现在最新的商业模式十篇

现在最新的商业模式篇1

[关键词]商业模式；驱动机制；产业融合

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2012)02-0149-04

一、问题的提出

近年来，企业越来越重视商业模式在企业经营中的作用，其创新的手段和范围也超越了原有的资源和产业边界。有的在已有相对成熟的行业进行商业模式创新，迅速崛起。有的则通过商业模式创新颠覆了行业规则，通过产业间的互补交融，开拓出一个全新的产业。作为企业竞争的最高形态，商业模式不仅是企业得以持续经营的基础条件，也是改变行业竞争规则和格局的重要因素。从本质上说，商业模式是价值创造活动的核心逻辑，它由企业价值主张、价值获取、价值实现以及价值网络构成。价值主张是企业创造价值的对象及形态，包括目标市场定位、产品及服务、渠道；价值获取是企业提供价值的活动安排，包括业务流程和核心能力；价值实现表示企业获得回报的途径，包括收益方式及成本结构；价值网络则是企业与外部的联系，包括与利益相关者的关系和关系形态。已有的文献更多是探讨商业模式的定义、本质或者创新方式，在互联网的普及，行业产业链不断细分、拆解、重构、融合，甚至与其他行业交织、渗透的情况下，必然会对企业原有的商业模式提出新的创新要求。因此，通过研究商业模式的驱动机制，让企业识别商业模式创新的影响因素和创新时机，对企业更好地把握新机遇、提升自身的竞争力有十分重要的作用。

二、商用模式创新驱动因素

当企业决定通过产业间资源的整合实行商业模式创新的一系列行为时，背后总会受到一定的驱动因素影响。在识别影响商业模式创新的因素中，我们将其分为六个不同的维度：技术推动、需求变化、产业竞争、战略匹配、知识积累和企业家支持，前三项属于企业外部因素，后三项属于企业内部因素。下面将分别对这几个维度进行讨论和论证。

(一)技术推动

企业商业模式创新中，IT技术的出现起到了推波逐澜的作用。特别是在互联网出现之后，企业间的分工合作形成的网络关系趋势不断加强，使得许多企业及产业间的边界变得越来越模糊，也使得很多企业的商业模式创新空间得到了极大的扩展，其创新速度也不断加快。这也是由于IT系统改变了以往的行业格局，产生出一个规模与实体经济一样庞大的虚拟经济，使得企业在两者的结合中出现更多创新机会和新的需求，并改变行业格局促进商业模式创新。相关学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。可以看出，技术对商业模式创新的推动作用在多个产业领域都得到证实。一些企业如IBM、SAP公司，更是详细地阐述了利用IT系统改进商业模式的方法。总的来说，技术推动商业模式创新这一维度在逻辑上易于理解和认识，在实践中也容易找到例证。

(二)需求变化

需求变化是企业实行商业模式创新的驱动因素之一。国外德勤咨询公司就通过对15家企业的商业模式创新进行研究，发现企业进行商业模式创新是为了满足消费者潜在的、尚未得到满足的需求，并不全是人们通常认为的技术、法律法规以及社会经济的变化。在此认识的基础上，我们可以了解到，在市场和产业发展的过程中，消费者的需求是动态变化的，有时候随着时空的变换，其需求结构会发生根本性的转变，而这些转变对于企业制定战略，明确细分市场，进行资源配置有十分重要的指导意义。由于不同细分市场的顾客需求有所不同，因此，企业所提供的产品和服务，其价值主张和满足程度也有所不同，一旦需求发生变化，则为企业进行商业模式创新提供了机会。因此，消费者需求的变化也是促使企业商业模式创新的重要因素，甚至商业模式创新反过来也会创造新的需求。这个结论在快速变化发展的中国市场也得到证实，如杭州一间叫做“星期八”的电子商务有限公司，采取网络互动娱乐社区模式，为用户提供有个性的空间，多人视频聊天、互动交友，甚至网上唱卡拉OK的服务，这不仅改变了传统的消费方式，也把潜在的需求变为现实需求，自身也不断获得良好的发展。

(三)产业竞争

同一产业内的市场竞争和经营压力，迫使企业不断审视自身的商业模式，并寻求可持续发展的创新路径。IBM就曾在世界范围内对700多名高管做过相关的调查，大约有300多名被调查者认为竞争对手最有可能利用商业模式来改变产业的环境和格局，因此他们也希望自己的公司能够参与并掌控这样的创新(IBM，2006)。温卡特莱曼和汉德森也深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式，并且发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度(或达到临界点)时，企业就会产生商业模式创新的需要。而当企业对自身商业模式进行变革创新时，一是可以延长产业链，通过延长产业链两端的活动，即供应商、渠道、顾客等，使企业可以扩大与各利益相关方的关系网络，提高经营效率和竞争力，如中粮集团“从农田到餐桌”的全产业链模式。二是在为了适应产业发展或为加强各行业企业间的竞争合作关系，立足本土市场，跳出原有的产业格局，对传统的产业和组织结构进行突破和创新，通过新技术的推动，在不同产业或同一产业内的不同行业通过相互交叉、相互渗透，逐渐融为一体，形成新的经营模式和商业形态，即产业融合下的商业模式创新。

(四)战略匹配

在设计商业模式时，企业经营者总会权衡其与企业战略的匹配程度，甚至很多情况下，企业进行商业模式创新往往是由于企业自身战略所驱动。企业以战略为导向，再思考自身的价值创造活动、运管方式以及管理流程等，通过自身资源的扩张、产业边界的跨越和产业间的融合，最终突破原有的商业模式，形成更具盈利能力和经营能力的新的商业模式。战略匹配的驱动对初创企业和中小企业尤为适用，很多资源有限、管理和抗风险能力相对较弱的中小企业，没有跟随行业内固有的商业模式，而是围绕自身所制定的战略，重构业务流程，寻求与战略匹配的商业模式，最终改变了竞争的游戏规则，并塑造出强有力的竞争优势。一个经典的例子就是戴尔电脑。在创建初期，戴尔就意识到要

迅速崛起必须要以低成本战略取胜，而实现低成本战略，就必须依靠与如今行业内领导者与众不同的商业模式。在低成本战略思维的驱动下，戴尔最终实施了后来著名的直销模式。通过直销模式，戴尔的电脑库存、销售成本大幅度降低，再加上减少了中间环节，戴尔的电脑具有十分明显的价格优势。而本来是该行业老大的IBM，其多年建立起来的销售网络由于无法抛弃，再加上维护成本高昂，一下子变为劣势。戴尔电脑正是凭借这种创造性的商业模式而获得迅速成长，最终进入世界500强。可以看出，适应战略和所处环境的商业模式能够给企业带来竞争优势，反之，与战略和所处环境不匹配的商业模式会妨碍企业的进一步发展。值得指出的是，战略本身并不会直接催生突破性的商业模式，它是一种隐性的驱动因素。

