集合资产理财计划十篇

集合资产理财计划篇1

信托计划是指信托公司向各个投资者募集资金，然后将募集来的资金用于特定的投资方向。信托计划的投资对象很广，不仅包括上市交易的证券，也包括未上市的公司的股权，新股的申购，证券投资基金，还包括一些贷款项目和公益事业收益权项目等。

信托的投资者也叫委托人，委托人与信托公司签订信托合同，约定信托的期限、费用和受益人等条款。信托计划到期后，信托公司将投资收益扣除信托公司应得的报酬或费用后，全部交由信托计划规定的受益人支配。

与很多其他的理财产品不同的是，委托人可以与信托公司约定本身以外的另一方为受益人。信托计划也有一定的投资门槛，从几万元到几百万元不等。

银行信托理财

银行信托理财是商业银行与信托公司合作开展的资产管理服务。投资者购买银行的信托理财产品，银行将汇聚的资金交由信托公司进行投资。由于很多信托计划的资金门槛动辄百万，这样高的门槛让投资者望而生畏，银行推出的信托理财产品将分散的资金聚集在一起在投资信托计划就很好的解决了这个问题。

保险理财

其实保险从广义上来说就是理财产品的一种，但是有一种“保险理财”产品不同与一般的保险产品，因为它既具有一般保险产品的风险保障功能，又具有投资增值的功能。

保险公司将投保者缴纳的保费分到两个不同账户中：保单责任准备金账户和投资账户，前者主要负责实现保单的保障功能，后者用来投资，实现保单收益。

这样，投资者发生保单约定的保险事故时，可获得保险赔付金额加上投资收益；如果保险到期没有发生保险事故，则投保人获得保费全额退还加上投资收益。

基金公司专户理财

基金公司专户理财是指基金公司为单一投资者办理特定资产管理业务，或者为特定的多个投资者办理特定资产管理业务。基金公司的专户理财具有较高的资金门槛，投资者委托的初始资产一般不能低于5000万元人民币。

投资者在基金公司可以拥有专门的投资账户，资金交由具备基金托管资格的商业银行托管。基金公司根据客户的意愿决定投资的方向，并根据自身的研究和判断选择进行投资。基金公司定期收取资产管理费，并且可以与客户约定，根据委托资金的管理情况提取适当的业绩报酬。但在一个委托投资期间内，业绩报酬的提取比例不能高于所管理资产在该期间净收益的20%。

基金公司专户理财的投资范围包括：股票、债券、证券投资基金、央行票据、短期融资券、资产支持证券、金融衍生品；中国证监会规定的其他投资品种。

券商集合理财

券商集合理财，也叫集合资产管理计划是一种类似基金的理财产品，实质就是由证券公司管理的一种基金。投资者将资金交给证券公司，证券公司作为资产管理人，把从投资者集合来的资金投资于金融市场或者其他投资领域，取得的收益在扣除管理费用之后分配给投资者。

券商集合理财分为限定性投资和非限定性投资两种。限定性集合理财计划限定投资于国债、国家重点建设债券、债券基金、上市交易的企业债以及其他固定收益类金融产品；投资于股票等权益类证券以及股票型基金的资产，不得超过该计划资产净值的百分之二十，并应当遵循分散投资风险的原则。非限定性集合理财计划的投资范围由集合资产管理合同约定，不受上述规定限制。

像基金一样，券商集合理财产品可以让投资者申购和赎回，也叫做参与和退出，参与和退出需要缴纳参与费和退出费；券商集合理财也像基金一样定期分红。与基金不同的是，券商集合理财产品的投资门槛更高：一般基金的最低投资额是1000元，限定性集合理财计划的最低投资额是5万元，而非限定性集合理财计划的最低投资额是10万元。

券商定向理财业务

券商定向理财业务是证监会即将允许推出的一种证券公司为提供的资产管理服务或理财服务，这种服务针对中高端投资者，采取一对一的方式，类似于基金公司的专户理财。享受这种服务的投资者拥有专门的投资账户，证券公司根据投资者本身的意愿以及自身的研究和判断，将客户的资金投资于不同的投资渠道，所获得收益有投资者支配，证券公司可以根据合同条款收取管理费或者分享一部分投资收益。

定向理财的投资范围包括银行存款、央行票据、短期融资券、债券及回购、资产支持证券、证券投资基金、集合资产管理计划、股票、金融衍生品以及证监会允许的其他投资品种。

集合资产理财计划篇2

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

集合资产理财计划篇3

一、会计基础工作方面

为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，我们在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥会计工作的重要性。总结各方面工作的特点，制定财务工作计划，扎实地做好财务基础工作，年初以来，我们把会计基础学习及集团下达的各项计划、制度相结合，真实有效地把会计核算、会计档案管理等几项重要基础工作放到了重要工作日程上来，并按照每月份工作计划，组织本部门人员按月对会计凭证进行了装订归档，按时完成了凭证的装订工作。严格按照会计基础工作达标的要求，认真登记各类账簿及台帐，部门内部、部门之间及时对帐，做到帐帐相符、帐实相符。

二、 会计管理方面

1、 资产管理：我们在按会计制度要求进行资产管理的基础上，更加有条不紊地坚持集团的各项制度，严格执行集团财资管理处部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记，要求各部门建立资产管理卡片建全在用资产台帐，并将责任落实到个人，坚持每月盘点制度，在人员办理辞职手续时，认真对其所经营的资产进行审核，做到万无一失。

2、 债权债务管理：对酒店债权债务认真清理，每月及时催促营销部收回各项应收款项。

3、 监督职能：加大监控力度，主要表现在如下几个方面：

(1)财务监控从第一环节做起，即从前台收银到日夜审、出纳，每个环节紧密衔接，相互监控，发现问题，及时上报。

(2)对日常采购价格进行监督，制定了每月原材料采购及定价制度(菜价、肉价、干调、冰鲜)，酒水及物料购入均采用签订合同的方式议定价格。对供应商的进货价格进行严格控制，同时加强采购的审批报帐环节及程序管理，从而及时控制和掌握了购进物品的质量与价格，及时了解市场情况及动态。(3)加强客房部成本控制：要求客房部加强对回收物品及客房酒水的管理，对未用的一次性用品及时回收，建立二次回收台帐。

4、 货币资金管理：财务部严格遵守集团财务规定，由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，现金收支能严格遵守财务制度，做到现金管理无差错。

三、对内、对外协调方面

1、 对内：协助领导班子控制成本费用开支，一、编制费用预算，为各部门确定费用使用上限，督促各部门从一点一滴节省费用开支;二、合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。对本部门所属的收银员认真教育，督促其尽力配合经营部门的工作。

