供货进度计划十篇

供货进度计划篇1

[关键词]EPC总承包；物资；采办管理 ；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180

近年来，国际工程项目EPC（设计、采购、施工一体化）总承包模式已趋于成熟。EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程项目过程中的主导作用，对设计在整个工程项目过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目整体方案的不断优化；有效克服设计、采办和生产相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采办和生产各阶段工作的合理衔接，有效地实现项目的进度、成本和质量控制；项目质量责任主体明确，有利于追究项目质量责任和确定质量责任的承担人。[1]一般而言EPC工程总承包模式项下的合同标的物的规模较大且以工程竣工交付作履约标志。包括在工程分包领域，EPC总承包模式亦有一定程度的应用。但EPC总承包模式在物资采办管理环节缺乏应用，部分物资按照EPC模式管理的理念暂未提出，未引起企业的足够重视。

1“EPC类物资”的概念及特性

工程承包商和分包商在合同执行阶段，会面临部分EPC类物资的采办需要，尤其是在大型的、技术复杂的项目中体现得更加明确。此类物资与EPC工程总承包属性存在诸多共性特点，在此针对“EPC类物资”进行定义，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。为便于理解EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同特点和差异，现将其各自管理特性整理见下表。

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备管理特性对比表类别1标的物1交付状态1计划1设计1生产1物流1承包商/供货商管理特点EPC工程总承包1工程1整体1承包商1承包商1承包商1业主1规模较大，专业承包商承揽EPC类物资1材料1整体/散装1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理水平参差不齐一般设备1设备1整体1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理标准化和成熟

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同点主要体现在计划、设计、生产均由中标承包商或供货商完成。EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的差异主要体现在各自的标的物属性不同、交付状态不同和承包商/供货商的管理特点不同，一般而言设备供货商的管理更加标准化和成熟。

现阶段承包商针对EPC类物资的管理通常按照普通物资予以管理，未予以区别对待，采办管理团队面临专业性和针对性不足的难题，更多依靠的是供货商自身的管理水平和信誉。采办风险管控的意识较为缺乏，不匹配EPC类物资的采办管理需求，尤其在大型的技术复杂项目中更加显著，如果供货商面临设计、产能、管理等瓶颈和信誉较差，将会可能使得EPC类物资采办管理工作处于失控状态，对项目采办风险管理极为不利。

本文将就EPC类物资的划分和如何采办管理进行阐述。

2针对EPC类物资的采办管理理念

21EPC类物资的范围划分

根据前文所述的“EPC类物资”概念，满足下述特点的物资划分为EPC类物资：一是采办标的物：物资；二是供货商职责：需完成设计、原材料采办和生产制作等。

22EPC类物资的采办管理原则

推荐按照EPC类物资采办规模、供货商的管理能力和信誉进行分类采办管理，具体如下：一是规模较小、供货商的履约能力和信誉较好的EPC类物资：按照常规物资进行采办管理；二是规模较大、资源选择受限、设计进度滞后、供货商的履约能力或信誉较差等EPC类物资：单独管理。本文重点讨论此类EPC类物资的采办管理，主要从组织架构、采办实施策略和合同执行角度方面进行阐述。

23EPC类物资的采办管理组织架构

根据前文所述的EPC类物资的特点，以及其与EPC类工程总承包和一般设备的区别，其管理难度比EPC工程总承包小而比一般设备要大，故建议在项目组内部成立分项目组进行管理。

分项目组由采办部门主管领导牵头成立，包含项目组内采办、设计、生产、质量、物流和计划部门的主要负责人员，采取项目式管理措施。

24EPC类物资的采办管理实施策略

EPC类物资的供货商履约难度较大，采办实施策略制定方面推荐注重如下因素：一是做好供货商资格预审，供货商的财务及管理能力应与EPC类物资需求相匹配。二是合理设定技术招标文件条款。技术部门应充分分析EPC类物资的设计难点，以及和供货商之间的设计工作界面和职责划分。质量部门应明确质量管理程序和节点。尤其需要注意潜在的供货商进度滞后原因导向设计输入和质量管控节点的风险。三是合理设定商务招标文件条款。注重供货商原材料采办、设计、生产和物流进度通报和提供支持文件的要求，例如：原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。对于大宗的进口物资，在发货批次多，供货商物流组织能力较差的情况下，还应考虑自行组织国际物流提货方面的预案。四是合理设定定标策略。注重供货商履约能力和供货业绩。对于大型项目，尤其关注供货商的设计团队和物流团队组成，以及产能情况。设计、生产和物流三个方面均很有可能成为瓶颈。

25EPC类物资的采办合同执行

在中标供货商确定之后的合同执行阶段，分项目组应自合同签订后直至全部物资交付完毕发挥专项管理作用，主要体现在：一是针对整个项目的计划编制和审核。重点关注计划编制的合理性，是否与设计输入计划、原材料采办周期、设计能力、生产能力和物流能力相匹配。二是严格执行已批准的项目实施计划，做好主要管控节点的跟踪记录工作，包括：设计输入、原材料订货及到货、设计工作起止、生产工作起止、物流订舱等关键节点。三是全过程的风险识别管控，做好潜在的风险识别和应对预案。重点考虑结合实际生产进度，合理设定优先生产供货顺序；考虑运输更为快捷的火车、空运的可行性，伴随着中国“一带一路”国家战略的推进，部分进口物资可重点考虑火车运输，其比海运周期大幅缩减，同时费用比空运有显著优势。四是分阶段安排人员赴供货商处实地工作，解决设计澄清效率、质量管控节点和实际项目进度管控的需求。

3EPC类物资采办典型案例展示

为便于体现上述新型采办管理理念的操作性，现选取两例在某境外的超大型LNG项目成功运用的EPC类物资采办管理典型案例进行阐述。

31某境外的超大型极地LNG项目舾装板采办

311舾装板的物资采办特点

一是供货商可选择资源受限，业主仅批准少量境外供货商，供货商履约能力和配合度较差；二是用于模块防火、绝缘和降噪，重要工程物资，由三十余种材料组成，散装供货，建造场地组装；三是需求体量大，技术要求高；四是需求相对集中。

312主要针对性的采办管理策略

一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，设计能力也遇到瓶颈。通过多轮次分析和协商，督促供货商重新启用一条新的生产线大幅提升产能，原材料采办先于设计工作合理分批供货。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产发货优先顺序，急需的先行生产和发货。四是物资组成的材料项数多，且为散装到货，要求供货商优先安排不需要二次加工的岩棉、紧固件等的发货。重点关注需要供货商二次加工的型材等构件的原材料采办计划、到货计划、损耗情况和在库情况，供货商提前加大原材料采办数量。五是结合中国“一带一路”战略推进，中国至欧洲近年来开通了数条铁路线路，应急情况下选用火车运输，相比海运大幅缩短交货期的基础上，运输的费用仍比空运低廉很多。由此大幅降低空运需求，显著降低供货商的执行难度和双方的费用支出。部分应急材料，采办方安排物流提货。六是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴境外供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。七是供货商履约能力和配合度较差，且散装到货后紧固件等辅料的损耗较大且具有不确定性，设计、生产和采办多轮次分析后，针对辅料进行一定数量预采办，规避供货延迟和损耗导致的数量不足的风险。

313采办管理成效

在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然材料组成复杂且供货商面临的设计、生产和物流的瓶颈，最终成功实现主要组成材料按照施工进度到货，预采办的辅料等全部控制供货延迟和损耗不确定而导致的数量不足风险，未制约项目生产。

32某境外的超大型极地LNG项目通风管道采办

321通风管道的物资采办特点

一是通过积极推荐，业主批准了几家国内具备较强竞争力的供货商。二是用于匹配核心设备，重要工程物资，由二十余种材料加工而成，整装交付。业主限制原材料品牌，部分主要原材料需要进口，交货期长达6～8个月。三是业主设计进度严重滞后，设计图纸输入不及时。四是需求体量大，技术要求高。五是需求相对集中。

322主要针对性的采办管理策略

一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是原材料采办先于设计工作合理分批供货。尤其进口原材料，联合供货商多轮次分析，优先于业主设计输入完成原材料的采办工作，确保后续设计完成即可启动生产，大幅压缩整体周期。四是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，分标段授标不同的供货商，化解单个供货商产能不足的问题。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产优先顺序，急需的先行生产和发货。五是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。鉴于质量要求较高，且国内供货商缺乏此类高要求通风管道的供货经验，安排质量人员长期在供货商现场办公。

323采办管理成效

在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然业主设计进度严重滞后，部分原材料需要进口，最终成功实现通风管道按施工进度需要交付，未制约项目生产。

4结论

因供货商承担着EPC类物资的设计、采办、生产和物流等职责，常规的物资采办管理理念和措施不完全满足此类物资的采办管理需要。尤其当EPC类物资具有体量大、技术要求高、资源受限、组成复杂、设计进度滞后和供货商具有设计、生产、产能和物流瓶颈等特点的情况下，常规的物资采办管理理念和措施将不足以管控EPC类物资的采办风险，本文所述的新型物资采办管理理念可以很好地匹配EPC类物资的采办管理工作，有效管控采办风险，实现采办价值。