(五)知识积累

推动企业商业模式创新的内因是企业知识能力或能力要素的积累(罗珉、曾涛、周思伟，2005)。当一个企业有系统地进行知识管理并有效地运用这些知识时，可以形成一种新的能力，具备对原有商业模式进行改造和革新的条件。而企业内的知识，一般来自企业家、管理层和广大基层员工，这些知识能力如专利、核心技术、市场拓展能力、资源整合能力等，大多数为企业在长期的经营活动中积累下来的经验，具有不可模仿和不可转移的特性。企业的知识在积累的过程中，其所反映出的资源调配的能力会相应提高，与利益相关者如供应商、顾客、股东等之间的信息也会增加，经营网络和产业边界也会不断拓展。当知识的积累到达一定的临界点，原有的商业模式则很难跟上企业运营的步伐，甚至会阻碍企业的进一步发展，因此，推动企业商业模式进行创新就成为了企业最迫切的需要。从这个角度上说，知识积累既是原有商业模式的破坏因素，也是新的商业模式形成的驱动力之一。

(六)企业家支持

对一个企业来说，由于商业模式创新涉及的范围大，因此需要企业一把手即企业家的支持。企业家的支持也是企业商业模式创新的动力之一。可以说，企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著(严艳红，2008)。企业家需要将自己的创意通过有效的资源配置创新成为一种特定的商业模式，通过特定的商业模式使原本没有生命力的资源要素、物质资产嬗变成为能够获利的产品或服务。对于一个新创商业模式，特定的企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值的信息不对称性、企业家精神及其人格魅力的独特性、企业家能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成，即商业模式创新是企业家的创新(黄谦明，2009)。从这一层面上讲，促使企业商业模式发生变革创新，企业家的推动是不可忽视的驱动力量，也是商业模式创新必不可少的要素。

三、商业模式驱动机制函数

总的来说，企业商业模式创新都离不开以上六个因素的影响，但这六个因素之间的驱动力量的强弱在不同的市场属性、不同的行业或者不同的企业生命周期时有所不同。在这个创新的过程中，如果把六个要素作为自变量，则最终的商业模式为因变量，可以建立一个函数式来解释这些因素的影响。这个函数表示一个企业的商业模式创新是在明确界定了外部假设条件、资源和自身能力的前提下，通过企业在价值链上所有的经营活动通过有效组合和一系列的制度安排而实现[见式(1)]。

BM=f(EVC)且EVC∈IVC　(1)

其中，BM代表商业模式，EVC代表企业价值链，IVC代表完整的价值链。

式(1)表示的是在一个产业内的商业模式创新。而在产业融合视角下，企业的经营范围涵盖是两个或两个以上的产业，因此在原有函数的基础上，结合商业模式创新驱动力的六个因素，我们可以得到等式(2)。

BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)，T，D，C，S，K，E]　(2)

式(2)中，f(EVC1)、f(EVC2)表示原来单个产业的商业模式，T表示技术，D表示需求，c表示产业竞争，s表示战略匹配，K表示知识积累，E表示企业家支持。g则表示企业对内外资源的全面审视和整合后，通过技术、需求、产业竞争、战略、知识积累、企业家的推进，对原有商业模式进行分拆和整合，最终形成一个两个产业融合的新的商业模式。

如果考虑两个以上的产业融合所形成的商业模式创新，则可以得到一个函数式(3)。

BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)…f(EVCn)，T，D，C，S，K，E]其中n≥2　(3)

式(3)表示由于六种驱动因素的影响，对原有n个产业内的商业模式进行重新整合和配置，经过一系列的相互作用，最终形成一个多产业融合的新的商业模式。而随着n数值的增加，各产业间协同效应越来越小，管理难度也会越来越大，管理效率则会降低，当到达一定程度后甚至会比原有的商业模式所带来的竞争力小。因此，n数值很少超过5，一般都是在2～4之间。

四、商业模式驱动机制模型

商业模式创新驱动机制是影响商业模式变化的各个要素通过一定的相互作用所形成的促进商业模式创新的协调互动的程序。这个驱动机制基于两个假设：一是外部环境的持续变化，二是存在已有的商业模式。现实中观察到的商业模式的演变是一种不断催化的复合循环，无论是在行业中的企业还是新进入行业的“破坏者”，它们创立的模式无不得益于旧模式的催化作用，而且与既有模式存在诸多相关性。在经营状况良好的企业，商业模式的创新活动则形成了自化剂，通过模式创新，不断复制旧模式中的有机部分，支持新模式创立的结构，不断交替更新的现象是商业模式不断演变的结果(如图－1所示)。

图－1中的驱动机制模型机制描述了产业融合式商业模式创新的过程。首先，在商业模式创新的驱动因素中，外部的因素即技术、需求、产业竞争是持续变化的，而内部因素战略匹配、知识积累、企业家支持则可能会在一定时间内保持相对稳定，虚线部分表示各个因素之间的相互作用。当外部因素的驱动还不够强烈的时候，商业模式会在一段时间内保持不变。如果环境发生变化，外部的驱动因素足够大的时候，则内部因素也会配合外部驱动因素，促使企业原有商业模式进行变革。其次，在新商业模式创立的过程中，与原有商业模式的相关性会形成自催化剂。一方面，使企业加快了对知识和信息的利用，通过重新组合产生更多、更新的知识和信息，为企业进行商业模式创新提供更充分的基础；另一方面，原有模式的功能耦合加强了产业要素之间的联系，产生知识协同、交叉催化和正反馈效应，不但提高了企业商业模式的产业融合程度，也延展了企业的资源和能力，使得企业商业模式跨越产业边界成为可能。其结果最后就是旧的产业内的商业模式被打破，通过一系列的分拆整合，更高层次的产业融合式的商业模式诞生。需要注意的是，产业间融合的商业模式创新并不是简单地拼凑、嫁接，而是产业间的资源、市场、技术和资本的互补、整合及提高，是一项系统性强、涉及面广的工程。实线的部分则表示这样的演变创新是一个周而复始不断循环的过程。

现在最新的商业模式篇2

2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。

1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。

商业模式竞争时代来临

管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。

随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。

市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。

中国缺少商业模式创新

现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样

持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。

一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。

达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。

创造全新价值点

据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。

那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关

者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。

好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。

现在最新的商业模式篇3

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

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10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