2、 对外：及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题。

3、 及时填制酒店的纳税申报表，按时申报纳税，遇到问题及时与集团财资管理处进行沟通并解决。

4、 按时参加集团召开的季度例会，根据集团财资管理处召开的财务工作会议的工作布署，及时安排对往来的清理及固定资产的管理工作。

5、 积极配合集团财资管理处及法规审核处的联合检查工作，做好各项解释工作。

6、 对收据及发票的领、用、存进行登记，并认真复核管理。

7、 参加集团组织的会计人员继续教育的培训，不断提高自身的业务素质，更好的为企业服务。

XX年的工作计划

XX年是“xx”的第一年，也是酒店发展的关键一年，我们将已崭新的面貌迎接一年的工作，在总经理的领导下，结合三星标准，围绕“竭尽全力为酒店前勤服务，保证酒店正常运转”的宗旨，齐心协力，团结一致，为酒店的美好明天共同努力。在XX年，财务部将：

1、XX年财务预算计划工作。根据集团公司及酒店领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合帄衡， 统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，编制酒店XX年财务预算。并且，根据集团公司下达的XX 年任务指标，层层分解落实，下达到各部门。同时，为了保证任务指标的顺利完成，财务部对各部门的计划任务进行逐月检查和分析，及时 发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要 依据。

2、XX年财务决算工作。财务部将根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，认真保质保量地完成会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写详细的报表说明，认真完成会计决算工作任务。

3、做好XX年收入、费用计划及经营计划。

集合资产理财计划篇4

一、会计基础工作方面

为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，我们在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥会计工作的重要性。总结各方面工作的特点，制定财务工作计划，扎实地做好财务基础工作，年初以来，我们把会计基础学习及集团下达的各项计划、制度相结合，真实有效地把会计核算、会计档案管理等几项重要基础工作放到了重要工作日程上来，并按照每月份工作计划，组织本部门人员按月对会计凭证进行了装订归档，按时完成了凭证的装订工作。严格按照会计基础工作达标的要求，认真登记各类账簿及台帐，部门内部、部门之间及时对帐，做到帐帐相符、帐实相符。

二、 会计管理方面

1、 资产管理：我们在按会计制度要求进行资产管理的基础上，更加有条不紊地坚持集团的各项制度，严格执行集团财资管理处部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记，要求各部门建立资产管理卡片建全在用资产台帐，并将责任落实到个人，坚持每月盘点制度，在人员办理辞职手续时，认真对其所经营的资产进行审核，做到万无一失。

2、 债权债务管理：对酒店债权债务认真清理，每月及时催促营销部收回各项应收款项。

3、 监督职能：加大监控力度，主要表现在如下几个方面：

(1)财务监控从第一环节做起，即从前台收银到日夜审、出纳，每个环节紧密衔接，相互监控，发现问题，及时上报。

(2)对日常采购价格进行监督，制定了每月原材料采购及定价制度(菜价、肉价、干调、冰鲜)，酒水及物料购入均采用签订合同的方式议定价格。对供应商的进货价格进行严格控制，同时加强采购的审批报帐环节及程序管理，从而及时控制和掌握了购进物品的质量与价格，及时了解市场情况及动态。(3)加强客房部成本控制：要求客房部加强对回收物品及客房酒水的管理，对未用的一次性用品及时回收，建立二次回收台帐。

4、 货币资金管理：财务部严格遵守集团财务规定，由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，现金收支能严格遵守财务制度，做到现金管理无差错。

三、对内、对外协调方面

1、 对内：协助领导班子控制成本费用开支，一、编制费用预算，为各部门确定费用使用上限，督促各部门从一点一滴节省费用开支;二、合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。对本部门所属的收银员认真教育，督促其尽力配合经营部门的工作。

2、 对外：及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题。

3、 及时填制酒店的纳税申报表，按时申报纳税，遇到问题及时与集团财资管理处进行沟通并解决。

4、 按时参加集团召开的季度例会，根据集团财资管理处召开的财务工作会议的工作布署，及时安排对往来的清理及固定资产的管理工作。

5、 积极配合集团财资管理处及法规审核处的联合检查工作，做好各项解释工作。

6、 对收据及发票的领、用、存进行登记，并认真复核管理。

7、 参加集团组织的会计人员继续教育的培训，不断提高自身的业务素质，更好的为企业服务。

XX年是“xx”的第一年，也是酒店发展的关键一年，我们将已崭新的面貌迎接一年的工作，在总经理的领导下，结合三星标准，围绕“竭尽全力为酒店前勤服务，保证酒店正常运转”的宗旨，齐心协力，团结一致，为酒店的美好明天共同努力。在XX年，财务部将：

1、XX年财务预算计划工作。根据集团公司及酒店领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合帄衡， 统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，编制酒店XX年财务预算。并且，根据集团公司下达的XX 年任务指标，层层分解落实，下达到各部门。同时，为了保证任务指标的顺利完成，财务部对各部门的计划任务进行逐月检查和分析，及时 发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要 依据。

2、XX年财务决算工作。财务部将根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，认真保质保量地完成会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写详细的报表说明，认真完成会计决算工作任务。

3、做好XX年收入、费用计划及经营计划。

集合资产理财计划篇5

【关键词】 资源节约； 财务； 审计； 作用

我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》明确提出坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点，就是要认真落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，把资源节约和综合利用作为实现可持续发展的战略选择，以转变增长方式、增强核心竞争力为目标，在经济社会发展的各个方面切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率，以尽可能少的资源消耗获得最大的经济效益和社会效益。企业是国家经济生产的组织者、管理者和实施者，因此在创建资源节约型社会中负有重要责任。企业实现资源节约是一项长久活动，企业财务、审计人员的业务活动和相应的财务、审计管理制度是企业实现资源节约的重要环节，为企业节源开流，实现资源节约起到加速推动作用，因此，笔者认为财务、审计管理是企业建立资源节约的核心内容和突破口，这既是企业建设资源节约型社会的重点任务，又是企业加强自身建设的重要内容。

要真正认识清楚企业财务、审计在企业实现资源节约中的作用，应从财务与审计在企业资源管理中的概念、关系；企业资源节约的目标和财务、审计管理目标的共同性；企业实现资源节约的手段和财务、审计管理手段的关系等方面来进行研究探讨。

一、财务、审计在企业资源管理中的概念及关系

（一）财务的含义

财务从经济角度定义其含义是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系；从企业资源管理则可定义为财务是对企业各项资源取得、消耗、转换和收益过程的归集、核算和管理，是不断促进企业完善经营管理，降低资源消耗的持续过程。

（二）审计的含义

审计从经济角度定义其含义是由专职机构和人员，对被审计单位的财政、财务收支及其他经济活动的真实性、合法性和效益性进行审查和评价的独立性经济监督活动；从企业资源管理则可定义为审计是对企业各项资源取得、消耗、转换和收益过程的监督和规范，对企业在资源消耗过程中不合理和不合规的部分进行改正，促进企业降低资源消耗。