参考文献：

供货进度计划篇2

关键词：成本；库存周转；积压

中图分类号：F273.2 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、企业加强原材料管理的重要意义

（一）加强原材料管理有利于提高企业成本竞争力

企业生产经营过程中与原材料相关的成本不但包括直接采购成本，还包括订货成本、储存成本、资金占用成本、变质损失成本、处置损失成本等间接成本，加强原材料管理可以减少间接成本，提高企业成本竞争力。

（二）加强原材料管理有利于提高企业资金周转能力

资金是决定企业生存和发展的生命线，资金周转能力是企业营运能力的重要体现。如果企业在采购环节支付的资金大量积压在库存环节，没有快速进入生产环节，企业就不能及时获得资金回流，从而影响企业的资金周转能力，甚至导致企业资金链断裂。

二、衡量企业原材料管理水平的重要指标及影响因素

库存周转率指标。原材料库存周转率=原材料总耗用额/平均库存余额。库存周转率本质上是由企业原材料的供货速度与耗用速度的相互关系决定的，与企业采购计划、生产计划以及供应商供货响应能力等因素密切相关。

1.生产计划的影响。生产计划影响原材料的耗用速度，生产计划对库存的影响主要来自于两个方面，一是生产计划的均衡性，均衡生产有利于均衡采购和降低安全库存量，减少采购批量，从而降低库存占用资金，反之亦然；二是生产计划的稳定性，生产计划越稳定，生产计划延期引起的库存资金占用越少，库存周转率就越高。

2.采购计划的影响。采购计划影响原材料的供货速度，原材料的采购计划主要是原材料订货总量、订货批量和订货时点的确定。订货周期越短，订货批量越小，库存周转率就越高。

3.供应商供货能力的影响。供应商的供货能力决定原材料的采购周期是否能够满足企业订货需求，如果供应商能够按照企业的生产计划准时送料，企业可以保持较低的库存量甚至零库存，如果供应商对供货周期和最小订货批量要求过于严格，则无法满足灵活的订货需求。

三、库存积压损失率指标

原材料库存积压损失包括库存变质过时损失、库存折价处置损失等。原材料库存积压损失率=原材料库存积压损失/主营业务收入。原材料库存积压损失主要与采购计划的准确性、消耗定额的准确性、产品工艺技术等因素相关。

（一）采购计划准确性的影响

如果企业未按照原材料消耗计划制定采购计划，采购申请与审批流程不合理，内部控制不严格，则很有可能因盲目采购或者随意采购导致采购数量超过实际需求数量，产生库存积压。

（二）耗用定额准确性的影响

物料耗用定额是原材料消耗量计算的依据，同时也是采购量计算的依据，物料消耗定额数据的准确性主要是指定额与实际用量的差异程度。在实际工作中，定额数据的准确性还会受到数据管理能力和定额变更的影响。

（三）产品工艺技术的影响

原材料库存积压风险与企业的产品工艺技术有关，不同产品使用同种类型原材料的规格型号越少，原材料通用性、可替代性越高，原材料的积压风险就越小；企业产品设计的技术方案越成熟，因产品设计变更导致的原材料积压越少。

四、企业加强原材料管理的主要措施

（一）加强采购预算管理和内部控制

建立完善的采购预算管理制度和采购审批流程，杜绝盲目采购、等不当采购行为，对于生产经营需要，但数量不明确的原材料需求，例如战备物资、备品备件等，企业应充分评估后合理确定采购数量，并单独进行管理。

（二）合理确定采购批量和订货时点

根据订货数量和订货时间确定方式的不同，原材料订货分为定量订货方式和定期订货方式，定期订货方式的订货量=平均每日需要量*（订货天数+供应间接天数）+保险储备定额-实际库存量-已订未到量；定量订货方式的订货点=平均每天正常耗用量*提前订货时间+保险储备量。两种订货方式在管理上各有优缺点，定量订货方式一般采用经济订货批量作为订货量，有利于控制成本，但是管理上难度较大；定期订货方式由于采用固定的订货周期，管理上相对简单。

企业应根据采购特点合理选择订货方式，原材料种类较少，订货成本、储存成本等间接成本较高的企业可以采用定量订货方式，反之则可采用定期订货方式，企业也可以根据ABC分类对不同的原材料分别采取不同的订货方式。

（三）加强原材料保险储备量管理

保险储备量是指物资供应工作中发生到货误期等不正常情况下，保证生产正常进行所必须的储备数量，保险储备量的确定具有很强的主观性，订货过程中由于保险储备量较为稳定，容易形成库存资金的长期占用。企业应根据缺货风险、原材料价值和可替代性等相关因素确定原材料保险储备量，并尽量降低保险储备量。企业应开发完善供应商体系，对于一些供货周期短，能够准时供货的原材料可以进行零库存管理。虽然每次订货重新确定保险储备量显得不切实际，但是企业仍然需要定期检查保险储备量的合理性，特别是该原材料最后一次订货时应在订货数量中扣减保险储备量，避免保险储备成为积压库存。

（四）加强原材料耗用定额管理

加强定额管理就是要保持原材料的采购数量与实际使用数量一致，避免库存积压。企业应保证定额数据的有效性，尽量降低定额数据与实际消耗之间的差异。企业内部采购、技术、生产各个部门之间的定额数据必须相互一致，当定额数据发生变更时，采购部门应同步调整原材料采购计划。因定额不准确造成的材料剩余，生产车间应及时反馈并退回仓库。

供货进度计划篇3

制定详细、全面的设备及材料管理办法(主要包括设备及材料管理的目的、范围、各方职责、采购管理、需求计划、进场工程设备及材料的接收、仓库管理、甲供材料的扣款及核销等)，会同总承包相关部门(合同部、工程部等)、工程监理部进行讨论并形成最有效的管理办法，正式下发各施工单位，要求遵照执行。

2设备管理

2.1设备到货计划时间的控制

(1)设备计划到货时间控制是设备到货控制的第一步也是最核心的一步，计划时间控制的好坏直接关系到现场的施工进度，目标是否按期实现。如果到货过早会增加现场采购部门的协调难度或由于安装单位对设备保管不善造成设备损坏，从而影响工期;如果设备到货过晚，造成施工进度推迟或安装单位索赔，从而造成整个工程成本的增加。这就要求我们现场采购管理人员熟悉安装单位总体施工进度计划安排，更重要是要了解现场设备安装工艺的流程，这样可以避免或减少因设备到货原因而造成损失。(2)设备到货计划时间控制的流程:按照采购合同工期和调整后的安装工期由安装单位上报设备到货计划时间表;采购部主持参与各方(总承包项目工程部、监理单位、安装单位)对设备计划到货时间表的合理性进行讨论，形成会议纪要;采购部根据讨论的计划到货时间表与相应设备采购合同进行一一对应，若合同中约定的到货时间与讨论的计划到货时间不一致，则发文要求相应设备供应商按照此时间供货;加强设备制造进度与现场施工进度的跟踪;若因现场施工进度调整或滞后，及时书面通知相应设备供应商。(3)要熟悉安装承包合同，特别是设备、材料部分，弄清总承包与安装单位设备的供货及服务范围，以便遇到问题及时解决;

2.2到货设备的验收、保管

(1)采购部门人员要熟悉合同相关技术文件、商务条款，重点是到货时间、供货范围、设备各元器型号、品牌。(2)由采购部人员组织安装单位、监理人员对到货设备的验收并在到货验收单上签字。(设备验收主要是数量清点、外观检查、设备制造竣工图纸等随机资料)若有缺陷并注明，采购部人员及时通知厂家并将缺陷情况告知对方;设备安装过程中重点对设备元器件型号、品牌的检查。(3)对于不需要或无法进行及时开箱验收检查的设备，所有箱装设备部件将原封不动地进行入库，并在验收单上说明，要求各单位参加人员签字。待安装开箱时，各单位人员到场验收签字确认。(4)设备是由安装单位负责储存，对其到货设备进行储存时，不允许将要求防潮、防晒、防冻的设备露天存放，或存放在不适宜的地方;不允许采用制造厂所不允许的方法吊装、搬运或运输设备。安装单位应对保存和运输方法不当所造成的损失承担全部责任并且实行罚款制度。

2.3设备厂家技术服务

(1)首先是要控制好安装单位上报的技术服务人员进场时间表是否符合现场实际施工进度，做好厂家技术服务人员与安装单位的配合协调工作，其次要熟悉设备供应合同、施工承包合同两者的界限问题。(2)厂家技术服务人员进场后，必须严格执行现场的管理制度，离场后必须按照采购部要求办理离场手续，并要求施工单位、监理、采购部三方共同签字确认。

