提供真正“物美价廉”的产品。

目前国内服饰企业设计开发管理中的一些问题

从设计层面上看，我国的一些快时尚服装企业简单地把跟随战略理解为“抄款”和“仿版”，对设计业务活动没有一个深入的认识，仅仅把设计活动当作是“把市面上流行的款式画下来、交给版师去打样”。没有考虑过设计应该遵循的原则、流程设计、企业资源的配置方法、与其他部门和合作方协作的手段，这使得设计的理念仍旧存在在比较感性的阶段，设计管理无法真正成为系统化的、可被改进的机制。

从设计资源管理层面上看：有一部分企业存在着资源浪费或配置效率不高的问题。比如：缺乏平台共享意识、缺乏科学分析的眼光和工具，导致企业内部信息无法转化为有价值的知识和经验、决策多依靠主观感受而缺乏数据支持；设计人员对生产领域的知识结构不完整，无法对内外部供应链的物质资源（包括面料、辅料、工艺技术等）进行科学配置，造成由于设计缺陷导致生产效率、成本控制水平和生产进度控制能力较低；设计部门内部和外部的人力资源不能充分协作，团队工作效率和凝聚力不足等等。

从设计流程管理层面上看：许多企业没有意识到设计活动贯穿于企业全经营流程之中，而仅仅把设计局限于品类策划到款式图的绘制过程，使设计业务没有很好地与生产、销售等业务环节对接，这种局限于“小设计”概念的传统思维局限了设计活动的广度和深度，造成设计方案与实务的脱节。

从设计组织管理层面上看：一些观点认为设计只是设计师团队的工作，忽视了设计组织的灵活性和人员需求的复合性，使企业各部门之间的沟通效率降低、互动和合作不足。

从设计知识管理的角度看：缺少知识收集和储备的机制、缺少团队学习的方法，造成目前国内设计人员缺少能力培养的环境，也造成设计团队稳定性比较低、人员职业上升通路少。设计团队创新和学习能力的不足也十分不利于设计业务和企业的可持续发展。

从设计质量管理的角度看：设计师团队应该在设计研发阶段就应对产品生产中可能发生的问题、需要注意的生产细节、生产中期和交货时实行的质量检测标准进行预判。由于相当国内设计人员缺乏这方面的知识和意识，导致业务部门和协作伙伴在生产环节中需要花费更多的时间和资源对设计方案中存在的隐患进行弥补。在实际业务中，经常因为一些设计缺陷而造成企业发生资金、产品的损失和交货期的延迟，带来了一系列不良的影响。

因此快时尚模式下对设计业务有了新要求：需要灵活掌握消费者需求；有效缩短生产周期；提高设计效率和规划能力；提高设计方案的生产资源规划能力；实现内外部协作开发；提高绩效评估能力、强化激励效应等。

产品生命周期的概念覆盖了从产品需求、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务，直到产品报废回收全过程。有关PLM（产品生命周期管理）的定义，不同的机构给出的解释定义侧重方向不同，存在些许差异，基本概念在于：以信息手段作为工具，针对产品、对企业所推出产品的各个阶段进行信息收集和管理，通过各个环节部门和人员和合作进行高效资源管理，并集中各个领域专业人士的集体智慧来指导各个产品生命周期环节的决策和运营。其核心思想是以产品为对象，以流程管理的方式梳理产品生命周期各个环节发生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企业参与各个生命环节的不同部门进行利用，以改进经营、提高效率、降低成本、促进创新。

笔者认为，通过实施PLM设计管理的目标包括：实现异地协同的部门间产品开发的信息共享机制和交流平台；实现对时尚信息和销售反馈信息进行共享、整合和分析；产品信息和订单实时管理，包括：系列、款式、颜色、尺寸等复杂信息；产品设计和工艺信息、工具和流程的标准化建设；生产资源信息管理和随时调用，包括对面辅料、色样、模板、测试信息的管理和重复调用；对设计开发进度的有效的沟通和监控，实现包括面辅料开发和样衣试制（单色样、齐色样、订货样、大货样）的过程中的请求、审批、跟踪、监控等操作；实现设计变更管理和控制，在设计开发过程中，如果需要变更和修正，必须及时沟通，并进行设计数据的及时更新和版本管理；进行跨部门的开发的有效协调和监控，企划、设计、工艺、试制、生产、面辅料供应商、加工工厂等相关各方必须基于统一的计划进行协同工作，以严格按时实现开发计划；进行设计产品目标成本控制，在设计、采购和试制的关键节点保持成本观念，确保新品成本处于目标价格区间并达到目标利润率；实现供应商之间的高效协同以及管理，协同各供应商之间的沟通和合作，对合作方进行生产、质量控制和绩效考察；实现设计开发的质量管理，对面辅料、工艺、生产供应商等选择进行品质绩效分析，选择品质最优的组合；产品开发绩效分析和决策支持，对产品开发的命中率、销量、利润、质量缺陷等关键指标进行统计分析，以持续改进设计开发业务。

另外在PLM设计管理过程，特别是推进实施过程中，研究者认为还需要考虑以下几点因素：

（1）在管理体系中需要保持PLM平台的开放性和灵活性。开放的系统允许不断地对其做出调整、并增加新的功能模块，这对于应对企业多变的内外部市场环境非常重要。一个封闭的，无法添加新功能块和对相关规则进行修改的信息系统，显然无法适应快时尚公司敏捷多变的经营需要。

（2）设计管理应具有整体性观念，相关的PLM设计平台应该是企业进行业务信息处理的基础和商业解决方案，设计管理应该是企业整体PLM管理的有机组成部分，而不应该将设计系统与销售、采购等业务功能模块相割裂。通过本文的分析和研究可以发现，只有设计模块与销售、采购、生产业务等模块互相衔接在一起，才可能发挥出研究者在提出概念模型时所希望达到的功能。

（3）评价体系和映射方法中应保持客观性与主观性的平衡，PLM设计管理中提供了一系列进行客观定量数据分析的工具，目的是代替过去完全靠主观或者经营进行设计开发的模式，提高效率、增加市场研判能力和供应链整合效率。但服饰设计和审美作为一种人类主观行为，不可能完全由数学分析方法和信息技术进行替代。研究者认为目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技术和数学模型建立，是很好的尝试。但如果过分强调数据分析手段、忽视设计开发和服饰流行趋势的一般规律，则会适得其反。研究者认为PLM设计系统的一系列功能只是为设计开发人员提供趋势分析的信息共享和参考、以及进行高效生产信息资源配置和评价的辅助工具，无法完全取代设计人员的主观审美感受和工作经验。

（4）服装设计系统研究不仅是一个设计管理课题，也是一个工商管理和信息技术课题，需要研究者在熟悉服装产品实际开发设计业务的同时，也了解信息技术科学的相关知识，拥有丰富的实际业务经验。对我国的产业和教学、研究体系的跨学科交叉建设提出了更高的要求，需要在培养体系、研究方式上作出更大的努力和变革。