（三）财务审计的关系

财务与审计是企业管理中不可缺少的部分，两者既相互联系，又有区别，其相同点主要有三：内容都是对企业经营管理活动进行监督；目的都是促进企业改善经营管理提高经济效益；范围都涉及企业内部控制制度。不同点也有三：概念定义不同；工作重点不同；具体监督内容不同。

从企业资源管理角度看，财务与审计相同点都是对企业资源取得、消耗、转换和收益的管理和监督，都是促进企业不断改进、完善资源的管理，促使企业合理利用资源，节约资源，最大限度地获得企业价值最大化。不同点是财务对企业资源管理侧重于日常管理和监督；审计则侧重于企业资源运动过程中的监督、管理和评议。

二、财务、审计目标和企业创建资源节约目标的共同性

（一）企业创建资源节约的目标

企业的生产活动过程就是对企业拥有资源的消耗过程，这一过程不仅是企业有形物资资源的消耗，也是对企业人力资源、社会资源的消耗。企业在资源消耗过程中，如果不注重资源的合理消耗往往会形成资源浪费，造成企业生产投入的增加，导致企业成本增高，经济效益降低。同时资源使用的不合理和浪费，不仅对企业自身造成经济效益损失，也会导致企业人力资源和其他资源损失，给社会和环境增加负担。

企业只有通过合理使用资源和创建节约资源，才能使企业投入减少，消耗降低，获得最大的经济效益，满足企业发展需求。而要做到资源节约和合理使用，势必要求企业强化管理，制定合理管理制度，激发职工积极性，从企业日常消耗控制一点一滴做起，并促进和推动员工的技术开拓和创新思想，从而带动企业的技术革新和设备更新，使企业不断提供满足社会需求的产品和服务，获得最大的经济效益和社会效益。

可见，企业创建资源节约就是在经济社会发展的各个方面切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率，以尽可能少的资源消耗获得最大的经济效益和社会效益，这是创建资源节约的最终目标。

（二）财务管理的目标

财务管理的过程是一个复杂的管理过程，单从财务管理的表面现象看，它是企业人、财、物的消耗用资金表现化的归集核算过程，是企业各种资源消耗过程的归集和核算，通过财务管理，对企业的资源消耗过程进行核算、分析、评价得出企业经济效益的最终结果。但是从深层次看，财务管理的过程并不是企业财务部门单一的管理行为，它是企业全员参与的管理行为，是对企业资源取得、消耗、转换和收益的管理过程。它表现为：

1.财务管理和企业其他管理工作是相互存在和相互作用的。企业为实现其生存、发展和盈利的目的而实施各种各样的管理，财务管理只是其中的一项。财务计划指标的完成、财务管理目标及企业目标的实现仍然依赖于企业各部门在各项具体管理工作的相互协作和配套实施，离开其他各项管理工作的协调，财务管理体制便成空中楼阁，无法施展落实。

2.财务管理不单是财务部门的事情。财务管理的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作就能够解决的，需要企业各部门和全员参与，落实到日常工作中。企业的决策和计划最终要由企业的高层来决定，并由各个职能部门来执行和控制。因此，财务管理是一项需要全盘考虑、统一目标、协调一致的工作。企业财务管理要求实现观念的转变，把价值管理的观念落实到企业管理的每个人、每个过程和每个环节。这需要各方面集思广益，群策群力，以实现企业价值最大化。

3.财务管理与生产的关系。企业生产的过程是企业拥有资源的消耗加工过程，通过对企业资源的生产加工提供符合社会需求的产品和服务。而在这一生产过程中融入了财务管理，财务管理参与着生产过程资源消耗的计划、计量、核算、监督和分析，并向生产者反馈资源消耗指标和状况，监控督促生产者改进生产工艺、技术，提高生产效率，降低生产消耗。

企业的管理过程实际上就是企业各部门共同管理、控制企业资源消耗的过程，只是财务管理在这过程中起到主要管理控制作用。不难得出，财务管理是企业管理的重要组成部分，它是企业资金获得和有效使用的管理工作。企业财务管理的目标是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”，这种观点，能够真实地反映企业利润取得的时间及资本和获利之间的关系。它和企业创建资源节约寻求最大的经济效益和社会效益目标是相同的。

（三）审计管理的目标

企业审计管理的过程是对企业资源消耗的最终结果进行分析、监督、评价、反馈和保全企业资产资源的过程。企业通过经济效益的审计，从企业的总体经济效益评价、主要业务经营活动审计、专项经济活动的审计和主要经济资源利用四个方面出发对企业资源取得、消耗、转换和收益进行评价，评定企业预先制定企业战略目标是否实现。

1.总体经济效益评价。主要是考察被审计单位是否取得了预期的经营成果、完成了计划任务等，换而言之就是企业资源消耗后，是否达到了预期的收益，能否实现企业预定的战略目标。

2.主要业务经营活动审计。业务经营活动直接影响经济效益。业务经营活动的审计主要是将有关指标的实际水平与计划、定额、先进水平等进行比较，作出评价。这是对企业资源实际消耗的使用效率进行分析评判。

3.专项经济活动的审计。包括对外投资、固定资产购建与改造、新产品开发、市场开发等活动的审查，是对企业资源在专项经济活动中消耗的分析、评判。

4.主要经济资源利用的审计。企业经济效益是指投入与产出的比例关系。考察效益水平的高低，既要看产出的多少，也要看投入的高低，而经济活动中的投入主要是指企业所占用和耗用的经济资源。所以资源利用效益的高低也是企业经济效益审计的重要内容。经济资源利用效益审查的内容主要有：原材料利用效益、劳动力利用效益、固定资产利用效益、资金利用效益、能源利用效益等。

从企业审计管理的形态和表现的方式来看，审计管理参与企业管理所表现的效果没有财务管理和其他管理明显和直接，但是审计管理却是对企业从资源取得、消耗、转换和收益整个过程的监督、分析、评判和保全。从企业经济效益审计不难看出，企业审计管理的目标在于对企业经济活动的合理性和有效性以及对实现经济效益的程度和途径作出评价，借以改善经营管理，提高经济效益，确保企业经营管理的根本目的的实现。这和企业节约资源寻求获得最大的经济效益和社会效益目标是相同的。

企业财务、审计管理和企业节约资源从它们的目标来看，三者有着共同之处，都能促使企业合理利用各种资源，提高资源利用效率，以尽可能少的资源消耗获得最大的经济效益。

三、企业实现资源节约的手段和财务、审计管理手段表现形式不同，效果相同

（一）企业实现资源节约的手段

企业实现资源节约的手段是多种多样的，因企业产品品种、管理、规模等不同，使企业表现出来的节约资源手段和途径不同。对产品单一、管理简单、企业规模不大的企业，其实现资源节约的手段相对简单，以强化企业管理和全员节约资源意识为主；而产品种类繁多，管理复杂，企业规模大的大型企业和集团化企业，其实现资源节约的手段较多，在强化企业管理和全员开展资源节约的意识基础上，通过企业技术、设备更新，调整产业结构等来实现资源节约。