3材料管理

根据我院的采购管理程序，主材集中采购，现场采购管理主要是协调主材供货进度和组织对材料质量的检验，仓储由施工单位完成，现场采购部负责监督和检查。材料管理与设备管理的最大不同之处，就是材料管理的成本控制是由项目部现场采购部控制，材料成本控制的好坏直接关系到整个项目的总投资。要做好质量、成本的控制，就必须从采购需求计划、供应、到货验收、仓储管理、核销等方面进行控制。

3.1材料供应计划

(1)材料的计划管理。材料计划管理的目标就是要通过运用计划手段来组织、指导、监督和调整原材料采购、供应、储备、使用等各项经济活动，满足施工生产需求，控制项目材料成本。强化材料计划，建立严密材料计划管理制度，可以有效地解决由于施工项目管理人员业务素质低和重视程度不足而导致的工程项目材料需用量准确性差、计划性不强、容易出现工程停工待料和超计划供应的情况。(2)材料计划的编制。材料计划编制的准确、及时、合理是保证施工生产顺利进行的前提。材料计划前应由施工单位依据施工图纸、施工方案、使用时间编制构成工程实体原材料详细需求计划(主要有年度计划、季度计划、月计划，其中月计划最为重要)，同时据此设立材料计划考核台帐，对工程项目原材料总量实施严格控制。材料计划一经确定，施工单位必须按照材料计划执行并确保计划的严肃性，使材料采购既满足工程需要，又避免材料积压和浪费，为后续的供应工作创造条件。(3)材料计划管理制度。每月27日前，施工单位上报下月的材料需求计划，其材料需求计划必须经监理工程师审核，采购部收到计划后，根据现场库存量、现场施工进度计划以及设计图纸工程量进行综合考虑、分析，若认为监理工程师审核量有疑问，将做最终修改并将书面计划上报材料供应厂商，并实时跟踪要求供应商按照计划如实供应。采购部人员加大现场的巡视、检查力度，随时掌握现场材料的使用情况、库存情况，为材料采购计划上报提供可靠的依据。

3.2材料采购供应管理及到货验收

3.2.1材料采购供应管理

材料供应管理应以“有利生产、方便施工”为原则，体现服务一线、急工程之所急的工作作风，建立、健全材料供应管理的制度和方法。在保证质量的前提下，充分考虑价格、运距等影响因素，采取有效手段降低采购成本。这就要求供应商要严格履行合同相关条款。质量控制和成本控制是相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，产品质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。而企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求在物资进货过程控制上，凡进入工程的实体材料，必须经过实验部门的严格检验，即要求产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。

3.2.2材料的到货验收

(1)材料进场后，承包人应指定专人进行接收，并会同采购部人员对材料的规格、数量、随车资料逐一进行清点，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字并加盖公章。(2)承包人应保证施工区域或指定到货地点有专门负责卸车、计量(承包人应在工地现场配置满足称量要求的地磅)、交接的人员，保证按时接收发包人(或发包人指定的单位)送到施工区域的材料，否则，导致延误施工的责任由承包人承担。计量、卸车、办理交接手续的时间不能大于0.5小时/车，否则，发包人将按监理工程师确认的延误时间从当期工程进度款中扣减压车费用。(3)发包人与承包人办理接收和移交钢筋时，应对钢筋进行过磅计量，对袋装水泥按照一定的频率进行抽查，对于磅差超过3‰的部分，发包人将与运输单位进行交涉，由运输单位对超差部分进行补偿。同时，发包人要求各施工单位对水泥和钢筋进行监磅和复磅。若施工单位因故未到场，则认为施工单位确认发包人的计量结果。(4)发包人供应或承包人采购的材料进场后，承包人均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包人必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由发包人负责;如果材料由承包人自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包人负责。

3.3材料的仓储管理

(1)到货材料由施工单位仓储，并要求配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理，并建立相应的材料管理制度。施工单位应建立一套完整的物资领用、发放、使用消耗、台账管理、检查和核销的规章制度，并制定详细物资核销管理实施细则。规范下属物资、合同、工程技术、实验室、作业队、外协队伍等部门或单位的物资核销工作，并要求将其有关制度上报监理、总承包审批后实施。(2)在仓库中对于袋装水泥和钢筋储存要求架空、通风避雨、堆放整齐、标示准确醒目，防止水泥板结、钢材锈蚀;材料要分类堆放，不能混杂。(3)钢筋的进出库应采取先进先出的原则;水泥应遵循先出厂先用的原则。(4)袋装水泥堆放时应设防潮层，距地面、边墙至少30cm，堆放高度不得超过15袋，并留出运输通道。散装水泥入罐温度不得超过65℃，并且一个月倒灌一次。仓库管理员要加强材料的管理，防止材料的流失。(5)为了防止材料流失，一方面随时对施工现场进行跟踪，是否有车辆将其材料倒运出工地;另一方面采购部配合工程部，对施工单位每天材料的使用量进行大致的了解，并不定期对施工单位材料堆放仓库进行检查、清点，将到货数量、库存量以及使用量进行对比、核实。若发现材料流失，发包人将严格按照施工承包合同的规定作出相应处罚。

3.4核销

(1)每月21日，采购部组织监理工程师、施工单位仓库管理员对甲供材料的库存盘点、26日对材料进行核销;(2)为了避免出现材料供应结束而款项未扣完的风险，采购部在管理办法中明确了材料扣款的办法，每月扣款一次，扣款数量为到货数量减去库存量。

3.5剩余材料的处理

工程结束后，若出现有剩余材料，应将剩余材料按照供应材料单价调拨到后续工程项目中，如果没有后续工程项目，总承包项目部现场采购部向院采购部书面报告剩余材料的数量、规格型号，由院采购部按照院采购管理的相关规定进行处理。

4沟通管理

我院有完善的项目采购沟通管理机制。采购部是一个窗口单位，部门经常面对业主单位、供货单位、协作单位、院采购部、施工单位以及总承包相关部门等，信息沟通量和涉及面均较大，信息沟通的通畅性和正确性对采购质量和进度产生直接影响。为了保证总承包现场采购部和院采购部的密切沟通和统一协调，我们建立了总承包采购经理和院采卖室主任、催检室主任的信息互通责任制，通过电话、函件、月报和下工地现场等方式实现院采购部和EPC采购部之间的信息完全互通。同时，采购部与EPC项目部之间也建立了沟通管理机制，EPC项目部和院采购部均按月编写采购月报，相互传达，实现项目信息的完全互通。与施工及安装单位的沟通，可以是会议的形式也可以电话、现场实际了解其施工进度，增加互信，对设备材料到货进度会起到决定性作用，减少其协调难度。（本文来自于《水电站设计》杂志。《水电站设计》杂志简介详见。）

5结束语

供货进度计划篇4

为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：

（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。

供货进度计划篇5

关键词：货币供给；货币政策；引导性调控；适应性调控

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)09-0036-05

一、引言

改革开放30年来，我国货币供给模式在宏观经济体制的变革中经历了螺旋式变迁。货币供给由计划经济时期的信贷配给，转变为商品经济时期的再贷款，继而演进到开放环境下国际收支“双顺差”外汇占款：货币调控机制经历了“直接管制”向“间接调控”的转变，从引导性调控货币供给向被动服从国家外汇占款的适应性发行转变。国际金融危机的冲击波后，世界经济与金融格局无疑将发生重大变革，我国经济发展和金融体制也会相应调整，因此，总结改革开放以来的货币供给经验和前瞻性研究思考，对于中央银行进一步完善货币供给技巧，提高货币政策效率，具有积极的意义。

二、货币供应模式变迁轨迹

(一)经济指标决定下的资金供应模式：1979－1983

改革初期。国内经济在“”遗留下的虚弱基础上蹒跚，尽管经历了1976―1978年“洋跃进”的大规模引进项目投资和农村集体生产运动高潮，但始终未摆脱供给短缺的窘境。因此，经济总量增长始终是头等大事，实现经济发展是政府工作的重中之重。在计划经济体制下，财政做出预算，政府管理投资，银行配套“拿钱”(流动资金)，物资统一调拨。当时的经济发展指标决定信贷计划规模，信贷计划收支差额决定货币供给。信贷资金管理控制具有直接性。信贷“规模”成为控制货币供应的总闸门，货币发行具有高度的计划性。

从计划经济体制向以计划经济为主市场经济为辅的体制改革，是我国经济体制改革的迈步，旨在国家统一计划下权利适当下放。以调动基层的生产积极性增加商品供应数量。人民银行基于对省(市)分行管理权限的适当放宽，调动地方经济发展的积极性，满足对资金需求的考虑，1980年推行“统一计划、分级管理、存贷挂钩、差额包干”(简称“差额包干”)的资金管理办法。人民银行总行控制省(市)分行的存贷款项目总差额，差额内存贷款由省(市)分行自主决定。

