裂变式营销方案十篇

裂变式营销方案篇1

关键词：品牌“核裂变”效应竞争力

在现代市场经济社会中，市场风云万变，企业之间的竞争日益激烈，品牌的塑造与发展已成为企业竞争力的核心。美国品牌价值协会主席拉里·莱特认为，“市场营销的战争，正是品牌的战争。拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌。”品牌经营是当今世界经济发展的主旋律，品牌是企业生存发展的生命力，品牌也体现了一个国家的综合国力，它已成为跨国公司实现全球战略目标的锐利武器。所以，21世纪是品牌竞争的时代，谁能够充分发展并利用了自己的品牌，谁就能在市场竞争中取得优势。

一、品牌及品牌的“核裂变”效应

品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。

“核裂变”原本是一个物理(教学案例，试卷，课件，教案)概念，又称核分裂，是一个原子核分裂成几个原子核的变化。现在把它用在品牌研究领域，可以形象地阐释企业品牌发展的扩张及给企业带来的影响。品牌的“核裂变”效应，是指当品牌发展到一定阶段后，它积累、聚合的各类社会资源及营销力量，管理经验就会产生“核裂变”，不断衍生出新的产品，新的服务，核裂变效应在名牌的聚合效应下使企业积蓄力量，成长壮大，在名牌的光环效应下使企业有效的发展，并适合开拓市场，占有市场，形成新的名牌。例如，迪斯尼成立于1923年，由沃尔特·迪斯尼与他的哥哥罗伊发起成立迪斯尼兄弟制片厂，当时资金捉襟见肘，当时只是一个专一性的品牌——主要是面向儿童的世界级动画片。但是时至今日，迪斯尼的经营范围已经扩展到了电影、电视、出版、电脑软件、主题公园、酒店、游览等行业。到2003年，迪斯尼总资产达499.88亿美元，销售收入270.61亿美元。现在迪斯尼的名字所代表的意思更加广泛，是“老少皆宜、有益健康的娱乐活动”的象征。

二、品牌的“核裂变”效应产生的原因

经济学领域主要研究资源的合理配置与利用，企业只有合理配置各种资源，并使其充分发挥作用才能使企业走向良性发展道路。品牌作为企业重要的资源，甚至对于一些企业来讲品牌是其最主要的资源,所以应该充分、合理地利用它,使它发挥最大的经济效益。在研究品牌资源合理利用的时候,就不得不研究品牌的“核裂变”效应,那么到底品牌产生“核裂变”效应的原因是什么呢?

1.企业良性品牌价值链延伸。消费者在使用某个品牌产品或接受某种品牌服务并且感觉满意后，就会对这种品牌形成满意的评价和良好的消费经验，并把这种经验积累下来，为将来的消费决策形成依据。尤其消费者在消费某一名牌并获得了满意后，会形成一种品牌的“光环效应”，使该品牌产品在消费者或用户心目中形成了美好的记忆。例如，消费者在购买了NIKE牌运动鞋，穿过之后并觉得满意(认为其质量好，保护脚，穿着舒适等)，由此消费者就会赋予NIKE品牌美好的情感，这样消费者对NIKE牌的其他产品如运动服、体育器材等也存在好感，并影响人们将来对此类产品的消费行为。中国有句成语“爱屋及乌”便说明了这种心理效应。

2.企业规模化发展的推动。从企业实施品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、服务、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学(教学案例，试卷，课件，教案)管理、市场信誉、精益求精的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。企业经过一段时间的发展，积累了一定的实力，形成了一定的网络、资金、人才、技术、管理经验等优势，特别是一些名牌企业，它们一般具有较大的规模和较强的经济实力，这就为品牌“核裂变”提供了可能。在企业实力发展的推动下，企业就会主动地进行品牌“核裂变”，以充分利用企业资源，在这方面的表现主要是利用品牌优势，扩大产品线或控制上游供应企业，或向下游发展，或是几者的综合。

3.企业外部经营环境发展变化的需要。企业是在一定的外界环境中生存、发展的，外界环境及竞争对手会对企业的发展、品牌的扩张产生重大影响，外界环境下造成的压力常常也是企业进行品牌“核裂变”的原因之一。企业生存的外部环境某一因素的变化都可能导致企业进行适应性变革，这些变革很多是品牌“核裂变”的内容。例如，对于石油产业，当石油资源枯竭时，企业必须进行品牌扩张，向新的产业转移。再如，肯德基也必须进行全球扩张，以抵御麦当劳实力增长给其带来的竞争压力，否则，肯德基便在这场竞争中处于下风，并可能导致肯德基的失败。4.产品生命周期的结果。有人曾比喻现代产品就像一头吃生长激素的猪，长得快也死得快。产品生命周期日益缩短，越是高科技，越是短寿命。而品牌远比产品长寿，通过品牌的“核裂变”效应，能使品牌的价值成倍的增加，寿命不断的增长，从90年95年，一万美元IBM电脑降到了不足一千美元，价格落了9成，而同期品牌价值却从34亿上升到171亿美元，价值上涨了5倍。“一切都将过去，只有品牌永存”。所以，品牌“核裂变”是利润倍增器，是为企业实现超额赢利而架起的一座金桥。

5.规避企业的经营风险。企业在发展过程中，既要规避品牌单一、销售依赖少数品牌的经营风险，又要学会防止出现品牌规格过多引起的竞争过度、品牌培育难度大的问题。因为如果企业只是单一产品、项目或业务，经营的失败就会给企业带来的致命打击。由此，众多的企业在发展中往往发生品牌“核裂变”效应，步入多元化经营和品牌扩张阶段，从而规避经营风险。所以，品牌“核裂变”使保证企业平稳发展的需要。

三、品牌的“核裂变”效应的价值分析

1.减少新产品投入市场的支出，降低企业的总营销成本。品牌是产品对应的消费群体的情感需求，消费者往往对品牌具有某种忠诚的心理，即在购买商品时，多次表现出对某一品牌的偏向反应。这种忠诚心理，为该品牌新产品上市扫清心理障碍，并提供了稳定的消费者群体，从而保证了该品牌产品的基本市场占有率。因此，当企业品牌产生“核裂变”效应时，对新产品概念以同一品牌投放市场时，就可以利用消费者对该品牌已有的知名度、美誉度、信任度及忠诚心理，以最少的广告、公共、营业促销等方面的投入，迅速进入市场，提高新产品的开发的成功率。利用品牌“核裂变”就可有效降低营销成本，新品上市很容易“沾”原品牌的知名度的“光”，可共享企业的渠道资源，节约渠道再建的成本。

