能耗精细化管理十篇

能耗精细化管理篇1

【关键词】节点管理 调平衡 工况分析 分压注水

采油二队管理着五号桩油田，共有桩52块、桩74块等十四个开发单元，主要以“低渗”和“中高渗”油藏为主，油井总井121口，油井开井数95口；水井总数49口，开井数42口；3座注水站，2座接转站。2011年全队计划电费967万元，占全队计划成本的52.6%。

1 全员精细电量节点管理

以精细节点管理为依托，深化开展用电目标管理活动，将用电指标层层分解，逐级落实。在横向上按注水、采油、集输、外单位用电和生活用电五大系统进行分解考核，并将各项单耗压减作为工作重点。在纵向上将电量分解到区块、班组、设备、个人，让控制节点直达一线末梢，形成“井井有指标，人人有责任”，并通过指标排行榜和责权利奖罚，保障日常电量持续掌控。

将该工作进一步细化为“365”精细系统日分析管理法，每天分析注水、采油、集输三大系统电量变化，根据注水站和接转站每天使用的电量及各站上每台泵电量变化，结合生产实际变化情况，分析泵所用电量变化原因，及时提出对泵做出相应降低单耗措施。根据油井远程电量具体分析到每口油井电量变化，分析油井所用电量变化原因，及时提出对油井做出相应的措施。把管理的最小单元“个人”在生产运行中对指标的贡献提升到一定高度，进行单井承包，通过单井目标化管理考核办法等激发和调动承包人的主观能动性。

2 技术改造增效益

2.1 采油系统治理措施

（1）功率法调平衡。根据抽油机功率平衡度情况，2011年对13口油井实施功率法调平衡措施，取得了较好的效果，达到日节约用电183kWh，年节约成本3.98万元。

（2）更换永磁节能电机，提高电机功率因数。针对采油二队部分油井在用电机与抽油机井载荷情况不匹配，电动机功率较大，存在着“大马拉小车”的现象，造成不必要的电量损耗。如对桩74-12-k10井，载荷较低，而电机功率较大，负载率小于40%，安排对该电机进行了更换，将45kW转换为30kW，提高了效率，降低了能耗，更换节能永磁电机、变压器6台，实施后功率因数显著提高。其中，对桩59-31等4口井更换了永磁节能电机，单井平均日节电19kWh，月节电2280kWh。

（3）优化工况分析，降低采油单耗。通过油井工况分析，将油井划分为不同区域，结合地质、工程提出可实施维护措施方案，积极与管理区业务口结合实施维护措施方案的可行性。

（4）油井地面工程其它方面的优化。油稠与结蜡是造成抽油杆在井筒中的摩擦力显著增加、抽油机负荷上升、单井耗电量增加主要原因。因此提出了油井地面工程其它方面优化：第一、缩短油井加药周期，通过对油井加药降低负荷；对桩74低渗区块因含蜡量高，合理建立油井洗井清蜡加药周期，根据结蜡井的具体情况，制定了详细洗井周期和清蜡方式，降低负荷间接达到了节电目的。第二、工作参数优化上，实施参数优化6井次，平均泵效提升2.1%，平均单耗下降12.8 kWh/t，平均动液面上升62米，系统效率提升0.56%，产量增加7.3t。第三、在油井沉没度优化上，根据地层供液能力，对K73、74-13-11、74-10-4等3口井进行沉没度优化，达到增产4.1t、每天节电53 kWh，提高了机采效果。

2.2 集输系统治理措施

在油气集输系统，通过流程改造、升温监控、电量分析预警排查、单井拉油监控等方面展开工作节省电量。

（1）降低泵的运行频率。对52接转站低压掺水泵由工频倒为变频，单耗降低了0.4KWh/t，月节电2800kwh。

（2）降低泵压。对52接转站低压掺水泵泵压由3MPa调至2.2MPa，月节电4800kwh。

（3）减少单井拉油泵的运行时间。对52接转站单井拉油岗每天单井拉油车数进行了监控规定，单井拉油泵运行时间减少了接近1半，平均月节电9822kwh。

（4）更换外输管线。由于74接转站外输管线矿化度较高，引起外输管线结垢，外输干压较高。针对外输干压较高的现象，积极查找原因并提出相应措施，对74接转站站内至站路口外输干线进行更换，使外输干压降低到一定范围，管线更换后干压降低了0.2MPa，月节电1600kwh。

2.3 注水系统治理措施

（1）及时检凡尔提高泵效。通过注水系统电量分析，对泵效低注水泵、单体泵、增压泵及时检测凡尔温度，特别是在联合站来水水质变差导致泵凡尔被杂物堵塞、联合站流程改造来水压力不稳期间，及时检凡尔提高泵效，降低注水的单耗。

（2）更换新式水表。通过一系列案例对52-10、52-32、74-12-3等十几块水表存在问题的水井更换了水表，降低了注水站负荷，大大降低了注水的能耗。

（3）桩52注水站注水系统分压注水。根据注水压力分为超高压、高压和低压注水，桩74区块属于低渗油藏，注水压力最高达到40Mpa。注水系统平均月度用电43.59万度，占全队用电量32.24%。注水系统电费占本队成本费用的比例较大，降低注水系统的电费成本在挖潜增效方面具有很大的潜力。经过地质、注水、地面工程以及用电管理多次研究论证，优化了桩52注水站注水系统。桩52注水站根据注水井的油压分为中压（19MPa）和低压（13MPa）注水，桩52注水站注水系统在改造之前日均用电8526KWh，改造后日均用电7478KWh，每天节电1046KWh，全年节约电费22.75万元。

3 总结

（1）加强注采输生产设备维护，提高例检例保效果，以提高设备运转效率，降低用电单耗。

（2）提高泵质量，加强作业过程的监督，减少漏失对系统效率的影响，同时在作业过程中要将优化井筒效率作为作业的一部分。合理调整油井生产参数，提高泵的充满程度，降低泵的漏失，提高油井系统效率，降低采液单耗。

能耗精细化管理篇2

关键词：精细化 管理 分析

随着医药卫生体制改革的不断深入，医院的管理模式也逐步由粗放型向精细化转变，由规范化向系统化发展。医院要以“优质、高效、低耗”为管理目标，就必须实施精细化管理，建立以病人为中心的“人本”服务模式；以医疗质量标准化和医疗技术创新为核心的“知本”精细化管理模式。医院精细化管理体系立足于信息一体化，基于岗位职责、管理制度、业务流程、管理工具、业务表单、管理方案六大维度进行设计，内容涵盖医院整个经济运行的全过程，包括资源的获取、使用与产出的效果、以及投入资源的合规合法性。

一、精细化管理模式以新医改为背景

2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算；建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深入医改的形式下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。

二、构建精细化管理模式的目标

（一）为管理层决策服务

通过进行医院精细化管理，使管理层直观的了解医院在一个时期内的动态，包括人员、资产、负债、效益、效率等各方面情况，及时了解各项经济指标情况，为进行经营管理的决策提供给数据参考。

（二）提高管理效率与质量

促进医院效率的改善和整体协调；缩短医院分析、实施、控制资源信息循环周期；预测医院管理决策风险和收益情况；加快医院的运营速度。提高整个医院的管理效率，给医院带来额外的业绩增长潜力。

（三）选择并实现医院战略目标

根据医院的阶段发展提供不同的战略方针：成本领先战略，要求医疗集团具有有效规模的设施、就诊人次、严格的成本和费用控制、不断创新的技术平台；差异化战略，树立医院的品牌、提供特色专科、控制质量以及其他方式；集中战略，通过深入了解患者的来源于具体需要更好地特定细分市场，并快速调整医院的业务重点与管理模式。

三、精细化管理模式的内容

结合医院经济管理的要求，精细化管理主要包括：预算管理、资金管理、卫生材料管理、药品管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、收入管理、成本管理、支出管理、投资管理、物价收费管理、医疗保险管理、绩效管理、内部审计管理、财务报告与分析管理、经济运行精细化管理信息系统构建等模块。

四、精细化管理体系实施方法及分析模型建立

（一）规范经济管理数据

为了确保医院能够掌握经济运营的总体状况，在遵循医院发展的整体规划基础上，需医院各职能部门进行有效合作，建立统一的科室、人员信息、收费项目、收费类别、材料名称等基本数据字典，以规范数据交换，保证科目核算口径、指标统计口径的一致性，为经济精细化管理的有效性和决策的合理性提供数据上的支撑。

建立精细化管理数据集成平台，采集会计核算系统、人力资源系统、预算管理系统、成本核算系统、物流管理系统、绩效管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统、电子病历、HIS系统、PACS系统、LIS系统数据。

（二）按照精细化管理内容，构建数据分析模型并进行有效数据挖掘，包含重点分析如下

1.经济运行分析模型

经济运行分析是通过医院的经济运行总体状况进行监测并分析评价。主要分析统计内容如下：

预算执行分析。反映医院当期收支预算执行进度，预算执行差异原因分析。

医疗费用控制分析。反映医院当期开展医疗服务收费及费用控制情况。

运行效率分析。反映医院运行中各种投入与产出情况。

偿债能力分析。反映医院当期使用资产偿还长期债务与短期债务的能力。

资产运营能力分析。反映医院当期期末资产规模、结构、收益及质量情况。

成本管理能力分析。反映医院每门诊收入和住院收入耗费的成本水平。

收支结构分析。明确收入类别，反映医院收入支出结构的合理性。

发展能力分析。反映医院通过各种经济活动不断扩大积累而形成的发展潜能情况。

工作效率分析。反映医院的病床、医疗设备利用率及出诊医生的工作效率情况。

绩效考核分析。反映医院绩效考核制度建立及执行情况，当期绩效目标完成情况。

通过对汇总数据、平均数据、结构数据、行业平均值进行分析比较和评价，结合比较分析法（同比、环比）、比率分析法、结构分析法和杜邦分析体系、因素分析等方法，寻找医院与本区域行业指标的差距，分析原因，找到解决问题的办法。