1.产业结构调整开创资源节约。产业结构不合理，特别是技术结构落后、规模结构偏小，是导致企业资源浪费、能源消耗高的一个重要原因。企业应把资源节约与结构调整紧密结合，淘汰技术落后、规模小、资源利用效率低、安全隐患突出的工艺、设备和装置，使结构调整成为资源节约的重要途径。十多年来，西山煤电集团通过产业结构调整，逐年淘汰了一批能耗高、污染重的产业，因地制宜，建立电厂，把煤炭直接转换为电能，大大节约了原煤外运成本，减轻了污染和资源耗费，节约了资源成本。

2.技术进步推动资源节约。面对资源节约和综合利用的现实需求，企业应瞄准国际先进水平，不断加大科技投入和技术攻关力度，形成一批拥有自主知识产权的核心技术。技术进步和技术创新为节约资源提供了强有力的技术支撑，推动资源节约和综合利用跨上了一个新的台阶。西山煤电集团多年来通过技术引进，自我研发创新等，使生产技术得到飞跃性的提高，如西山煤电集团西曲矿通过引进乌克兰螺旋采煤机，使以前无法开采的7号薄煤层的原煤得以开采，资源得到有效利用，减少了浪费，增加了业务收入。

3.管理创新构建资源节约新机制。建设资源节约型企业，需要严格的“精细”管理，需要体制、机制的创新。从管理和体制的层面上构建资源节约的长效机制，是企业不断追求的目标。企业在创建资源节约型企业的过程中，应开展与国内、国际同行业先进水平的“对标”工作，主动寻找与同行业先进水平的差距，认真分析原因，从而提高资源节约和综合利用水平。

为切实加强激励和约束，应加强对创建资源节约型企业的组织领导，建立责任落实、考核严格、奖罚分明的资源节约责任制，把资源节约和综合利用纳入到经营业绩考核体系，使精细管理、精益管理，向管理要资源、向管理要效益，日益成为企业节约资源的重要措施。

（二）财务管理实现资源节约的手段

财务管理在参与企业资源节约活动中，主要体现在对企业资源的管理控制上，参与管理的形式多样，表现形态比较直观，是企业一项全员性活动。

1.企业应实行财务全面预算管理，总体控制企业资源消耗。实行财务全面预算管理，是企业对资源控制的中心环节，全面预算对企业资源起到总控作用。它采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对企业资源在流转过程中实施了细化落实，从而实现企业财务目标。企业的年度经营计划、各项发展规划，以货币的形式融于财务预算中，财务预算统括全局，其他各项计划服从财务预算。其他各项计划的制定要以财务预算为中心，最终服从于企业经济效益最大化这个根本目标。近几年来，西山煤电集团通过自下而上的财务预算管理，并结合集团总体发展规划和目标，使集团各项资源的耗费和收入的来源全部纳入集团管理之中，并通过严格的责任法人等考核机制，确保预算指标的落实完成。这一举措，使得整个集团资源得到充分利用，资源耗费得到控制。

2.实行生产资源集中采购，降低生产资源取得成本。企业生产资源实行集中采购，改变企业按部门分散采购做法，不仅能使生产资源的取得依照计划实施，服务和满足企业生产需求，而且集中采购能使企业把握资源取得的主动权，获得最佳资源采购价格，降低生产资源取得成本。为减少生产物资采购成本，西山煤电集团多年来一直强化物资集中采购，并不断完善采购管理办法和制度，通过集中采购机制，降低了采购价格，节约了采购成本，为集团节约了资金。

3.建立财务分级责任制，将资源消耗落到企业生产经营考核、评价指标中。建立财务分级责任制，把企业财务管理的目标和要求渗透到企业生产经营的全过程，层层分解，落实到各单位和各部门，使各单位、各部门都承担资金、成本、收入等财务指标。财务分级责任制的建立，有利于企业资源的消耗按照预定指标分解落实到企业各部门中，促使企业各部门和全员加入到资源消耗控制中，推动企业资源节约。西山煤电集团通过财务分级责任制，把公司总体预算目标分解到各二级单位，各二级单位结合本单位实际情况对预算指标进行再次分解，把各项指标分解到相关科室、区队，使各项资源按照预定指标得以消耗，防止了资源消耗被扩大化，为企业节约了资源。

4.完善企业存货及资产管理，维护企业资产完整，发挥企业资源作用。企业资源经过消耗，被转换成待加工材料、半成品、产成品、固定资产、无形资产等，形成了企业新的资源，为经济效益的实现创造了可能并发挥着作用。完善的财务资产管理，可以维护企业资产完整，防止资产流失，对企业资源起到了保护作用，节约了企业资源。西山煤电集团公司坚持国有资产的有效管理机制，强调存货、固定资产的出入库、使用过程的监管，最大限度发挥存货和固定资产的作用。

（三）审计管理实现资源节约的手段

审计管理通过参与对企业资源的取得、消耗、转换和收益的分析、评价、保全来最终实现企业资源的节约，它表现的形态不直观，参与人员范围小，不易被认识，但审计管理是企业实现资源节约的最后防线。

1.运用经济效益审计方法，开展企业总体经济效益年度审计，分析、评判企业活动结果，寻找企业存在的问题。总体经济效益的审计，可以发现企业运行中存在的问题，通过审计反馈，从而使企业及时更正、弥补存在的缺陷，保护企业利益，减少资源流失和浪费，维护企业资源，起到节约资源作用。西山煤电集团一直坚持项目总体经济效益审计，通过外聘会计师事务所，山西省财政厅专项审计等，对企业运行的项目进行经济综合效益审计，使企业各经济项目不合理和不合规之处得以改正，提升了企业各经济项目运行的效益，为企业节约了资源。

2.开展采购业务和经济合同审计，审查资源取得的合法性和合理性，确认采购成本。审查采购计划制定的正确性、采购合同的合法性、采购计划的完成情况、采购方式的合理性、采购批量确定的科学性、采购成本水平的变化以及采购费用水平的高低等，可以确认和保护企业资源取得是否价格合理，防止企业以高额成本取得企业生产资源，为资源节约起到作用。西山煤电集团对各采购业务和经济合同坚持公开招投标，定期进行审计，保证了集团各采购合同和经济合同的合理性，减少了采购资金成本。