2.成功的品牌能为现在的品牌带来新鲜感，增强活力。品牌“核裂变”的成功可为主品牌注入许多新的元素，增加品牌价值，特别是那些容易与某一产品产生强烈联系的品牌，可有效摆脱“品牌就是产品”的束缚，为品牌的提炼奠定基础。娃哈哈品牌最初是代表儿童营养液，属于保健品品牌，之后转向果奶、八宝粥等，后来涉足纯净水，启用“明星+广告”模式为娃哈哈加入了快乐时尚元素。近年又推出娃哈哈非常可乐，成为民企自强不息的象征。这些都使娃哈哈品牌超越了儿童品牌的局限，使娃哈哈品牌得以增值为“快乐和时尚”。品牌的“核裂变”效应扩大了企业目标市场领域，为消费者提供了更多的选择对象，增强了品牌的竞争力。品牌“核裂变”效应能使品牌群体更加丰富，对消费者的吸引力更大。

3.增强企业实力，实现收益最大化。企业一般在市场营销初期，都是针对特定的细分市场，在细分的基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入，并在这一市场上站稳脚跟，占据明显优势，建立自己的品牌。之后，企业会发现其他细分市场更有利可图，就往往采取品牌延伸的方式来占领更多的细分市场。品牌“核裂变”在一定程度上使企业规模扩大，充分利用闲置资源，合理进行闲置配置，从而实现“规模效益。同时企业在品牌“核裂变”中，实现了多条腿走路，企业在多个方面发展，降低了单一经营带来的风险，抵御外界变动的能力也增强，从而使企业实力得到了增强。品牌“核裂变”也就是在某种程度上发挥核心产品、品牌的形象价值，充分利用品牌资源，提高品牌的整体投资效益，使得企业产销达到理想的规模，实现收益的最大化。

总之，品牌“核裂变”是企业发展的重要手段选择，如果运用得当，会大幅度提高产品及企业的实力和竞争力，并扩大企业效益。品牌“核裂变”可以带来利润、市场占有率、市场竞争力、市场亲和力、企业效益等多方面内容的提升，已成为企业发展战略的核心内容。当然，并不所有品牌的“核裂变”效应都会产生积极良好的效果，有时反而会使企业陷入困境，不能自拔。因此对于品牌“核裂变”效应要把握裂变的方式、时机，而且必须紧密围绕品牌核心价值及品牌核心力进行裂变。品牌核心价值及品牌核心力是“品牌之灵魂”，是统帅品牌“核裂变”的纲，只有在品牌核心能力基础之上的“核裂变”，才会真正有营养、有动力、有灵魂，否则即使偶然成功，也不会长久。

参考文献：

[1]陈放:品牌学[M].北京:时事出版社,2002,1月:9～10

[2]陈放:品牌学[M].北京:时事出版社,2002,1月:228～230

[3]俞利军:国家营销[M].北京:华夏出版社,2001,1:355

[4]杨思卓:赢利模式--品牌扩张模式.2008～12～1

裂变式营销方案篇2

蚯蚓属于细胞分裂类生物，将一条蚯蚓断来一半，则成为两条蚯蚓。事实上，经销商就很象这种细胞分裂类生物，因为经销商不会因为渠道链上游或下游的断裂而影响其生存发展。举个例子，当出现厂家自己直接与终端卖场交易的趋势后，有部分经销商就利用自己的网络和客情优势，通过OEM（贴牌加工）以最简单最快捷的方式生产属于自己品牌的产品。商务通作为名人北京的经销商，后来成为产销一体的经销商，这是一个很典型的案例，笔者曾称之为“经销商造反现象”。另一种情况是，当终端卖场出现抛开经销商而自己直接向厂家进货的趋势后，经销商则营建自己封闭式经营的销售终端——专卖店或专柜。河北保定的东大日化就是一个很经典的案例：上世纪九十年代初，从保定百货站售货员出来做经销商的孙树贵，批发生意越做越大，后来直接威胁到保定市及周遍的国营商场，这些商场就联合起来“封杀”，并出现了可能是全国首例的国营商场“封杀令”——红头文件。但东大日化并没有因为这份“封杀令”而死亡，相反，孙先生以独到的眼光在全国首先走出了一条日化连锁加盟专卖店的路子来，目前，东大日化在河北是家喻户晓且口碑很好的化妆品专卖店品牌，象东大日化这样的企业在其它城市也出现不少相类似的。

正因为经销商有了“细胞分裂”的功能，这就决定了其具备了适应恶劣环境甚至死亡威胁的生存和发展能力，这就是作为经销商应该具备的生存素质！那么，“蚯蚓法则”下的经销商面临新渠道的冲击，分裂（转型）的主流是什么？这股主流将形成怎样的影响力？这是本文探讨的核心内容。

营销商——新一代经销商的定位聚焦点

很久以前，住在东面的渔民突然想尝尝米饭的味道，于是带着海鲜来到南面的农民家里，说要用一担海鲜换一担大米，农民也希望品尝一下海鲜究竟是什么味道，于是交易成功了，西面的果农和北面的猎人知道这新鲜事后，就发生了渔民、农民、果农、猎人都可以共享劳动果实的场面。这时，有个住在中部的人分别对他们四人说，你去换东西都要经过我这里，不如我做一块信物，一块信物代表一担成果，你拿着信物来我这里，都可以换其它三家人的东西，这样你换东西就省了一半的路程，而且一次可以换到三件东西。四人很容易接受了商人的意见，并同意了商人按十分之一收取报酬的条件。后来，信物就成了现在的货币。

从以上故事我们可以发现，这位聪明的人就是现在的经销商，他通过“信物”做了一个大盘，很好地吸引了东南西北之财物，赢得了自己的利润。从这里我们也可以看出，这位古代的经销商除了依靠硬件的渠道优势外（交易链短），重要的还是软件的销售策略（发明了“信物”）。回到我们目前的市场看，很多厂家都看重经销商的硬件优势，如渠道网络、终端网络、资金、配货车辆等，而忽视了经销商的软件优势，如渠道管理、分销策略、促销策划等等。其实，很多事例证明了在市场第一线的经销商要比厂家销售或策划部的精英更会做市场、做营销！这是存在于经销商中的一块几乎未挖掘的“金矿”资源。笔者在这里说个实例，2003年初，上海永乐电器（家电专业连锁企业）为上海联通策划并成功推广的话费与手机销售捆绑的营销模式（被称为CDMA的“上海模式”），在一年多一点的时间里发展了50多万用户，而上海安装了第一个固定电话到第50万个，用了100年；上海发展第一个移动电话用户到第50万个，用了十多年！永乐电器这个对联通来说是个小小的经销商，却没想到会使上海联通的业绩在国内所有城市中，雄居第一。

经销商的软件优势将越来越被生产企业重视，还会让有相当一部分经销商开始重视开发自己的软件资源。也就是说，这部分经销商将从以前只参与渠道链中货流和资金流这两大版块，上升到今天更多的参与到终端的营销策略这个综合工程上来，如果给这部分转型的经销商起个新的名字，也许“营销商”这三个字更合适。