总之为了降低产品开发成本、把握客户与需求、制定面向目标市场的新产品战略，快时尚企业依靠PLM（产品生命周期管理）解决方案进行产品设计开发管理获得了很好的效果。笔者认为，从设计业务层面看：PLM的实施直接推动了快速时尚品牌公司产品设计和企划能力的提升，提高设计效率、降低设计成本；为设计和企划活动提供了面向产品全生命周期的视角；提供从灵感创意到市场调查、生产、销售等各个环节的参考信息源；为多部门、多团队、异地协作设计提供信息交流平台；并且使设计方案同时包括物料、生产工艺、质量检测标准等多元信息。最终，PLM模式下，以往传统的服饰产品设计企划活动发生了形式、流程、概念、管理方法等诸多层面的彻底改变，从观念到组织结构、方式效率等方面都有了很大的变革，大大提高了企业的管理和竞争水平。

时尚管理篇4

“线”式管理主张

刘尚线聪明，在业界素有“小诸葛”之称。跟聪明人打交道，首先得跟上他思维的速度，其次是必须要用点激将法，才能套到你想要的东西。刘尚线也是一样，作为从市场一线操作者转为管理者中的一员，他很清楚自己的“短板”，即，不是管理科班出身，没有受过系统训练，但靠着在市场中十几年的摸爬滚打，他总结出了一套带有江湖特色的管理方法，特别愿意与人分享。

刘尚线认为，很多“知名”职业经理人同行在国内企业兜兜转转均不成功的原因，是不明白中国企业的“潜规则”。按照他的理解，“管理”一词的真谛不在于“管”也不在于“理”，而是在于“协调”――既然是个协调者，角色就不能太强势，有时甚至会看似被人欺负，但重要的是能够平衡各方利益。

在绿之韵生态纺织事业的经营过程中，不乏能人异士，大家对于各自管理的环节都有独特见解，遇到业务交集的时候常常会相持不下，再加上有些人追求完美、有些人做派强势，让谁妥协都很困难。要化解这种问题，刘尚线的做法是，建立好预警机制，在矛盾产生之前就尽力公正地给各方做好思想工作，将之化为无形。

刘尚线对于管理的第二个主张是，管理者必须是一个很好的激励者，能够让团队士气高昂、实现“三有”（有目标、有理想、有热情）。记者打听到，在绿之韵生态纺织事业刚起步时，条件艰苦，一些人不理解公司政策，找刘尚线吵过、投诉过，甚至想采取一些过激行动，但在“斗争”过程中，他们逐渐发现刘尚线的专业程度挺高，给市场发展支的招也管用，所以现在都成了这个事业的忠诚追随者。而公司管理层中的一位“超完美主义者”，居然能跟刘尚线共事十数年，更是刘尚线管理之道有效的最佳证明。

“兄弟、员工，跟你干得有劲，平时不严格监管他们，他们也能主动工作；两个部门间有争吵，能够顺利摆平。有了这两点，就是一个领导人素质的最佳证明。”刘尚线再三强调。

“线”式经营之道

斯大林有句名言，“胜利者不受指责”。虽然绿之韵生态纺织目前的规模在新营销行业中不大不小，但刘尚线认为自己的发展前景和空间在同类型职业经理人中是最好的。

刘尚线感慨道：为什么这些年市场对经销商转型职业经理人不看好？是因为这群职业经理人把工作重点放错了地方――由于他们有很大的业绩压力，把全部的工作重心都放在了市场上，而忽视了与发展市场同等重要，甚至更加重要的与投资人的和谐。

现在，连纺织圈内人都评价绿之韵生态纺织是一匹“黑马”，让刘尚线十分自豪。他告诉记者，但凡在中国纺织圈内“混”的，基本上都是专业人士，比如，有的人是纺织学院毕业的，有的人是从服装厂出来的，有的人以前可能是个裁缝，只有绿之韵生态纺织从里到外全部是外行介入。“在他们眼里，一群外行人进入全新的生态纺织领域，还能在两年的时间里做到行业老大，是件不可思议的事情，”刘尚线说，“这充分证明了我们这个团队的学习能力和专业能力。”

“线”式成功路径

刘尚线的办公室有块牌匾，是前公平交易局局长李必达先生为他提的“立功立德立言”，这六个字来源于著名的“三不朽论”。虽然刘尚线非常谦虚地表示，这是效法圣人的目标，但其实也暴露出他混迹江湖数年后，真正成就一番事业的雄心。

这个雄心起源于生态纺织，也必将集大成于生态纺织。

他告诉记者，虽然绿之韵生态纺织是外行进入纺织圈，但并不是摸着石头过河，而是有计划地进入。在当初竹纤维技术不成熟、产量很小、产品也不时尚的时候，他们一群人就看中了这个领域的潜力与发展前景，并积极寻找相关的合作机会。现在的刘尚线及其合作伙伴较之以前更为忙碌，新的市场自发地启动，各地的监督、巡查工作也有序的开展起来――在新营销行业中打拼了这么多年，绿之韵生态纺织这一平台得来不易，业界也不可能再复制出第二家，他们的脱胎换骨、留名青史或许都将在此一役中得以实现。

记者手记

时尚管理篇5

――Mr.Jean Pierre Mongon

法国时尚的概念

懂得穿着的内涵是时尚最重要的，时装是一种态度，和谐的组合、色彩的搭配、产品的多样性反映了内在的品位与修养。除了法国时装之外，音乐、戏剧、电影都是巴黎文化的代表，浓厚的文化氛围是巴黎最突出的特点。法国文化独特的开发性多元性造就了法国设计师的开放性，时尚也更加开放。法国品牌最看重的是高品质，色彩的设计、精致的面料与做工。在法国市场，质、价比是消费者最看重的，裁减合身也是十分重要的。服装生产与加工工业在巴黎已经不存在了，在浓厚的文化背景下，创意与创造更新的产品是法国设计师追求的重点。巴黎魅力男士讲究的是卫生与健康，时尚只是外壳，灵魂才是最重要的。

潮流观察

法国，诞生了这全球惟一一个24小时播放时装秀和时尚人物采访的电视台。没有任何解说，没有主持人，只有24小时永不休止、永不寂寞的T台风暴。那些天我在白天忙碌地四处采访，晚上红着眼睛彻夜守在电视机前，困得要命却依然不舍的时候，我在心里说，上帝啊，既然谁都要见你，我宁愿那一天可以这样say Hello。

法国的方式跟其他国家不一样，它更像是一条优雅的河流，慢条斯理却执着地存在着。相比较美国的实用主义，法国的人文精神也更容易引起大家持久的激情。

如果说“美国梦”是一个鼓励大家白手起家的神话，“法国梦”则是一个人“起家”了以后，如何学会真正去艺术地生活的故事。

太多在几百年前就问世了的法国高级品牌强化了这种感觉。卡地亚、香奈儿、路易・威登和无数街头咖啡馆们把法国塑造成全世界最懂得生活艺术的国家。让我们觉得，关注法国、爱上法国，甚至研究法国，都是为了让生活真的成为生活。当时尚真正成为一种生活态度和生活方式，融进最平常的生活里，这才是时尚的最高境界。

对于情调主义者来说，法国味道就是这样一种东西：即使你从没到过法国，它让你无论走到哪里，都使你无论看待什么东西，不是先看它有多实用，而是看它有多美，多么与众不同。

去年7月，UTA国际时尚教育研究院成功地举办了首届“时装经营管理赴法研修班”，学员们带着对欧洲时尚业的新的理解与对学习新知识的兴奋，以昂扬的姿态和最专业的理念满载而归，通过所学所见所闻的经验，来更好的体会时尚，体会经营时尚。