3.资源存储审计。主要审查存货储备定额制定的科学性、储备计划的完成情况、储备场地的利用情况、仓库管理制度的健全与有效性、材料物资的保证程度等，防止资源霉变损耗流失，对资源的保存起到保护作用，降低了资源在存贮中的浪费。西山煤电集团对各项生产物资的储存实行定额管理机制，当生产物资低于定额时才予以补充，有效地防止了超额储备。通过物资存储审计，使西山煤电集团的物资存储更加趋于合理，防止存储物资过多占用资金，节约了资金。

4.生产业务审计。主要审查生产计划制定的科学性及其完成情况，生产任务与生产能力的平衡状况，生产过程的组织与管理水平，产品质量水平，生产成本水平等，确保生产资源在生产过程的合理消耗和使用，促进企业实施技术、设备更新，降低资源损耗，起到了资源节约的作用。西山煤电集团坚持生产业务审计，审计生产业务的合理性和作业的安全性，促进了企业的生产业务及作业流程管理，使作业中各项消耗降到最低，节约了资源。

5.销售业务审计。主要审查销售计划制定的科学性及其完成情况，销售方式的合理性、销售费用的高低、销售收入水平等。通过审计，可以明确企业资源的回收、保护企业货币资金的回笼、防止货币资金流失、发挥货币资金的效率，为企业转入新一轮的生产提供资金保障。西山煤电集团实行集团统一销售机制，由集团对各项产品进行集中统一销售，统一回收货款，使集团资金及时回笼。西山煤电集团坚持销售业务审计，通过审计使销售费用得到合理控制，销售资金得到及时回笼，以防资金被挪用，销售业务的审计为西山煤电集团资源节约起到重要作用。

企业通过对主要经济资源利用的审计，可以分析各种经济活动中所消耗资源的大小，计算资源利用效益的指标并与相关标准进行对照，从中找出资源利用中存在的问题，提出合理利用资源及提高资源利用效益的措施。可见，审计在企业管理中的作用，起到了对资源的保护和节约作用，确实是企业保护和节约资源的最后防线。

四、结语

企业创建资源节约表面看是对企业资源消耗减少浪费，起到提高资源利用效率作用，实质是实施资源节约这一过程，需要企业调整产业结构、实施技术进步、开展管理创新，进行精细管理和精益管理，是符合企业战略目标的过程即通过节约和降低资源消耗使企业获得经济资源的投入最小化，经济收益最大化，符合企业发展需求，满足企业利益。

企业财务管理目标的实现，就是通过财务管理参与到企业的资源取得、资源消耗、资源转换和资源收益四个方面中来促使企业以最小的资源消耗获得最大的企业价值。

企业审计管理目标的实现，就是通过审计管理对企业资源取得时的成本是否合理和资源是否有用、资源消耗时是否浪费和资源是否被他人侵占、资源收益是否合理和有无流失转移等方面的监督、分析、评价来维护保全企业资源，使企业资源消耗最低化，收益最大化。

财务与审计管理在企业实现资源节约中起到核心作用，实现资源节约，要求企业管理层制定企业战略目标和财务预算目标，强化财务和审计管理部门职能，采用前述的财务、审计手段对企业资源进行归集、核算和监督，并落实财务和审计的考核、监督、反馈职能，必然能促进企业降低资源消耗，获得企业价值最大化，实现企业战略目标。

可见，财务管理和审计管理对企业资源节约起到核心内容和突破口，这既是企业建设资源节约型社会的重点任务，又是企业加强自身建设的重要内容。

参考文献

［1］ （美）科利斯，等.公司战略：企业的资源和范围［M］.王永贵，等译.东北财经大学出版社，2005.

集合资产理财计划篇6

【关键词】企业集团 财务控制 会计

一、企业集团财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式,其财务控制包括两方面内容:一是集团公司对自身业务进行的管理。二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。第一方面包括单位企业财务控制的基本内容,如存货控制、成本控制、信用控制等,第二方面是企业集团财务管理的特点。

1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性,又有特色,并定期进行考核和检查。

2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资,这是集团财务控制最重要的一个方面,集团公司的每一次对外扩张、资产重组,以及内部企业的兼并和改制,都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据,即每一次的资本运作,都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。

3.融资管理。首先,必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次,做好各子公司的资金占用计划和调配,同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势,降低融资成本。再次,建立一套科学的指标考核体系,把资金占用压缩在最低限度内,减轻融资压力,提高资金使用效率。

4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下,用科学的方法建立几个中心,归集、计算、预测和控制成本、费用,以达到企业价值最大化的财务管理目的。

5.利润分配管理。集团公司作为投资中心,对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。

6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。

二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题

1.基本财务信息不完善

财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动,通过财务信息可以正确评价企业的发展前景,财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中,由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实,加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范,导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。

2.财务结构不合理

企业的财务结构不合理,特别是资本结构主要体现在,债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下,为维持生产经营正常进行,继续大量借贷,通过进一步加大负债比率,扩大集团规模,使得债务负担越加严重而造成恶性循环。

3.资源分散,配置不合理

成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域,公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多,管理难度大,造成管理滞后,无法有效发挥集团规模效应和规模优势。

三、对集团财务控制的一些探索和实践

1.加强财务战略控制

高成长战略造成资金短缺,企业就不可能避免负债经营。企业扩张和内部担保加剧债务负担,造成负债过度。在过度负债的情况下,企业经营和财务压力加大,支付能力日渐脆弱,短债长用则可能使企业潜在的支付危机随时爆发。企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子,就容易聚集过多无赢利能力的资产或业务,规模再大亏损越多。对企业来说,只有稳健的财务才有稳步的发展。

2.优化财务结构

优化财务结构是企业财务稳健的关键,其标志为综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。每个企业应当根据经营状态的变化,不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务的动态优化,重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例。

(1)优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使负债水平始终保持在一个合理的水平上,不能超过自身的承受能力。

(2)优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。

(3)优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。

(4)优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局,包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资(项目)和间接(证券)投资、产业投资和风险投资等。

3.抓好现金流量,完善财务监控体系

企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化,要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置,加速资金回笼和周转,提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督,严格担保管理,减少或有负债。

4.规范会计制度

集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目,保证会计基础数据的一致性。同时,建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程,以适应会计信息与企业经营方式的变化,有效支持集团竞争和发展。

集合资产理财计划篇7

【关键词】企业集团 财务控制 会计

一、企业集团财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式,其财务控制包括两方面内容:一是集团公司对自身业务进行的管理。二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。第一方面包括单位企业财务控制的基本内容,如存货控制、成本控制、信用控制等,第二方面是企业集团财务管理的特点。

1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性,又有特色,并定期进行考核和检查。

2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资,这是集团财务控制最重要的一个方面,集团公司的每一次对外扩张、资产重组,以及内部企业的兼并和改制,都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据,即每一次的资本运作,都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。

3.融资管理。首先,必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次,做好各子公司的资金占用计划和调配,同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势,降低融资成本。再次,建立一套科学的指标考核体系,把资金占用压缩在最低限度内,减轻融资压力,提高资金使用效率。