现在最新的商业模式篇4

世界级管理学大师彼得.德鲁克曾说过：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这句话对于如今的IT产业更为适用。事实上，IT产业发展到今天，在技术层面上已经相当成熟，企业如果想依靠产品和技术创新来获得竞争优势已经越来越难。对中国企业而言更是如此：在技术方面，国内企业和国际先进水平本来就有不小的差距，要想实现技术创新难度可想而知。

商业模式创新源自于洞察力

但商业模式创新则不同。商业模式更多的是和用户的应用结合在一起，而说到对用户业务应用的理解，国内企业无疑具有先天的优势。更重要的是，商业模式可以帮助企业迅速建立起与其它竞争对手的区隔，使自己的核心竞争力得到最大化的体现。

另外，对于国内的创业型企业或中小IT企业来说，商业模式创新的成本要远远低于技术创新。有时，一个好的商业模式创新可能来源于一个点子或一个灵感。当然，这里所说的点子或灵感并不是凭空而来，是建立在企业对用户和用户所在行业需求以及未来发展趋势的深入理解上的。也可以说，商业模式分析的源泉来自于深刻的洞察力、穿透力。

此外，商业模式创新也需要有成熟的技术和环境作为支撑。随着云计算、物联网、移动互联网等新技术的成熟和普及，给商业模式创新提供了强有力的技术和环境支撑，企业所需要做的，就是如何把新的商业模式和这些新的技术结合在一起。

成功的模仿同样是创新

当然，在IT行业中，并不乏商业模式创新失败的案例，云快线公司的倒闭就是最近的一个代表。那么，什么样的商业模式创新才能成功，并给企业带来更大的收获和价值呢？

首先，要把握好商业模式创新的时机。有时候，商业模式失败的原因并不是因为这一模式不好，更多的是因为进入市场的时间过早。所以，企业在进行创新时要对所要进入市场的发展趋势和节奏有清晰的判断，这样才能选择合适的时间点进行创新。

第二，要看你是否有足够的资源和能力去实现你所创新的商业模式。因此，在进行商业模式创新的同时，企业必须为商业模式找到有效的手段、途径、渠道、载体等，使商业模式创新真正落地。因为只有具体的实现形式，才能使商业模式创新转化为实际的价值，否则再好的商业模式也只是一个创意而已。

第三，一个成功的商业模式创新一定要让用户更方便、更好用、更低成本。如果一个创新的商业模式具备了这三点，那么一定能够得到用户的认可，并且为企业带来更大的价值和收益。

第四，这也是很重要的一点，成功的商业模式创新并不一定是颠覆性的。很多企业在进行商业模式创新时都会陷入一个误区：一定要有颠覆性的想法或模式。但事实上，更多的商业模式创新都是从一个点或一条线开始的。例如，从市场定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能进行商业模式创新。

现在最新的商业模式篇5

互联网的出现，它改变了基本的商业竞争环境和游戏规则，标志着数字经济的来临，使得新的商业实践成为可能。

早期的雅虎、亚马逊、Ebay这样的新型企业获得成功上市，这些人成为百万，甚至亿万富翁，他们赚钱的方式明显有别于传统的企业，于是商业模式这个词就开始流行并被用于刻画描述企业基本逻辑，通俗来说，就是企业是如何赚钱的。

大家知道汽车行业是一个相对比较传统的行业，在这个行业的价值链中，他们获取收益的模式是相对比较固定的。这里需不需要创新?如何创新呢?

2006年，IBM调查发现，被调查公司中有三分之一的公司，把商业模式的创新放在优先地位，而且相对于那些更看重产品或者工艺创新的公司来说，他们在过去五年中经营利润增长率表现比竞争对手要超过五倍，甚至更多。

新型的商业模式显示出巨大的生命力与竞争力。1998年美国鼓励人们从根本上重新思考企业赚钱方式。人们意识到在全球化经济浪潮中，技术变革加快，商业环境更加不确定，决定企业成败最重要的因素不仅仅是技术，更可能是它的商业模式。

就汽车行业而言，我们面临着环境、能源、安全、城市交通等等挑战，这些挑战预示着可能有两个重要的领域，正在呼唤或者催生新的商业模式诞生或者创新。

第一个，我认为是电动汽车产业，因为电动汽车不仅仅是一个汽车产品的技术创新，更是一个商业模式的创新。发展电动汽车需要电动汽车价值链中的参与者，就是电池的供应商，汽车的生产商，政府部门和各地的运营商进行有效的分工合作，构建全新的商业模式。

电动汽车产业之路，在西方已经花费了三十多年，到目前为止仍然没有一个国家成功地实现电动汽车的产业化或者商业化，主要的原因就在于电动汽车的科技创新不能够按照固有的新型产业推广方式来进行，而整车捆绑电池销售加自充电这样的商业模式构架没有帮助电动汽车这种产品形成市场竞争力，电动汽车产业呼唤新的生命力。

第二个就是车联网，是基于无线通信技术，车载电脑结合的产物，不是简单的联网，搜集信息，共享信息，最大的价值在于处理信息，能够有效地解决问题，车联网就是通过汽车来搜集处理并且共享大量信息，形成车与路、车与车、车与城市网络之间的互相联通，从而实现更加智能，更加安全的驾驶。

但是面对具有想象力的市场前景，车联网在中国发展仍然有很多难题，制约瓶颈就是缺乏一种商业模式。构造可盈利的车联网需要打造一个新的博弈环境，这个博弈环境是汽车产业、电子产业、信息产业和网络服务等各方面一个多赢的环境，创新的出发点就是从产品走向服务；第二个以客户为中心，提供附加价值。

对于汽车产业商业模式的创新，我自己觉得有三个关注点。

第一个，注重客户价值最大化，技术创新通常从技术角度出发，开发一个技术看它能干什么，找到潜在市场用途；商业模式创新，出发点在如何为客户增加价值。

现在最新的商业模式篇6

[论文摘要]在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。创新是互联网的精神所在，是互联网永恒不变的主题，因此，进行互联网创新商业模式研究有着重要的理论和现实意义。本文从互联网的四大基础应用——搜索引擎、即时通信、电子邮箱、电子商务入手，讨论了在互联网领域如何进行商业模式的创新以及在创新中需要注意的问题，并在文章最后提出了几种有前景的商业模式，希望能引起广大互联网企业的实践者和学者的一些思考。

1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。

1 当前中国互联网公司总体发展状况

基于互联网领域的四大基础应用——邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了——网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。

2 商业模式的概述

市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。

销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。

运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。

资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。

以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。

3 商业模式创新需要注意的问题

(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。

(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。

(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。

(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。

(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。

前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。

互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。

4 基于互联网的商业模式新发展——从模仿到创新

4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势

腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。

阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。

百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。

网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。

当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。

4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障

对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。

2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。

网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。

另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。

商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。

参考文献：

现在最新的商业模式篇7

互联网；商业模式；产业链；消费者赢利

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03

“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。

一、商业模式的本质

商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。

商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。

二、互联网时代商业模式的特点

作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。

1.产品的生产从制造到定制的转变

互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。

2.产品的营销从广告到体验的转变

传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。

中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。

三、互联网时代商业模式的创新

1.海尔集团的专注服务

海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。

一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。

一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。

一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。

2.超级女声客户价值链的和谐与共振

超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。

从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。

3.海尔模式与“超女”模式的比较分析

世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。

第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。

第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。

第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。

四、结语

商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.