2.财务ABC分析模型

财务ABC分析反映医院的经营情况。一是汇总医院经济数据，生成所需要的财务报表。二是在汇总和报表的基础上，对医院现状进行分析，并追溯钻取分析的源头，找出医院经营的症结所在。对同类型、同属性的科室进行对比分析，形成相互间的良性竞争机制。

财务汇总报表包括：资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表等。财务分析包括预算执行情况、结余指标、偿债能力指标、资产管理指标、成本管理指标、收支结构指标、发展能力指标、工作量指标等。按照医院、科室不同属性进行汇总，进行同期比较、与行业参考值进行对比，提炼出医院与同类型行业参考值所存在的差异。并针对各具体指标，查看出各医院的实际情况，同时对查询出的医院进行细目分析。

3.物资领用分析模型

物资领用分析是通过对医院经营范围内的所有物资进行分类统计分析。对医院物资管理及供应链管理的所有状况进行可视化的多角度分析，提出整改方向与建议。并结合财务分析、经济运行分析的运用，对行政、管理部的合理化消化及使用效率提出建议。

物资领用分析主要反映医院的材料采购、消耗、库存等情况，同时对高值材料、手术室、介入放射科等进行深入的分析，具体包括库存材料分析、材料消耗分析、专项分析、高值耗材分析、材料采购分析和应付账款分析。

库存材料：反映医院的材料使用效率及期初库存、本期增加、减少、期末余额等情况，并将材料按分类构成进行构成分析。

材料消耗：总体上反映了材料消耗的分类结构和增长情况，并对材料消耗中的卫生材料进行重点分析，反映了卫生材料的创收能力及总成本占比、卫生材料消耗的分类结构和科室消耗情况。

专项分析：供应室消耗对供应室卫生材料消耗进行专项分析，放映了供应室卫生材料消耗的分类结构和增长情况；手术室消耗对各或手术室卫生材料消耗进行专项分析，放映了手术室卫生材料消耗的分类结构和增长情况。

高值耗材：按高值耗材分类和明细反映高值耗材为医院带来的收益，按科室在诊疗过程中使用告知耗材给医院带来的收益，使医院管理者能够全面了解高值耗材的创收情况。对植入和介入性医用耗材进行跟踪管理，及时掌控高职类耗材的去向，为监管医疗质量和医疗纠纷提供依据，实现告知医用耗材风险监控、效益分析、质量安全灯监督职能，避免高值耗材流失。

材料采购：按材料分类分析医院材料采购的构成和数量、金额增长情况。

应付账款：分析供应商的材料应付款统计数据，并对材料应付账款进行账龄及金额范围分析，使医院管理者全面掌握采购相关的应付账款情况。

4.固定资产分析模型

固定资产分析反映医院的资产使用效率、资产采购分布、处置等情况。包括资产总量分析、资产分布分析、资产处置分析、资产采购分析和应付账款分析。

资产总量：放映医院现有固定资产总原值、数量、折旧、资产构成比例、资金来源情况，使资产管理者清楚了解医院的固定资产情况。

资产分布：按照固定资产分类及明细的数量、金额进行统计反映固定资产在各科室分类和分布情况。

资产处置：反映不同使用状态的资产分布情况、待处置资产的分类构成和科室分布情况，为资产合理调配和购买提供决策依据。

采购分析：按规定资产分类分析医院固定资产采购的构成和数量、金额增长情况。

应付账款：分析供应商的固定资产应付款统计数据，并对固定资产应付账款进行账龄及金额分析，使医院管理者全面掌握固定资产采购相关的应付账款情况。

5.进行大型设备效益分析

对国有资产按照配置标准体系及甲类大型医疗设备、乙类大型医疗设备、房屋建筑物、无形资产等类别固定资产进行分类管理分析，实现国有资产的审批论证、评估检测、风险监控、效益分析等监管职能，保证国有资产保值增值。

6.绩效分析模型

从管理决策和绩效导向方面进行设计，包括绩效管理、财务报告、绩效排名、关键指标、盈亏平衡分析等。绩效分析建立在财务管理的基础上，通过建立财务唔系指标、绩效考核指标，对医院经济运行精细化管理结果进行总体反映，体现了医院经济运行信息化的决策机制。

7.效率效益分析模型

分析医院人均工作量、人均住院和门急诊收益贡献，反映了医院人员、资产（设备、床位）的工作效率及创收能力，同时也反映了医院经济运行的效率效益。

8.收入分析模型

分析反映了医院业务收入的规模、增长趋势，以及收入的构成情况，可以为挖掘到科室；同时能够支持工作量变化或均次费用变化对收入的预测。

9.成本分析模型

对医院成本、费用按照科室分类进行统计，放映医院支出的规模、增长趋势，医技支出构成情况等，并能够按照收入配比方式来预测成本的规模和结构，为控制医院的总支出规模提供决策依据。

10.工作量分析模型

主要反映医院员工人数和构成比例、编制床位和实际占用床位、临床、医技工作量等，来衡量医院资源投入规模。

五、精细化管理实施效果

青岛市市市立医院自2009年开始探索实施精细化管理模式，2010年引入医院运营管理平台，精细化管理模式日趋成熟。实现按月、季度、年度进行精细化管理分析，提升运营能力，提高工作效率、提出改进措施。收益于精细化管理，医院步入高速发展的轨道，工作量大幅度提升，收入稳定增长，2014年较2009年增长94%。实现有的放矢的进行成本管控，成本的增长率低于收入的增长率，2014年开始实现扭亏为盈。依据新医改要求，医院不断合理调整收入结构，药占比快速下降，2014年同比下降4.12个百分点，并重点进行卫生材料管理，合理使用高值耗材，从“解决人民群众看病难、看病贵”的基本原则出发，发挥公立医院作用，控制医药费用不合理增长。

能耗精细化管理篇3

关键词：精细化管理；医院管理；应用

管理是使有限的资源发挥最大效能的过程，一个组织严密、权责分明、协同配合、高效运转、持续热情、不断创新的企业是管理实现最大价值的体现。精细化管理最早是由日本企业提出的先进管理文化，如今被越来越多的企业管理者所接受。新形势下，医院的生存和发展面临新的挑战，管理工作逐步走向深入，医院实施精细化管理，可有效促进医院的全面改革和发展，使医院管理水平迈上新的台阶，同时打造医院品牌，实现医院的跨越式发展[1]。

1我国医院管理的现状

经营管理是医院发展的重要方面，只有把经营管理做好了，医院才能实现自身效益。传统的经营管理理念使医院缺乏严格的内部核算，投入高产出低，医疗资源严重浪费，医疗成本居高不下，产生恶性循环。我国的医院管理主要存在以下几个方面的问题：

1.1管理团队年龄大，不具备专业管理的能力 医院管理队伍中，高层人员年龄偏大，没有过多精力进行医院管理工作。而且"术业有专攻"，很多医院管理人员都是资历较深、擅长科研的医生，学历高、专业过硬、临床经验丰富，但是缺乏有效的管理能力。经常拿经验代替手段，导致管理工作难以实施。而且，很多人把管理当做行政，认为管理工作没有技术含量，因此，很多医院在安排管理岗位时，对人员选拔、安排不重视，不能实现有效管理的要求。

1.2多方面因素造成管理的效率低 管理团队不是专职管理，很多管理人员是医生，需要查房、手术、会诊，认为管理是"副业"，医生才是其主要工作，所以经常在忙完手头工作以后才会去搞管理，未把管理当成一门专业知识研究学习，对管理也不能投入全部精力，一定程度上阻碍了医院管理工作的发展。而且，管理人员大多不是科班出身，对先进的管理理念不了解，导致管理工作只能在低层次上运转。医院在选拔管理人员时，认识上出现误区，选拔标准存在问题，如很多医院认为只要医学本领过硬就可以胜任管理岗位，甚至不需要管理知识培训直接上岗。这就容易让人产生错误的认知，对管理越来越不重视，从而造成管理工作停滞不前[3]。

1.3管理培训存在诸多问题 医院中人员流动大，常有新旧交替问题出现，加上医院日常工作非常繁忙，不能及时组织系统性的培训，致使新上任的管理者对医院的具体管理情况不明确，因而继续沿用以往的管理方案，一定程度上影响管理工作的有效推进。管理是一门具有系统性和实践性的综合性学科，短暂的培训只能使人们了解浅显的理论知识，不具有实际操作性。而且，管理知识需要深入的探索研究学习，仅依靠偶尔的培训是不够的。医院又是一个结构复杂的系统，需要的管理知识更为全面和专业化，只有具备较为深厚的知识，才能有效促进医院管理工作快速发展。