(二)信贷规模管制下的资金借贷模式：1984-1993

1984年我国GDP总额达9016亿元，经济发展势头良好。存在的主要问题是产业门类比较单一，产业结构不够合理，区域经济发展不均衡。为此，国家经济发展由专注总量增长转为考虑经济总量与结构并重，关注经济结构的调整。经济体制改革逐步转向计划经济与市场经济相结合的体制，将市场经济的地位逐步提高，注意发挥经济规律的作用。相应的，为解决金融宏观调控与银行企业经营活力的内在矛盾，1984年10月人民银行推出了《信贷资金管理试行办法》，1985年实行“统一计划、划分资金、实贷实存、相互融通”的管理办法(简称“实贷实存”)。中国人民银行与中国工商银行分离，专门行使中央银行职能，将人民银行与专业银行的资金分离，对专业银行实行信贷指标管理。这一模式实施打破了信贷资金供应“大锅饭”的弊端，对于稳定二级银行体制加强宏观金融调控，推进后续的金融改革具有重要意义，标志着信贷资金借贷模式的帷幕拉开。

“实贷实存”将中国人民银行与专业银行的资金往来由计划指标分配关系改为资金借贷关系，适应了当时经济体制的改革方向，充分体现出中央银行宏观调控对“计划”的保障，以及专业银行对“市场”的支持，具有里程碑意义。但由于对各分行指标考核时间确定在1884年底，诱发了专业银行为争取下年度贷款额度突击放款，造成了1984年底的信用膨胀和货币发行失控。也促使对银行贷款管理模式有了更深刻的认识和审慎决策。

(三)资产负债比例管理下的货币调控模式：1994-1999

有计划商品经济体制的确立，进一步清晰了经济改革方向，“商品经济”成为我国经济发展的主基调。1994年，四家国有专业银行实行商业银行改革，将政策性金融业务剥离到新设立的三家政策性银行。为了在控制信贷规模合理增长的同时，约束商业银行的贷款风险，人民银行对商业银行实行了“贷款限额控制下的资产负债比例管理”模式，推行“总量控制、比例管理、分类指导、市场融通”的信贷资金管理办法，规定了商业银行资产负债比例管理的暂行监控指标。对资本和资产风险权数做出了相应规定，对资产负债比例管理指标的考核实行“区别对待、逐步过渡”的办法。鉴于商业银行的情况差异，在考核存贷比例指标时，国有商业银行按增量考核，其他商业银行按余额考核，加强商业银行的规范化经营。“贷款限额控制下的资产负债比例管理”办法实施，是人民银行对有计划商品经济体制的有机配合，“有计划”体现在“贷款限额控制”防止贷款规模宏观上的总量失度，控制信用膨胀的源头，“商品经济”体现在资产负债比例管理对商业银行资产风险的约束与预警。同时，给予股份制商业银行更大的自，探索市场化经营的运营机制。为深化商业银行改革摸索经验。

1997年，人民银行审时度势取消了对商业银行----贷款限额的控制，在金融体制上与市场经济接轨，实质是与市场经济体制的融合。实行“计划指导、自求平衡、比例管理、间接调控”的管理体制，进一步扩大了商业银行的经营自由权，通过激活资金市场带动市场经济发展，取得了良好的效果。

可以看出，在银行资产负债比例管理下。基础货币投放主要渠道是对商业银行的再贷款，金融宏观调控由资金供给模式转型为资金借贷模式，货币供给传导机制表现为：中国人民银行一再贷款一商业银行放款~济实体一市场资金供求关系一经济发展。信用控制手段经历了：信贷计划指标管制一贷款限额控制下的资产负债比例管理一资产负债比例管理。由直接信用规模管制过渡到间接基础货币供给调控，完成了人民银行货币发行机制的市场机制转变。

(四)外汇储备增长下的货币对冲模式：2000-2009

改革开放前我国外汇储备很少。提高创汇能力和增加外汇储备成为从上到下的共同心愿，因此，实行“结售汇”管理由国家统一储备外汇是在情理之中。改革开放释放出了极大的生产力，特别是加入WTO以后，我国市场经济体制进入开放的市场经济体制轨道。内向型经济发展转为国内需求与国际贸易“双驱动”增长。国内劳动密集型产业和资源开发性产业的发展速度前所未有，经济驶入快车道。外向型经济的迅猛发展使国际贸易顺差逐年扩大，国内经济的良好

趋势增大了对国际资金的吸引力，外资纷纷涌入，资本项目出现持续顺差。在国际收支持续“双顺差”下人民银行大量收购外汇，与此同时，收购外汇橇高了货币投放的闸门。形成了结售汇制度下外汇储备决定基础货币供给的机制。

图1显示，伴随出口贸易额的迅速增长以及资本项目的逐渐放开，国际收支资本与贸易项目双顺差日益显著，外汇储备大幅飙升，年增长率最高达50％以上。外汇资产在中央银行资产中所占的比例快速抬高。

外汇占款导致的货币供给增加刺激了国内经济升温，2007年GDP增速攀升14，7％的历史高点。为防止经济发展过热引发通货膨胀，2008年上半年，人民银行有节奏地提高存款准备金率收缩货币量，提升存贷款利率抑制信贷需求，发行中央银行票据吸收商业银行流动性，采用组合措施对冲收购外汇挤出的货币过量供给。

由此可见。人民银行尽全力为开放的市场经济铺路搭桥。在确保外汇收购保护外向型产业发展的前提下，货币政策及时转入“适应型”调控，采用对冲式操作减轻流动性过多的压力，为此，货币政策的独立性受到了极大削弱。

三、货币供应模式变迁的分析

(一)货币供应模式变迁的背景

建国初期与改革初期相比，按可比价格计算，1980年全国工业总产值达4992亿元，比1952年的343.3亿元增长了17.9倍。经济快速发展对货币供应量的增长有了更大需要，僵化的“统存统贷”信贷政策不能满足商品经济发展的需求。为了配合以经济建设为中心的国家政策，保证经济总量的稳定增长，人民银行根据经济发展需求适当放宽了信贷规模管理，加大了基础货币的投放。“差额包干”的信贷资金管理办法，将信贷资金计划管理的统一性和区域经济发展贷款投放的灵活性有机融合，促进了信贷资金管理水平的提高，保证了经济总量发展的货币需求。

1985年国内生产总值达9016亿元，比1978年的3645亿元提高了2.47倍，人均GDP同比增加2.25倍，国家财政收入较改革初翻番。但第三产业规模相对较小，产品附加值低生产效率低下，资源浪费严重。粗放型生产模式逐渐显露经济增长的疲态，经济结构调整成为急切的任务，经济发展由总量增长向增量与结构并重的转变。“大一统”资金供给模式的弊端凸现。适时出台“实贷实存”的信贷资金管理办法对传统的信贷资金管理体制是重大突破，总体上适应了经济体制改革和金融体制改革的要求，对于促进搞活经济保证二级银行体制的正常运转起到了关键作用，为此后的金融改革铺垫了良好的基石。1994年起，全国范围内全面推行限额管理下的资产负债比例管理制度，在控制国内信用总量的同时。对商业银行的资产结构方面做出了约束限制，在引导商业银行资产结构的合理配置方面显现了良好的效果。

1997年“亚洲金融危机”爆发。酿成了亚洲国家货币贬值的多米诺效应，大部分国家用本币贬值刺激贸易出口缓解国内经济困境，中国在此关头展示了大国风采，高调承诺“人民币不贬值”以稳定国际货币市场，抵御金融危机的进一步蔓延扩散。人民币不贬值使中国出口产品的国际市场份额减少。扩大国内需求成为拉动经济增长的主要引擎，这种情况下，贷款规模管理模式已不能适应经济发展的需要，1998年人民银行取消了对国有商业银行贷款限额的控制，全面推行商业银行资产负债比例管理。虽然仅仅是“规模”的解除，其深刻意义在于防范商业银行贷款结构失衡的前提下，赋予商业银行更大的自，使货币供给及时满足市场需求，确保国内经济的顺利发展。

2001年以来外汇储备每年大幅度递增，2001年增幅44.64％，2006年高达134.23％，2009年6月底攀上2.12万亿美圆高点。货币供应受到外汇占款增长的挤压，超越了货币需求的正常量，基础货币投放结构发生了根本性偏转。货币供应制度已由主动“调节型”供给向被动“适应性”回笼转向，货币供给方式从调控国内市场转向适应国内经济与国际贸易两个市场，见图2。

(二)货币供应模式变迁的经济透视

改革开放30年来中国经济体制走过了多种模式，金融生态的复杂变化史无前例，货币政策操作的难度前所未有，在这样的环境中实现货币供求的相对均衡，任务非常艰巨。

封闭经济环境下的资金供应，主要面对国内经济发展，综合信贷计划调节货币供应量，现金发行量填补信贷计划差额。人民银行行使中央银行职能独立制定货币政策，金融宏观调控的主要对象是商业银行，目标是实现金融市场的供求均衡，调控主要变量是贷款规模。中央银行通过商业银行投放再贷款，商业银行对企业放款，银行系统通过货币乘数放大信用规模。构成了货币供给的基本链条(图3)。