[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.

现在最新的商业模式篇8

商业模式创新的本质在于顾客价值最大化，借鉴商业模式创新理念，开放大学办学模式的构建也应遵循价值创新、服务“顾客”等原则，并在专业和课程、学习者、系统内外部的合作关系以及成本收益方式等方面探索创新路径。

【关键词】 开放大学；创新路径；商业模式创新

【中图分类号】 G642.0 【文献标识码】 B 【文章编号】 1009—458x（2012）08—0069—05

开放大学的建设应通过开放教育观念，促进开放大学师生借鉴人类文明中的一切先进成果，用于远程教育或远程学习，为开放大学注入持续发展的思想活力，从而使得远程开放教育成为引领人们学习风尚的重要教育形式。[1]基于以上观点，本文试图借鉴商业模式创新的理论研究成果，来探索开放大学办学模式的创新路径。商业模式的精华之处在于通过分析顾客和服务顾客来获取回报，发现和挖掘顾客需求来创造更大的顾客价值是商业模式的创新之本。了解学生，服务学生，为学生创造价值，是开放大学建设的主题和工作中心。两者之间价值诉求的共性正是可以相互借鉴的基点。

一、网络经济、信息技术与商业模式创新

“商业模式”是伴随信息技术、互联网、电子商务的发展而开始流行的。由于信息技术、互联网和电子商务的发展，企业的运作方式变得更加复杂，从而需要不断调整运作方式，甚至创新运作方式来适应网络时代市场环境的不断变化。Paul Timmers把商业模式看作是由“产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程”；Weill 和Vitale更多考虑了市场参与者的地位，认为商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。[2]Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder则认为商业模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报，他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。[3]因此，商业模式被认为是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[4]

商业模式不是一成不变的，它是一个动态发展的系统。商业模式研究的根本目的，就是要帮助企业认清自己的商业模式，并在理论指导下，改进自己的模式，取得更好的经济成果。因此，商业模式创新是商业模式相关研究的核心议题。Morris等认为，商业模式创新就是企业逐步深化对自身的商业逻辑的认识，并在此基础上不断完善和调整自己的商业模式。[5]商业模式创新可以从两方面来界定：从客户价值角度看，商业模式创新是营造出新的、优于现有方法的、为客户解决问题的方案；从商业模式构成要素看，即商业模式的利益相关者、所提供的产品或服务、何时提供、哪里提供、企业存在原因、交易方式、价格支付等七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展即可被称为商业模式改进，商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变，而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。[6]

二、商业模式与开放大学办学

模式的创新动因比较

开放大学依托现有电大系统构建其办学架构，已有电大系统是开放大学运行框架的基础构成。从某种程度上讲，组建开放大学是电大教育事业发展的重新定位和重新规划，是电大系统的重新布局和利益调整。[7]开放大学的建设，本质上可以看做是广播电视大学办学模式的创新和变革。与商业模式相比较，两种模式有着相同的创新动因。

（一）信息技术的发展是两种模式创新的根本驱动力

Timmers、Amit和Zott等早期的研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主动力。随后，Kodama、Faber、Yovanof和Hazapis等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新又有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。[8]

技术进步对企业商业模式创新有重大推动作用。传统的企业管理，在供应、生产和销售上流程简单、具有共性。随着信息技术对企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务等基本活动，以及人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动的全面渗透，企业的管理活动变得多样而复杂，商业模式创新成了企业适应信息技术发展的必修课。

开放大学是从事远程教育的大学，没有信息技术的运用就无法解决远程教育人际关系的空间障碍和时间障碍，信息技术的运用是远程教育模式与传统教育模式最根本的不同。根据三代信息技术和三代远程教育理论，我们可以发现，信息技术的每一次飞跃都带来了远程教育的质变。信息技术在教学工作、管理工作中全面渗透，对传统电大办学模式也进行了有益的补充、改良乃至颠覆。对信息技术的洞察和前瞻性考虑，成为开放大学建设的必修课。

2010年10月，全球技术研究和咨询公司Gartner公布了2011年对众多公司具有战略意义的十大技术与趋势，分别是：云计算、移动应用和媒体平板、社交和协作、视频、下一代分析、社交分析、上下文感知计算、存储级内存、普适计算、基于结构的基础设施和电脑。信息技术的快速变化，一方面，为个人消费者获取商品和服务创造了全新的方式，为企业家和企业构建可行的商业模式提供了想象空间，另一方面，则为远程教育学习者提供了更为便捷和精彩的学习体验，为远程教育模式提供了再次质变的机会。因此，信息技术的发展是两种模式创新的根本驱动力。

现在最新的商业模式篇9

科技巨头谷歌研发了无人驾驶汽车，并在联合多家汽车公司与一家芯片企业开发汽车“操作系统”。以创新美国在线支付 PAYPAL 起家的艾伦・马斯克转行做电动汽车特斯拉，震撼全球传统汽车业。有人提出这是“跨界抢劫”，也有人认为这是一种“跨界合作”的开始。

大数据、云计算、物联网、移动商务、4G、5G等三网融合，都成为了推动变革的互联网手段。在我看来，IT 每进入一个行业，都是按照“摩尔定律”推动技术和行业创新。面向未来，任何一个企业家，如果没有建立起互联网思维，都会被重新洗牌抑或淘汰。或者说，过去的成功只代表过去，所谓的“土豪”在新的互联网时代都将会遇到新的挑战。

“互联网思维”的四大特征是开放合作、客户互动、跨界颠覆和弯道超车。其核心是以开放合作的精神，建立平台模式，去中心化和建立商业生态圈。

基于互联网思维，传统的商业模式将被重塑，流程将要被重新组织，组织需要进行重新设计。 过去企业各环节与客户之间组成的水平化流程将转向垂直化：设计人员直接与客户互动，产品不是以“代系”更新，而是每周进行“迭代”；生产基于（没有中间渠道的）真实客户需求转向大规模定制；直接面向终端客户的网络营销替代传统的多环节分销。因此，企业业务流程的每一个环节都为了面向终端“客户社群”而转向垂直化。“零”营销费用、“零”渠道成本、“零”毛利，将会冲击传统企业经营哲学，经营“利润”将被经营“客户社群”所取代。其实这就是互联网思维另外重要的一点――“跨界颠覆”，用跨界的思维，突破传统的贯性思维，超越传统的经营理念和商业模式，从而，在这个时代就有了弯道超车的机会。