以“营销商”为自己的身份定位以后，经销商的经营思路也从“如何铺完货”转变为“如何卖完货”，由于经销商更熟悉自己地盘的消费习惯、风俗人情，也比厂家掌握更多的客情资源，他们还有丰富的终端销售经验，因此，经销商一旦全心投入终端去卖货，成功的概率远远比厂家自己的销售队伍高，费用却比厂家少得多。相信这个结论对许多转战市场的销售人员都有共鸣的。厂家的最终目的是将产品买给消费者，而不是产品在库存转移和终端滞销。营销商的这个角色出现，正合厂家之意。事实上现在的K/A为什么受厂家欢迎，主要原因就是因为K/A能给你把货卖掉，而不是因为K/A是一种新的销售渠道或资金实力雄厚等等原因。

还有一方面不同的是，作为经销商，其思维可能只停留在产品上，为卖产品而卖产品，结果是产品不好卖了或与畅销的品牌终止了关系，公司的日子也不好过了，所以传统经销商的命运是被产品所控制的；但作为营销商，其已经摆脱了产品这个“紧箍咒”，转向营建一个属于自己的服务性品牌，使零售商与自己合作不是因为产品的原因，而是营销商公司的诚信和对产品的推广能力。因为以前经销商只把自己的公司当作一般商号来看待，其经营的武器还必须是厂家的品牌，零售商只看中你手中的品牌，并没有看中你的公司，当你的品牌好卖以后，零售商就直接和厂家或其它更低折扣的商合作，一脚将你踢开。

一部分经销商向营销商转型，是市场竞争下的必然趋势，也是市场细分的结果，树大了要分叉，人大了也要分家。所以，营销商只是经销商的其中一个分支，而不是全部。只不过，营销商可能是目前经销商转型后的一支最有竞争力和生存能力的商业群体，这是一股新生力量，也是一股主流。作为厂家，很有必要去认识、认同和合作。

营销商对渠道的影响力

营销商的出现，有点像第一批彩色电视机进入家庭，让观众可以享受本来就可以享受的视觉需求。所以，营销商只是经销商的升级版本，虽改头换面但性质没变，营销商仍然是充当制造商和零售商的“媒介”角色。但是，营销商对渠道的影响力却是变革性的，主要表现为：

服务从售前转向售中、售后：传统的经销商只做售前服务这个环节，在服务上基本充当物流配送的角色；是而营销商除了做售前服务外 ，更多的是做好售中服务和售后服务这两个重要而复杂的环节，成为整个销售链的润滑剂。

形象从商号转向品牌：传统的经销商对自己公司的认识更多的是将其作为经商的必要手续和一个代号而已；而营销商则把公司作为一种无形资产来经营。

裂变式营销方案篇3

库巴网创始人、前CEO王治全着手打造的家纺电商网站“大朴网”于今日12点正式上线。目前主要有床上用品、毛巾浴巾、杂货三个类目的产品。王治全介绍，大朴网主做高端的自有品牌家纺产品，目标群体是年收入20万以上的家庭。

裂帛品牌落地 首家实体店今日开业

女装网络原创品牌裂帛的第一家线下实体店今天正式开业，地点选择在了北京宣武区的sogo庄胜崇光百货内。裂帛创始人汤大风介绍，裂帛首期为实体店准备了200余件服装。

达芙妮改加盟为直营 加盟商不满或

达芙妮再度被曝其线下业务在三四级城市拓展方式出现重大变化，达芙妮以毁约的方式终结2009年与全国三四级城市加盟商之间的合作，目的是改加盟模式为全部直营。取消加盟合约原本是正常的公司经营行为，但达芙妮事先没有告知加盟商完成一个加盟周期后会提高加盟门槛。

元年软件云报销平台

8月29日，元年软件了一款云报销平台，至此，国内财务管理网上报销云时代正式开启。据悉，基于云计算技术的元年云报销平台，不仅具备专业报销系统的多功能和高效管理，而且其特色在于利用云计算技术大大优化资源共享，同时能够足够保证企业数据的安全性，从而为中小企业管理者提供更高技术、高品质的财务管理方案。

移动支付标准之争落幕银联胜中移动

中国银联和中国移动之间长达3年之久的标准之争告一段落。昨天，中国光大银行与中国银联签署移动支付战略合作协议，银联总裁许罗德表示，目前移动支付标准已经基本确定为银联标准。这是银联标准首次得到官方证实。

国美上半年净亏5亿元 电商高投入成诱因

国美电器上半年业绩报告，国美上半年营收达231.3亿元，同比下降22.4%；综合毛利润37.85亿元，同比下降30.8%，净亏损5.01亿元。国美方面解释业绩亏损的原因为多重内外因素共同导致，同时表示“国美最痛苦的时候已经过去了，二季度表现好于一季度，整体处在上升阶段。”

裂变式营销方案篇4

关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

裂变式营销方案篇5

第二章营销性微电影概述

首先对营销性微电影的相关概念进行了界定;在概念界定的基础上,对营销性微电影与植入式广告、传统网络营销方式的差异进行了辨析;营销性微电影作为一种新生事物,本章通过营销性微电影的产生及其发展阶段详细分析了营销性微电影的发展过程。第三章营销性微电影的传播机制,在详细分析营销性微电影传播要素的基础上,对营销性微电影的传播模式进行了探讨。

本文认为,营销性微电影之所以能够取得良好的传播效果,得益于其裂变式传播这一基础模式。虽然,在具体的案例之中营销性微电影可能以媒介联动、线上线下互动等具体形式传播,但良好传播效果的取得都离不开裂变式传播这一基础模式。本章还对营销性微电影之所以能够实现裂变式传播的传播动力进行了详细分析。第四章营销性微电影发展态势及应对策略分析,以SWOT态势分析为模型,详细分析了营销性微电影的“机会”、“威胁”、“优势”、“劣势”;在此基础上,为营销性微电影的发展提出了些许可行性建议。

微电影广告初探

由“微博”引领的“微时代”下正孕育出一种不可阻挡的广告趋势:微电影广告。近两年微电影广告呈现出井喷式增长态势,激发不少业界和学界的人士探讨的热情也让笔者看到了研究的空间与价值。本文以传播学为主要学理背景,综合广告学、营销学、社会学和心理学等学科理论,采取定量和定性分析相结合的研究方法,通过文献研究、个案分析、问卷调查等方法对微电影广告进行探究。重点在于分析归纳微电影广告的创意方法,突出挖掘微电影广告创意中的要点,再配以受众态度调查验证微电影广告创意的实效性,最终为探讨如何强化受众态度提出若干可行建议。笔者结合了影视广告、文学写作与影视剧作的构成要素,创新地整理出微电影广告的九个创意发想点,包括:主题的提炼、价值观的唤起、题材的选择、矛盾的设计、结构的安排、人物的塑造、道具的运用、场景的设置和音乐的烘托。再根据这些发想点的性质归纳出微电影广告的三大创意要素:品牌理念生活化、品牌呈现故事化、产品使用情境化。微电影广告的创意功能在于制造内容上的差异与吸引受众关注,创意目的则是增强故事的感染力,构筑在受众的心理层面上对品牌和产品的情感认可和理念趋同,提高广告的艺术审美价值,制造品牌和产品在受众脑中的深刻印象。以益达《酸甜苦辣》广告为典型个案,笔者通过一个百人问卷调查和对广告视频的观察调查来了解受众对微电影广告的态度,以实际的数据来证明微电影广告创意的有效性,态度调查结果表明:广告创意对影响受众形成对广告正向积极的态度有效,一定程度上还能改善受众对品牌产品的原有态度。但是受众态度中的行为意愿成分相对认知和情感表现得较弱,这说明受众的态度还需要进一步强化。基于此,笔者对强化态度的对策做出几点思考,从广告创意、营销手段、媒介投放三个方面提出一些可行建议。