今天，我们在上一届的成功举办研修班基础上，进行了更大的完善与全方位的最新安排。并继续由国际著名时尚消费品专家，UTA国际时尚教育研究院名誉院长Mr.Jean Pierre Mongon――曾担任国际顶级时装品牌CERRUTI 1881的运营总监，Lanvin公司服装总监，Courreges西班牙、南美分公司总裁，法国著名商学院服饰营销教授，授课经验丰富，受到各国专业人士的好评。Mr.Mongon先后25次到中国工作，非常了解中国服饰企业的发展现状与面临的实际问题。他能将国际服饰运作模式与中国市场相结合，使广大中国服饰业同仁真正意义上学以致用。他具有多年为时尚界专业人士提供培训和品牌管理咨询的经历，带领我们从一个全新的角度诠释法国的时尚魅力。

2007年7月1日，由UTA时尚管理学院、法国Best of Fashion时尚行业职业教育学院联合举办，巴黎工商联合会、法国大使馆鼎力协助，首期时装经营管理赴法研修班开始了为期10天的法国实地学习。

在夏洛蒂1881营销总监Mr.Jean-Pierre Mongon带领下，学员们考察了时尚展馆、名品街、百货公司，进行了课堂演练，详细了解CHANEL、LV、PRADA、DIOR等奢侈品店的陈列布置、经营方式等，享受了奢侈品店的尊贵服务。

时尚管理篇6

关键词：快时尚 平价 时尚 快速 量贩式 视觉引导系统

随着现代生活节奏和信息流通速度不断加快，“Fast Fashion（快时尚）”这个词，已经越来越多地映入我们的视野。雨后春笋般迅速兴起的“快时尚”品牌，正带动着全球的时尚潮流。

“快时尚”源自上世纪的欧洲，本是一种对服装秀场设计快速反应和模仿的现象。到本世纪初，“快时尚”已经被演绎成一种时尚品牌对服装秀和时尚潮流的快速反应，成为一种为消费者提供廉价并紧贴时尚潮流产品的营销模式。

近几年来，越来越多的国外“快时尚”品牌进入中国，如H&M、ZARA、GAP等等。它不仅使国内服装品牌的市场竞争变得更加激烈，也对传统的销售模式提出了新的挑战。

“快时尚”品牌的成功不是因为某一个环节，而是源于它严密的运作系统。除了我们熟知的强大的信息反馈、完善的商品规划和快速的物流系统，作为终端最后一个环节——服装展示系统，也功不可没。

因此，研究“快时尚”品牌服装展示系统，既可以让我们吸收成功的销售模式，又可以更好地迎接来自国际品牌的挑战。

“快时尚”品牌的核心竞争力，可以用以下几个字来概括——“平价”、“时尚”、“快速”以及“一站式”。

1.“平价”： “快时尚”品牌的产品定价相对低廉，可以满足普通消费者对时尚的需求，从而使其拥有了庞大的消费群体和广阔的发展空间。

2.“时尚”：“快时尚”品牌的设计灵感和创意基本源自对服装秀和时尚潮流的快速反应。“快时尚”品牌也是以其鲜明的时尚特征来区分传统的休闲品牌和大众品牌。

3.“快速”：“快”是“快时尚”的竞争法宝。无论是ZARA的“用速度战胜时尚”，还是H&M的“闪电转速”，“快时尚”品牌通过其强大的信息系统、对时尚潮流的快速反应以及各运作环节几乎无缝衔接的紧密配合来赢得市场竞争的胜利。

4. “一站式”：“快时尚”品牌注重产品的配搭性。一方面方便了顾客的成套购买，另一方面也带来了更高的客单价。

为了达到上述目标，“快时尚”品牌创建了一套独特的服装展示模式，使卖场的平效和时效达到最大化。

一、通过量贩式展示模式，充分利用空间，增加卖场的平效

“量贩”是外来词汇，在日语中是“批发”的意思，也可以引申为货品充裕，物美价廉。“快时尚”品牌量贩式的展示模式是由其销售路线所决定的。

量贩式仓储化陈列模式之所以被各个“快时尚”品牌青睐，原因有三：

（1）最大化的利用卖场空间。在“平价时尚”的旗帜下，“快时尚”品牌必须最大化利用空间，获得卖场的最高平效，降低管理成本。平效，就是单位面积中产生的销售额。

（2）在视觉上营造价廉物美的感觉。“快时尚”品牌平价的概念不仅仅体现在实际价格上，也体现在视觉的感受上。“快时尚”品牌参照仓储式卖场（如日用品超市），采用量贩式仓储化的陈列方式，增加了货架的高度并加大了服装的陈列件数，在视觉上给人货品充裕的感觉。在“快时尚”卖场，顾客提着购物篮，如同逛日常生活用品超市一般，容易使人联想到身处批发市场，这里肯定物美价廉。

（3）货品补充快速，减少由于频繁缺货，流失顾客的现象。传统的货品陈列常常需要到仓库补货。面对越来越没有耐心的顾客，一段时间的等待就极有可能失去一位顾客。仓储化陈列将所有的货品都陈列出来，有效地避免了这方面的损失。

二、通过合理的卖场规划、视觉引导系统，增加卖场的时效

时效就是在单位时间段中产生的销售额。“快时尚”品牌为了完成高的销售目标，不仅仅要提高卖场的平效还要提高的时效。因此，在服装展示的规划上,以“便捷、快捷”为指导思想，通过一系列服装展示规划，达到“快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账”的效果。

便捷

VMD功能：—————提升平效、提升时效（快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账）

快捷

“快时尚”品牌的服装展示系统

“快时尚”品牌“便捷、快捷”的达成，主要通过以下几方面获得。

1.合理的通道规划, 使购物路径更加通畅

基于“快时尚”品牌对“平效”和“时效”的最高要求，首先就必须要对卖场内的商品陈列空间进行科学的规划和管理。从消费者的角度出发，充分考虑其购物的便捷性，同时对其进行有效的引导。

如某国际“快时尚”品牌对商品品类空间的规划就有如下要求：

产品区域划分必须科学合理。目标是方便顾客按品类看到所需商品所在的区域。

通道规划必须符合人体工程学。目标是方便顾客到达所需商品陈列的区域。

动线设计必须符合消费者购物习惯。目标是方便顾客的高效流动。

2.卖场商品管理规范清晰，使顾客容易识别

“快时尚”品牌, 所有品类、款式、颜色、尺码一应俱全。正是由于“快时尚”品牌具有多款少量，品类齐全的特点，消费者来此购物很多都是一站式。

但是要使顾客对着大量款式迅速找到所需的商品，卖场的规划就必须围绕着顾客为中心，进行更科学、更精密地预先规划和测算卖场商品配置企划。“快时尚”品牌根据其品牌特点采用以下一些方式：

（1）类别分区:本分类方式参照生活超市的商品规范分区模式，主要是按照商品的各种属性进行分类陈列。

“快时尚”品牌的分类方式通常依照以下序列进行规划：

性别（年龄段）——风格——类别——廓形（款式）——尺码

商品规划的排列方式按照常规的排列方式排列，以方便顾客搜索。

（2）局部组合搭配推荐：类别分类的好处是顾客非常容易找到需要的单品，但也可能给部分缺乏自主搭配意识与能力的顾客造成困惑，导致连带销售机会的流失。局部组合搭配陈列通过主动推荐，可以拉动连带销售，增加顾客的客单消费，还能使顾客真正感受到一站式购物的便捷，增加其回头率。