超越与颠覆的时代

| 背负过去成功包袱的“土豪”注定被淘汰 |

过去十年，中国的企业一直在学习美国企业。比如美国有雅虎，中国有新浪；美国有Google，中国有百度；美国有亚马逊，中国有当当网、京东；美国有PayPal，中国有支付宝；美国有Expedia，中国有携程。可以说，在互联网改变世界的电商1.0时代，中国企业实现的是C2C（Copy to China）中国复制。

然而随着近几年移动互联的迅猛发展，移动互联网正在“颠覆”世界。在这个电商2.0的时代，中国创新已经走在全球的最前列。如今，从上网人数、移动互联网用户数、网购金额等各方面数据来看，中国都远远超过美国。我们的企业也在赶超，比如在美国被Facebook197亿美元收购的Whats App，其在全球拥有5亿用户群，而中国腾讯微信的注册用户突破6亿，而且在功能与体验上远超国外对手，微信的应用正在颠覆传统的电信行业；规模超过5700亿元的余额宝，撼动了传统银行业的垄断利润；用三轮疯狂补贴、总金额超过15亿抢占移动互联网人群的两大打车软件，等等 。

对于传统行业来说，过去《人民日报》的全国发行量是 150 万份，堪称行业巨头。但现在超越这个发行量的新媒体不断涌现，“手机媒体”已不是一天更新一次，几乎是随时更新。我们曾有过一个粗略的测算，在多家传统优势媒体一条信息，一个月内其所有的发行量和用户群加在一起，传播人群不超过一百万，但如果通过微信群传播，三天可以覆盖一千万人群。还有，携程是移动互联网的第一代英雄，很多人通过它的中间环节订票、订酒店，而现在的“去哪儿”网，已经发展到没有中间环节，个人直接面对旅行服务商，这就是模式的转变，是移动互联网时代的“去中心化”模式。

这就是移动互联网时代的变革。

在这个变革中，很多企业将受到极大的冲击，甚至被淘汰。十年前，戴尔还被所有教科书视为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界 500 强，诺基亚和黑莓纷纷被收购、前途未知。苏宁在南京起步时曾被十大商场围剿，那时候，家电与 IT 行业还是分销，苏宁的创新做成了中国最大的连锁，“革”了分销的命。没想到只过了五年，就已被电商模式的京东“革命”了，连锁模式再被打破。

在这个时代，新旧模式对立与转化的过程中，忧虑与争论从没停止过。三年前，万达的王健林与阿里巴巴的马云有过一个 1 亿的对赌，赌的是“十年后电商是否能在中国零售市场中占得半壁江山”；一年前，小米的雷军和格力的董明珠有一个10 亿的对赌，赌“小米 5 年之内销售额能否超过格力”；半年前，代表互联网的阿里巴巴马云和代表移动互联网的腾讯马化腾又进行了一场事关 20 亿的赌局，最后势均力敌，两个打车软件各享受市场 50% 的份额。

有被认为是旧世界的企业，有自称是新世界的企业，但这些都不重要。重要的是产品创新和模式创新，这两者缺一不可。一旦创新跟不上，就会被时代所淘汰。如同每次新打开一扇门时，都是排在队伍后面的人会先跑过去，而前面的人在犹豫，这就反映出开放的理念与快速行动的重要。

过去成功的人往往背上了包袱，飞不起来。比如在制造业取得成功的企业，大多数是因为有着非常丰富的分销体系，但传统被颠覆后，营销不再需要中间环节，比如联想的成功是因为全国上万家1+1 专卖店、80 个分销商和 5000 家零售商，而如今，如此庞大的体系已经成为巨大的包袱，让它难以转身。

互联网推动商业模式创新的本质

| 实现“成本结构”的显著优化 |

在这里，我要谈谈全球经济发展与商业模式的演变。我第一次到纽约调研美国商业环境时，被深深地震撼了，那是一个完全不同的世界。当时我还在联想工作，发现联想在中国的环境和美国的环境完全不同，美国只有三五百家连锁店，找不到分销商。联想在中国取得成功的“网格分销”模式根本不可能复制到美国。而在收购美国 IBM 前，我们先到过印度，印度特别适应联想的分销模式。

因此，我总结出：新兴市场国家都是分销模式，成熟市场国家都是连锁模式。从分销到连锁，从自由资本主义到垄断资本主义的发展，在资本的支持下，用30～50年时间建立覆盖全国的连锁，实现了产业的整合。从流通环节的分销模式变革为连销模式，每个行业的产品销售也就从上千条分销通路整合为只有几家连锁销售通路，从而推动上游制造业的整合，实现制造业的规模化发展。只有制造业的规模化发展才能实现规模效益，将在资金投入到技术与产品创新上。我国经济目前仍以“分销模式”主导市场通过环节（3C行业除外），因此，尽管我们的GDP已经排名世界第二，但各行业过度分散化和不上规模的制造业，混乱的分销流通规模，导致我国众多行业发展明显缺乏国际竞争力。

比如，在美国的汽车维修配件行业，由于行业流通环节由五大连锁企业主导，并占据着 80% 的汽车维修配件销售，因此，上游制造商不到一万家。相比来说，中国有超过20万的维修配件经销商，汽配流通由分销模式主导，从而上游汽车配件制造商有10多万家，规模过10亿的配件制造企业屈指可数。没有规模化的制造业发展，就不可能谈及社会化创新。联想集团也是在规模达到2000亿时，柳传志董事长才敢说，联想要进入创新阶段，进入“贸―工―技”的第三阶段，要将销售额的2%，也就是40亿投入研发。假如只用4亿做研发，也许连买设备、发工资都不够。这就说明一个道理，如果制造业的规模上不去，根本就谈不上创新，只能去仿制。

如今，全球市场的领先行业已经开始对连锁模式进行深入的变革，开启“电商模式”时代。以中国3C行业发展的模式演变可以看出：从以电脑城、中关村一条街、家电城为代表的分销阶段，到以国美电器、苏宁电器、大中电器、永乐电器、五星电器为代表的连锁阶段，再到以京东商城为代表的电商阶段，这个行业已经证明不同发展阶段的商业流通模式是完全不同的。

市场力量推动分销经济升级到连锁经济，连锁模式通常一个行业会允许几家连锁的存在，也就是说，一个行业会有几条通路。当互联网推动连锁经济升级到电商经济时，行业电商平台通常只有一条主通路，这是由 IT 世界的“721”法则决定的，即“赢者通吃”――行业老大占70% 的市场份额，第二位占20%，剩下的所有企业占 10%，这就是电商平台的发展趋势。因此，电商平台推动行业整合的力度比连锁模式还要大！