开放经济环境下的货币供给，需要兼顾内部与外部经济的双重均衡。“结售汇”管理以来的外汇储备急增，在外汇储备高增长的2006-2008年，国内市场出现流动性过剩。为了严格执行收购外汇的政策，同时避免基础货币挤出过多触发国内通货膨胀，人民银行的货币政策操作从“正向引导调控”转向“逆向适应调控”，有步骤的提高法定存款准备率、发行中央银行票价等“对冲”措施收缩过多的流动性。应该说，货币政策的这种转变在运转模式上没有经验，在技术操作上具有难度，在形式上容易引发传统思维的误解。但其重要意义在于，保护了国内出口产业特别是劳动密集型对外加工企业的发展，稳定了国内就业市场。

四、结论与启示

(一)结论

回顾总结改革开放30年的货币供给变迁，我们可以得到以下结论：

1、货币供给模式的变迁始终配合经济体制的渐进改革。

改革开放以来的经济体制经历了计划经济、计划经济为主市场经济为辅、计划经济与市场经济相结合、有计划的商品经济、社会主义商品经济和开放市场经济的变革阶段，人民银行的货币供给模式相应进行了资金供给模式、资金借贷模式、贷款限额下的资产负债比例管理模式、资产负债管理模式和货币对冲模式的与时俱进改革。换句话说，货币供给模式始终为确保国家经济体制改革和经济发展铺路搭桥，为经济体制的变革营造相适应的金融环境，在维护经济稳定增长的同时，防止出现通货膨胀或通货紧缩。如果没有货币供给模式的有效配合和良好金融环境的协调吻合，经济体制改革难以顺利通畅。

2、人民银行货币政策地位经历了“螺旋式”变迁循环。

从改革始点的“行政管理模式”货币发行，经1985年二级银行体制建立的资金管制模式，到1998年“市场调控模式”宏观调控系统，至货币政策的“对冲”操作，回归当前应对国际金融危机的“适度宽松的货币政策”，人民银行宏观调控的引导作用更加凸显，完成了一个螺旋上升的发展进程。这个螺旋式演进发展，经历了货币政策操作从单一信贷指标管制到多样化操作工具组合运用的成熟进程，摸索出从基础货币供给的引导式宏观调控到外汇储备占款过量对货币

回笼的“对冲”适应式操作技术，实现了货币供给从僵硬的计划行政式资金供给管制到灵活宏观金融调控式有机传导系统的转轨，完成了国内经济均衡向兼顾开放经济“两个市场”的转变。经历了螺旋式发展的货币政策，人民镀行的重要地位得到进一步提高，货币政策运行在经济体制改革和经济发展国际化进程中摸索出了有效策略，寻觅到确保经济稳定增长的货币供给灵活机制和实现货币供求均衡的前瞻性操作经验。

3、货币政策的及时调整对熨平经济波纹发挥了重要作用。

经济体制转型没有现成的模式和路径。“摸着石头过河”难免踩踏摇摆，经济发展中触发波动在所难免。改革开放中出现的三次经济过热(1985、1994、2007)，以及国际环境突变诱发的两次经济放缓(1997、2008)，是转轨经济发展道路上难以绕过的坑洼地段。为了减轻宏观经济的振动摇摆，人民银行在经济过热时期采取了“适度紧缩”、“紧缩”的货币政策，对经济趋缓的苗条及时开出“适度宽松”的货币政策药方。起到了削峰添谷均衡社会总供求的良好效果。校正了宏观经济发展的偏离。我国经济体制的成功转型，创造了连续30年经济持续增长的世界奇迹。中央银行采用“稳健的货币政策”主基调基础上有针对性的灵活调整，功不可没。

(二)启示

从30年货币供给探索的成功之路和前瞻经济金融的发展趋势，我们有以下启示：

1、经济改革深化需要强化货币政策的重要地位。

货币政策是调控国家宏观经济稳定运行的重要旋舵，货币政策决定着经济运行的稳定性和宏观目经济标的实现。因此，提高我国中央银行货币政策的地位。是不可动摇的长期国策。加强货币政策的有效性和技术性，是人民银行今后长期认真研究的课题。

2、经济稳定可持续发展需要中央银行的相对独立性。

货币供给在外汇占款的货币供应模式下，人民币对外面临升值压力，对内存在高通货膨胀风险，货币政策显现出被动性特征。因此，保证货币供给适应经济发展，中央银行货币政策能够有效发挥，就应确立中央银行的相对独立性。为此，在外汇高储备的背景下，需要减轻“藏汇于国”的风险压力和管理成本，逐步放宽结售汇管理直至推行自愿结汇模式，培育国家与民间共同储汇的市场化机制。使货币供给尽快回归以市场需要为导向的运行轨迹。重归中央银行引导式宏观调控模式，修复货币政策调控的良性传导系统。

3、货币供给模式要实现总量均衡和结构合理。

经济一体化下的货币供给，需要从商品市场和资本市场两个层面研究货币供求的影响因素。在商品市场的层面上，要密切关注国内和国际市场，把握内部与外部经济两个市场产生的货币需求，实现货币供求在总量上均衡和“两个市场”结构的上吻合。在资本市场层面上，伴随我国资本市场开放度的扩大，精准跟踪国际资金流动变化对国内造成的货币供求变化。既要有效利用国际资本改善资源效率优化资源配置。给国内经济发展增加良机，但更要防止国际资金进出对国内金融市场的波及。以及投机性国际资金酿成的货币供求失衡。

供货进度计划篇6

当下鞋服企业库存数量巨大，问题严重性的报道常见诸报端。中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因是在于鞋服企业具体的运营上，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。 鞋服行业主要有订货制与配货制两种运营模式，我们发现库存危机在以订货制为主的运动、休闲、正装品类较为显著，快时尚、女装相对严重程度弱些。期货订货制模式对鞋服企业近几年的发展起了重要作用，其有利有弊，其弊正在于库存。模式没有固定不变，深入地剖析鞋服企业采用订货制模式所造成的库存，进行完善优化、弥补不足，有助于品牌走出困境。　订货制远期销售预测准确度低，产销脱节造成库存 订货制模式，远期预测的时间跨度达到半年多，如冬季召开来年秋季产品的订货会，提前周期长，刚性非柔性生产计划，一次性大批量生产，生产多少则要卖多少。长达半年的周期，虽方便企业排产和组织生产，却对市场供需的传导反应滞后，对潮流把握不准，不能很好的以市场为导向。 鞋服企业一年工作大多围绕一年二至四次大型期货订货会和多次补充订货会展开，订货会成功就是全年销售的成功，所以订货会的核心任务就是完成指标。鞋服品牌每次订货会的核心工作是期货订货指标的制定与分解，企业为跑马圈地，迅速把盘面做大，往往销售预测过于激进，商为完成任务被压货。美特期邦威周成健曾解释其库存主因是气候反常打乱了生产和销售计划，另用工荒使春夏服装拖到4-5月份才交；实际其主因是开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想，销售预期出现严重偏差。 订货指标以商以往进货数据为基础乘上一个百分比，或根据店铺数量（现有和新增）来计算，商执行总部销售预测计划提前大量买断货品，一旦开店放缓而开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想、店铺平效过低或受气候影响、均可导致销售低于预期，导致库存大量积压。企业经营报表，运到经销商仓库就确认为销售，所以财报营收实际上是把某些库存也包含进来了。造成销售很好的假象之后带来的将是库存积压，而未销售的存货又会影响后续的订货量，造成恶性循环。配货制则在产销计划环节就减少了库存的存在，其采取 小批量，按照关键的时间周期，开发、生产、配送。 订货制期货交货期严重偏差造成库存 订货会后产生的订单能否按实际下单?能否准时交货?同样也要打上一个大大的问号。 鞋服产品的生产流程是非常冗长繁琐的：由订货会之后下单到生产部门，生产部门下物料单给采购部门，采购部门找面辅料供应商下采购单，面辅料供应商送料到生产部，生产部送面辅料检测，检测之后开始分配生产，生产之后接受品检，品检之后进仓库。这中间经历了许多大环节和小细节。常出现区域大货发货计划与大货生产计划脱节、大货生产计划与外协工厂生产计划脱节、大货生产计划与原辅材料采购计划脱节、原辅材料采购计划与资金到位计划脱节、成品入库计划与货品配送计划脱节、货品配送计划与区域商回款计划脱节。正是因为以上各个运营环节的脱节造成延期交货、交货不足。 服装企业大多依赖外协进行生产，需要优质和高度配合的代工供应商。 用工荒生产劳动力日渐紧缺、优质供应商资源抢手，与供应商紧密合作，通过投资或控股结成战略性合作关系。 订货选款组货不合理造成库存 企业、商、加盟商三者参与三级组货，看 似综合众人意见，实则不科学。订货货客户选款很粗放，现场凭感觉，现场贴标　决策、不严谨科学。　估指标、猜款式’，所谓的订货会几乎就是‘集体猜谜会’你研我选，商却并不能直接发映消费者的需求，也导致产品风格整体商品企划得不到执行。在订货会前一个月所举行的筛选会常被筛掉过半，后几乎重新开发 订货制对商组货能力要求高，一个专卖店对鞋服的SKU（库存进出计量的单位）数量有较为严格的要求，从宽度上讲，它要求有足够的品类支撑，并且能按照季节波段陆续有货上。举个例子，冬季产品中有T恤、长T恤、卫衣、外套等各大品类，怎么样才能做好这些服装搭配，做到专卖店能成系列上架卖货，这都要求产品结构合理最优。订货会中，产品都会分为若干系列用于支撑一个专卖店，一旦商仅凭自己的市场经验来下单，往往看中哪个系列，就会在这个系列上多下单，造成系列下单不均衡，回去之后往专卖店里一放，完全变了样，成了一组散拼的货，根本卖不动了。鞋服企业应帮助商加强货品把控能力，推行必定款与每季产品搭配手册，在搭配手册里将必定款和搭配款进行着重体现，并在订货前就向订货人员进行宣导，而非在订货会时简单开一两场产品主题会议。 近几年运动、休闲、正装鞋服企业通过期货模式实现了大跃进式的跑马圈地，在这过程中重速度轻管理，而库存正是产生于管理过程，鞋服企业需进一步加强过程中的管理，而非仅是销售上的事后数据分析。女装品类里已有卖一补一加盟零库存运营的例子，各品类有适合自己的模式，运动与正装款式变化相对女装少，货品批量大，店铺数量大，走的是规模化分销，完全配货制不可行，但可借鉴优化，如卖手参与研发、供应链各环节提速，对订货会操作上进行优化，如：加强订单审核环节（针对订量、选款）、降低期货比率增加补单比率（供应链须相应优化）等。