3.通过不同的视觉推荐区以及组合实现顾客的自助购买

“快时尚”的购物方式，和生活超市一样，顾客需要自己自助购买。要做到这一点，就必须根据顾客的购物路径在卖场中通过设立不同的视觉提案区，引导顾客。

“快时尚” 视觉提案区主要有以下三种，各个视觉功能点承担着不同无声“导购”的作用。VP(Visual Presentation)视觉提案区，展示视觉主题；PP(Point Presentation) 重点提案区:即针对重要的产品进行视觉的推荐；IP(Individual Presentation)单品提案区:满足顾客试穿或购买做需要的某件产品的容量陈列。

根据顾客进店的路径的顺序，首先是用VP或VP+PP的组合引起顾客的关注“这是哪个牌子？它卖什么？我是不是可以进去看看？”；其次是用PP 点引起顾客兴趣和需求，“这里有没有我喜欢的类别和款式？”接着用IP点引起顾客试穿欲望，“有没有我能试穿的尺码？”最后采用PP+IP购物延续选择，“有没有可以搭配的衣服、配件？”带来顾客的连带销售。

4.通过POP辅助引导顾客

POP (为英文Point Of Purchase的缩写，意为“卖点广告”) “快时尚”品牌具有顾客“信息获取快速”和“自助购买”的特性。顾客通过导视牌、POP以及卖场中的推荐点迅速分辨出需要的男装、女装、童装或者家居用品，裤子、毛衫、T恤或者衬衫在什么位置，再通过货架上的小标牌很方便地找到需要的款式、颜色、尺码，然后把选中的货品放入购物篮。通过这一整套完善的视觉导示系统，顾客很顺利并且方便快捷的自助完成一系列的购物过程。

“快时尚”POP信息传递包括以下内容：品类信息、流行信息、搭配信息、折扣信息、设计信息、版型信息、价格信息、款色信息。

三、通过先进终端信息分析系统科学规划商品及时调整卖场陈列

1.预先规划卖场商品配置

在每季新品上市之前，“快时尚”品牌通过数据的收集、计算和分析，并通过量化的分类，再将产品分配到货架上。

某“快时尚”品牌的商品配置流程。

品类管理基础——数据收集——设定市场覆盖范围——计算分类——确定、生效、新增、删除、保留——回馈并确定最终分类——量化分类——将分类运用到货架

根据“快时尚”的销售特点，商品配置上还有其特定的原则，如：货品容量要有最大存储量；产品也要齐色齐码；有搭配性的服装要就近组合陈列等。

2.先进的数据采集和监控系统科学地指导终端的陈列规划和调整

先进的数据采集和监控系统也是“快时尚”品牌能灵活应对终端变化的法宝之一。

通过智能化的数据收集和监控系统，可以审议和确定老产品是否需要下架或者调整位置，并确认新产品陈列的位置。

在优依库的卖场，PP点模特上穿的衣服，并不一定是新品的推荐，也可能是库存最大的产品。这些数据都是通过终端智能管理系统生成，指导商品的“自动陈列”。

某“快时尚”品牌的数据调整系统流程：

实施监控——确定市场覆盖程度——批准删除并使之生效——批准保留并使之生效——批准增加并使之生效——审议、确定最后的品类——估计新品类的业绩——将商品品类有效的设计到货架上

3. 服装展示自动管理系统

“快时尚”品牌服装展示的自动管理系统，主要是通过电子管理和分析, 自动提出规划方案，完成卖场中的商品规划。店员和陈列师根据调整方案对货品进行实际的调整。

该自动管理系统主要是对货架进行模拟的区域划分，同时使用电子扫描器对服装销售数据进行录入，通过智能的生成系统，对卖场的陈列进行有效的调整和指导。

（1）服装展示自动管理系统内容:

A．设立卖场的商品陈列标准和库存标准。导购员陈列时严格按标准出样量进行陈列。如每个货架应该有多少陈列量(SKU)，一旦低于额定货量，自动陈列管理系统就会发出警告，提醒导购进行补货。

B.自动将商品分布到不同的空间中。通过对店铺空间的销售数据录入，从而确定店铺中的热销区和滞销区。在新货上市阶段对每季产品进行分析，在中期销售阶段对整个店铺进行全面的品项排序，自动提出空间的分配建议。

（2）服装展示自动管理系统的优点：

A．通过店铺中陈列标准的规范化，避免人为的随意性。

B．通过科学的智能生成系统，使店铺中各个货架的平效和时效可以一目了然。

C．将卖场商品配置规划和最终的销售目标紧密连接。使规划目标真正为销售目标服务。

“快时尚”品牌要正是有了如此之高的平效和时效，并辅以先进的卖场终端信息录入分析系统，才有了如此强大的战斗力。我们必须充分学习和借鉴“快时尚”品牌的优点，才可以在日后激烈的竞争有更好的发展。

时尚管理篇7

要多元化更要专业化

2012年9月，证监会修订后的《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》，打通了基金公司进入私募股权市场的通道；2013年2月，证监会《资产管理机构开展公募证券投资基金管理业务暂行规定》，明确了符合条件的资产管理机构可以开展公募证券投资业务，这两项政策的出台，被视为标志着“大资管”时代到来。越来越多的PE试图向大资管转型。

“PE基金发展到一定规模后，会出现许多延伸性的需求。”吴尚志表示。

事实上，国内外的许多大型PE机构也有多元化发展的先例，诸如最知名的黑石，其旗下涵盖了PE基金、房地产基金、对冲基金、夹层基金、债券基金、金融咨询等诸多业务。凯雷集团也是一个复合的资产管理机构，除了众所周知的PE投资业务外，凯雷也有房地产基金、对冲基金、夹层基金、母基金等。

鼎晖2002年成立，第一只基金1亿美元，到今天管理规模达到110亿美元。伴随基金管理规模的扩大，在几年前鼎晖开始多元化经营的探索。

吴尚志介绍，目前的鼎晖架构更多是以PE和并购为主，同时进行延伸性扩张。鼎晖的业务架构中除了PE和并购外，还包括VC、QFII账户管理、二级市场定增、房地产基金等，其中PE业务占据70%左右。

不过，在吴尚志看来，多元化的发展并不意味着基金专业性的降低。吴尚志表示，鼎晖每只基金的设立都是用专业的人来管理，团队彼此之间都会设立防火墙以保证投资的独立性。

“我们是专业的基金管理，就一定要专业。每个行业都需要一定积累，所以，我们非常注重对行业的专注度。”吴尚志说。

事实也是如此，吴尚志介绍，鼎晖的团队中，PE和VC都有独立的专业化团队进行管理，地产基金则是从地产公司直接招人，“鼎晖PE团队、VC团队、二级市场团队、地产团队，甚至地产里面夹层做股权的地产，全是分开的，彼此独立。”

服务新挑战

在大资管的路途中，吴尚志认为，在未来，另类资产、PE、VC、地产、二级市场都将成为投资品种中不可或缺的方向。GP要做的事就是在这些投资品种中找到适合自己的产品，进行专业化服务。在这些服务中，国有资产和富人群体的服务都有待挖掘。