商业模式创新的标准就是实现“成本长度”的显著降低。供应链优化、成本结构优化、总成本长度显著下降，是推动商业模式不断创新之根本。

在分销模式下，经销商的商品供应是有限的，商品买卖需要议价，由于多环节分销，总费用率E/R在25%～30%之间，因此，从分销到零售/经销商的商品售出，综合加价率为 25%～40%，主要成本项分布在多环节上；在连锁模式下，商品供应采取“一站式”自选的方式，商品统一标价，由于连锁企业的整体费用率E/R缩短到15%～20%（主要成本是店面营销费用），因此，商品售出的综合加价率下降为 20%～2 5 % ；而 在 电 商 模 式下，商品采购不仅能实现“一站式”购买，而且还可以满足个性化需求，商品售价统一透明，总费用率E/R在8%～10%之间（主要成本则是物流），因此，商业销售的综合加价率可以进一步下降到10%～12%。

因此，在商业模式变革过程中，新模式的供应链不断缩短，成本长度不断下降，从而商品售价可以显著下降，推动商业模式的变革，新模式不断替代旧模式，促进社会从分销经济到连锁经济再到电商经济的转变。

接下来我们再分析一下电商经济，不同的电商模式不断涌现，让人们眼花缭乱，其实归结起来，我们可以把一个产业供应链中各交易主体所处位置描述如下：

厂商―分销商―经销商/零售店―（终端服务商）―消费者基于不同环节的交易主体上网模式，从事商品交易的电子商务模式只有三类 ：

让经销商上网的“淘宝天猫”模式，让分销商互联网化的“京东自营”模式以及让制造业互联网化的“中驰模式”。

马云是互联网最早的实践者，在中国还是一个分销社会时，他学习美国eBay 的C2C电商模式创立淘宝网，歪打正着地实现了中国近千万经销商上网去卖产品（其实美国很少有独立经销商，绝大多数都被连锁化了）。在淘宝上开店卖产品不用交税、没有租金，因此，阿里巴巴的淘宝店模式让很多实体店关门回家了。其实淘宝模式就是把落后的分销模式下混乱的实体商城搬到了网上，价格竞争更加残酷，但“卖假货”的危险时刻存在。当然，马云的最大贡献是培育了中国大批消费者转变了他/她们的原有购物方式，但淘宝模式并没有推动实体产业的整合与正向发展，也并没有解决税收与就业问题。

京东走的是美国亚马逊的模式，自己采购、控制了假货、不需要通过实体店面销售，取而代之的通过京东网上商城卖给家庭消费者。由于该模式总成本长度比连锁降低了10%，自然售价上也可以比实体连锁降低10%。一开始京东几乎遭到了所有生产厂商的抵制，因为它破坏了原有分销和连锁模式的价格体系，刚开始京东只能找到联想、海尔等公司的分销商们去采购商品，而总有完不成任务的分销商，为了完成厂商分配给他们的销售指标（只有完成指标才能拿到销售后返利益），便以低于进价将商品卖给京东，京东再以非正常的低加价率把商品卖出去，从而比实体销售通路的价格显著降低，推动销售量直线上升。

由于电商在美国允许不盈利的情况下报备上市（而非中国式上市盈利要求与核心准制），且电商企业上市市值不用基于利润的市盈率计算，而是基于市销率，即按交易额的1～3倍估值，所以风投蜂拥而至。京东不盈利，就靠低价完成对连锁模式的革命。当当网、1号店、亚马逊都是这种模式。

中驰平台是让厂商直接上网实现互联网化，生产厂商借助中驰的公共供应链云平台，直面终端客户，实现从过去的大规模生产模式转向大规模定制模式。当然这种模式只适合于单一产业的“垂直电商”，这一点完全不同于淘宝天猫和京东这一类销售标准化快消品的“水平电商”模式。这个模式对实体产业的整合推动力度巨大，但建立中驰模式的难度极大，需要极为坚强的意志力去推动和实践。

无论是淘宝天猫还是京东，B2C网购模式都是针对标准化的快速消费品的模式，因此可以说B2C时代是电商1.0的时代。但从2013年，很多有战略眼光的投资者都将目光转移到了“垂直产业电商模式”上，或者可以这样说，2014年是“垂直电商元年”。

这是电商 2.0 的时代，垂直电商行业被称之为 B2b2C，这是一个行业公共“ 供应链平台”+“ 网上商城”的电商平台，只适合同一个产业的制造业，用通俗的话说，这是一个实现产业制造商转为直面客户的公共直销平台。由于公共供应链服务平台的行业主导性，提升全行业供应链效率 ；由于销售通路的主导性，从而以市场方式推动产业上游的制造业开始整合、集中和规模化发展。

从社会经济的发展、商业模式的演变来看，商业模式从分销进入连锁，在资本的支持下，通常需要30～50 年的时间完成一个行业整合。十年前，投资连锁模式就是投资未来，五年前，人们开始意识到，连锁要被电商革命。因此，中国经济发展完全有机会跨越连锁经济发展阶段，直接进入电商经济发展阶段。

而且电商模式完成一个产业的整合只需8～10 年的时间，借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个“垂直行业”都建立一个公共“电商平台”，用10 年时间就可以完成一个一个产业的市场化整合。对于本届政府来说，要推动中国经济结构的调整、产业结构的转型升级，这是一个绝佳的超越机会和更有优势的政策导向，也是中国实现弯道超车的历史机遇。

企业如何应对商业模式创新的挑战

| 扁平化，从厂商直接到终端 |

现在可以说是走向未来的经济转型期。未来的商业模式是扁平的，是从厂商直接到终端的简化过程。

小米的模式是按照客户的需求，迭代产品，按单生产，没有分销渠道，也不用仓储，这样使品牌更有黏性。特斯拉也是，不建4S店，没有中间商，直接在互联网上出售，基于个性化需求定制。

这种未来商业模式有若干的特点 ：

第一点是互联网回归。马云改变了家庭的采购消费行为，淘宝教育了中国市场，让中国的消费人群进入了互联网时代。马化腾的微信也为中国进入移动互联网时代做出很大贡献。但如果说互联网真正对经济做出了实质性的贡献，那似乎还没有开始。互联网的回归应推动实体产业整合，从水平电商转向垂直电商。

第二点是产业短链高效，在供应商与终端服务商/最终客户之间没有中间环节，平台本身也 不是中间环节，而是信息流、物流和资金流服务商。

第三点是通路服务的改变，每个行业可能只有一条公共通路，如果出现多条通路，最后也会合并整合到一起。产品提供一定是以行业目录方式构建供应体系，而不是无目录的自由市场方式进行交易。