供货进度计划篇7

    传统存货管理的方法,主要是计算企业的经济订货量、重新订货点和安全存货量,企业依据这些具体数量,按时安排采购。而现代存货管理则是将这些数据纳入自动化的存货控制体系、制订原材料需求计划和生产资源计划,并实施存货的适时管理。其中,自动化的存货控制体系是指企业建立一个自动化的系统,该系统包括对安全存货量、重新订货点的控制,按经济订货量自动下订单,电子基金的转账和内部的电子数据交换。当存货数量达到重新订货点时,该系统便自动给供货商下发订货单,订单数为经济订货量。同时该系统也具备自动的审记功能。原材料需求计划则是根据销售订单确定生产所需的原材料,依此来确定安全存货量。生产资源计划是根据销售计划制订劳动力、机器设备的使用计划和产成品的运输存储计划。存货的适时管理是指这样一种体系,在体系中,材料只有在需要的时候到达,产品只有在需要的时候才生产并立即送货。生产中的等待时间和存货储备时间尽量压缩,此理念将存货视为一种浪费,必须通过周密的计划使存货达到最小甚至为零。这种管理理念,对企业来说虽然管理控制工作要求较高,难度较大,但在信息技术高度发达的今天,现代存货管理不但可以实施,而且还能最大程度地节约企业的生产资源,减少存货风险和存货对资金空间的占压,极大地提高企业的工作效率和盈利能力。

    二、现代存货管理的实施条件

    从现代存货管理的具体操作过程来看,它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和技术化的基础上。

    1.企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统,从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。

    2.企业能对产品需求做出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求做出科学的预测,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划,适时适量地采购,以减少资金占压。

    3.生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此,制造单元的工人必须是多面手,具有跨学科的知识和技能,能够熟练操作不同类型的生产设备。

    4.企业必须正确选择供货商,且与供货商保持密切的关系,这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。

    5.要求企业必须尽量降低产品的不合格率,只有产品质量全面提高,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测,现代存货管理才能得以顺利实施。

    三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施

    从现代存货管理的实施条件来看,我国企业要实施存货管理的现代化,必须采取以下措施:

    (一)大力发展我国的电子物流业

    电子物流业是利用电子化的手段,尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务,最显着的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段,将货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来,从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供强大的技术支持。

    (二)进一步加强并完善我国电子商务的发展

    电子商务的兴起,可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用,并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网,从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行,必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施,所以我们必须进一步完善对电子商务的立法,企业也应制定相应的安全防范措施。

    (三)加强全面质量管理

    产品的质量管理,应从产品的设计到制造环节以及为制造提供各种物质技术条件的辅助环节,都把好质量关。企业只有在保证产品质量的条件下,才能确保商务合同的正确履行,才能确保现代物流活动的高效运行,从而才能保证现代存货管理理念下,“零”存货的顺利实施。

供货进度计划篇8

逐步推进RFlD应用

“Tag It Easy!”简易标签货物计划，是麦德龙集团2006年开展的“亚洲先进物流”(Aavanced Logistics Asia，简称ALA)项目的一部分。ALA项目的主要目标是，探索是否有创新技术可以改善麦德龙集团的整个供应链，并根据商业价值评估诸如RFID以及物流解决方案的新技术。该项目最初的实施重点放在麦德龙集团在中国香港和泛珠江三角洲的商品采购及进口物流上，尝试从源头上推进应用RFID技术提高供应链的透明度。

通过“Tag It Easy!”计划，麦德龙希望与亚洲的主要供应商合作，推动使用射频识别(RFID)技术以实现商品追踪，从而改善物流流程，提高供应链效率。所有参与“Tag It Easy!”计划的供应商需要在货物外包装箱上贴上RFID标签，再将其发运到麦德龙集团位于德国Unna的物流中心。在麦德龙的仓库或门店的入货端，这些货物信息可以和订单进行自动比对，不需要人工查验。使整个物流更为快捷，同时节省了时间和花费。

据悉，2007年5月“Taglt Easy!”计划首次推出之时，麦德龙先在中国南部和香港与一些供应商尝试使用RFID技术，其测试结果令人满意，标签的读取率很高。所以，麦德龙决定将该计划进一步扩展到亚洲其他的供应商。2008年，麦德龙在越南开始了该计划的第二阶段尝试。而此次麦德龙在上海举办的推广行动是整个“Tag lt Easy!”计划的第三阶段。除了此前已加入该计划的多达100家分布于中国(含香港)及越南的制造商外，到今年底前，将有另外超过75家来自中国及印度的消费品供应商参与此次计划。随着更多的供应商加入该计划，麦德龙将能进～步提高货物运送过程的透明度，从而提高供应链效率。

作为RFID技术实施合作伙伴与麦德龙集团共同推进“Tag lt Easy!”计划的，是防损管理与存货透明度解决方案的全球领导者美国保点系统公司(Checkpoint Systems Inc，)。保点公司负责向麦德龙的供应商提供无线射频识别标签印制及编码服务，以及必要的技术培训与本地支持。因此，供应商无需担心技术上的问题，只需投入少量的资金，便可以参与该计划。

供应商如何应用RFID技术

“对于参与‘Tag It Easy!’计划的供应商来说，采用RFlD技术并不复杂，不用担心会对其生产或物流流程带来大的影响，实际上变化很小。”保点公司亚太区市场总监陈佩珊，J、姐介绍说。

据悉，供应商引入RFlD的基本流程是：供应商获权进入麦德龙集团的企业外部网MetroLink，下载采购订单。每张订单都有一个EPC代码和一个货运容器序号条码(Serial ShippinqContainer Code，SSCC)。然后，供应商向保点公司订购RFID标签，并将其贴在出口商品的外包装箱上，再按正常程序发货。由于保点公司提供的RFID标签上带有一个含SSCC码的条码，用来识别物流单元(指供应链管理中运输或仓储的一个包装单元)，因此，供应商不需要购买RFID读写器，只要用条码扫描器识别RFID标签上的条码即可。之后。供应商将商品包装信息上传到麦德龙的门户网站上，系统会自动生成装箱单，清楚地显示商品的信息。麦德龙在自亚洲各主要地区至德国Unna配送中心的供应链上设定的不同地点安放RFID阅读器，以自动读取RFID标签上的信息。借此，麦德龙能在货物运抵之前，预先接收显示货箱内容的电子送货单，并实时追踪商品的去向与位置；而供应商也能够从Metro Link网上获知详细的货运信息。

对于什么样的供应商被麦德龙选中参与“Tag lt Easy!”计划，温杰德博士回答道：“首先，供应商的供货量比较大，其中包括在特定季节提供大宗商品的供应商。另外，他们是与麦德龙集团有长期良好合作关系的供应商，双方相互信任。符合这两个条件的供应商才会进入该计划。”