尽管社保投资PE的比例可能随着金融改革深化有所提高，但吴尚志认为像美元基金那样，社保基金成为主流LP的情况短期还难以实现。“从全球的角度看，中国的基金如果没有中国的投资人，长远来看肯定是不完美的，即便中国的资本未来有流出趋势，但中国募集基金未来趋势不可避免地将会以本土LP为主。”吴尚志介绍。

吴尚志表示，在中国，LP有自己的特征，要怎样服务好他们，做出业绩来，这个过程一定很艰辛，“选池、踩在哪个点上很重要，但那是运气。一个一个项目做下去，得到投资人信任，这样的团队才算站住脚了。”

在他看来，服务于本土LP必然要将视野放的更远些。LP对于投资的需求在变化，因此GP的服务也应有所变化。“产品需求不一样，区间不一样，回报的想法不一样，对集体关系的处理方式也不一样。”吴尚志表示。

同时，机构设置的不同，服务不同群体的需求也不一样，需要多与LP沟通。比如，2013年整体的市场环境不好，越是困难的时候越不能放弃。以融资为例，鼎晖目前一共融资了五期美元基金，第一期和第四期基金都比较困难。“难的时候会觉得好像屡战屡败，但屡败屡战，还得打下去。”吴尚志表示，根据他的观察，每个资产类型的管理团队，从初建到相对成熟开始盈利是五年，真正成为一个可持续的业务可能要十年，没有捷径。因此需要GP与LP良好的沟通，只有坚持才能获得成功。

时尚管理篇8

《环球企业家》：商业品格 商业尊严

《商务周刊》：中国大陆第一本商业杂志

《it经理世界》：商业新知 管理利器

《当代经理人》：关注成长企业的杂志

《南风窗》：聚焦政经 相约成功

《东方企业家》：远见中国 携手未来

《中国国家地理》：因为有我，生活才更加精彩

《财经》：独立采访、独家报道、追求翔实公正

《青年记者》：高品位，高质量，新风格，新设计

《市场观察广告主》：面向广告主 服务广告主

《新财经》：关注资本 关注新财经

《新民周刊》：新闻·新知·新锐 民生·民情·民意

《商界》：集商界经营之道 看商界丰富人生

《新电子·it经理人商业周刊》：一份有独家见解的杂志

《经济月刊》：深度解读经济中国

《财智》：人本化管理 智慧的提供者

《海外星云》：见证世界风云 展示环球万象

《商业时代》：传播现代营销方式 关注新锐商业理念 洞悉潜在无限商机

《时代财富》：引领时代潮流 指点财富源泉

《知识经济》：聚焦科技产经 关注知识创新

《互联网周刊》：网络时代·管理者的信息化精读刊物

《社会观察》：一本杂志和它独特的观察视角

《华夏人文地理》：用华夏人的眼光观察宇宙空间，用全球人的角度关注华夏人文

《时尚旅游》：旅行开始的地方

《时尚座驾》：一本驾驭时代的先锋汽车杂志

《时尚家居》：引导家居潮流、示范生活品位

《时尚健康》：国内第一本全面关爱男人的杂志

《时尚健康》：一本为现代女性全面减压、完善身心的杂志

《娇点-cosmogirl》：一本真正体现并鼓舞都市年轻女性生活的国际化刊物

《时尚中国时装- bazaar》：现代、优雅代言人

《时尚先生esquire》：一本给成熟男人而非小男生的杂志

时尚管理篇9

[关键词]墨家；兼爱；管理思想；企业管理

春秋战国时代，中国社会剧烈变动，政治上的动荡纷争进而导致思想上的百家争鸣，代表不同利益阶层的诸子百家蜂起立说，形成中国思想史上蔚为壮观的文化景观。在那样波澜壮阔的背景下，诸子著书立说，希望凭藉自己的思想理论而建构一个自认为理想的社会，儒、道、墨、法等诸家无不如此。从这样的层面看，诸子学说是一种管理学说，有着强烈的政治、社会管理的色彩。墨家是先秦最重要的学派之一，《韩非子·显学》说：“世之显学，儒墨也。”在先秦时代，墨家学说足以与儒家思想相颉颃。墨家不遗余力地宣传自己的思想，并且身体力行，其主张虽不为当时的统治者所采纳，但并不能减损其思想的意义与价值，在今天依然有借鉴意义。

如果从管理哲学的层面来理解墨家思想，那么，兼爱则是墨家管理思想的伦理基础，尚贤、尚同是其管理原则与方法，贵义则是管理思想的最高目标。墨家的管理思想，是力图构建一个人人相爱平等、社会安定、生活安足、崇尚道义的理想社会。

一、兼爱：企业管理的伦理基础

《吕氏春秋·不二篇》说：墨翟贵兼，“兼爱”是墨家伦理思想最根本最典型的特征。“兼”是整体、全部的意思，《经上》说：“体，分于兼也。”“兼爱”也可以说是“尽爱”、“俱爱”、“周爱”。“兼爱”的另一层意义是“爱无差等”。可见，兼爱是一种平等的无差别的爱，无血缘、亲疏、贵贱之分。兼爱思想与儒家“仁爱”有着鲜明的不同。孔子说仁，“君子喻于义，小人喻于利”(《论语·里仁》)，“君子而不仁者有矣夫，未有小人而仁者也。”(《论语·学而》)孔子说“仁”，只是属于君子的，只有贵族阶层才能够实行“仁”，践履“仁爱”，而那些重利轻义的“小人”是没有“仁爱”可言的。“仁爱”的等级化显然不是下层平民所能接受的。墨家从下层平民的利益出发，针锋相对地提出“兼以易别”，在墨家看来，儒家的“仁爱”实际上是一种“别爱”，要用“兼爱”来代替它。《兼爱上》说：“若使天下兼相爱，国与国不相攻，家与家不相乱，盗贼无有，君臣父子皆能孝慈，若此则天下治。”

在先秦儒家的人性论中，孔子没有明确说明，而孟子则标举人性善的旗帜，指出人皆可以为尧舜；而墨家很少直接谈论人性。但是，综观《墨子》，其自然人性论思想比较明显。墨子认为，古代社会是个纷乱动荡的社会，其原因是大家只爱己身而不爱他人，《兼爱上》说：“圣人以治天下为事者也，不可不察乱之所自起。当察乱何自起?起不相爱。臣子之不孝君父，所谓乱也。子自爱，不爱父，故亏父而自利。弟自爱，不爱兄，故亏兄而自利。臣自爱，不爱君，故亏君而自利。此所谓乱也。虽父之不慈子，兄之不慈弟，君之不慈臣，此亦天下之所谓乱也。父自爱也，不爱子，故亏子而自利。兄自爱也，不爱弟，故亏弟而自利。君自爱也，不爱臣，故亏臣而自利。是何也?皆起不相爱。”因此。·在《墨子》中，兼爱常常与交利并用，“兼相爱，交相利”，兼爱有互爱互利的意义。墨家对“利”也有自己的诠释，《经说下》说：“义，利也。”墨家所指的“利”实际上是一种社会公利，而非一己私利。只有实行兼相爱，交相利，才能社会稳定，生活安足；反之，就会社会动荡。墨家说仁人应该“兴天下之利，除天下之害”。这与儒家罕言“利”有着根本不同，先秦儒家在义利之辩中认为只有小人才会重利，割裂义与利的辩证关系；而墨家则把义与利有机统一起来。