中国新兴微电影广告研究

裂变式营销方案篇6

智能平台的挑战

面对挑战，认识到，单纯的信息化改造已经不能满足企业在快速发展和扩张进程中的需要，为此决定，全面深化信息化建设，引入智能化平台集团管理的最新技术，对现有IT系统进行扩展升级，并搭建起统一的应用系统信息化管理平台，以改善研发流程，实现技术开发与市场需求的无缝对接；改善决策机制，使决策能够紧跟市场变化的节奏，并使决策到执行的传递更为高效；实现全球资源的有效配置，以及跨地区多种业务的高效协调。

副总裁、首席信息官王玉坤介绍，根据最新战略合作协议，SAP创新产品方案、SAP支持服务及SAP全球行业智慧和本地实践，将支持构建集团管控平台、产业链协同平台和技术创新平台等三大平台。在技术创新平台方面，率先应用SAP　HANA、SAP移动商务等最新数据库和移动技术，动态及时地响应客户需求、提高业务工作效率。在产业链协同平台方面，将利用端到端的SAP　SRM解决方案建立集团化采购体系和供应链协同平台，整合业内资源，延伸产业链，优化产业布局。在集团管控平台方面，将采用sAP商务智能系统，为管理层提供多维、及时的经营分析信息，实现清晰化集团管控；同时，还将逐步搭建风险合规、战略绩效、全面预算管理系统，实现从事后分析到事前管理。通过这一系列解决方案和企业应用平台的实施，支撑创新的业务运营与经营管理模式，实现“多维+智能+随时+全局”的综合企业管理，并大大提高企业决策精度、执行能力和执行效率等。

王玉坤表示：“对于以创新为核心竞争力的工程机械行业来说，在过去20年里走过的是持续的科技创新之路。由此我们希望能够引领中国工程机械行业构筑一条后发赶超、强盛崛起的发展路径，并不断刷新中国制造的国际印象，推动中国制造走向中国‘智’造。面向‘十二五’乃至更长一段时期，的发展战略目标是通过产业主体和产业链的‘裂变’和‘聚变’，打造‘全球化’领先企业，并进入全球工程机械前三名。我们相信，这个时候所进行的管理信息化将有助于这一战略目标的实现，也期待借助信息化爆发出巨大的能量，牢固全球竞争力，推动企业全球化进程加速。”

裂变、聚变、全球化

王玉坤口中的“裂变”、“聚变”、“全球化”是早在几年前就确定了的发展方向，为了实现这一战略，开始了从信息化人手向智能化转变的深化集团化发展的企业战略调整。

他回忆，2007年前后，进入快速发展时期，在短短的三年时间里，收购兼并了8家企业。面对多次跨地域、跨国界的并购整合，不得不依靠更加有力的手段建立起面向集团管控的管理体制和研发体系。

2000年到2008年间，的信息化工作主要是由集团内部人员做“甩图版”和“甩帐本”的工作。发展到一定阶段以后，集团确定了收购兼并——“裂变+聚变=全球化”的发展战略，其中，裂变是划分事业部，聚变是通过收购来形成更大的合力，形成“走出去”的策略。如此一来，虽然取得了一定的效果，但由于体系架构的缺陷，当生产形成批量上规模以后，软件性能就明显下降。因此，2008年，集团开始推进信息化的升级改造，以支持整个公司全球化的战略。

目前，拥有17个事业部，在集团公司“裂变+聚变=国际化”的发展战略指导下，各事业部的业务运营相对独立。集团公司要求从全局上对每个事业部进行规范和监督。

另外，近年来多次跨地域、跨国界的并购整合，使他们面临着不同公司间管理文化统一的问题。以往采用培训或空降的方法实现相互融合，但这种单纯靠人力投入的方式越来越不能满足公司的需求。的高层希望采用更加有效的方法，简化和优化整合并购的企业。需要一套行之有效而且足够透明的信息化手段，来统一管理各个分子公司和事业部。

对此，分别选取工程起重机事业部和混凝土事业部两大事业部作为信息化试点是有战略考虑的。据了解，当时，讨论的信息化试点有两种不同的方案，一种是选一大一小，即选一个主要的事业部，再选一个配套的企业来实施，主机是一种模式，配套是一种模式。但是考虑到信息化对业务发展支持的迫切性，于是就选两个最大的主机事业部和总部来做试点。两个事业部在内部是竞争关系，业务几乎占了的半壁江山，信息化做的好坏也决定了公司的业绩，也决定了这两大事业部领导的考核。混凝土事业部信息化的基础较弱，而工程起重机事业部的信息化基础较好，在这样的条件下，把大部分推动信息化的精力都投到了混凝土事业部，而基础较弱的混凝土事业部ERP实施起来反而上线更早，这样也反过来推动工程起重机事业部全力地推动系统上线。

裂变式营销方案篇7

一、市场营销学课程传统教学中存在的问题

在传统教学过程中，市场营销学主要采用理论讲授+案例分析的教学模式。其中，理论讲授内容主要侧重于营销理论、基本概念和知识点的讲解，内容比较抽象，由于与企业实践有一定距离，学生理解起来较为困难也不容易掌握，更无法直接用于实践；案例教学作为从国外引进的一种先进教学手段，一定程度上能够弥补理论教学的不足，成为沟通理论与实践之间的桥梁[1]。但是，在实际教学过程中发现案例教学模式也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面。

1.案例教学主要训练学生的定性分析能力，学生一般不能进行定量分析。案例一般来源于企业的营销实践，由于涉及企业的商业秘密，案例中一般不会给出详细的相关营销数据。因此，学生在进行案例分析时只能进行定性的讨论和分析，无法给出一个量化的结果。但是，企业经营得好坏要靠准确的营销数据来说明，与单纯的文字分析相比，数据更具有说服力。

2.案例提供的相关背景资料相对片段、不全面，使学生不能全面了解案例发生的背景，从而影响教学效果。以企业营销环境为例，一个企业营销决策的做出往往需要考虑到环境的制约和影响。企业营销环境包括微观营销环境和宏观营销环境两大部分，仅仅宏观营销环境就包括人口、经济、自然、政治法律、科學技术、社会文化等等方面。但是，鉴于资料收集过程的种种困难，教师在编写教学案例时不可能收集到如此全面的资料，因此案例给出的信息难以反映企业经营的全貌，一定程度上影响案例分析的教学效果。