与供应商实现双赢

毋庸置疑，对麦德龙来说，RFID技术带来的好处是显而易见的：库存数据得以实时更新，从而提高了供应链透明度，优化了库存管理流程，降低了仓储成本。另外，在货品即将缺货时，麦德龙可以知晓并及时补货，从而减少缺货率，提高商品的可用性，实现利润最大化。 温杰德博士明确表示：“自‘Taglt Easy!’计划推行以来，仓库及门店处理进货的程序得到相当大的改善，而使用超高频电子产品编码第二代(uHF EPC Gen 2)标签的阅读率也相当令人满意。现在已不需要费时的人手核算工序。因此货物能更快捷简易地运送到各个门店。我们的最终目标是大幅提高整个供应链的效率，其成功的关键是提高供应链中货物及其信息传递的透明度。这项计划将能帮助我们达到这个目的。”

对于一些供应商的质疑――采用RFID技术是否会带来成本上升的问题，温杰德回答道：“毋庸置疑，供应商引入RFID技术确实会增加一定的成本，但实际投入并不算大，而收益是显而易见的。”

据悉，保点公司提供的RFID标签每个价格大约在一元人民币。从2007年麦德龙开始推进“Tag lt Easy!”计划以来，100家供应商在过去两年时间里共购买了大约9万个RFID标签，平均每家企业每年投入不超过5000元。这样看来，供应商应该是完全可以负担的。

而采用RFID技术给供应商带来的收益是很明显的。如，以前货物在运输过程中环节很多，时常发生货物遗失现象，会出现麦德龙与供应商的责任扯皮问题。采用RFID技术后，可以使货物的整个物流过程得到监控，货物丢失相比以住大幅减少了，在竞争激烈的消费品市场上供应商能够被麦德龙定位为可靠的商业合作伙伴。另外，货物到达麦德龙德国的配送中心后，其详细信息立即被系统自动获悉，不再像以前一样依靠人工输入，因此，这些商品很快就能进入麦德龙的门店销售，大大提高了

物流效率和货物周转率。

温杰德博士说，正因为采用RFID技术对麦德龙及其供应商都有益，包括保点公司在内，参与各方实现了共赢，所以麦德龙才会进一步加大“Tag lt Easy!”计划的推进力度。

RFlD应用何时全面展开

关于RFID技术。目前，业界的共识是：真正体现出RFID价值的应用是走出企业围墙，在物流与供应链上的应用。即，从产品制造商到商店货架全程部署RFID技术，以改造供应链管理流程。然而时至今日。这样的成功案例并不多见。无疑，麦德龙走在了行业前列。

麦德龙早在2000年就开始了RFID技术的试点应用。2002年，麦德龙公布了“未来商店”(Future Store)计划，与50多家合作伙伴共同开发及测试新的RFID应用程序，涵盖零售供应链的各个环节，包括物流及门店顾客体验。2004年11月，麦德龙的托盘追踪RFID应用正式投入运行。在此后的100天里，麦德龙成功识别了超过5万个托盘。其RFID标签的识读率更达到90％以上。更令人欣喜的是此项应用取得的成效：仓储人力开支减少了14％，存货到位率提高了11％，货物丢失降低了18％。2005年3月，麦德龙演示了EPC第二代RFID系统的首个商业应用，为真正在全球供应链推进RFID应用奠定了基础。紧接着，麦德龙在其位于德国Unna最繁忙的配送中心建立了一个全面的RFID托盘跟踪中心，在该中心部署了多项RFID应用，其中包括可以识别衣架上衣服的系统，其每小时的物品处理量超过8000件。

供货进度计划篇9

论文关键词：企业,生产,计划,准时,交货

引言

随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。

如何以企业的自身生产优势吸引顾客，成为目前企业要着重解决的难题。由于产品的交货期满意度的大小是预测顾客未来对该企业订货的一个重要因素。因此，最大限度地满足顾客交货期满意度、实现准时交货，成为企业在市场同行业竞争中取胜，制定准确生产计划所要追求的目标。从现有的JIT研究文献来看，针对单件制造业生产所提出的准时化生产计划模型，都是把产品的交货期设定为定点时间来加以研究，这与实际生产情形的描述有着一定的偏离。所以，“把产品的交货期考虑为窗口式的交货期[1]”，并将顾客的满意度引入到有资源约束问题中，编制切合实际的模糊交货期主生产计划，从实际生产和理论研究两方面看都有着广阔的应用和发展前景。通过对大量例子的分析表明，能根据订货合同对企业的生产能力进行平衡，制定出极大化顾客满意度的准时化生产计划，从而为实现企业准时生产、准时交货的生产目标打好了理论基础。

目前，由于市场需求的多变性、不确定性和复杂性，提高对客户订单的响应能力日益成为供应链企业迫切需要解决的问题。准时采购是缩短供应链整体响应周期、实现供应链敏捷运作的重要途径和环节。相关研究[2]指出在订单驱动生产的总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间占54%。这表明采购物流在企业满足客户需求过程中的影响作用越来越大。许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下。如何保证采购交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题[3]。

在当今的情况下，客户越来越要求准时交货，多批量、少生产的订单愈来愈多。我们如何确保客户订单按时交货呢？对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％，那么影响准时交货率的因素有哪些呢？现做如下探讨。

一、影响准时交货的因素

影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节，其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。所以这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节，以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期，业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求以避免在生产过程中因不明确客户对货物品质要求而出现货物品质不符等问题而返工，从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单，并告知客户对货物材料及品质的要求，采购人员依此来进行采购，生产部门可着手安排生产计划。这些环节必须快速顺畅地衔接起来，准时交货才能有保证。在影响准时交货的风险中，业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的，而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了文章的分析，先做如下的假定：在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时，其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形，但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般的情形，只是在运用时将其综合起来考虑而已。

1、业务因素

（1）在接收订单时，业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单；

（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

（3）、少量订单被漏掉；

（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；

（5）、如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确，或者在生产中途，客户更改订单。客户的采购员有时可能没有按照一定的计划来做工作，所以有时会出现客户下错订单而要求更改的情况，而客户要求变更订单的相关信息，没有及时传达到各部门；

（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；

（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；

（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。

在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。

2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。

货期延迟之原因表

供应厂商要负责

之货期延迟原因

货厂商要负责之货期延迟原因

买卖双方沟通不良

所造成之原因

采购部门之责任

采购部门以外之责任

1.．超过产能之接单

2．超过技术水准之接单

3．产量之变动

4．手边作业量之掌握不充分

5．时间估计之错误

6．对新下单品质不熟

7．制程管理不完备或不良

8．不良品之发生

9．劳务管理之不适当

10．品质管理之不充分

11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良

12．遵守货期之责任感不足

13．作业管理之不完备

14．对再转包之管理能力的不足

15．来自低工资之员工工作意愿低

16．机器设备之不完备

17．无适合生产之环境，如湿度和温度等

18．人员管理缺乏公平、公正

19．小批量之订单，合起来才生产

20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向

21．不可抗力

1．供应厂商之选定有误

2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足

3．业务手续之不完备与耽误

4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底

5．材料、零配件品名与形态等描述不清

6．所要求之品质，说明不清楚

7．价格之决定很勉强

8．进度掌握与督促之不充分

9．技术指导之疏忽

10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低

11．付款条件过严或付款耽误

12．频频改换供应厂商

13．下订单到过远的地方

14．资讯之交换不顺畅

15．各种指示或联络未能迅速而确定行使

16．原材料采购不及时

17．采购人员职责不到位，未及时下采购单

18．外发生产加工件不能及时到货

19．交货时间和地点未描述清楚

20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商

21．未及时支付款项给供应商

22、采购回的产品未及时跟踪入库

1．调度之期间过短

2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效

3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期

4．模·冶工具之出借延迟

5．图面、规范之不完备

6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱

7．生产计划之订定、实施错误或延迟

8．生产计划之变更

9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使

10．设计变更或规范变更之指示未彻底

11．订货数量太少

12．来自特殊事情

13．设计不完善，产品本身存在缺陷

1．未能掌握产能之变动

2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分

3．机器设备之问题点的掌握不充分

4．经营状况之掌握不充分

5．指示、联络之不切实

6．日程之变更说明不足

7．图面、规范之接洽不充分

8．单方面的货期指定

9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动

品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。

6、R&D和技术方面的原因

（1）、没有清晰的开发时间进度表，缺乏控制性，导致生产交期非常的紧迫；

（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；

（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；

（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。

7、其它方面的因素

（1）、各个部门没有及时沟通，步调不一致而浪费时间；

（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；

（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；

（4）、人力资源不足；

（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；

（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；

（7）、会计因素；

（8）、订单不够一批出货；

（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；

（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；

（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；

（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。

只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。

二、寻找问题源头的步骤

在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：

1、界定。在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

2、衡量。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。

3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。

4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：

（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。

（2）、工程部的图纸上要有100%的正确性，工程技术的要求要尽量详尽，这样可减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间。

（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。

（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。

（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。

（6）、文件处理、传递的速度要快，如物料需求申请，给供应商的订单，尽量使用ERP系统，可腾出较多的时间给供应商安排生产。

（7）、对订单要进行评审。订单评审就是为了把各个部门的信息联系起来，(A):确保客户的生产交期；(B):保证公司和客户的利益不受损害（时间、技术、质量满足客户要求）。通过订单评审实现良性管理，才能保质保量的按时交货，提升企业和客户的市场竞争力，共同发展。

5、控制。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，交货率效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。

三、结束语

交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。

参考文献

1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275

供货进度计划篇10

三年前德迅(中国)货运有限公司与英国零售商家悦超市(Homebase)达成协议帮助其管理一份配送计划,使圣诞货物可以直接供给到它的商店,这份计划发展到现在愈发巩固。这份配送计划是怎么形成的?在第一次实施后又是怎么样巩固下来的?