第四点是仓储和物流，因不同行业商品属性的不同，对仓储与物流的要求各不相同，覆盖全国的仓储体系与配送体系对于未来商业模式至关重要，甚至可以说是未来电商决胜的手段。

第五点是金融服务的改变。传统银行职能的“存、贷、付”职能会按行业实施“供应链贷款”高效服务于上、下游企业，特别是广大下游的服务业小微企业、“第三方支付平台”的电子化以及理财“B2B2C”服务的金融产品商城化。

因此，在未来商业模式演变的过程中也会产生一系列的冲击，首先就体现在流通环节。今天处在流通环节的所有“分销商”、“连锁商”、“经销商”等通过信息不对称而获得利益的实体，将会受到强烈冲击，如没有服务诉求的“商品零售店”将不断倒闭。只有为最终消费者提供服务的零售终端才能生存并整合为连锁服务，如汽车修理、装修公司、餐厅、理发店、社区药店等等。所有的分销商、连锁商、经销商，这些从业人员基本上在 5 年左右时间行将消失。

其次是制造业的整合。在信息透明、交易规范的垂直电商模式中，单一产品提供的厂商一般不会超过10家，制造业整合上规模是必然的结果。

再次是技术创新社会的开始，技术创新主要体现在制造业整合后的竞争，要求产品与技术上的创新，同时由于整合形成的制造业规模可以支撑技术创新的资本投入。同时还有商业模式创新，由于流通环节的整合，只有商业模式（供应链结构优化）的不断创新才有可能颠覆传统模式而找到创业机会。

也有人会质疑，产业整合会不会引起大量失业。一位美国技术专家写了一本书叫做《移动浪潮》，书中提供了一组调研数据：互联网每消灭一个传统岗位，会产生 1.7个新就业岗位， 这 些人中低知识结构的将走向服务业，高知识结构的就会走向产品创新。

最后是对服务业的影响，在新的商业模式推动各行各业大力度整合的同时，将会释放出大量劳动力甚至会造成社会大量失业。只有服务业创新发展才能解决社会问题，或者说在人们解决了物质需求之后的休闲、健康、旅游及文化娱乐等非物质层面的基本需求及创新需求。

为应对这一系列机遇与挑战，企业需要变革与发展，其中需要明确中间商转型、产品供应厂体系、产品生产模式、营销思路等多方面。对于中间商来说，每个行业最终只能允许一个主平台存在，这是依据IT行业“721”法则的结果。目前在产品制造商与终端服务商，或最终客户之间的中间商应尽快转型，加入到合作共建行业公共垂直电商平台的行列中。

就产品供应体系来说，产品供应厂商要竭尽全力进入有限座席的行业产品目录，避免被别人整合。

就产品生产模式来说，根据互联网长尾理论（2/98原则），产品越来越多样化，以及为避免同质化竞争的差异化策略，要求企业从大规模生产转向大规模定制，从“规模经济”转向“范围经济”。

同时在垂直电商平台上，不同的角色都要明确自己的营销思路，厂商的4P原则（Product 产品，Price 价格，Place通道，Promotion 促销），客户的4C原则（Customer 客户需求，Cost成本，Convenience 便利，Communicatio 沟通），以及平台的网络整合营销4I原则（Interesting 趣 味、Interests 利 益、Interaction互动、Individuality 个性化）等等。

现在最新的商业模式篇10

为什么本文要探讨企业的工商管理的未来的发展方向呢？最重要的一个原因就是工商管理对于企业发展的重要性.一般来说的话，如果一个企业想要实现持续的生产经营活动以及稳定的利润收人就必须要依靠工商管理的活动来实现.这样理解的一个原因是企业的工商管理活动是实现企业的正常运营的基本保证条件，因此也是实现企业利润的一个保障.在目前这个每天都面对这无穷变化的经济市场中，我国的企业的工商管理活动除了要面对无穷的变化还有面对的是我国目前的工商管理活动的种种缺陷和问题.因此，我国目前的企业的工商管理活动的发展还是受到了一定程度的约束.尽管我国在改革开放以后确立了具有我国特色的经济市场发展模式，但是我国的企业工商管理的发展取得的进步依然不显著.原因在于大多数的企业都没有实现优质的企业工商管理的资源，也就无从谈起优质的工商管理活动了.因为我国走的是具有我国鲜明特色的市场经济发展的道路，然而采取的是西方国家的工商管理的理论和办法，这种照搬的模式根本就不适合我国目前的企业发展.因此，我们要做的是要思考如何建立一套与我国当前的国情相符法企业工商管理的发展模式，这样才有实现优质工商管理活动的可能.

1.1企业工商管理基本含义

企业工商管理是我们通常所说的企业管理.企业管理的具体含义指的是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和提高宏观调控方法等一系列职能的总称.MBA、飞E0T2篇及EMBA等均为常见的企业管理教育.企业的工商管理可以稂据其内容和特点分为几个部分的内容.第一点就是根据企业管理的对象来分类,其主要内容有人力资源、项目、资金、技术、市场、信息以及企业的各项经营环境等.

第二点内容是按照企业的发展流程来进行分类，主要内容包括开始的的调研到接下来的设计再到对具体项目的建设以及对项目的投产运营管理，在逐渐发展完善后还要具体的更新以及项目的再运营和进一步的更新等一直循环下去从而有利于项目生产的执行环节.第三点内容是根据职能或者业务功能来进行分类，主要内容有计划、生产、采购、销售以及质量管理等等的管理工作.第四点内容是根据起亚的层次来进行分类以及第五点是根据企业的资源要素进行分类.其主要内容在这里就不一一赞述.

1.2企业工商管理的特征

作为企业发展中极其重要的一个组成部分，我们有必要了解企业工商管理的基本特征以便对其有更深的理解并有利于后面的讨论.通过对企业更深管理的基本特征的总结,其具体的特点表现在以下几个方面.第一点就聋企业的更深管理是以实现利益最大化为终极目标,所以，对于企业的工商管理的活动中主要以长远的战略管理为主.第二点就是现代企业的工商管理中非常重视营销管理，而营销管理需要企业的各个部门以及各个工作人员之间的相互协调才能实现,最终实现资源的合理分配,达到以最低的成本实现最大的利润.第三个特征是现代企业的工商管理中管非常强调财务管理和会计管理的重要作用，这样才能了解企业的发展动态,实现对企业生产经营活动的监督和管理.第四个特征是要实现现代企业的各个工商管理目标就是要通过全员的努力才能实现，所以强调企业员工的积极性也是一项重要的管理目标.第五个特点就是企业的工商管理活动也是跟时代的发展离不开的，所以,在企业的工商管理活动中需要不断引进各种先进的管理工具来使得各项管理活动更加高效地进行.第六点特点就是要把企业的工商管理活动当做一门独特的艺术来进行精细地经营和管理.第七点特点就是企业工商管理的最终管理目标是要实现企业的文化建设，这样才能实现企业的可持续发展.