3.案例教学是一种事后分析，学生无法了解营销决策的具体后果。目前，案例分析主要是运用市场营销理论对过去已经发生过的营销行为和事件进行总结和分析[2]，是一种马后炮的效果。而对于未来将要发生的问题进行决策时，学生无法了解决策的后果及对企业产生的实际影响，对方案的有效性与否无法进行判断，从而影响参与的积极性。

二、体验式模拟软件营销之道简介

营销之道是一套营销管理技能的综合训练平台，通过对企业营销管理的模拟，将企业运营中普遍应用的营销知识、工具、模型、方法与国内外成功企业的营销管理经验融入虚拟企业的经营管理中，使学生在模拟经营中快速掌握营销管理知识，从而使抽象枯燥的营销理论知识趣味化、生动化和形象化。

学生在参与营销之道实训时，学生分组组成多家企业，在软件平台提供的一个共同的模拟市场环境下进行对抗竞争。小组成员分别担任企业的总经理、技术总监、营销总监、生产总监、财务总监、渠道总监和国际总监等角色，全面体验企业的产品设计、生产、定价、渠道、促销的各个阶段。企业各项营销管理工作的经营决策，均由团队成员根据市场发展与竞争形势的变化独立做出判断来完成。为完成经营目标，团队成员借助所掌握的市场营销理论知识，独立做出各种运营决策，包括：制定企业战略、分析市场信息、制定研发计划、产品特性设计、营销渠道建设、生产制造管理、竞争对手分析、产品定价策略、市场营销推广、经营绩效分析等等。最终通过平衡积分卡的综合评价分数来全面衡量企业的经营绩效。

营销之道通过逼真再现的商业环境和学生对虚拟企业的亲自运营管理，帮助学生掌握应对在现实中可能碰到的各种营销管理问题的有效办法，在失败中吸取教训，在成功中领悟真谛，增强对企业的感性直观认识，掌握所学市场营销知识在实践中的具体应用，提升企业营销管理中的分析决策能力。

三、营销之道在市场营销学课程中的具体应用

为探索营销之道软件在市场营销学课程中的具体应用，根据事先制定的研究方案，选择部分班级分别作为控制组与实验组进行体验式模拟软件教学法改革对比实验。在实验组班级教学过程中，制定详细的实验教学大纲和学生指导手册，将理论授课时间由原来的45学时压缩为30学时，将剩余的15学时用于营销之道软件对抗实验，在实验之初将全班同学分成若干小组，组建团队。在实验过程中，各团队结合所学市场营销理论知识，按照软件设定的经营环境，在特定时间内研究市场行情，了解企业经营状况，做出判断和制定营销决策。团队通过采用各种分析模型，进行边际分析、价格博弈、数量博弈，制定出企业的竞争战略、营销组合、销售预测，并及时结合市场变化对营销策略进行控制和调整。

此外，为提高学生参与营销之道模拟软件学习的积极性，特从制度上进行以下规则设计：一是改革现有课程考核方法，增加实验成绩比重，将实验成绩作为一项重要的平时成绩，平时成绩与期末考试成绩由以往的30：70调整为50：50，构建理论讲授+案例分析+实验教学三位一体的教学体系。二是采用决策团队形式，注重培养团队合作精神。同学们组成不同的经营团队，分别扮演企业不同的管理角色并承担相应的职责，对企业各种资源进行统一指挥和调度。三是建立有效的激励措施，鼓励学生积极参加学科竞赛[3]。为检验学生对市场营销理论知识的掌握和运用水平，鼓励学生积极参加学科竞赛活动，对于成绩优异的同学给予相应的奖励。

体验式模拟软件涉及企业营销决策的全过程，因此在利用营销之道软件进行教学时采取了过程导向的教学方式，通过营销全过程参与这条线将课本中各章节散落的知识点有机串联起来，避免了传统教学方法中将知识割裂讲授的弊端。学生通过对营销理论在企业实践情境中的应用，加深了对理论知识的理解和应用能力。在教学改革过程中，我们积极组织学生组队参加相关的市场营销学科竞赛，一批优秀学生脱颖而出，取得了优异的参赛成绩，即是一个有力的证明。

四、体验式模拟软件教学的主要特色

相比于传统理论讲授+案例分析的市场营销教学模式，体验式模拟软件教学方法主要具有以下特色。

1.实现学生、教师角色的转换，促进同学之间相互学习。在市场营销课程教学过程中应用体验式模拟软件教学方法，能够实现教师与学生角色的轉换，推动以教师为中心向以学生为中心的教学方式转化。教师的身份和职责将不再是单一的知识讲授者，而是转变为任务的发起者、操作的指导者、结果的评判者；学生也不再是被动地接受知识，而是主动地参与学习过程，成为新知识的主动采集者。

此外，体验式模拟软件教学采用团队决策形式，学生同时也是高度分工协作的团队成员。在团队决策过程中，每个人都贡献自己的思想和智慧，能充分培养大家的teamwork精神，促进学生之间的思维碰撞和思想共鸣，从而促进同学之间相互学习，产生良好的团队协作效应。

2.能够让学生体验企业的营销管理流程，树立全局性大局观。体验式模拟软件教学方法通过构建与企业实际经营相似的虚拟情境，使学生利用模拟软件进行实战对抗演练，了解产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等问题在企业营销实践中的具体应用，从而摆脱传统教学模式一味进行理论讲授的枯燥乏味的缺点，使学生能够切实体验企业的营销决策流程。

裂变式营销方案篇8

EFI H1625-SD

使用EFI H1625-SD打印机和EFI SuperDraw UV油墨，可在热吸塑成型材料上实现超快速、超高效打印。EFI H1625-SD在各种热吸塑成型材料上直接打印宽度为1.6米，不但消除了耗费成本和时间的传统丝网印刷或手绘流程，也不需要对热吸塑成型材料进行预先打印和层压覆膜，既降低了制作成本，又节省了工艺流程时间。EFI SuperDraw UV油墨具有出色的拉伸特性、高强度的附着力和对高深度不透明热吸塑成品的持续稳定性，同时可承受成型、加热、拉伸、开裂和剥落处理。

EFI Fiery Production Suite

EFI Fiery是全球领先的打印控制器技术，能够提升工作速度，并且可将业务拓展至全新的数字印刷市场。该打印控制器技术的扩展功能及其更为简化、智能的支持工具使得作业任务变得更加简便，故障率更小，同时还能创造更多收益。每次作业均可获得生动而持续稳定的色彩，以更快的速度完成高品质的文件生产。其强大优势在于：高效的作业管理平台；精确、精准和可靠的色彩输出；可拓展可变数据印刷的应用；简化排版和拼版任务；简化与第三方平台的整合；提高作业安全性。