4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下,用科学的方法建立几个中心,归集、计算、预测和控制成本、费用,以达到企业价值最大化的财务管理目的。

5.利润分配管理。集团公司作为投资中心,对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。

6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。

二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题

1.基本财务信息不完善

财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动,通过财务信息可以正确评价企业的发展前景,财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中,由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实,加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范,导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。

2.财务结构不合理

企业的财务结构不合理,特别是资本结构主要体现在,债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下,为维持生产经营正常进行,继续大量借贷,通过进一步加大负债比率,扩大集团规模,使得债务负担越加严重而造成恶性循环。

3.资源分散,配置不合理

成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域,公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多,管理难度大,造成管理滞后,无法有效发挥集团规模效应和规模优势。

三、对集团财务控制的一些探索和实践

1.加强财务战略控制

高成长战略造成资金短缺,企业就不可能避免负债经营。企业扩张和内部担保加剧债务负担,造成负债过度。在过度负债的情况下,企业经营和财务压力加大,支付能力日渐脆弱,短债长用则可能使企业潜在的支付危机随时爆发。企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子,就容易聚集过多无赢利能力的资产或业务,规模再大亏损越多。对企业来说,只有稳健的财务才有稳步的发展。

2.优化财务结构

优化财务结构是企业财务稳健的关键,其标志为综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。每个企业应当根据经营状态的变化,不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务的动态优化,重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例。

(1)优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使负债水平始终保持在一个合理的水平上,不能超过自身的承受能力。

(2)优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。

(3)优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。

(4)优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局,包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资(项目)和间接(证券)投资、产业投资和风险投资等。

3.抓好现金流量,完善财务监控体系

企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化,要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置,加速资金回笼和周转,提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督,严格担保管理,减少或有负债。

4.规范会计制度

集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目,保证会计基础数据的一致性。同时,建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程,以适应会计信息与企业经营方式的变化,有效支持集团竞争和发展。

集合资产理财计划篇8

上一轮的券商危机中，券商的“坟墓”是违规自营和委托理财，以及自营和委托理财之间“剪不断理还乱”的内部交易。

现在，券商对自营和新委托理财――集合委托理财要显得谨慎得多。根据天相投资对48家券商2006年财务数据的统计，两者在券商收入中所占的比重加起来不到三分之一。在创新类券商中，自营证券差价收入在营业收入中所占比重为27.63％；受托投资管理收益在营业收入中所占比重仅为2.67％；投资收益与营业收入的比率为10.38％。

按照监管要求，券商自营规模不能超过净资产的80％。但在当前的市场环境下，自营比较进取的券商比比皆是。广发证券2006年底自营规模25亿元，已接近监管上限。中信证券2005年自营24.6亿元，2006年9月底便已激增到65亿元。

相较于用净资本来直接约束的自营业务，监管当局对放开券商的资产管理业务――新委托理财更为小心，目前只有创新类券商才可获批资产管理业务。“事实上，券商对于大客户的信用还没有完全恢复。”证监会一位官员称。

据统计，券商资产管理业务从2005年3月光大证券成立的第一只理财产品――“光大阳光集合资产管理计划”，到2006年12月底完成募集的“国都1号”，已经有14家券商设立了22个集合理财产品，发行规模近300亿元。

比如，在业内以投资见长的东方证券，2006年自营收入排名第一，达到8.3亿元；委托资产管理收入2.35亿元，两项加起来占总收入的57％。2005年6月，东方证券发行了“东方红1号集合资产管理计划”，东方证券提出以自有资金认购计划的10％并优先承担损失，虽然免收管理费，但在投资者获得2.25％的基本收益后可以累进提取业绩报酬。2006年，东方证券以23亿元的受托资产规模，获得净利2亿元多。

在业内专家看来，券商在自营、委托理财方面仍存在着诸多风险。

首先，如何在同一家券商的自营和资产管理之间建立“防火墙”，仍然缺乏细致的规定和相应的监管措施。2006年7月开始征求意见的《证券公司集合资产管理业务实施细则》，要求计划管理人应当指定专门部门负责集合资产管理业务，明确托管机构，并建立严格的业务“防火墙”制度，前台业务运作与后台管理支持应当分离，但这一实施细则至今尚未正式颁布。

其次，券商资产管理的私募性质并没有被严格定义。虽然当前规定了券商不能用公开的广告办法做推广，但并未对真正能辨识风险、承担风险的合格投资者提出定义。

事实上，美国证监会即对私募产品的合格投资人有严格的规定。中国银监会前不久制定的《资金类集合信托管理办法》和《信托公司管理办法》对此进行了参考。

该办法定义的合格投资人是：“投资一个资金信托计划的最低金额不少于100万元人民币的自然人、法人或者依法成立的其他组织；或个人资产净值或夫妻资产净值（除自用不动产）总计在其认购时超过100万元人民币，且能提供相关财产证明的自然人；个人收入在最近两年内的每年收入超过20万元人民币或者夫妻双方合计收入在最近两年内的每一年收入超过30万元人民币，且能提供相关财产证明的自然人”。

集合资产理财计划篇9

【关键词】 企业集团； 全面预算； 财务管控

全面预算管理是企业集团实现资源整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业集团作为开展集团化管理行之有效的突破口。企业集团全面预算是一个动态管理的过程，要结合企业集团的实际，逐步推进，不可急于求成。推行全面预算需要在集团内统一思想，形成共识，通过完善预算管理制度，注重与经营计划结合，避免预算管理和经营活动两张皮；同时要结合集团其他财务管控手段，借助信息化的预算管理工具，提高预算管理的效率，满足集团战略管理的需要。

笔者以本单位推行全面预算管理为例，总结了一些经验，并指出其中的不足，希望能给其他企业集团推行全面预算管理提供一些借鉴。

一、神斧民爆集团基本情况

神斧民爆集团成立于2007年4月，集团成立4年来，通过内部整合和外延收购扩张，发展迅速，企业规模由创立之初的3家子公司发展到目前的10多家，从单一的民爆生产企业发展成为集民爆业生产、销售、科研、服务为一体的企业集团，是湖南省民爆行业龙头企业。集团主要从事工业炸药、工业雷管、工业索类火工品的生产销售，工程爆破技术的研究、开发和咨询服务，集团主要产品产、销量在2010年民爆行业生产企业集团中位居第三位。集团既定的“七统一战略”，即统一发展战略规划、统一人事调配、统一产品销售、统一大宗原材料采购、统一内部管理、统一建立融资平台和统一技术研发，目前基本实现。

二、神斧民爆集团全面预算管理的主要做法

自2008年起，神斧民爆集团开始推行财务预算，经过三年多的探索和完善，预算管理从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，形成了从预算的组织、编制、执行、监控和考核等较为完善的预算管理体系。