三年合作历程

德迅(中国)货运有限公司又一次被英国第二大家装产品零售商家悦超市挑选为其主要的供应链合作伙伴,以帮助它进行圣诞货物的直供计划。

由于来自中国的商品直接进入了家悦超市在英国的300多家分店,因此没有使用其在英国的分销中心,从而降低了成本。这种富有创新性的配送模式已经获得了三项大奖,包括:2006年与2007年两夺物流与运输学会的整合供应链奖和2007年欧洲卓越供应链奖。

该配送计划囊括了家悦超市公司所需的所有圣诞商品,包括各种圣诞装饰品及必不可少的圣诞树。去年的配送计划运输了160多万件圣诞货物,这些货物是通过外包给位于中国华南地区的10家工厂完成的。

三年前,当这种配送模式被第一次应用时,德迅(中国)货运有限公司就赢得了这份运输合同。为了说明货运商的选择程序,以及为什么会选择这个商,家悦超市的进口商品供应链总经理蒂姆・斯坦登解释道:“关于圣诞商品直供超市的筛选过程最初是基于三个关键因素。第一,对采购招标工作的支持;第二,远程运输的影响,在那里我们会见了富有独创性的项目团队,并看到了我们所要求具备的设施;第三,加强与投标者的关系纽带。”

他说,价格在选择货运商方面是个关键性的因素,但却不是最重要的因素,最重要的因素在于商能否完全有信心提供我们所需的各种服务。

德迅(中国)货运有限公司的全国零售业务经理克里斯・加文在谈到为什么该公司在三年前能赢得这份合同时说道:“这当然是有商业因素起作用的决定。然而,最重要的原因是我们与家用商品零售公司长久以来的稳固关系,该公司是家悦超市集团的一部分。我们在中国盐田港也有完备的设施,家悦超市集团的人也去考察过好几次,因此他们对我们在中国的运输能力持肯定态度。就是在这里货物被整合进而运往目的地。”

三年来,决定维持与德迅公司的合同关系似乎像早准备好的一样。对于2009年的配送计划,按照德迅公司以往的经验,它会维持2008年的项目团队,而其在构建一个强大升级计划上的投资会促使家悦超市集团放心地将配送计划再次交付给它。

德迅公司不仅能够取得这份合同,而且能成功地将其保持三年。加文对此解释:“我们已经树立了一个值得信赖的合作伙伴的美誉。事实上,我们在第一年能获得这份合同,良好的声誉起了关键性的作用。我们也拥有一个全职专注的团队和项目经理来负责这份合同的实施,该团队位于香港。”

环环相扣的四个星期

始于每年七月份的这项计划是怎么样运作的呢?这一过程大致持续四个星期。第一周,这些商品的中国供应商们将他们所生产的产品运送到德迅公司位于深圳盐田港的仓库里;第二周,制作用于装运圣诞商品的货盘,货盘的具体要求则根据它们将会被运往的商店的规模,一般有三种不同规格的货盘可供选择;第三周,这些货盘将会被装到集装箱里;第四周,这些集装箱会被装船运往英国。

德迅公司从大约八家远洋承运人中选择合作伙伴,为其运输这些产品。货运公司一般都是从他们之中选择,并直接与他们谈判运费问题,但是货运公司有时也使用家悦超市集团所选择的班轮公司。

当产品运抵英国后,德迅公司对产品的运输责任也就宣告结束,之后它将产品交给第三方承运人,由其负责将产品运送到各商店。家悦超市集团与温坎顿集装箱物流公司合作,由其将这些装在集装箱里的货物运送到各个分店的后门仓库。尽管之后的工作德迅公司参与不多,但是在最初的运输活动中德迅公司是唯一的供应商。

这项计划所面临的最主要挑战来自商品的时间敏感性。事实上,如果希望圣诞商品能按时进入商店货架的话,一些关键的时点不容错过,由此而使得这项计划变得更加富有动态性。

斯坦登说:最大的挑战来自于计划的动态变化性,变化的供应商、厂址、产品种类、产品尺寸及原产地的海关要求。所有的这些变化意味着我们需要一个拥有全球战略眼光的项目团队,能够预想到各种可能的状况并对变化中的情况及时地做出反应。不论发生什么情况,我们都必须按计划的要求按时完成。

在多个阶段需要从多个供应商那里进行货物配送、货盘制作和积聚产品的工作,这也意味着迫切需要在多项任务和最后期限之前顺利完成工作。其中最主要的挑战在于前三个阶段(配送、货盘制作和集装箱装箱)需要同时进行,因此所有的参与者都需要尽可能地保持高效率。

加文说:“在初始阶段,我们有很多供应商,不同的生产量和完工日期。潜在的问题是:如果订单不能按时完成,那么货盘也就不能按要求做好,其余阶段的工作也会受到拖累,不能按期完成。”

货运公司和家悦超市集团认识到,为了保证计划开展得周密准确,有必要为每一个环节多留一点额外时间,以防止供应链的某个部分出现问题而影响整个进度计划。因此,如果这些环节上有需要,为了应对突发状况而预留出来的几天时间就会发挥作用。

详细的作业计划对于满足紧迫的最后期限至关重要,在这份计划中公司在每一天的工作进度都很明确,并且必须完成。加文说:“我们的工作是超前的,并有完整的进度计划,这意味着我们能确切地知道我们所需要的产品什么时候能进入商店货架,并给了我们应对的弹性空间。家悦超市集团和德迅公司都是以这一时点为准,并找出哪些工序是关键性的,哪里可以有操作的弹性。”

在计划中一些关键性的时点是没有商量余地的,如果希望订单货物能够按期抵达商店的话,那么就必须按时完成这些时点所要求的工作。

在第二阶段,这些货物从深圳盐田港运往英国时,必须按照家悦超市集团的最优港口计划表停靠相关港口,因而对于每一家分店,基于运输时间和运价最优的港口也就被选择出来了。这一决定涉及许多因素,而不仅仅包括选择距离商店最近的港口。它还包括查看运费情况,找出最具竞争力的那家,以及基于可信赖性的远洋承运人的选择,因为必须在至关重要的最后交货日期前完成相关工作。

合作模式的推广前景

可供选择的英国停靠港口有:菲利克斯托港、南泰晤士港、都柏林港、泰恩港以及威尔港。

斯坦登说:“该计划要求我们向位于英国和爱尔兰的每一家分店配送集装箱货物,因此我们要扩展港口的辐射范围以削减成本及减少二氧化碳排放。所以我们与德迅公司开展合作,以确保我们获得最优的选择。”

加文说:“这些远洋承运商需要给与一定的弹性空间,使得他们能够确保每一个集装箱都按照事先的计划在规定的港口进行卸载。”这一因素也掩盖了货运公司将选择哪家承运人的决定原因,意味着比起运价来,他们更加关心运输的可靠性情况。加文说:“因为这份计划的特性,我们的决定是基于可靠性与连续性做出的。由于抵达时间是关键所在,所以这种做法也带有临时性。”

2009年一个额外挑战就是受全球经济萧条的不利影响,远洋承运人削减了它们的运力。当前来往于中欧贸易航线上的货轮都在满负荷运输。加文说:“在接下来的几周里,货船将会满负荷运输。这是个非常现实的状况,这意味着我们必须不断地分析承运商们正在做什么。他们采取减速航行和撤销环线的措施迫使我们必须每天监督他们的行为,从而能够了解影响供应链的任何潜在因素,并根据情况做出反应。”

自从三年前该项目计划实施以来,德迅公司与家悦超市集团的伙伴关系就不断地发展巩固。斯坦登说:“在过去的几年里,这种关系发生了巨大的变化。起初,我们可以纯粹将其归纳为交易关系,现在我们之间是名副其实的伙伴关系。每年我们都希望进一步加强该计划的合作。我们所看到的是,我们将从供应链中的交易性安排中脱离出来,继而真正地融入并成为决策过程中的供应商,因此能够为我们的商店和顾客提供更好的服务。”

德迅公司与家悦超市集团之间牢固的协作关系是促进这项计划不断改进升级的主要原因。加文特别指出了项目审查后的一个例子,在项目结束后两家公司协作管理,包括深层次的观察表现状况,它是怎样提升的,最初计划中的共识有没有被采纳。而在项目审查后紧凑的工作引起了一系列关键性的改进。变化的一个例子就是德迅公司与中国托运人之间的沟通方式。