EFI Digital StoreFront

在全球竞争激烈的格局下，扩大业务范围可能是一项挑战。EFI Digital StoreFront是为印刷企业的业务量身定制的多用途电子商务平台，可以让印刷企业即刻投身电子商务时代。该网络印刷和跨媒体营销解决方案，是灵活且可扩展的未来型投资，拥有扩大交易量、覆盖面广以及与EFI其他解决方案一体化整合的特点，可以生成无限数量的定制式网店，定制模版化产品，处理可变数据印刷以及创建虚拟产品的平台，最终实现在线作业提交与管理，在线付款与审核。在印刷企业赢利于电子商务网络印刷的同时，能够实现业务流程的自动化整合。

EFI DirectSmile

裂变式营销方案篇9

关键词：财务功能 资金链

一度时间以来，我国中小企业“融资难、资金链断裂”成为企业发展中的现实问题，甚而在少数地方引发社会效应。事实上，这两者之间存在必然联系，融资难是造成中小企业资金链断裂的外部主要因素，而部分企业资金链断裂却是加剧中小企业普遍融资难的客观推手。究其成因，我认为根本在于中小企业财务功能严重缺失。本文从中小企业财务功能发挥的现状分析入手，拟就中小企业资金风险防范谈一孔之见。

一、现状分析

从现代企业发展现状来看，人财物最优配置及最佳效能运行，产供销时间上继起和空间上顺延，资金流和物资流有序循环，是实现企业经营发展目标的必然选择。这一切无不依赖于企业财务功能的有效有序发挥。从表象上看，企业资金缺乏、成本上升、效益下滑是导致企业资金链断裂并最终退出市场的缘由，实际上诱发的动因是企业财务功能的无序、无效。纵观中小企业发展中财务运行的历程以及部分中小企业资金链断裂的轨迹，显现出企业财务“四大”功能先天不足、险象环生、效能低下、无序运作的真实面目。主要体现在：

（一）中小企业财务预算“装”在老板“脑”中

部分中小企业由于资本组成单一、组织架构简单，天然形成了单一制或者家族制，主导者往往是主要投资者（简称老板）。从企业投入运行之初，资金来源到资金运用这样的财务预算就完全掌握在老板脑中，作为企业机密不得为外人所知。对这些中小企业主来说，有的是由家庭作坊演变而来，有的是由供销员身份转变而来，有的是由技术成果派生而来，大都数对财务知识、理论、实践不甚精通，对企业在供、产、销环节的资金来源、资金占用如何调节、平衡理解不深，凭自己的经验，或是自己的主观判断，以估算代替预算，往往出现或是原材料大量积压，或是生产环节组织不畅占用，或是大量赊销造成铺底，一旦企业现金流严重不足，自身融资准备不足，就必然进入民间融资的步履，步步深入，直至断裂。

（二）中小企业财务核算“抓”在老板“手”中

单一制或者家族制的中小企业大都数呈现财务系统形同虚设，一般都是家族中派出一人主掌现金，再另找一人充当总账。由于工资待遇等相比其它岗位较低，这种总账只是见票做账，应付外部所需，企业产品成本都由老板划定，企业资金的进出都由老板敲定，人、财、物的配置和产、供、销时间上的继起，空间上的顺延都由老板搞定，企业盈亏都抓在老板手中。

（三）中小企业财务分析“笼”在老板“心”中

由于中小企业财务运行都出自老板一把手，无论是产品成本的高低，产品销售价格的波动，销售费用配置的合理，企业往来资金占用的时间价值等都难以与目标比、历史比、同行比，企业的年度经营目标及中长期发展目标都是虚拟，面对市场的靠实定位难以为继。

（四）中小企业财务监督“落”在老板“袖”中

单一制或者家族制的中小企业对外十分抱团，从原材料的购进、生产的组织、产品的销售到货款的回笼、资金的使用等岗位一般都由内部人负责，形成对外人强有力的监督，维护着企业的利益。但部分中小企业经营失败的现实告诉了我们，堡垒往往都是从内部破裂的。原材料购进时的以次充好，生产工时的虚报，销售费用的显增和产品销售的压价，回笼资金的任意占用，管理费用的假票列支，分享“唐僧肉”和吃“大户”的现象防不胜防，精明的老板清清楚楚，但再精明的老板也架不住重尚亲情和和睦家庭的重任，往往只能摇头叹息，藏在袖中。

二、对策建议

中小企业资金链管理的目标就是保持企业生产经营各环节资金供求的动态平衡。落脚点在于：一方面是企业应当将资金合理安排到采购、生产、销售等各环节，做到实物流和资金流的相互协调，资金收支在数量上和时间上的相互协调；另一方面就是促进资金合理循环，提高使用率，避免出现资金闲置和沉淀等低效现象。而要实现上述目标，靠实落脚点，根本的出路在于高效发挥企业财务功能，扎实构筑中小企业资金链“防火墙”。为此：

一要规范组织财务系统架构，提高财务主管话语权。健全的财务组织架构和系统，对企业的生存和发展至关重要。对内是强化财务预算的发动机，是企业资金链的晴雨表，是生产经营监督的总阀门，是经营发展目标实现度的生成器。对外是沟通银行和税务部门的形象大使，是客户资金清算的执行者，是企业自身利益的保护者。选配好财务主管是第一关口。着力选配财务主管，既要重视其自身“名片”、工作经验，更要注重工作能力和思维强度。要敢于实施薪水与岗位职责对称，思维强度与经营目标挂钩，提升其在企业生产经营决策中的参与度和话语权，自觉维护其工作权威。充分考虑到中小企业人力成本的压力，在产供销衔接环节和人财物配置控制点都实行人防不现实也不必要，理应极力提高办工的自动化程度，通过推行软件系统管理，强化权限设置，划区间分模块，形成区间数据独立，整体系统集成，互相监督制约，财务汇集聚合，实行企业自身财务系统从预算、核算、分析到监督的闭合式运行。

二要高效推行企业财务预算，稳固企业现金流。中小企业的财务预算应当简洁明了，核心是企业的现金流。企业产品的市场定位、年度生产经营计划的确定、目标客户的取舍，是企业财务预算的起点，由此铺开生产经营的资金循环。销售目标的确定是企业进行财务预算的第一步，做实企业销售目标事关预算全局。中小企业长期形成的“打一枪换一个地方”的经营方式，给其确定合适的销售目标带来先天性的矛盾。笔者认为，中小企业销售目标预测可以考虑自身的经营实际，分别采取“区间式”预测、“倒逼式”预测、“创业式”预测等。其中，“区间式”预测是指设置最低和最高两个目标，从保底出发，向终点迈进，从而编制一个合理区间的弹性预算，进而实施动态平衡。“倒逼式”预测是企业从保本平衡点出发，确定合理的目标利润，反推销售目标，从而编制财务预算。“创业式”预测是从零目标开始，以自有可用资（现金）来源为抓手，合理编排采购资金占用、生产资金占用、结算资金占用计划，依据销售的实现和资金回笼的进度，适时动态调整资金占用计划和财务预算。一旦销售目标确定，编制相应的生产计划，就进入采购资金的预算、生产占用资金预算到销售资金回笼预算，环环相扣；月度预算、季度预算到年度预算，层层对接；资金筹措方式、渠道到结构，全盘设计，留有余地；预算决策、预算执行、预算监督到预算评价，步步推进，从而为企业现金流时间上的继起和动态上的平衡提供有力保证。客观上企业财务预算执行总有不确定因素，要求财务部门未卜先知，加强预见性，制定好应急预案。就中小企业来说，财务应急是一项长期细致工作，应当常抓不懈，主要包括：抓好清欠往来款，及时回收应收款，提高资金回笼率；集中管理物资采购，压缩采购的在途资金；对存货等沉淀资金，清仓查库，调整库存结构等，不断优化资金结构，最大限度挖掘内部潜力，与此同时，应及时与银行沟通，及时做好银行对企业的信贷授信工作，保证用信计划顺利实现；协同好与多家金融机构关系，争取多家金融机构授信，广开外部合作大门，以备适时之用。