2.企业工商管理目前的发展模式

目前我国的企业工商管理的发展模式基本上都是跟我国的传统文化相关的管理方式.我们可以将这种管理方式成为中国式的管理模式.我们都知道,我国是具有几千年传统文化的文化古国，在古代的经典文学作品以及关于治国等的文字当中都有关于如何做好管理等方面的内容的描述.最重要的是，经过几千年的文化传承，某些管理模式已经深人到了企业家的骨髓.中国式的企业工商管理模式强调的是以中国人的思维方式来看待企业的生产经营管理以及企业人员的管理.虽然这种中国式的管理方法强调的是中国文化的运用，但是也没有忽视现代企业作为世界经济主体的一个部分需要采取的国际化的视野.因为在每个国家的企业的发展过程中，特别是如今这个信息技术不断革新的时代’每个国家针对自己的企业的工商管理模式多少都会带有自己国家的特色，但同时也具有国际化的特点.即这个世界上的关于企业的工商管理模式没有国界的区分，只有具有某个国家的特色的管理模式.

但是，针对我国目前大部分的中小企业来说，在工商管理的发展模式中还是主要采取的具有鲜明的国内文化特色的管理模式.虽然这种文化的传承下的企业工商管理模式具有其特有的优点，但是针对企业的长远发展以及企业国际化的视野来看的话还是具有一定的局限性.因为在目前的21世纪，整个时代背景在发展,经济在发展，因此各个企业也需要不断的发展,所以,企业的工商管理模式也需要发展和革新.从世界上关于企业的工商管理模式的发展中，各种管理的模式的最终目的都是为了实现企业的可持续发展和最后的利润目的.所以，具有我国文化特色的中国式的企业工商管理模式也是时展的产物，我们所要做的就是将各种不同的企业的工商管理模式结合起来，综合考虑其利弊.最后想到怎么将这些发展模式结合起来以实现管理效益的最大化.

3.企业工商管理存在的问题

随着我国的经济水平的不断提高，企业的发展前景也越来越好.虽然我国的企业的工商管理模式也得到了一定程度的发展，但是在涉及具体的工商管理模式还是具有一定的局限性和缺点的.本文在此部分将会着重讨论目前我国的企业工商管理发展模式中存在的具体问题，希望可以从更加精细的方面来了解企业的工商管理模式的发展现状以实现企业在将来更好的发展.根据企业工商管理模式的具体内容来看，我过的企业工商管理中存在的具体问题如下：

3.1企业的管理水平受到生产力水平的限制

目前，我国的大部分企业都还属于中小企业的规模,只有小部分的大型企业的发展水平可以跟世界发达国家的大型企业的发展水平相比.如果企业达到了一定的规模之后才会有能力在自己的工商管理水平中得到提高.因此,我国的发部分企业的工商管理模式的发展受到了企业本身发展水平的影响.国外的大部分企业在其经济发展中受到了政府及其他机构的支持，在企业发展的各方面都具有明显的优势.因此，他们有能力发展其先进的管理方法，这样的话企业的工商管理在企业发展中的作用也能够得以发挥.根据上文的描述，我国企业的发展情况和工商管理模式的发展情况却是另外一种情景.由于企业本身的发展的水平不高，因此对于企业的管理工作难以提供雄厚的资金支持所以最终导致了企业的管理水平的低下并使得企业的资源不能得到合理的利用，最后是由于企业的工商管理模式发展的问题导致企业的利润率的低下.

3.2我国的工商管理活动缺乏创新精神

我们所有人都明白一点：企业无论是在哪方面想要取得长远的发展就必须具备一定的创新精神，在企业的工商管理中也是这样.而我国正好缺少创新精神.大多数的时候，我国企业在管理模式上都是采取的国外的著名企业的管理模式，这样不仅忽视了本企业的真正需求还漠视了本企业的自身发展模式的需要.最后导致的结果就是很难实现企业的完整的管理模式，为了实现企业的可持续发展也必须经常对企业的管理做调整.

3.3管理体系的不健全

对于企业的工商模式需要形成一个比较完整个工商管理体系,这一地那在我国是相对比较缺乏的.企业的管理活动中由于受到资源以及人员等的缺乏也就自然导致了企业的管理体系的不健全.由于管理体系的缺乏，企业在管理模式的发展中以及管理活动的实施以及管理中的监督和检査等过程都将会受到阻碍.由于整个管理体系的不健全’对于全面实现企业的经济效益就会受到很大程度的阻碍.

4.企业工商管理的未来发展方向

根据上文提到的我国企业的工商管理过程中存在的种种缺陷，我们将讨论在企业的未来的工商管理模式中需要做到的哪些方面的改善.具体的我们认为需要做到的改进的方面来自以下的内容.根据我国的当前经济发展状况以及企业的工商管理模式的现状的分析来看，企业的工商管理模式对企业的战略性发展具有重要作用.想要高效开展企业的工商管理工作和提高管理水平的话就要重视企业的工商管理的体制建立和这方面的专业人才的培养.有关于企业的工商管理的体制不健全的缺陷在上文的描述中也有所体现，所以，逐步加强我国企业的工商管理的体制的建立是很有必要的一件事情.对于体制的建立,不仅是企业本身,而且国家的相关部门也需要付出相关的努力才能一步步地实现.如果企业在工商管理体制的建立中缺少国家的支持，那么关于体制建立的很多过程是无法实施的.另外一个方面的内容是在管理体制的建立的过程中必须要有人的参与，因此，在企业和国家建立比较完善的工商管理体制之前还需要吸引一批优秀的人才进人企业或者是国家的相应管理部门开展具体的工作.

另外一点就是要实现企业的工商管理模式的发展就必须加强企业文化的全面建设和企业人力资源管理这两种战略的协同性.要实现这一点的话，企业就要根据市场发展的需要不断地掌握与企业工商管理有关的新知识并结合时展来实现对企业工商管理模式在未来的光明的发展前途.根据上文的描述，要实现企业在各个方面的发展必不可少的就是要有一股创新精神，由于目前的经济市场时时都需要融入新的知识和想法，因此对于企业的工商管理活动也需要注人新鲜的生命.因此，企业要实现工商管理模式在未来的长远发展，就要重点关注生产经营和资金统筹，这样才能增加国际竞争优势,缩小与发达国家管理体系的差距.