（一）预算管理分步实施，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变

预算管理没有固定的规则和定式，需要结合企业的经营实际和管理的现状，选择适合自己的预算管理模式，有计划、有步骤地组织实施，并在实践中不断改进和完善，形成具有自身特色的预算管理体系。神斧集团刚开始实行预算管理时，根据集团的组织体系和管理现状，经过反复的权衡，决定先从三个基础较好的生产型子公司和集团本部推行财务预算。财务预算推行的第一年，集团的单位产品成本有效控制在预算内，三项费用比上年节支900万元。在总结预算管理经验的基础上，从2009年起，集团扩大了预算管理的范围，将集团下属的4家生产型企业、2家民爆经营公司和1家研发公司纳入预算管理范围，并将预算管理的内容进行了扩展，加强了经营计划方面的预算。2011年将纳入各子公司合并报表范围的三级单位并入各子公司预算范围进行归口管理，增强了预算管理的全面性，同时注重预算管理目标与集团的“十二五战略发展规划”相结合，将全面预算管理视为实现集团战略管理的重要工具和手段。

经过三年多的努力和完善，预算管理逐步引起集团上下的高度重视。集团各级领导不断深化对预算工作的认识，自觉遵守预算管理规定，注重加强预算管理工作，集团预算管理工作也从概念性向操作性转变，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，预算管理水平有了很大的提高。

（二）建立科学的预算管理制度，确保预算的稳步推行

规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。集团制订了《全面预算管理暂行办法》，对预算的组织、编制、执行和考核做了详细的规定。在预算管理过程中，着力解决好两大问题：一是着力解决预算管理和经营活动两张皮问题。通过细化预算编制表格、明确预算编制大纲，加强各级各部门协作和严考核、硬兑现等手段来加以解决预算管理和经营活动两张皮问题。二是着力解决预算管理中的不确定性问题。集团预算管理中不确定性因素有很多，特别是原材料预算价格、工资总额控制、目标利润等，通过将预算主题、总体要求、预算目标、编制要求进行刚性明确，加强预算价格准备、实行集团内大宗原材料统一采购、充分发挥预算分析会作用、增强预算柔性等办法来解决预算管理中的不确定性，增强预算管理的科学性。

（三）注重预算执行和考核机制

预算外事项（包括：新增事项、原预算超额事项、后期预算提前在本期发生的事项）做到事前按程序按规定报批，任何部门和单位在未经批准前都无权发生预算外的费用。定期召开预算执行情况会议，各个预算责任单位和部门自行向公司领导和预算管理委员会汇报预算执行情况。由审计、财务、人事等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人，三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，人事部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，形成对企业整体考核奖罚与全体员工的工资挂钩，企业领导班子考核奖罚与领导人员业绩薪酬挂钩的预算考核机制，增强了全员参与预算管理的意识。

（四）将资金统一管理与全面预算管理相结合

神斧集团民爆产品实行集团统一销售，为集团建立资金统一平台提供良好的条件。集团自2010年建立资金统一平台后，将集团内的资金通过内部银行进行归口管理，将资金统一管理与全面预算相结合，有效地提高了资金的使用效率。

集团主要通过年度资金收支计划进行总额控制，根据各子公司编制的月度资金收支计划进行综合平衡。通过以下措施加强资金计划管理：一是加强子公司财务负责人对资金计划的组织领导，严把资金计划关。要求各子公司完善资金计划的编制流程，掌握资金需求规律，制定科学合理的编制方法。二是建立资金计划执行情况的反馈制度。资产财务部会同审计部对照计划进行检查，并将检查结果进行通报，以督促各子公司执行资金计划的力度。

（五）将大宗原材料集中采购体系与全面预算管理相结合

采购成本是企业生产直至销售环节中最主要的成本，其高低会直接影响到企业的最终获利情况。集团将下属子公司所需的硝酸铵、高压聚乙烯等主要共性原材料由集团统一招标采购。大宗原材料集中采购体系的建立解决了预算编制过程中主要原材料预算价格不确定性问题，同时也提高了集团与供应商的谈判和议价能力，减少了各子公司分散采购的订货成本、运输费用，降低采购成本，最大限度地发挥了资金使用效率。

三、神斧民爆集团全面预算管理存在的不足

神斧集团按照稳步推进、重在实效的原则推行全面预算管理，虽然取得了一定成效，但在预算管理过程中也存在一些不足，仍需要不断改进和完善。

（一）信息化建设滞后，全面预算管理缺少信息化管理平台

集团本部和各子公司虽然均已实现了会计电算化，但各子公司的电算化软件是建立在传统的独立操作和基础财务模块上，未能实现与其他业务模块的有效连接和资源共享，也不能实现集团联网查询，不便于集团实时动态跟踪子公司的经营状况。集团全面预算的深化，需要建立集团化的财务信息系统予以保障，实现预算管理的整体性、可控性和及时性。

目前神斧集团在湘器子公司库存管理ERP建设和三化公司全面ERP试点的基础上，创造条件，按照总体规划、分步实施、突出重点、先易后难的原则，依次运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，逐步实现物流、资金流、信息流的一体化。建立集团化、网络化、一体化的财务信息系统及辅助支持决策系统，作为现阶段深化全面预算管理的重要手段，为提高预算管理效率提供了有力支撑。

（二）全面预算的实用性和应对性还有待加强

神斧民爆集团下属全资和控股子公司十多家，覆盖生产型企业、销售经营公司、爆破服务企业、研发单位等，目前各子公司均按照统一固定预算的管理模式，全面预算的实用性和应对性还不强。下一步集团将研究针对不同类型和规模企业采用不同预算编制方法的可行性，如规模较小的经营公司全部采用零基预算，规模大的生产型子公司采用弹性预算。

（三）全面预算管理与集团经营活动未完全融合

神斧集团全面预算管理与集团经营活动未完全融合，预算管理效应未完全释放。集团虽然统一了资金管理平台，但存在资金计划与执行偏差大，集团下拨资金使用率不高，子公司浮量资金占用多，供应商结算方式单一等诸多问题，致使集团资金经营、资金实效方面有待进一步加强。部分子公司预算的编制不够严谨，对预算执行的刚性不够，预算执行结果偏差较大。

四、主要启示

神斧集团推行全面预算管理的时间不是很长，还需要在实践过程中不断完善，但其推行全面预算管理的一些成功做法，为推行企业集团全面预算提供了一些启示。

（一）全面预算管理是一个系统工程，要结合企业集团的实际，逐步推进，不可急于求成

由于企业管理层对预算管理的认识程度不同，预算管理的深度和广度也不一样。如有的企业只做销售预算，有的企业以财务预算为主，也有的企业编制全面预算，并将预算管理很好地运用在内部控制中。预算管理没有固定的规则和定式，不结合企业实际，企图通过简单复制别人的预算管理模式获得成功的可能性很小。同时全面预算管理还是一个动态管理过程，不可能一蹴而就，需要在实践中不断改进和完善，逐步形成适合企业集团自身特点的预算管理体系。