2精细化管理概述

2.1精细化管理含义 实际上，精细化理念在我国古代就被提出，古书上讲"人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中"，就是精细化的意思。今天提出的精细化理论最早来自泰勒的管理观念，由泰勒追踪到戴明再顺势而下发现丰田汽车的精益生产，精细化管理一步步被人们熟识和接受。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，以最优化、最简洁、最经济的手段实现一个最为理想的效果。精细化管理的关键词是"清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化"，重点是"目标、流程、岗位、规则、训练、领导、文化"等基础内容，以规范化为目的、标准化为前提、数据化作保证、信息化作手段，将目标进行细化，落实到各个环节中，让每个环节务必做到尽善尽美，从而发挥效力，实现整体的执行效果[2]。

2.2医院实施精细化管理意义 新医改下，医院管理必须要进行改革，精细化管理是医院进入良性循环的关键。建立先进、科学的组织管理架构，将医院的各项业务重新进行整合和分配，优化完善相关制度规定，服务流程标准化，各个环节保证精细化和规范化的分工，从而提高医院效率，推动医院业务又好又快的发展。医院要以消费者满意度作为发展目标，工作责任无界限，提高医务人员的个人竞争力，提倡精细化管理的细节理念。这样能够以最高效率、最低成本、最优品质为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务，同时可以减轻医务人员的工作量和工作压力，带来良好的绩效。

3精细化管理在医院管理中的具体应用

3.1精细化管理在医院人事管理中的应用

3.1.1建设精细化的人事管理制度 精细化管理是将目标分解和细化，保证各项环节的标准化与规范化，这就意味着需要将医院中的各个业务流程重新进行梳理，数据核算、定岗定编、绩效考核、财务审核等相关具体的工作需要重新整合。细节是精细化管理的主要特征，明确每个人的岗位职责，对业务质量提出详细的要求和指标，制定出相关的制度标准、操作流程以及方便患者就医的医院指南，对制度不断的进行优化改善，确保执行的标准化。

3.1.2打造高绩效团队 实现医院管理的整体执行效果，高绩效的团队必不可少。精细化管理具有系统性与连接性，前边一个环节处理不好，对后面业务的发展就会产生很大影响。因此，医院管理者应该注重培训。首先要提高医务人员的思想意识，培养其树立良好的医德医风、科学严谨的工作态度及爱岗敬业的精神，时时刻刻把患者作为中心，站在患者的角度考虑问题；其次，加强专业技能的培养，使医务人员掌握关于精细化管理的基础知识、基本内容、管理方法与实际应用，增强精细化管理的可操作性。由科室主任、护士长等管理人员带领员工一起学习、实践，把各个环节工作做到极致，促进医疗质量的提高，打造一个高绩效的执行团队[4]。

3.1.3建立有效的奖惩机制 精细化管理主要作用者是人，只有做好人的管理，才能实现各项工作的管理。实现医院的精细化管理需要依靠人的主观能动性、积极性与创造力，医院应该"知人善任"，了解每个人的特点，应用到需要的岗位，给人才以发展个人才能的机会和空间。同时，根据岗位工作的精细化管理执行效果进行奖惩，调动员工的工作积极性。

3.1.4建立精细化管理的考核评价机制 管理出效益，加强人事管理是保证医疗质量的关键。在医院人事管理中，根据目标实施相应措施，明确每个人的责任，进行效果的考评，同时设立监督制约机制，以患者的满意度作为考核标准，规范医务人员的态度及行为，提升其专业能力及个人素养，高标准严要求，在精细化管理中提升医疗的质量与效率，促进管理工作的发展。

3.2精细化管理在医院服务中的应用

3.2.1建立医患之间全面沟通机制 患者住院后，医生要在一天之内告知患者详细病情，制定手术方案时要与患者交流讨论，术前与患者沟通，了解患者心态，进行心理护理，术后及时了解患者身体情况及治疗效果，在患者出院后定期回访，掌握患者术后恢复情况。患者住院时，医生有责任了解患者医疗费使用的情况，与患者沟通交流时，尽量使用通俗语言使患者全面了解病情，医生要对患者进行开导，以免患者有不良情绪产生。

3.2.2信息化助力医院精细化管理 信息化可以有效提高医疗的质量和效率，推动医院的精细化管理。例如，在盘点房间资产时，可以利用先进的技术在房间内设置一个标签，通过扫描标签就可获知房间内总资产，同样的方法进行资产变更的统计，大大提高了工作的准确性和效率，减少了人力的使用。对住院的患者建立电子档案，实行移动查房护理，实现管理的闭环。利用信息化进行相关成本的核算和财务管理，可以有效减少差错产生。同时推行"一卡通"，优化流程，保证患者可以及时快速的就诊，对患者整个就诊过程也能进行有效管理，可以提供患者完整全面的诊疗过程记录。医院管理的信息化，还可以将患者的信息集成，提供给不同的医生，经过医生的讨论研究，达成共识后形成一套更为全面的医疗方案，一定程度上达到分流患者的目的。同时，信息化可以确保医务人员及时了解患者情况，在患者出现异常时最早获知并进行救治，有效的保证了患者的生命安全。而且，信息化可以简化结算步骤，方便患者医疗费的缴纳[5]。

3.3.精细化管理在医院耗材管理中的应用 医院耗材的管理长期以来是医院管理工作的重难点，医院耗材繁杂，管理容易产生混乱，致使浪费现象严重，对医院耗材实行精细化管理已经迫在眉睫。

3.3.1严格控制医院耗材的采购 对于各类物资集中采购，控制物资的采购品种，对物资的采购价格严格进行审核，选择性价比最高的产品，同等规格下选择价低者采购。对各个科室申请的物资严格审核，资料准备充分后由科室领导、管理层领导和审计审核，采购部进行市场调研、分析物资产生的效益、考虑是否为患者所需，有无不良情况发生后，撰写分析报告，与物资申请单一同交由院长办公室审核，在审核批准后方进行招标、比价、购进。

3.3.2规范医院耗材的管理 耗材物资购进后，对相关供应商严格监控，按照相关程序审核准入；排查医院中主要使用耗材物资的岗位，严防发生腐败现象；对因延迟送货导致工作受到影响的供应商进行惩罚，建立有效的制约机制；建立耗材物资管理的制度规范，设立专职人员监督执行，有章可循，保证流程完整化与规范化。

3.3.3加强耗材使用信息的反馈 耗材应用于临床后，相关人员进行定期的走访登记，及时的将使用过程中出现的问题反馈给供应商，要求给与尽快的解决。同时，每年从性价比、使用情况、质量等方面对耗材进行整体评估，形成整体的反馈机制，为下次医院耗材的管理及采购做好准备。

4结论

医院管理是一个长期、复杂、系统性的工作，只有坚持精细化的管理，用心以善，治理从严；策划要活，治理要死；管理格式化，团队职业化，才能有效推动医院管理工作的有效实施，实现医院的长足发展。

参考文献：

[1]朱新凤.精细化管理在医院管理中的应用与提升[J].江苏卫生事业管理，2012（07）.

[2]安爱玲.精细化管理在医院耗材管理中的探讨[J].中国管理信息化，2013（09）.

[3]潘进程.试论精细化管理在医院管理中的实践[J].中国医院管理，2013（31）.

能耗精细化管理篇4

［关键词］信息化；医院；物资；精细化管理

生活水平的日益提高，使人们对于医疗健康有了更高要求。我国对医疗健康领域越来越多关注，不断加大投资力度，可是医疗物品未得到有效管理，造成了资源浪费。医疗耗材方面的支出在我国医疗成本结构中占据很大比重，直接关系到医院的经济效益，如何加强这些物资的精细化管理成为医院面临的重要问题。为顺应时展需求，迫切需要运用先进的信息化技术，对医院物资进行精细化管理。

1传统医院管理模式中存在的问题

1.1数据管理系统落后

在对医疗物资的数据统计方面，欠缺先进的信息技术，缺乏科学的信息管理，难以对数据信息进行系统全面的记录与分析，过分依赖于库管员的经验，无法实时对物资进行监控，使物资的流动过程很容易出现纰漏。医院的物资数据管理不足，导致各部门之间无法进行详细的信息交流，管理部门也难以根据反馈信息作出最有效的决策。在医疗物资的配送环节，落后的信息管理难以对配送路线以及人员调动进行全面的统计总结，无法加以系统地分析判断，传统的物资配送流程也无法得到科学合理的计划，造成工作时间的浪费和成本的浪费。

1.2医疗物资有效利用率偏低

医院对于医疗物资的投资巨大，每年医院都要购入大量医疗耗材，但遗憾的是，这些材料在实际的医疗工作中的利用率远远低于预期。由于管理制度的不完善、管理工作的不认真使医疗耗材常常被无端滥用，或被个别相关工作人员私藏或作为其他个人用途，甚至有时盘盈盘亏无从查因。医院对于物资的数据统计，已经失去了真实性和全面性，可信度低。医疗物资在如此严重的浪费情况下，根本无法得到最大限度的有效利用。

1.3缺乏规范的物资管理体制

在传统的医院物资管理模式中，分工不够明确，没有划分具体职责，难以落实具体任务，管理人员没有深刻的责任意识，对物资的管理自然缺乏严谨认真的态度，没能做到对耗材实时监控，使物资的管理工作出现漏洞，进一步导致医院物资出现巨大损失，医院的经济利益也遭受损害。管理体制的不规范也使管理人员的态度散漫，当发现物资信息出现异常、无端遭受损失时，试图包庇隐瞒，没有及时向上级部门反馈，积极采取措施补救，长此以往，医院的物资管理工作形同虚设。另外，受限于医院的人员结构，医院库房管理人员往往是转岗而来，专业文化素质参差不齐，缺乏专业的医疗物资管理人才，进一步阻碍了医疗物资精细化管理的信息化进程。