从管理哲学的层面考察墨家的“兼相爱，交相利”思想，在企业管理中的价值是不言而喻的。台湾学者王蓑源先生指出：企业管理是科技整合的实践。然而，其中以政治管理的影响最早，现代企业管理兴起于欧美，其早先就曾引用政府和教会的管理经验。而且企业管理与政治管理的性质也最接近，虽然二者任务不同，但管理对象一样，都是人，先把人管好，一切都好办，这是二者的相同之处。现代的企业管理，从根本上讲是一种人的管理。如何定位劳资关系，即雇主与员工、管理者与被管理者之间的关系，对于调动整个企业中人的积极性至关重要。现在大家都在讲“以人为本”，那么，在企业中实行“以人为本”，最重要的就是要实现劳资双方平等的、互爱互利的关系，惟有如此，在制定企业各项规章制度中，才能够充分考虑到全体员工的利益，充分调动广大员工的参与性和积极性。劳资双方虽然表现出一定程度的利益冲突，但从根本上讲是一种共生关系，利益是一致的，企业的兴衰存亡与企业员工有直接的关系。在企业内部如果能够充分贯彻墨家的兼爱思想，就像《兼爱中》所说的“视人之国，若视其国；视人之家，若视其家；视人之身，若视其身”，员工视企业就像自己的家一样，企业员工的积极性与创造性就会充分发挥，就会实现企业内部人际关系的和谐，进而实现企业的效益。

二、尚贤与尚同：企业的管理原则

“尚贤”是墨家思想的第一个论题，由此可见尚贤在墨家思想的重要地位。墨家所说的贤人，用现在的话来说就是德才兼备的人，当然，这里指的是具备墨家伦理思想的人，与儒家圣人有着明显的不同。在儒家的圣人观中，圣人应该是具备仁义德性的。儒家所说的“仁”是从人性内部自然发展出来的，孟子认为，人天生就具有仁、义、理、智“四端”，推而广之，就成了人的四重常德。而墨家的贤人应该是能够实行兼爱思想的人，兼爱是社会的需要，是人与人之间和谐关系的需要，兼相爱，交相利。因此，墨家所说的贤人应该是功利主义者。在《尚贤上》中，墨家提出了贤才的标准：“厚乎德行，辨乎言谈，博乎道术。”墨子认为贤良之士是国家的财富，《尚贤上》说：“是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之事寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。”

“尚贤”是“为政之本”。在《墨子》一书中，《亲士》《尚贤》诸篇反复论证贤良之士对于国家的重要性。《亲士》说：“人国而不存其士，则亡国矣。见贤而不急，则缓其君矣。非贤无急，非士无以虑国。缓贤忘士，而能以其国存者，未曾有也。”《尚贤上》说：在一个国家中，“贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄”。对于贤能之才，不仅要储备，而且要予以重视，并给与丰厚的报酬，“高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。爵位不高，则民弗敬。蓄禄不厚，则民不信。政令不断则民不畏。举三者授之贤者，非为贤赐也，欲其事之成也。”(《尚贤上》)

那么，如何寻求贤能之士?《尚贤上》以古代圣王为例来说明，“虽在农与工肆之人，有能则举之，高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”。也就是，对于用人应该打破门第、血缘、远近、亲疏关系，“唯才是举”。这与儒家又有显著的区别，儒家认为：“君子而不仁者有矣夫，未有小人而仁者也。”(《论语·宪问》)儒家一般不把“小人”包括在贤人之内。墨家以兼爱为伦理原则，小人与君子在才能与品性上没有根本的区别，不应该为求人才划定界限。对于贤能之士，墨家认为要做到各尽其才。《耕柱》篇指出：用人“譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。为义犹是也，能谈辩者谈辩，能说书者说书，能从事者从事，然后义事成也”。《节用中》也说：“凡天下群百工，轮、车、鞲、匏、陶、冶、梓匠，使各从事其所能。”

尚同与尚贤是相辅相成的。《墨子》认为，在一个国家中，如果政令不一，只能导致社会动荡。因而，尚同与尚贤一样，是“为政之本”。《墨子》指出，贤人治理国家，应该一统天下之义，才能政令畅通，社会稳定。从组织关系讲，要做到下级服从上级，以上级的意志为意志。用现代政治学来评判，《墨子》尚同思想是一种开明专制。对于开明专制的评价不在本文讨论的范围之内。事实上，《墨子》也对贤能之士提出了监督与约束机制，《尚同中》就指出：“已有善，傍荐之；上有过，规谏之，尚同其义其上，而无有下比之心”。《尚贤上》更指出：“官无常贵，而民无终贱，有能则举之，无能则下之。”而且，对于贤人还要“听其言，迹其行，察其所能”(《尚贤中》)。可见《墨子》并不是无原则的“尚同”。

他山之石，可以攻玉。《墨子》的尚贤与尚同思想虽然是就行政管理而言的，但在企业管理上同样也有借鉴价值。从企业竞争的角度看，当今企业竞争，是资本的竞争，更是人才的竞争，因为只有人才才是企业最根本的因素。广泛的延揽人才，不分远近、亲疏、学历、城乡之别，并做到知人善任，才可能使企业具有竞争力。在企业内部，应该建立一整套有效的激励人才脱颖而出的机制，使能者上，庸者下。人无完人，在用人上不可求全责备，知人善任，用其所长，避其所短。美国管理学家杜鲁克就曾告诫管理者：“一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之才，刻意挑其短而非着眼于展其才，则这样的经营者本身就是一位弱者。”这与《墨子》的尚贤思想有相通之处。现代企业要善于发现人才，用好人才，使人尽其才。

与尚贤对应的尚同思想，虽然诚如梁启超所说在政治上容易导致开明专制，但在企业管理上却有相当的价值。企业管理与行政管理有着很大的不同，企业民主与政治民主不一样。在企业内部，虽然决策也要求民主化，可是一旦形成决策，就要一同企业之义，全力以赴。而且市场瞬息万变，如果完全套用行政管理的民主决策程序有时会痛失机会。企业的民主从某种程度上讲应该是一种民主的监督与约束机制，防止管理者滥用权力，而不应该在决策上盲目追求民主。当然，企业用贤能之士作为管理者，他们就应该具有一种典范的作用，身体力行，以身作则，言行一致，“言不信者行不果”。

三、贵义：企业的社会目标与责任

在墨学“十论”中，虽然没有“贵义”一说：但是，在整个墨家思想体系中，贵义与兼爱密不可分，成为墨家伦理思想的一部分。《墨子·贵义》一开头就说：“万事莫贵于义。”儒墨两家都言“义”，在儒家那里，义是与利相对应的词汇，“君子喻于义，小人喻于利”，二者是对立关系。在儒者看来，“义，事之宜也”，做应该做的事就是“义”，至于结果是不在考虑范围之内，相反就是不义，儒家反对见利忘义。由此可见，儒家所谈的“义”是就动机来说的。墨家对“义”有自己的界定，《经上》说：“义，利也。”《大取》也说：“义，利，不义，害。志功为辩。”“义”与“利”不仅不矛盾，而且是一而二、二而一的问题。前面说过，墨家所谈的“利”不是一己私利，而是社会公利。在墨者那里，“志功为辩”，“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。必须指出，墨者虽然是功利主义者，但不是那种只重结果而不论动机的人，“合其志功而观”是墨家义利统一观的思想基础，《鲁问》以鲁阳文君与墨子对话的形式表达了这一观点。鲁君谓子墨子日：“我有二子，一人者好学，一人者好分人财，孰以为太子而可?子墨子曰：朱可知也。或所为赏与为是也。钓者之恭，非为鱼赐也。饵鼠以虫，非爱之也。吾愿主君之合其志功而观焉。”

墨家从功利主义的角度来看待义利关系，认为：“义可以利人，故日：义，天下之良宝也。”(《贵义》)在墨家那里，做对个人、社会有益的事就是义。因此，墨家大力提倡“贵义”，教化天下之人，《鲁问》说：“天下匹夫徒步之士少知义，而教天下以义者功亦多，何故弗言也?若得鼓而进于义，则吾义岂不益进哉!”