裂变式营销方案篇10

设计创造了品牌服装的艺术价值(造型、装饰、色彩)，而营销服务于将设计产品推向市场并获得利润，因此设计和营销是品牌服装不容忽视的环节。在网络信息时代背景下，“叠三元”模式以网络平台作为支撑，融合设计和营销两大功能板块，来实现设计营销一体化的目标。

1．1传统服装设计与营销基本模式

品牌服装的发展具有悠久的历史，已经形成了从服装设计到产品销售的完整流程体系。根据设计和营销的角度划分，品牌服装经历了“分二元”“串二元”“叠二元”“一二元”模式。网络未兴起之前，品牌服装的经营主要依靠厂店联合模式。品牌服装设计师给出设计方案，然后投入工厂进行制作，最后成品在门店销售。此种传统模式下，设计和营销处于分离状态，笔者将其定义为“分二元”模式。“分二元”模式主要为服务大众需求的工业品牌，与此对应的时装定制则服务于小众市场个性化需求，如Chanel、Dior、Valentino等。在时装定制模式中，营销具有产品设计驱动的特点。从而在一定层面上，设计师具备了直面市场的条件，在时装定制环节中设计与营销有了初步结合，笔者将这种时装定制定义为“串二元”模式。随着网络时代的到来，网络渠道带来的巨大商业价值日渐显现。传统品牌服装的营销方式从线下发展到了线上，成立电子商务部门，开创了营销与网络结合的局面，这种模式简称为“叠二元”模式。在“叠二元”模式下，品牌服装一般走大众路线、价格较线下有更多优惠。设计的价值有所降低，如凡客、PPG等。与“叠二元”模式不同的是，部分网络品牌服装在利用网络的优势的前提下，更加注重设计的作用，具有网络、设计、营销“三元结构”特点，可称之为“一二元”模式，如淘宝网的阿卡、裂帛、七格格等。

1．2“叠三元”模式概念

传统的设计营销方法根据作用目标不同，有两种不同的概念表述。第一种指的是设计主体为了达到一定的设计目标，依据营销理论、方法和技术，对艺术设计对象进行市场分析、目标市场选择、营销战略及策略制定、营销成效控制的完整活动过程。第二种是利用设计的色彩、风格、款式、功能、材料、设计师等要素达到营销的目的。前者属于设计方法，后者属于营销策略。与传统的设计营销方法不同，基于网络的设计营销方法，利用网络平台优势，设计开放给消费者共享，理想状态下营销环节可自动完成。笔者将该种设计营销相互融合的设计营销模式，称为“叠三元”模式，即基于网络的设计营销方法。

2基于网络的品牌服装设计营销方法

从结构上看，“叠三元”模式是在“叠二元”和“一二元”模式基础上发展的。而网络服装品牌是“叠二元”“一二元”模式下的产物。通过分析网络服装品牌，可得出当下品牌服装网络化存在品牌历史、设计理念、组织形式等方面的问题，为思考可行的基于网络的品牌服装设计营销方法提供了方向。

2．1网络品牌服装

据艾瑞咨询数据显示，2013年国内网购交易额达到1．84万亿元人民币，较2012年增长39．4%，预计在2014年，中国服装网购在服装零售整体市场的渗透率将达到23．6%。在此形势下，网络服装品牌以其惊人的发展速度大量涌现。

2．1．1品牌分类

目前根据品牌来源主要可以分为横向品牌和纵向品牌两大类别。纵向网络品牌指的是原先为线下销售的品牌，为了开拓市场进驻线上，在大品牌旗下成立独立的网络品牌，如美特斯邦威的AMPM等。横向网络品牌包括由设计师个人所创立的网络品牌和由公司雇佣设计师直接单独创立的网络品牌。为了便于表述，笔者将横向网络品牌分为“设计师品牌”和“新工业品牌”。其中设计师品牌主要通过原创设计形成产品进行网络销售，例如淘宝网的裂帛、阿卡等，而新工业品牌通过雇佣设计师来完成产品设计，如玛萨玛索、茵曼、凡客等。

2．1．2设计理念

在网络服装品牌中，设计理念的差异使得横向品牌占据的网络市场份额较同档次的纵向品牌要大。以原创设计、个性化设计、高档定制等设计为核心的经营理念，使得横向品牌相对于纵向品牌会更具有辨识性，满足人们的个性化需求。尤其是横向品牌中的设计师品牌，不仅服装销售情况及市场口碑良好、拥有稳定的客户群体，而且设计师对市场的需求有着更为主动的分析，能够不自主地将市场因素(趋势、现象)融合设计灵感进行创作，兼顾设计和营销的任务。而新工业品牌的产品售货量、售后服务良莠不齐，网络市场优势不明显。

2．1．3品牌历史

品牌历史短是纵向品牌和横向品牌共同的特点，设计和服务成为影响着各网络服装品牌的差距程度主导因素。毋庸置疑，网络品牌在品牌历史上的差距自然较小。在2013年，天猫“双十一”单天创下1亿销售额的阿卡，成立于2005年。七格格、裂帛、时尚起义等在2006年创牌，凡客则为2007年。品牌历史的微小差距促使设计和服务成为网络品牌的主要竞争力。从2012年到2013年短短两年内，网络品牌的格局又有新的变动，其中最有代表性的是韩都衣舍。作为线下连锁的服装品牌，以其“快时尚”的服装设计和优秀的线下服务基础迎合了网络市场快节奏的消费方式，在网络服装市场上赢得了网络消费者的认可。

2．1．4组织形式

网络服装品牌正处于组织形式改变的关键时期，人力成本、执行效率成为网络品牌取舍的关键。早期的网络服装品牌通过批发产品然后贴牌零售，这种方式对于人员数量的需求很低。显然，这种业余模式在目前网络品牌中早已不适用，但是在应对当前人力成本逐年升高的难题上仍具有借鉴意义。摒弃原先运营架构，回到线下传统的公司组织模式，是网络服装品牌在发展阶段主流的转型方式。公司化运作在职能、执行效率上有所减弱，但是符合品牌长远意义的发展。