2促进医院物资精细化管理信息化的措施

2.1对医疗物资进行精细化管理

精细化管理具有配送程序化、规格标准化和信息数字化的特点，合理的使用有助于医院的各部门进行全面、有效的合作，有助于医院的有序运营。医院是致力于公共医疗事业的机构，每天有大量的人员流动，需要从事高密度的医疗工作，也就需要非常多的医学耗材，在此过程中，自然会衍生诸多材料、资源问题。但是处在这个全球信息化的时代，传统的物资管理模式已经难以适应这个社会的发展需求，医院在物资的出入库、信息明细及配送等环节的问题难以解决，医院迫切需要结合现代信息化系统，开展科学、有效的物资精细化管理。在物资的精细化管理过程中，首先要加强先进科学技术在医院物资管理中的实际应用，运用信息化的计算机系统对物资进出进行数据记录，然后对数据加以核算、集中处理，最终以规范的表格形式展现出来。这种信息化的数据系统也可精准地表现出医院中各个部门中所使用的医用物资的出入情况、有效使用比例及对应的收费记录。随着越来越多的科学技术应用到医疗领域，高值医疗耗材的应用越来越广泛。高值医疗耗材一般指对安全至关重要、生产使用必须严格控制、限于某些专科使用且价格相对较高的消耗性医疗器械，在医院的物资管理中占据重要地位。因此，医院引入计算机系统进行溯源管理对于确保高值耗材记录的准确性、真实性，加强高值耗材的有效利用，对于保护医院和患者的经济利益有着至关重要的意义，对于医疗工作的有序进行也起到一定的促进作用。全方位地应用信息化的计算机系统，可以做到全面了解高值耗材的价值信息、作用疗效，并将这些信息清晰地表现出来，也可简化患者的缴费流程。制订规范的工作计划，明确物资管理人员的工作内容和操作要求，使他们清晰掌握耗材的实时信息和患者住院账单，并对这些信息进行细致严谨的逐一核查，如果在核对过程中发现数据偏差，就应及时、有效地将问题反映给相关工作人员，进行迅速、精准地改进。库存管理人员还应定期与供货厂家就耗材账单进行核对，确保高值耗材的各项信息准确性后，就可以完成耗材的出入库。这种管理模式极大地减轻了医院的库存压力，方便了医院的资金运转，促进了医疗工作的可持续运行。对医院物资信息数据的统计加以分析，进行科学的数据比对，可以对医院的物资需求量以及库存情况有更加清晰直观的了解，这有利于库存管理工作的规划和物资订购量的调整，将库存物资维持在一个合理均衡的标准，为医院的医疗投资制定更加精细合理的规划。

2.2精确制订财务预算计划

将预算制度引进医院物资的管理工作中，将全面的数据经过计算机系统分析得出医院各部门每年各方面的消耗比例，进而用于制订工作计划的参考依据，计划中应包含具体的物资消耗明细、财务经济预算等各项数据，然后再组织人员将这些规划分析总结、研讨商议，制订合理的执行方案，最终由管理部门作出决策。在实行预算方案的过程中，将每名工作人员的收入效益与物资管理的成效联系起来，激发物资管理人员的责任感和工作积极性，明确每个人的工作任务和管理职责，严防耗材浪费现象，确保医院物资能够得到正确的使用，提高高值耗材的利用效率。

2.3引入集中配送模式

在传统的管理体制下，医院外部耗材配送主要由各供应商分散配送，近年来有医院通过集中采购物流配送方式的优化和更改能够使采购、验收、使用过程中的安全风险得到有效控制,并且把物流和商流过程以及各个管理环节进行合理划分,从程序上清去易于产生不良事件和管理漏洞的可能,消除不安全隐患。配送环节存在人员成本投入大、但配送成效不理想的状况，因此迫切需要采取信息化的精细管理，制定更加高效的配送流程，降低配送员的工作压力，要求配送人员及时填写配送单据，记录精确全面的配送信息，建立明确的奖惩机制，规范配送人员的工作表现，并定期对配送人员的工作质量进行检查，让态度懒散的配送员具有危机意识；对于在工作中表现出色的员工，可以合理地进行奖励，激发员工的工作热情，可以有效提升医院物资的配送质量。

3结语

对于医疗物资进行科学有效的管理，可以合理地控制医院的运营成本，很大程度保障医院的经济利益。在对医院物资的精细化管理中结合现代的信息化技术，是顺应时展走向的必然选择，可以提升医院管理效率，规划医院材料的使用，使医院物资尽可能地发挥效用，为医院和患者带来福利，使医院的医疗水平和社会竞争实力得到进一步的提高。

主要参考文献

［1］潘常青.大型综合性医院物资的精细化管理［J］.中国卫生资源,2014(6).

［2］李晶慧.推进市级医院物资管理信息化建设的思考［J］.卫生经济研究,2015(9).

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［4］孙友谦,田爽.实现医院物资精细化管理浅析［J］.中国民间疗法,2015(11).

［5］张发顺.医院精细化管理的分析及实践探究［J］.管理观察,2015(36).

［6］任林,吴晓东,杨扬,等.信息化环境下的医院物资精细化管理初探［J］.科技创新与品牌,2014(10).

能耗精细化管理篇5

[关键词]医院；精细化管理；医院后勤管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619050

1精细化管理在医院后勤管理中的必要性与重要性

11医院后勤实行精细化管理的必要性

2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算；建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深化医改的形势下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，后勤管理也必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。

医院后勤管理主要是保障医院水、暖、电、气、电梯、电话等系统正常运行，保障医院日常物资的正常供应，为临床一线的医护人员提供优质、高效、全方位的服务，让他们将精力全部投入到为患者服务的临床工作中。同时医院后勤部门也是院方开支大户，这就要求在提供优质的后勤服务的同时，在能源消耗、物资供应方面进行精细化管理，做好节能降耗节支工作。

如若在医院固定资产购置管理、日常用品消耗管理、能源消耗管理过程中，不做好前期论证、入库验收、发放使用卡控、能源节约等环节管理，那么将会影响整个医院的资金管理系统。同时如若在后勤管理部门中存在机构设置不合理、职责不明确、制度不规范、流程不通畅、落实不严格等现象，不仅会导致办事效率低下、责任心不强、工作错位、工作效率低下等，而且也将使医院运营成本大大提高。如果在医院后勤管理工作中应用信息化技术实施精细化管理，将会大大提高医院后勤工作效率，也能有效地控制医院的支出、消耗，对于医院的低成本、高效运行有着不可忽视的好处。因此，实行医院后勤管理精细化是十分必要且刻不容缓的。

12医院后勤实行精细化管理的重要性

所谓的精细化管理，其实质是指通过运用程序化、标准化、精细化、数据化、信息化等方法，对各个环节、部门进行精准、高效、协调和持续的运行保障。当今，社会对于医院后勤管理表现出来的广泛性、服务性、时效性等都有了很高的要求标准，这对医院后勤工作效率、工作质量等方面也提出了更高的挑战，怎样才能做到统筹兼顾，遇事游刃有余，也是推动医院必须实行后勤管理精细化、标准化的原因所在。之所以说医院后勤精细化管理很重要，是因为精细化管理能体现医院后勤管理强化成效。一所医院的整体风貌的体现，取决于其对于后勤管理的精细化的程度，医院后勤精细化管理其实也是对其管理人员的管理意识和管理水平的一种考验，医院后勤管理人员对于精细化管理的认识和执行力度将会直接影响医院后勤精细化管理的成功与否，一个医院要拥有其他竞争同行所没有的优势，就必须注重到细节，这就需要医院的后勤管理人员具备非常人能有的对事物的精准的分析能力，对突发事件灵活的应对能力，更要具备一颗经得起挫折和困难磨砺的心。同时医院后勤管理中水、暖、电、气、电梯、电话等系统是否正常运行直接影响到医疗工作的正常开展，没有程序化、标准化的管理制度，在面对庞大的运行系统时将无法保证管理质量与安全运行。结合以上论述的几点来说，实行医院后勤管理精细化管理越显重要。

2提高医院后勤精细化管理的具体实施途径

1科学管理――完善精细化管理体系

不论何种企业，想要拥有超于平常企业的优势，就必须制定一套科学完善精细化管理的体系，这样才能在竞争激烈的当今时代得以生存和发展。医院作为社会不可缺少的一个部分，其发展规模和前景当然也离不开一套科学完善的精细化管理的体系。其中后勤管理体系的优与劣，不仅将会直接影响到医院的后勤工作，而且也将间接影响到医院常规工作是否会有效正常地运行。因此，要想保证医院的正常、安全运行，必不可少的就是一套科学完善的精细化管理体系。我们应结合医院后勤管理的要求，建立包括预算管理、材料管理、物资管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、成本管理、经济运行精细化管理信息系统等模块。一套完善的医院后勤精细化管理体系，可大大提高医院后勤工作运行的效率，可以保证医院后勤工作的正确运行，可以指引医院后勤工作人员有序地对后勤工作进行安排。