就现代企业而言，不须讳言，追求利润是企业的目标之一，没有利润，企业就没有发展壮大的资本，就失去发展的动力。但这并不意味着利润成了企业唯一的目标或者终极目标，有益于社会、国家才应该成为企业的最高目标。所谓企业最高目标，是相对企业的共同精神或共同价值观念而言，或者说是企业的理念。美国学者杜克在其所著《管理学》强调管理的使命，认为：“任何讨论管理的书籍，不以所要完成的使命为开始，则是不了解管理。”企业的存在不仅在于利润，还有它应该承担的社会责任。因此，企业在制定自己的目标时应该考虑到社会效益，把社会效益放在第一位，就不至于出现短视行为，才能使企业获得持续有效的发展。目前政府倡导的科学发展观，笔者想以墨家的“贵义”思想作为企业的最高目标，就是一种科学发展观。

人们在理解成功的时候，有时有偏差。有人认为，企业经营者获得了丰厚的利润就是一种成功。这种观点是非常狭隘的。如果要说这是成功的话，那么也仅仅算小有成就。真正的成功还必须体现其社会价值，做到“有力者疾以助人，有财者勉以分人，有道者劝以教人”(《尚贤下》)。这才是一种真正的成功。港台和西方国家的不少企业家，抱定财富取之于社会、用之于社会的宗旨，不是把企业的利润用于奢靡的个人消费，而是回馈社会，帮助那些需要帮助的群体。比尔·盖茨设立基金会，救助那些处于困顿中无助的艾滋病人，李嘉诚设立李嘉诚基金会用于社会公益事业，等等，他们才是真正成功的企业家，这些都为我们的企业家提供了很好的榜样。笔者认为，这应该成为现代企业的精神，有了这种精神，企业就会获得社会大众的广泛认同，而社会大众的认同又是一个企业发展必不可少的因素，可以用“兼相爱，交相利”来说明这一点。

时尚管理篇10

曹魏时期，国家的档案保管制度已经比较完善，这仅从《三国志・魏书》卷十九《陈思王植传》所载景初中（237～239年）的一则诏令里便可窥见一斑。诏曰：“陈思王昔虽有过失，既克己慎行，以补前阙，且自少至终，篇籍不离于手，诚难能也。其收黄初中诸奏植罪状，公卿以下议尚书、秘书、中书三府、大鸿胪者皆消除之。撰录植前后所著赋颂诗铭杂论凡百馀篇，副藏内外。”即魏明帝下诏命令黄初年间（220～226年）朝廷收到的各劾奏曹植罪状的表章，保存在“尚书、秘书、中书三府、大鸿胪”的都要销毁；撰录曹植生前所作的诗赋文章，写作副本收藏于宫廷内外。下面就其中提到的档案保存机构和档案管理制度做以简要分析。

一、档案保存机构

（一）“尚书、秘书、中书三府、大鸿胪”考

曹魏时期尚书、秘书、中书三者收藏公务文书档案，详见下文。但这三机构若如前引《陈思王植传》文中所示合称为三府，似有不妥。笔者以为《陈思王植传》中的“三府”指三公府，而非尚书、秘书、中书三者的合称，下文将作辨析。因此，从上引“其收黄初中诸奏植罪状，公卿以下议尚书、秘书、中书三府、大鸿胪者皆消除之”一句中，我们可以看到曹魏时期保存档案的机构有尚书、秘书、中书、三府和大鸿胪。

⒈ 尚书

秦及汉初，尚书是少府的属官，是在皇帝身边任事的小臣，因其在殿中主管收发文书并保管图籍，故称尚书。汉成帝建始四年（公元前29年）置尚书五人，“通掌图书秘记章奏之事”。东汉时其权尤重，无所不统。曹魏的尚书正式脱离少府，成为全国的政务中枢。

汉代群臣上书，都要分写正副两份递交给尚书，尚书受书后先看副书，若文意可观，再把正本上奏给皇帝。副书则保存在尚书。曹魏设立了中书省，受尚书奏事，传递文书，尚书职权转轻，但是作为执行机构，当诏命下达，尚书还是要保留副本的，如魏文帝在一份诏令中就指出：“其以此诏藏之宗庙。副在尚书、秘书、三府。”

魏晋尚书的官员有令、仆射、丞、郎， “尚书左丞督录近道文书章表奏事”，“右丞录远道文书章表之事”。文书表章送到尚书台后，由左右丞负责誊录成副本保存，正本则向上呈递。章表奏事经皇帝披阅后，下达到尚书台，左右丞负责誊录出多份副本，作为尚书下各曹具体施行的依据。这一制度后为刘宋、萧齐所沿袭。

⒉ 秘书

秘书，《晋书・职官志》谓汉桓帝时置，后省。曹操为魏王时复置，典尚书奏事。黄初初，改立中书典尚书奏事，而秘书则管理艺文图籍。《全三国文》卷二十三所载王肃《秘书不应属少府表》也提到“秘书司先王之载籍，掌制书之典谟”。

秘书作为典藏文籍的机构在魏晋多被称为“秘府”。如：《三国志・魏书・杨俊传》注引《魏略》说秘书监王象受诏撰《皇览》，“从延康元年（220年）始撰集，数岁成，藏于秘府”。《晋书・武帝纪》有咸宁五年（279年），“汲郡人不准掘魏襄王冢，得竹书小篆古书十余万言，藏于秘府”。《裴秀传》说裴秀作禹贡地域图十八篇，“藏于秘府”。

⒊ 中书

曹魏时期的中书之职，据《三国志・魏书・刘放传》以及《晋书・职官志》记载为魏文帝于黄初初分秘书而设置，有监、令各一人，监、令之下置中书侍郎若干人。从此以后，中书省与尚书台并立。 “魏晋以来，中书监令掌赞诏名，记会时事，典作文书 ”。原来由尚书郎担任的诏令文书起草之责，转由中书省官员担任。中书监、令的品秩虽低于尚书令、仆射，但与皇帝的近密程度过于尚书，故机要之权逐渐移于中书省，成为中央决策机构，以致后来“天下文薄板籍”，都要“入副其省”。

⒋ 三府

唐代徐坚《初学记・职官部上》“尚书令条”引《齐职仪》云：尚书机构“魏晋宋齐并曰尚书台。”《全三国文》卷二十三王肃《论秘书丞郎表》曰：“昔时秘书掌国之秘密，秘书丞、郎仪宜比尚书郎、侍御史。今尚书郎、侍御史皆乘犊车，奏事用尺一，而秘书丞、郎独乘鹿车，犹用尺奏，不得朝服，又恐非陛下转台郎以为秘书丞、郎之本意也”。此段记载中尚书郎被称为“台郎”，可证《初学记》所言曹魏的尚书机构称“尚书台”不误。