2．2网络品牌服装设计营销方法要求

通过当前网络服装品牌特点分析得出，设计、服务、成本构成了品牌服装发展的三个重要因素。协调设计、服务、成本三者关系成为“叠三元”模式方法的目标和要求。在设计方面，强调设计营销关联、打造创意产业。传统模式，遵循设计到营销的顺序性，使得设计环节独为一体。“叠三元”模式方法应通过改变品牌内部管理机制，以达到设计和营销的结合。其中基于平台化的设计方案探讨、创新设计理念等设计方法的运用，符合当前的网络时代特性。设计刺激创意的发生，同时促进创意产业链的形成，最后创意产业链反哺设计。链优化的结构具备设计创意到创意产业的整体思维，有利于品牌的培育和可持续发展。在服务方面，注重客户价值优先、科技体验适用。若要保持网络服装品牌持续的发展势头，由重视艺术设计产品导向4P(产品、地点、价格、促销)营销理论转向以客户为核心的4C理论(消费者、成本、方便、沟通)。传统的4P理论注重的是产品，而4C理论在于服务客户价值、市场行为更为主动。线下和网络科技的组合运用，在网络市场竞争中起关键作用。网络科技影响网上消费者的消费行为，引导消费者进行购物决策。在PC端，网络科技可提高售货速率;在移动端，网络科技目的主要在于开拓市场;而线下科技辅助网络科技创造体验式消费。在成本方面，体现节约人力资源、提高运营效率。节约成本、提高效率的目的是为了更好地满足设计和服务的要求。国内日渐上涨的人力成本，使得网络平台化的运营机制具有现实意义。首先，网络平台实现在线订单功能、订单信息流程跟踪等功能，缩减了产品开发时间。其次，线上办公是实现扁平化管理的最佳方式，从信息的传达、任务的执行到信息反馈，信息交流效率折射出时间成本所带来的巨大利润空间。最后，运营效率有利于线下产业链形成联动反应，进一步降低产品成本。

3基于网络的品牌服装设计营销模式的构建

3．1流程及策略

结合网络品牌服装设计营销方法要求，基于网络的服装品牌设计营销方法贯穿于品牌服装的用户开发、设计方案、售货体验、生产物流、售后服务五个过程。“叠三元”模式流程如图3所示。首先，品牌服装通过客户开发完成消费者的原始积累，然后让其与设计师们一同参与设计方案、与代工厂一同探讨尺寸规格。待服装设计方案敲定后，服装产品通过代工厂完成加工，最后通过物流运输完成交货。其中有些爆款，可大量生产、积累库存，实行产品的统一管理。三位一体，开发客户。三位一体指的是电脑、手机、电视三种媒介共同运用于产品信息推广。其中电脑和电视模式已在成熟阶段，深度开发收效较小。而移动互联网用户数量将要超越PC端，且市场阻力较小，所以手机互联网成了各网络品牌的目标市场。运用品牌APP战略抢占移动市场是网络服装品牌扩大市场的主要手段之一，如凡客、优衣库、ZARA等。目前货到付款、第三方支付、网上转账等手段，支付环节的繁琐和不安全性，所以品牌服装可暂时用支付手段多样化的策略来满足不同消费人群的需求。网络交流，设计共享。在设计方案环节，充分利用网络交流工具或者将消费者拉入设计行列实现设计和需求的结合，以达到设计开放的目的。通过BBS论坛、贴吧、QQ群等交流平台，收集消费者设计观点。但是此方法，因为交流对象处于被动状态，具有局限性。相比之下，将消费者纳入设计者的行列则更具开放性。产品设计环节需集思广益，增加产品设计的可行性，并且代工厂也可以直接与设计师交流工艺指标，这种设计加生产的模式颇具有创客精神。科技应用，优化体验。网络服装品牌销售平台，合理运用先进的计算机技术优化交互体验可提升品牌特色。例如打造3D商城，2014年7月1日上线的聚世惠3D网上商城和京东3D商城客户端，都受到了人们的广泛关注。建立3D商城，需要花费巨额成本，且目前3D网上商城还处于萌芽阶段，市场反应效果不明朗。相比之下，优化商品的陈列方式表达则更易实现且能获得消费者认可，如2012年阿迪达斯启动互动虚拟橱窗购物，赚足了消费者的眼球。除此之外，各种3D技术正在兴起，如网络模拟试衣技术、3D打印技术等。精准营销，服务售后。优秀的售后服务可提升人们对于网络品牌的忠诚度，促使客户频繁消费该品牌产品。传统售后服务的业务单一且脱离产品市场，只服务于客户群体的建立和维护。“叠三元”模式将精准营销的思维植入售后，通过数据分析、投其所好，以达到售后创造利润的效果。精准营销与售后结合具有善意的指导作用，并且推送优质的服务信息有利于产品和需求信息对称化。

3．2创新模式优势

3．2．1缩短库存周期，提高现金流

库存周转期和现金流是服装生产行业的命脉所在。传统的服装行业设计一般要提前两季实施，然后举行展会或订货会进行订单销售，之后一两个月后才会有成衣陆续上市。国内较快的美特斯邦威库存周期也要八十多天。这样势必会导致库存周转率较小、周期较长，一部分利润被库存吞噬。该模式之于平台作用下的信息交流技术，加速了信息交换的速率，使得设计环节更为及时，一般可在三个星期内完成从设计到生产。再者，消费者的参与促进了需求和产量的匹配。从另一方面讲，网络经营的低成本和生产物流外包也降低了品牌经营者的现金压力。

3．2．2无关传统渠道，避免自相残杀

传统服装企业转入线上，存在一个严重问题，即线上线下价格差。迫于传统分销商、经销商的渠道网络，加上线下店面租金，线下的价格要比网上高。网络的热销，无疑挤压了线下利润，长远来看:唇亡齿寒。虽然目前已有产品线切分、过季网销等营销策略，但是对于网络市场的培育是很大的损伤。“叠三元”模式完全摒弃传统渠道，统一采用网上销售的模式，避免了价格差问题。即使未来“叠三元”模式，走的是线上销售线下服务的模式(价格和信任是主导消费购买的主要心理因素，而线下具有不可比拟的信任因素，线上转线下发展是必然趋势)，也不会出现价格差的问题。

3．2．3做精设计营销，逐渐延伸产业链

设计营销远比生产物流所带来的利润要大，在模式初期摒弃投资生产物流建设的巨大资金包袱，用以完成设计研发、品牌推广。首先，自建生产物流是必要的，但不宜轻易尝试。凡客比PPG优越的地方在于:凡客开始逐步构建自己的物流业务，然而大笔资金消耗还是限制了凡客的发展，而京东的自建物流相对于凡客要慢而精，从而缓解了资金压力。其次，认准市场需求。凡客业绩下滑的另一部分原因是市场对于中低端服装产品的品牌需求在减退。相比而言，以设计为突破点的个性化品牌需求则是市场的趋势。而“叠三元”模式正利用独特的设计方案服务于消费者的个性化需求，专业于设计和营销两个利益点，为以后发展产业链提供基础。

4结语