2提高效率――引入后勤管理信息化手段

信息化的时代当然少不了信息化的管理手段，在以前我们还未拥有提高工作效率的信息化的手段时，只是凭借我们手动的工作，而这一种工作模式在很多方面不能满足工作的需要，因此顺应时代的发展便出现了信息化时代。我们应该良好地运用信息化技术，建立精细化管理数据集成平台，整合固定资产管理、成本管理、合同管理、智能化水电暖气运行设备管理、智能化楼宇管理、智能化消防管理等方面。将信息化技术运用到医院后勤的精细化管理工作中，提高精细化的程度，提高精细化管理工作的效率，保证精细化工作的安全进行。

3提升品质――实行后勤服务社会化

面对患者日益增长的就医需求，如何提升医院服务品质，创建一个满足现代化医院发展需要、安全便利、快捷高效的后勤服务管理体系是目前最为迫切的工作。然而，由于医院后勤管理项目种类繁多，各自专业性很强，要想建好这个服务管理体系并不容易。随着医院后勤服务范围的不断拓宽，临床、患者对后勤服务要求的不断提高，计划经济时期的传统医院后勤管理体制和运行机制已不能适应现代化医院的改革发展。医院后勤“小而全”的模式，机构臃肿，效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高。对医院而言，后勤社会化是社会分工进化的结果。后勤服务的内容、要求没有改变，仍然是医院整体工作不可分割的一部分，变化的只是服务方式和模式，竞争签约，专业提供，绩效评价，满意生存。医院后勤服务主体由社会竞争决定，取代传统的医院独办后勤的旧模式，服务内容走社会化、集约化、规模化和专业化的路子。医院后勤服务社会化改革，后勤服务外包，实行后勤服务专业化，能有效发挥市场资源优势，提高服务质量、服务品质、服务效率，促进医院后勤改革发展，也可为实施医院后勤精细化管理提供一个专业平台。

24优化人才――提高后勤人员专业水平

随着后勤社会化全面推行，后勤人员的职能也随之发生根本性转变，从原来的下巡、下查、维修转变为外包业务的监督、管理、考核，这就要求后勤管理人员不仅要具备专业知识，更要具备管理素养。多年来，各医院后勤人员多以技术工人为主，我们应根据实际情况进行双向选择，优胜劣汰，采取分流一部分年龄偏大、文化水平偏低的人员到绿化养护、存车管理、设备运行看护等岗位；培养一部分年富力壮、具有一定文化功底、专业技能的人员，采取学历提高、进行管理培训、送出去专项学习等方式提高其管理能力以适应新形势；补充一部分面向社会招聘电气自动化、土木建设、经济管理等方面高学历、实用型人才的方法，逐步建设一支懂技术、懂管理的后勤队伍与之相匹配。

25节能降耗――合理卡控成本开支

医院后勤部门是整个医院的开支大户，每年水电气等能源消耗、固定资产、日常物资购置消耗、设施设备维护保养消耗、各种外包业务支出等在医院总支出中占比较大。在医院后勤工作体系不断完善、后勤工作效率不断提高、后勤人员管理水平不断提高的基础上，可以一方面增强后勤人员的成本意识，运用预算管理手段、强化管理节能合理卡控开支，另一方面采取先进的技术节能手段对用水、用电、用气等能耗较高的设施设备进行改造升级，达到节能降耗的目的。

能耗精细化管理篇6

关键词：班组核算 能耗 影响因素

中图分类号：TE96文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）09-0243-01

一、化工装置成本核算工作概述

化工装置成本核算工作开展以来，成立了以主任为组长的成本管理领导小组，建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合装置各工段及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工段、分班组实施成本管理和控制，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工段、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。

二、化工装置班组核算工作的管理方法

（1）全员参与班组成本核算管理工作，落实严格的职责分工。装置主任负责接受工厂下达的经济责任书、对装置总的班组核算负责组织每月分析例会；生产主任分管损失率指标及定额消耗，负责工艺转化及工艺指标考核及兑现；设备主任分管可变费用成本核算，修理费审核；工艺员具体负责班组经济核算软件的管理、考核、台帐管理，并对消耗定额进行分析及工艺指标转换；设备员负责班组日常检维修费用管理，形成班组核算的费用整理工作；综合管理员负责班组核算成本计划录入和分析表录入及日常管理工作；值班长负责班组成本管理，根据消耗情况，对班组成员进行考核；DCS操作人员负责优化控制，减少波动，节能降耗；现场操作人员负责巡检，发现跑、冒、滴、漏，及时处理，减少损失。

（2）严格计量验收制度，保证记录的可靠性。根据装置产品岗位记录及实际产出量核对后作为当日生产量，每天由分析装置分析工对包装产品质量进行检验，检验合格后开具产品质量检验单。装置操作人员对每班产品产量进行记录。由装置缴库员依据分析装置传递过来的产品质量检验单对入库合格产品进行计量，再对入库量进行登记入账后，持产品入库单到仓储站产品库房现场办理入库。

（3）严控工艺平稳率指标，保证质量效益最大化。对装置的年度指标能耗、物耗、成本指标逐步分解，有选择地突出重点工作，关键环节，找出对装置有影响的关键主要技术消耗，重点考核，核算紧密结合装置特点，把物耗和能耗情况作为重点考核对象。

（4）编制装置成本计划和装置费用计划。将装置成本计划分解到班组，将指标落实到班组直至各岗位人员，以表格和文字相结合的形式，做到人人身上有指标。将技术指标转换成工艺指标，做到可操作性。

（5）针对装置生产特点，根据牌号切换频次和牌号消耗情况，做好精细切换过程管理。紧紧抓住牌号切换这一关键环节，精心谋化、细致研究、科学组织和管理切换前、中、后的三个重要环节。

（6）深化设备管理，提高设备有效运行效率。在深化设备管理方面，一是针对部分流量控制仪表、调节阀不好用，利用切换牌号进行整改，实现稳定操作、精细化调节的目的；二是针对设备易堵聚等实际状况，坚持做到“日常维护，状态监控、预知检修”三管齐下，细致管理，强化设备预知性维护和保养；三是加强设备基础管理，根据生产运行状况进行排查，减少因设备故障而造成装置非计划停车。

三、化工装置成本核算工作取得的效果

1.结合班组经济核算软件，梳理管理制度，规范管理流程

系统各功能模块界面清晰、操作简便、注重实效、易懂易算。装置通过使用班组绩效核算软件，提高了班组人员参与成本管理的意识以及对各项消耗指标、产量计划的重视程度。

2.促进装置成本管理，达到节能降耗的目的

软件应用以来，装置成本费用定期分析并落实措施工作得到有效提高。装置利用班组核算软件扎实做好月份盘点和消耗定额管理工作，坚持每月对当月成本费用完成情况定期分析，并针对当月成本完成情况制定针对性措施并加以落实，通过分析成本构成，强化日常管理，优化生产工艺参数、提高对原料、助剂质量的监控，降低超高的公用工程消耗，最终采取技术措施降低各类消耗，达到了节本增效的目的。

能耗精细化管理篇7

关键词：高值耗材；条码技术；管理流程；规范化

医用高值耗材是指专科使用、直接作用于人体、对其安全性有严格要求、且价值较高的医用耗材[1]。高值耗材由于价值高、质量要求高，通常为患者所关注的重点，也是医院医用卫生材料管理的重点。随着高值耗材的品种及患者使用量的增加，高值耗材的规范化管理已经成为每个医院都必须面临的问题。我院骨神经外科、心血管肾脏病科等十个科室都在使用高值耗材，通过改变高值耗材的管理流程，促进了我院的规范化管理。

1原有管理流程及其弊端

1.1高值耗材原有管理流程 原有的工作流程中，高值耗材的考察、采购、使用均在临床科室，而医学工程科则仅仅辅助科室报销供应商的费用，具体流程，见图1。

图1 高值耗材原有工作流程

通过图1，我们可以看到原有的工作流程：临床科室为整个高值耗材管理的核心部门，负责整个采购、使用、计价环节，同时和供应商、患者及医学工程科进行沟通；医学工程科在科室对患者使用高值耗材并计价后通过临床科室主任签过字的使用申请和供应商提供的发票来确定自己的审核意见，将意见提交财经中心；财经中心依靠医学工程科提供的书面材料对供应商进行付款。

1.2原有管理流程的弊端 随着医院对精细化管理要求的逐步提高，高值耗材的原有管理方式显然已经不能满足医院规范化要求，存在着许多弊端及安全隐患。

1.2.1临床科室的采购弊端 临床科室①对选择供应商缺乏经验，往往对供应商的资质审核不足，降低了准入标准；②对高值耗材的质量是否符合标准难以进行准确的界定，存在安全事故隐患；③容易引起廉政风险，进一步增加了高值耗材的采购成本。

1.2.2耗材使用缺乏监管 耗材是否切实用在患者身上、耗材质量是否合格、是否以次充好、是否重复利用等情况，物资管理部门完全不能掌握。另外，因为护士或收费员对高值耗材的名称或规格不熟悉，人为疏忽或人情关系都有可能导致的费用录入不准确。

1.2.3库存管理不能进行帐实核对 供应商在接到科室申请后直接将耗材送往科室或手术室使用，高值库房能看见的只有科室递交的使用申请和供应商提供的发票，既看不到患者的计价信息，也不清楚库房的账务和实际使用的耗材是否一致，出现丢失或重复利用的情况也很难发现。