《通典・职官三》“中书省条”曰：“中书之官旧矣，谓之中书省，自魏晋始焉。”《职官四》亦有“魏置中书省”。

如上所述，曹魏的尚书、中书机构分别称为尚书台、中书省，如果它们像《陈思王植传》中所示与秘书机构合称为“三府”，称法上似有不通。

而且“三府”也是一个单独的称谓， 如《通典・选举一》注有：“旧典，选举委任三府。”《通典・职官二》“三公”条谈到三公职掌时说至汉安帝时，“三府任薄，选举诛赏，一由尚书”。从这里我们也可以很明显看出三府是和三公有关的职能机构。

汉代以丞相、太尉、御史大夫为三公。魏晋延续了汉代的三公之制，魏文帝黄初元年（220年）改相国为司徒，御史大夫为司空，以太尉、司徒、司空为三公。《三国志・魏书・傅嘏传》有景初年间（237～239年）刘劭作考课法，“事下三府”，由三府进行讨论，看能否施行。傅嘏作为司空陈群的掾属，参与了讨论，非难刘劭。司空府自是在“三府”之内，否则是没权参与进行讨论的。

联系到《通典・职官三》所注引汉宣帝时丞相丙吉语：“‘夫以三公之府有按吏之名，君窃陋焉。’因为故事。公府不按吏，自吉始。”丞相丙吉为三公之一，故称己府在内的公府为“三公之府”。所以说“三府”就是三公府，而非尚书、秘书、中书三者的合称。

唐代以前“三公历代皆开府置官属”，三公府可以自行征辟属僚，故魏晋史籍中多有某某人为“三府并辟”、“辟三府”的记载。

“三府”作为文档收藏机构名称也屡见于史籍。如：《三国志・魏书・文帝纪》载黄初三年（222年）表首阳山东为寿陵，文帝自作终制，最后说“其以此诏藏之宗庙，副在尚书、秘书、三府”。即要求把这篇终制藏于宗庙，副本保存在尚书、秘书和三府。又《全三国文》卷五魏文帝《旁支入嗣不得加父母尊号诏》：“后代若诸侯入嗣者，皆不得追加其私考为皇，妣为后也。……其著乎甲令，藏诸宗庙，副乎三府。尚书、中书，亦当各藏一通。”此处也很明白地提到要把这则诏令藏于宗庙，三府保存副本，而且尚书、中书也各保留一份副本。

⒌ 大鸿胪

秦汉时凡诸侯王、列侯和各少数民族的一切事务多由大鸿胪掌管。郡国派属吏到京师上计，大鸿胪也要为他们安排馆舍。魏晋亦有大鸿胪，《陈思王植传》载太和五年（231年），曹植上疏陈审举之义，说“被鸿胪所下发士息书，期会甚急”。可见大鸿胪在曹魏时仍是作为管理诸侯事务的机构，其接收保管劾奏诸侯曹植的罪状也当在其职责范围之内。它保存这些档案可以说是为其在履行职能时提供参考凭证。

通过以上分析可知，曹魏时期尚书、秘书、中书、三府和大鸿胪收藏公务文书档案，这和《陈思王植传》中的记载是一致的。

（二）“内外”考

笔者以为“内外”即秘书与兰台。秘书原处于内廷，晋惠帝永平中（291年）“秘书之府始居于外”。《通典・职官六》称“汉氏御史中丞居殿中掌兰台秘书及麒麟天禄二阁，藏之于内禁”。兰台原由御史大夫的属官御史中丞主管，处于“内禁”。御史大夫后转为大司空，中丞则出外为御史台主官，御史台也就被称为兰台。“至魏晋，其制犹存”。魏晋承汉制仍以御史中丞掌兰台秘书图籍。曹魏时期，秘书与兰台一居内廷，一处外廷，共同保管国家的重要档案，如《三国志・魏书・王肃传》注引《魏略》曰：“（薛夏）黄初中为秘书丞，至太和中（227～233年），尝以公事移兰台。兰台自以台也，而秘书署耳，谓夏不得移也，……夏报之曰：‘兰台为外台，秘书为内阁，台阁一也，何不相移之有？’” 兰台、秘书皆典藏文籍，职掌相近，故被薛夏视为一体。

《三国志・魏书・后妃传》提到黄初中（220～226年），文帝欲追封太后父母，尚书陈群上奏说按照以往典籍的记载，没有妇人分土命爵的制度。帝曰：“此议是也，其勿施行。以作著诏下藏之台阁，永为后式。” 这里所提到诏令所藏的“台阁”，也当包括兰台与秘书无疑。

魏晋时期秘书与兰台不仅保管档案，而且要为其他职能机构提供服务。因此“历代营都邑置府寺，必以秘书省及御史台为邻。” 国家设置其他机构都是与秘书和兰台相邻，体现了其保管档案以便于利用的原则。

档案管理制度

如开篇引文所述，曹魏时期的档案管理制度有档案的销毁和副本制度。

（一）档案销毁制度

引文云“其收黄初中诸奏植罪状，公卿以下议尚书、秘书、中书三府、大鸿胪者皆消除之”，即把黄初年间朝廷收到的各劾奏曹植罪状的表章，保存在尚书、秘书、中书、三府和大鸿胪的都要销毁。曹植是魏文帝曹丕未为魏王世子时对世子之位最主要的竞争对手，在曹丕继位后也是视曹植为主要的抑制对象，“时法制，待藩国既自峻迫，……又以植前过，事事复减半”，各劾奏曹植罪状的表章自然是紧紧握在手中，以达到压制他的目的，使其不敢有所作为。曹植于魏明帝太和五年（231年）死后，这些针对他的档案已失去了价值，无须保存下去，因此在景初年间（237～239年），魏明帝就下令销毁了。

（二）副本制度

按文献记载副本制度起源于西周时期，如《周礼・秋官・大司寇》就有“凡邦之大盟约，莅其盟书，而登之于天府。大史，内史，司会及六官皆受其贰而藏之” 的记载。“贰”，即指档案的副本。大司寇的任务是将盟书的正本藏在天府，太史、内史等官员只掌管副本作为执行的依据。

自此后几乎所有朝代均根据其本身的具体情形，为文书档案建立副本，在档案管理中推行副本制度。曹魏自不例外。如前引魏文帝终制云“其以此诏藏之宗庙，副在尚书、秘书、三府”。即要求把这篇终制正本藏于宗庙，尚书、秘书和三府保存副本。

副本是同一档案文件的抄本或复制本。对于特殊的档案，为了更好地保存正本，就制作出多份副本，以副本供人们参阅。曹植所作诗赋文章在他去世之后，更显得珍贵，因此被誊抄多份，作为文学艺术档案收录于秘书和兰台。

副本制度是我国文档管理的一项十分重要的制度。古代社会，由于受火灾或者战乱等原因，档案损毁现象比较普遍。副本制度的推行， 使档案能够多地点、多部门分存，即既能弥补因损毁档案而造成的损失，又便于查考利用。

通过对《三国志・陈思王传》记载的分析，我们可以看出曹魏时期的档案保管制度已经非常的完善。?笮

参考文献：

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