1.2.4耗材管理和效益分析难以追溯 高值库房对高值耗材进行的只是事后管理，由于是"先货后票"，既不能依据高值耗材的出入库情况对耗材成本进行分析，一旦出现质量问题也很难追溯到是耗材的供应来源以及出现的问题的环节。

2新管理流程及方法

2.1条码技术及其特点 条码技术是在计算机应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的，是一种实现快速、准确而可靠的采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的"瓶颈问题"，为现代物流及供应链管理提供了有效的技术支持。

条码技术具有简单、唯一、灵活性高、输入速度快、成本低廉等特点，非常适合在高值耗材的管理中应用。

2.2应用条码技术的高值耗材管理新流程 我院高值耗材新的管理流程中，高值耗材的管理主体发生了变化，医学工程科作为医疗物资的管理部门，发挥了其核心作用。管理流程，见图2。

图2 高值耗材现有工作流程

2.2.1高值耗材的采购 高值耗材的采购由医学工程科统一进行。医学工程科可以通过招标来确定供应商的准入范围。如果有新入的供应商，则查验供应商提供的证件的真实性和有效性，同时可以建立供应商档案，把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、证书归档。

在科室向医学工程科提交申请后，医学工程科从已有的供应商档案中选取合适的厂家，或者通过比较提出购买需求。

2.2.2高值耗材备货 收到医院的购买申请后，供应商将医院需要的高值耗材送往医学工程科进行备货登记。备货登记时，只对供应商提供的高值耗材基本信息进行录入，并且和HIS数据库价表中的耗材价格进行对照，由医学工程科打印条码并粘贴到高值耗材上，扫描条码发往科室待用。条码信息主要包括耗材名称、厂家、规格、登记日期等。此时虽然耗材已发往科室待用，但高值库房并未进行入库，通过这种虚拟库存的方式可以实现高值耗材的"零库存"管理。

2.2.3高值耗材的使用及计价 科室在为患者进行手术使用高值耗材时，对高值耗材条码标签进行扫描计价，确保使用的高值耗材和医学工程科进行备货登记的耗材为同一品种和种类。

2.2.4高值耗材入出库处理 高值耗材的入出库处理是在患者使用完高值耗材之后进行处理的。医学工程科只有在查询到高值耗材对患者的计价信息后，才进行入出库处理。

2.3高值耗材成本统计分析 财经中心可以统计出每月各科室请领和使用高值耗材的数量、金额及消耗明细，以便对高值耗材进行成本统计分析。

高值耗材在科室的成本中占有比较高的比例，对高值耗材的统计分析，有利于医院更好地控制和降低成本。

3新流程促进医院规范化和精细化管理的效果

新的高值耗材管理流程主要体现在高值耗材的采购过程透明化、使用过程规范化、管理过程精细化。

3.1采购过程透明化

3.1.1确保耗材供应商的资质 高值耗材的供应商必须具备《医疗器械生产企业许可证》、《医疗器械经营企业许可证》、《医疗器械产品注册证》、《进口医疗器械产品注册证》和《企业法人营业执照》等[4]。由医学工程科集中动态管理各供应商的资质资料，拒绝无资质企业进入采购环节，从源头上确保了高值耗材的质量。

3.1.2确保采购过程的透明 在高值耗材的采购过程中，如果在购买数额较小，可以采取择优购买的方式；如果科室申请数额较大，可以采用招标采购的形式。

3.1.3确保高值耗材的质量 在供应商进行备货登记的时候，由医学工程科对高值耗材的生产单位、规格、型号、质量保证书等进行核对，对外观是否有破损、配套物品是否齐全进行检查，核对检查完成后才能打印条码发往科室待用。高值耗材在使用之前，科室还可以再次对高值耗材进一步核对，确保高值耗材的质量。

3.2使用过程规范化 从医学工程科高值库房对耗材进行备货处理后就进入了医院管理的生命周期，生命周期的每个环节对高值耗材都采用了条码规范化管理：库房进行出库处理时，使用条码可以避免错发耗材；科室给患者使用时也规避了以次充好、重复利用的风险；在患者使用完成后，可以看到患者的计费信息。

3.3管理过程精细化 在实行了新的高值耗材管理流程后，医学工程科作为医院医用器械耗材的管理部门充分发挥了其管理作用。

3.3.1耗材信息管理的精细化 医学工程科虽然使用了"虚拟库存"和"零库存"管理，但却记录了所有的供应商的信息、备货和耗材消耗信息、所有使用过耗材的患者信息，对供应商管理、耗材管理、高值耗材纠纷的追溯都起了重要作用。

3.3.2耗材监管流程的精细化 旧的高值耗材管理流程中，医学工程科既看不到高值耗材的实物，也见不到患者的使用信息。在新的高值耗材管理流程中，医学工程科对整个采购、收货和使用的全过程实行了有效的监管，可以动态、实时了解高值耗材在医院的状态，充分履行监督管理职能。

医用高值耗材的流通过程不仅具有物流管理和财务管理的意义，同时也是医院医疗服务信息的重要组成部分[5]，在实行了高值库房管理和成本核算以来，可以有效地统计出高值耗材的相关信息，并通过相关的统计分析进一步降低科室成本，提高科室效益，提高病患的满意度。

4结论

通过对高值耗材采购、备货、发放、使用等过程的条形码全过程跟踪管理，改变了原有的高值耗材的管理流程，促进了医院高值耗材采购、使用和管理的规范化、，对医院进一步提高管理水平、规避高值耗材使用风险、降低高值耗材使用成本、提高患者满意度起到了积极的作用。

参考文献：

[1]赵宁志，张玉琴，曾宏逵，等.医用高值耗材规范管理探讨[J].东南国防医药，2010，3.

[2]汤志卫.做好医用高值耗材准入管理工作[J].医疗设备信息，2006，3.

[3]褚光华，姚勇，田桂凤.高值医用耗材产品条码可塑性调查分析[J].科学管理，2009，2.

能耗精细化管理篇8

成本精细化管理，是指以精益理论作为基础，旨在降低企业生产、运营成本，确保企业获得最大化的利润价值。开展成本精细化管理，必须从生产全过程入手，包括产品的设计、原料选购、生产、质控、销售、服务等所有阶段进行控制，保障企业成本最优化。成本精细化管理的重点在于成本企划、维持与改善三部分，所谓的成本企划，是指产品的开发与设计过程中，对设计方案进行演练，明确生产成本，并通过最大限度地降低成本，对设计阶段成本加以控制；成本维持指的是在现有生产经营状况下缩减成本，如招标时对原料设备进行采购，加强事故防范、节约能耗，在维持企业生产运营前提下缩减成本；成本改善，指的是通过精简和优化生产环节，最大程度地提高企业的生产效率，确保生产量及质的前提下，尽可能缩减成本。成本精细化管理具有如下特点：1）全过程管理。同传统成本管理方式不同，成本精细化管理需对生产环节全过程加以管理，旨在降低成本，对生产工艺加以优化精简，推动企业的可持续发展；2）精确化管理。该管理方式更关注数据信息的作用，通过大量收集和分析各类数据，对可能存在的问题进行确定，并对解决措施加以明确，精确操作用以最大限度地降低成本。除此以外，精细化管理还需对各环节加以精确管理，确保各细节均实现预定要求，实现生产各环节的数据化，以便有效调整管理决策；3）持续化管理。该管理方式属于一个持续性的过程，即在企业生产运营整个过程中，持续不断地进行管理，使各环节逐渐优化完善，以逐步提高企业成本的管理效率。

二、企业开展成本精细化管理的必要性

（一）有助于显著降低产品的成本

就企业成本项目而言，所占比重最大的当属原料耗费，当然，各类维修费用也占据了极大的比重，也会对产品成本带来很大影响，该耗费多集中于各具体生产环节方面，为此，加强对企业生产环节的成本精细化管理，可以有效地将事后控制转变为事前、事中控制，将企业竞争压力迅速传递至最基层，并在生产源头上对成本进行控制，最大限度地缩减企业生产及运营成本，提高企业的经济与社会效益，帮助企业提高市场竞争力。

（二）有利于推动企业成本管理观念迅速转变

传统成本管理将成本管理视为成本管理机构及下属专职人员的任务和职责，同其他员工则没有关系。其实不然，企业成本几乎发生在各层面、各环节，同各部门及员工活动息息相关，因此，全体员工均应对自己所负责的成本费用进行控制。成本精细化管理有效转变了传统成本管理观念，真正实现了“人人肩负经济责任、人人抓好经济效益”，这样方可实现全员成本管理。

（三）有助于全面提高企业的管理水平

就成本精细化管理而言，其全面贯穿于企业生产与运营的整个过程中。通过这种管理方式，可加快落实目标管理责任制，对企业细化成本指标进行有效管理，将各项费用标准量化，构建权、责、利有机结合的考核体系，保障企业顺利实现各项目标利润，使成本管理由源头逐步延伸到更深、更广的管理工作上去，逐步提高企业的综合竞争力，为其长足发展夯实基础。此外，成本精细化管理属于全员、全程参与的管理，表明成本管理由传统的粗放式逐步朝着精细化方向转变，表明企业管理理念大幅提高。

三、企业开展成本精细化管理的策略分析

（一）加快转变传统思想观念，树立成本管理意识

人的技能及综合素质对于企业成本管理是非常重要的，其中，对成本精细化管理影响最大的当属员工是否存在成本意识及缩减成本的主观能动性，这属于成本管理必要条件。只有树立成本管理观念，方可有效采用成本管理及控制手段，顺利提高企业的经济效益。只有树立起全员的成本意识，将少数人成本精细化管理，转变为全员参与的成本精细化管理，加强培养成本管理专业人才，举办各类成本管理培训班，积极宣传成本精细化管理理念，转变传统成本管理思维定式，方可使员工意识到成本管理的重要性，从而自觉形成民主、自主管理意识，通过日常管理在企业文化及行为规范中将约束激励机制引入。

（二）进一步优化成本预算管理，全面实现成本的有效控制

全面预算管理属于成本精细化管理的根基，二者只有相互配合，方可在企业成本管理中发挥出巨大的作用。具体而言，必须注重成本预算管理的“全”、“细”、“准”、“实”、“严”。1）“全”，是指全面覆盖各项业务内容，对业务、财务预算进行全面分析，将其依据企业管理职能分别朝着横纵方向加以分解，依据管理部门及项目的差异性，分别划分为具体的成本责任预算，包括能耗、材料消耗、修理费、业务招待费等预算，全面覆盖企业各项业务内容，做到只要有消耗就有成本预算；2）“细”，指的是对类别的划分细致而严密。企业在成本目标制定方面必须突出精细化，以实际情况及成本的属性为依据，将其依据管理职责分别分解到各责任单位及业务事项上去，全面落实成本控制目标。应将各项成本费用分为可控及不可控项目，以成本费用所生成的特点为依据，采用不同的预算管理方式。其中，不可控项目为刚性支出，如税金等，属于必然生成的成本；可控项目，包括招待费、办公费等，可通过压缩对成本加以管理；3）“准”，指的是确保数字信息的准确性与严谨性。在成本控制过程中，首先需要对额度进行确定，必须做到细致而严谨，加强预算基础，确保汇集及数据统计的真实与准确性；4）“实”，指的是确保预算执行过程的有序性。预算一经下达，应严格加以执行，保障成本预算指标落实，应制定配套管理制度，构建预算管理责任制，全面提高成本管理，突出成本结果分析的精细化；5）“严”，即通过刚性考核进行严格约束。预算管理是企业内部管理的全面体现。为了维护预算的严肃性与约束性，必须加强日常管理考核，制定完善的考核办法，发挥考核应有的激励作用，促使全体员工重视成本管理和控制，形成节约的良好习惯。

（三）加强重点环节精细化管理，最大限度地节约成本

企业应将原料、维修、电耗、油耗等视为成本支出的重点，加强重要环节的成本精细化管理，最大限度地缩减成本。例如，应加强材料成本的控制，对材料类型进行细分，明确定额消耗标准，同时，注重把握生产细节，尽量缩减成本；就设备维修支出而言，可逐步由委托维修转变为自修，以削减开支，企业应加强技术维修人员的培训力度，提高内部检修技术，节约修理费用；就电耗支出而言，应严格对日常非生产用电加以控制，逐步培养员工节约用电的习惯，对空调、照明等生产用电条件及期限进行合理规定；应加强机车节油，控制燃油单耗，制定“省油”方案，最大限度减少燃油浪费。

（四）加强成本生成过程中的精细化管理，实现成本避免

成本避免属于更高级的成本管理，即从管理源头对成本控制潜能进行挖潜，由管理角度对缩减成本的可能性加以探索，关注事前预防，以防不必要成本开支出现。具体而言，主要包括优化组织体系，将组织效率发挥到最大化，避免不必要环节出现，以缩减成本；科学配置设备，以需定向，对设备配置加以设计优化，提高设备利用效率；加强技术研发，提高企业生产研发水平，提高物资运转效率，最大限度地降低库存，提高作业效率，节约成本。

四、结束语

能耗精细化管理篇9

关键词：高值医用耗材 财务 内部控制

在医院的日常医疗活动中，医用耗材支出已成为除药品之外的又一占较大比重的支出项目，而高值医用耗材在耗材支出中又属于重点管理的内容，加强控制，利于促进医院的精细化管理，减轻患者负担，应引起医院的高度重视。

以往国家对于高值医用耗材并没有明确规定。2012年卫生部规划财务司86号文件，即《高值医用耗材集中采购工作规范（试行）》中对高值医用耗材有较为详细的表述。该文件中的高值医用耗材指直接作用于人体、对安全性有严格要求、临床使用量大、价格相对较高、社会反应强烈的医用耗材，包括介入类、骨科植入类、颅内植入类填充类、电生理类、起搏器类、体外循环及血液净化类、眼科材料、口腔科材料、其他（人工瓣膜、人工补片、人工血管、高分子材料等）。

一、目前高值医用耗材管理模式存在的财务问题

目前，很多医院采用所谓的“零库存”对高值医用耗材进行管理，有的医院也称这种管理模式为“代销库”，即使用科室自行通知供应商送货给患者使用通知职能部门高值医用耗材用量办理入出库手续财务部门支付货款。这种先使用后入库的管理模式，优点是减少医院资金占用，并且将材料的一部分管理风险转移到供应商身上，故受到很多医院的青睐。但是在操作过程中如果疏于管理，往往会引发其他问题，如材料的验收环节没有严格控制，职能部门没有看见实物，完全凭使用科室的信息反馈来办理相关手续，缺少对高值耗材质量的监管；可追溯性差，一旦出现问题，只能靠人工查找，效率很低。体现在财务方面的问题，主要存在以下三个方面。

（一）核算不规范，导致数据可用性差

由于采用科室先使用后办理入出库手续的办法，且手续办理不及时，会导致确认支出的时点滞后，有时滞后时间长达数月，造成高值医用耗材的收支不配比，支出数据波动大，不符合权责发生制的财务原则，严重影响成本核算的数据采集结果，使得数据可用性差，各种分析报告缺少真实性、准确性，无法给领导提供决策支持，也会影响对科室的绩效考评，影响资金使用的计划性。

（二）计费不科学，导致收费有漏洞

很多医院的高值医用耗材的采购信息与计费信息没有紧密结合，物流系统与计费系统也没有通用的字典库，价格的信息不能及时、准确反映，各自形成信息孤岛。按照物价相关规定，材料计费应在进价基础上进行加成，但是由于信息的不对称，材料的规格、型号、价格等无法在计费系统查询，计费人员会凭以往经验计费，随意性较大，更没有精细化管理的手段进行审核，不能做到收入与支出的匹配，不能杜绝人情关系及人为疏忽造成的漏费、错费。

（三）库存管理松散，导致易出现内外部纠纷

高值耗材的特点是单价高、专业性强，所以管理难度较大。手术室或介入室等耗材使用科室为材料的采购、验收、管理等负责，由于不是专门的管理机构，管理松散，非常容易形成管理漏洞，造成材料的受损。同时由于库存耗材的明细账设置不规范等原因，如高值医用耗材登记简单，不能涵盖所有信息，财务管理所需数据无法及时获取，就会导致管理的停滞。另外，按照财务内控制度的要求，需定期或不定期盘库，做到账实相符，对盘盈、盘亏的情况应查明原因，报领导审批。

二、改进措施

（一）规范岗位设置、管理流程与核算办法

只有岗位设置合理，工作人员职责明确，部门间协调机制无障碍，配套制度完善，才能够保证各个环节联系密切、准确无误。各环节的经办人员需要根据自己的岗位职责承担责任，做到环环相扣，避免岗位之间的混乱及推诿扯皮，使各项工作有序开展，提高工作效率。如医院在手术室设置专职材料管理人员，负责验收、入库、出库、使用过程监管等，让专门的人做专门的事，实现权责分明。

由于高值医用耗材的特殊性，医院可沿用代销库制度，但流程等需要重新规范。供应商应事先将高值医用耗材送入专门库房，由使用科室、库管员共同对耗材的包装、批号、有效期，数量等进行验收，验收合格后签字确认，库房进行预入库登记。

（二）充分利用信息化工具

目前“条形码管理”模式为高值耗材管理中较为先进的模式，在各个流通环节上进行扫码使用，利用信息系统进行高值耗材入库、出库、使用、收费、结算等数据的记录与传递.既能够使核算遵守权责发生制原则，又能够节约大部分人力，并且为高值耗材的全过程监管实现了可追溯性，从耗材入院、使用到术后跟踪都能做到有迹可循，利于医院进行统计与分析，且能避免某些矛盾与纠纷。

规范的高值耗材字典对高值耗材管理也非常重要，所以要对高值耗材按照库房分类进行编码，统一规范名称，应当对高值耗材建立详细的可以查证的共享信息数据库，内容包括产品名称、品牌、规格、单价、招标价、生产商名称、供货商名称等信息。还应做好手麻系统、物流系统、HIS系统之间的接口，保证数据传输的及时性和准确性，将物流系统的高值耗材字典与HIS收费系统的物价字典进行对照，根据物价部门的耗材加价原则通过扫码从HIS系统中直接记账，而非手工记账，从根本上实现收入和支出的同步配比，避免漏费、错费、多收费等情况的发生。

（三）完善库存管理

在高值耗材入库时，仓库管理人员就需要对材料进行详细的检查，核对其是否符合采购要求，避免材料在入库时就存在问题。办理预入库时，需要严格根据财务管理制度要求，对数量、单价、规格、批号、效期等详细登记，材料使用后，要按照既定的流程处理。对已经入库的材料，仓库管理人员需要对材料的保存条件、用途等了然于心，确保在库材料的安全。

三、总结

高值医用耗材管理是一项重要、系统且细致的工作。医院的管理者必须要提高对高值医用耗材财务内控管理的认识，相关的财务管理人员要具备对财务内控管理的相关知识，掌握一定的专科耗材功能、特点及临床应用的相关知识，并且能够较好地与临床医师沟通，才能建立符合医院实际情况的、合理规范的管理制度，促进高值医用耗材的精细化管理，进一步深化与提高医院高值医用耗材的财务内控管理水平，从而为医院健康、快速发展提供保障。

参考文献：

[1]韦美辰，李怡勇，曹霓仙.高值耗材管理中的几点思考[J].医疗卫生装备，2012（4）.

[2]郝梅，闫华，刘帆.论医院高值耗材的科学管理[J].中国医学装备，2011（5）.

能耗精细化管理篇10

关键词：护理；精细化管理；降本增效

为推进医院的精细化管理工作，向管理要效益，本院将2018年定为精细化管理年，以求进一步规范医院管理，优化服务流程，提升医疗服务水平，提高医院内涵质量。在院部精细化管理工作实施方案的指导下，护理部组织全院各科室开展护理精细化管理工作。精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。对于护理管理而言，任何能够把护理管理工作做到科学、合理、精确的方法都可以称之为护理精细化管理[1]。本院通过实施护理精细化管理措施，取得了显著的社会效益及经济效益，现汇报如下。

1开展护理精细化管理的措施

1.1增强降本增效意识，营造节约氛围

护理部制订全院护理精细化管理工作方案，发动全院护士积极参与到护理精细化管理工作中来。各科室护士长根据科室工作实际制订专科护理精细化管理方案，在科内开展节能宣传，同时定期进行降本增效教育，从而激发员工的主动节能意识[2]。通过节能宣传及降本增效教育，引导全院护士在日常护理工作的点滴细节中做到节约成本，营造节约氛围，将成本意识和增效观念根植于护士的心中。

1.2实施岗位管理，调动护士积极性

科学合理的设置护理岗位，建立N0～N4护士分层管理体系，完善各层级护士岗位职责说明书，明确各层级护士的岗位职责。实施基于能级进阶的分层培训与考核，使专科知识、技能培训与护士的晋级相挂钩，促进其专科护理能力的提升。建立护理绩效分配考核机制，制订护士绩效考核方案，以护士岗位能级、护理工作量、护理风险与技术难度、护理质量、医德医风与患者满意度作为考核依据实施绩效分配，充分调动护士工作积极性。

1.3加强药品、材料管理，规范材料收费项目

各科按计划领用药品、材料，科内存量药品、材料定期进行效期质控，及时使用或更换近效期药品、材料，减少因药品、材料过期导致的浪费。各科护士长梳理科内无法收费低值耗材的品种和数量，提醒科内护士尽量减少使用或按预算定量使用。通过每月盘点无法收费的低值耗材的领用量并进行同比、环比，掌握无法收费的低值耗材的实际使用情况。护士长每月核查可收费材料的领用量与收费情况是否一致，分析存在的问题并进行整改。使用高值耗材的科室每月对高值耗材进行盘库，确保在效期内及帐物相符。每日核对医嘱时核对材料收费项目，发现漏收、错收及时予纠正，确保材料收费项目与实际使用情况相符。

1.4开展优质护理服务，提升护理服务质量

护理部组织开展人文关怀试点病房，引导全体护士树立以人为本的护理理念。各科以病人的需求为导向，以患者满意为目标，组织开展专科特色护理或特色服务，提升患者对护理服务的满意度。科室在护理质量管理过程中，以问题为导向开展(Plan-Do-Check-Act,PDCA)改进案例，提升专科护理质量。护理部组织开展全院护理PDCA案例竞赛，对优胜者予以奖励。

1.5开展护理新技术、新项目，增加医院社会经济效益

各科根据工作实际及患者的需求，积极开展专科护理新技术、新项目，在满足患者护理需求的同时增加医院的经济效益。护士长每月汇总上报开展新技术、新项目的名称、例数及产生的经济效益，分析开展护理新技术、新项目实施过程中存在的问题及评价实施后的效果，以不断改进实施方法，提高实施效果。

2材料及方法

2.1一般资料

将2017年1月－2017年12月未实施护理精细化管理时的数据作为实施前组，将2018年1月－2018年12月实施护理精细化管理后的数据作为实施后组。两组患者的疾病种类等一般资料相比较，差异无统计学意义(P＞0.05)，具有可比性。

2.2效果评价指标

选择由非护理岗位及非一线临床护理岗位调至一线临床护理岗位护士数，护理不良事件发生率、住院患者满意度、开展新技术、新项目例数作为实施护理精细化管理后效果的主要观察指标。

2.2.1护理不良事件发生情况由护理部统计实施护理精细化管理前后护理不良事件发生率。护理不良事件指的是在实施护理过程中发生未预料到，不属于计划中事件，包括患者跌倒、错误给药、窒息、烫伤等与患者安全相关的非正常的意外事件[3]。不良事件发生率=(年度内上报的已发生护理不良事件总数÷住院患者总数)×100%。

2.2.2住院患者满意度自行设计住院患者对护理工作满意度调查表，内容包括入院接待和介绍、护士巡视病房、饮食指导、生活护理措施落实、用药指导、手术及特殊检查指导、护士服务态度、护士仪表、护士的技术水平、护士长深入病房、病室环境、对科室管理的总体印象、对护理工作是否满意，共20个条目，每年条目均有“满意”、“较满意”、不满意”3个选项，其中前2项视作患者满意。每季度由科护士长至分管病区按住院患者数的20%进行现场调查。患者满意度=(满意项目数÷调查项目总数)×100%。全院住院患者满意度为各科室患者满意度的平均值。

2.2.3开展新技术、新项目例数统计实施护理精细化管理前后开展护理新技术、新项目的例数。

2.3统计学方法

护理不良事件发生率、住院患者满意度采用Excel2007录入，所有数据导入SPSS20.0软件进行统计分析。计量资料用sx±表示，采用t检验，计数资料以n(%)表示，行χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

3结果

2018年有2位护士主动申请由非护理岗位和非一线临床护理岗位调至一线临床护理岗位。

3.1护理不良事件发生率比较

结果显示，实施护理精细化管理后，护理不良事件总发生例数及发生率显著下降，差异有统计学意义(P＜0.05)。其中，非计划拔管、用药错误、跌倒坠床、压力性损伤及烫伤发生例次及发生率均有所下降，但与实施前比，差异无统计学意义(P＞0.05)，见表1。3.2住院患者满意度比较护理精细化管理实施前后住院患者对护理工作满意度比较差异具有统计学意义，见表2。3.3开展新技术、新项目例数比较护理精细化管理实施前后护理新技术、新项目开展项目数分别为7项和20项，实施后较实施前增加13项。如可调节式R型垫在髋关节置换中的应用、B超引导下MST技术PICC置管、脑室外引流管高度定位尺在脑外科术后患者中的应用等。

4讨论

4.1实施护理精细化管理的必要性

随着公立医院改革的不断深化和人民群众对医疗服务质量要求的逐步提高，护理服务的效率和质量越来越凸显其重要性。在原有护理管理体系下，护士的成本意识、工作积极性、服务理念、服务质量均不同程度受到影响。因此，实施护理精细化管理很有必要。

4.2实施护理精细化管理的效果

4.2.1有利于护士树立降本增效意识通过护士长带头厉行节约，护士成本意识增强。科室成本管理的主体由护士长拓展为科内全体护士，使科室成本管理成为科内全体护士参与的全过程管理。全体护士共同挖掘降低成本的无限潜力，逐步养成节约一度电、一滴水、一张纸的工作习惯。护士通过熟练的基本操作技能，在尽量减少患者痛苦的同时有效降低了易耗品的浪费。医疗护理仪器购置成本高，护士通过定期维护保养和使用后及时维护保养相结合的方式，最大限度延长仪器设备的使用寿命，相对降低了仪器设备的购置成本。

4.2.2有利于提高护士工作积极性实施岗位管理绩效分配后，各护理单元根据工作量及护士在岗比例主动调整人员配置，提高了护理工作效率，缓解了全院护士紧张的情况，也改变了以往科室按编制人数分配护士所造成的人力资源浪费现象[4]。岗位管理明确了护士各层级岗位的能力素质要求与工作职责，在实施过程中对护士进行专科知识与技能的培训，注重对护士平时工作表现进行评价，充分发掘护士自身的潜力。绩效考核方案向临床一线及监护室中夜班倾斜，有效吸引了具有丰富临床护理工作经验的N2、N3护士主动留在一线承担责任护士或监护室中夜班护士，确保了护理工作质量。

4.2.3有利于减少药品、材料损耗通过计划领用及定期质控，减少了药品、材料因过期导致的损耗。每月对材料使用情况的监控，有针对性的控制了无法收费的低值耗材的用量，高值耗材实现出入库平衡及帐物相符。通过每日核对材料收费项目及出院前对帐，材料收费项目漏收、错收情况明显改善。