（二）全面预算管理要与经营计划相结合，并最终为实现企业集团战略服务

一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。在预算管理过程中需着力解决预算管理和经营活动两张皮问题，将全面预算管理与企业经营活动相融合，处理好预算短期目标和集团整体战略的关系，并最终为实现企业集团战略服务。

（三）规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障

为确保预算管理的顺利运行，需要从预算的组织、预算的编制、预算的核准、预算的执行、预算调整和预算的分析考评等方面制定相应的制度体系，并通过严考核、强兑现来确保制度的执行。

（四）全面预算管理要与集团财务管控手段相结合

由于企业集团管理的多层级性，经营活动的多元化、股权关系的复杂性等都会加大企业集团全面预算管理的难度。将集团财务管控手段与全面预算管理相结合，促进集团挖掘潜力，提高全面预算管理效率，如通过集团资金统一管理手段加强资金预算管理；通过大宗原材料的统一采购规范材料采购预算；通过建立集团化的财务信息系统和预算管理平台，形成对预算管理的有力支撑。

【参考文献】

集合资产理财计划篇10

关键词：集团财务；管理；形态转变

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0207-01

1 集团化经营，促进集团财务管理的转变

1.1 集团化经营

集团经营区别于非集团经营的最大特点是:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营,增进成员企业的“团队作业”,降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款,从而对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。集团经营是指以总部（主力公司）为中心，发挥集团化经营优势，共享资源和品牌，提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。

1.2 财务管理应转向以配合集团化经营、支持集团战略发展

在集团发展的不同历史阶段，财务会计工作，根据国家及企业的具体要求，曾经扮演过不同角色，承担过不同的使命和责任。在传统阶段，集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理，相对来讲比较具体和简单。在现在，面临全球经济一体化，常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要，集团财务管理，将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外，还包括：产权管理（管理和运用资产产权）、战略管理(战略导向)、投资管理（方向引导；规模控制；资金筹划；项目审定；方案评价；风险控制等）资金管理(发挥集团优势融通资金；集团成员企业资金闲紧调度；资金监控)预算管理（投资支出；资产收益）财务监督指导与服务等等。

1.3 集团化经营企业的财务管理的必要性或意义

这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的，我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现，需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说，可以跟随集团领导的战略思路、经营理念；可以与集团发展战略、成长步调一致；可以与集团经营模式一致（投资型、多元化）；可以整合集团财务资源，发挥集团优势。

2 集团财务管理，建立符合本集团管理模式的财务战略,并且实施动态管理为配合支持集团发展战略

2.1 积极参与“十一五”集团战略相关工作

根据财务管理要求，建立自身财务系统战略，具体思路包括定位主要管理职能（战略管理、投资管理、预算管理、财务监控），制定动态管理模式（建立、控制、反馈、修正、风险预警等），建设实施（管理框架涉及集团多方面、各流程，分步骤、分阶段逐步实施，需时较长）。

2.2 根据集团产业结构、产权布局和有关管理规定，协同相关部门做好相关工作

调整进退相关成员企业投资产权，配合其产业链上的业务及股权的规划调整，提升集团产业项目的整体经营及获利能力；配合推进有关成员企业上市准备工作，妥善处理关注财务问题，并联系、协调政府主要管理部门，理清工作程序，争取政策支持，认真计划，顺利实施。

2.3 对重点成员企业在行业中长期融资模式创新探讨

根据工作安排，联合相关部门和人员成立专项工作小组，近期工作取得一定成效：结合房地产异地开发、资金全局调度管理的现实需求，工行的异地银团贷款模式基本落实，同时以集团总部所在地扩张发展，以期符合人民银行有关企业跨区经营规定；联合有关金融机构完成创新融资品种，公开发行募集资金，为该企业在财政和货币政策紧缩环境中、其生存发展所必需的流动周转资金，成本合理；同时充分利用集团总部富足充裕信用资源与违约风险互换，获得年利适当的投资汇报。

2.4 集团化资金管理模式的延拓下放、优化调整

协助房产集团针对集团化资金管理需求，参考同行管理经验，通过实地调研，初步设计提出房产集团资金管理模式，务求合用和实效。后待沟通、调整并准备实际应用。

2.5 税务工作重心从报税向策划安排转移

在集团进行投资时，财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析，并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。

在开展融资工作时，在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上，结合集团的实际情况，财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中，持续加强集团的资金管理和商业信用管理。

在集团开展资本经营时，从财务角度，通过相关投资和融资活动，积极参与、协助做好工作，拓宽思维，提供建议，同时注意风险。

逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理，在可以提供财务支持和保障的同时，希望能够防患于未然，加强财务安全。在《企业财务通则》中，也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到科索委员会（COSO）要求的企业整体风险管理的程度时，我们可以先意识到以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态，在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上，在适当时候逐步建立集团财务预警体系。

3 在体制内，巩固基础工作成效，逐步完善必要条件，注重财务环境建设，保持稳健提升意识，从财务角度服务集团发展

3.1 加强预算管理工作，在搭键框架之后，充实内容，深化效果

以战略为导向的预算管理是集团化财务管理的重要内容之一，它是实现战略规划、经营计划与日常管理有机连结的重要管理工具。当前，我们仍处于基础性的财务预算的建设阶段。在以往只对利润作预算的基础上，以适当方式扩充资本预算和现金流量预算，建立全面预算管理雏形；同时，针对转向工作项目，包括：零星及基建项目、集团总部费用、政府立项项目资金和绩效管理等，建立专项台账进行计划和过程管理。

3.2 完善集团公司《内部会计控制规范》和部门内部实务操作指导规范（内部称“工作通知”），保证会计管理工作体制的规范及严谨性，不断加强制度体系保障

为适应企业现代经济活动管理要求，集团公司《内部会计控制规范》以财政部颁布的相关规范为框架，结合集团公司经营管理实际情况，2005－2006年共颁布内部会计控制规范试行稿文件12项，其中2006年颁布8项。分别是：“货币资金”、“对外投资”、“筹资与担保”、“工程项目”、“实物资产”、“采购与付款”、“销售与收款”、“成本费用”、 “纳税”、“计算机管理信息系统”、“会计核算”、“基本规范”。除财政部已颁布项会计循环控制外，调整循环口径后，总部财务会计部门还针对集团总部管理现状另外增加颁布了3项：“会计核算”、“纳税”、“计算机管理信息系统”，切实做好制度保障工作。

3.3 加强人才队伍建设，注意专业知识、业务技能培训效果，提升财务人员专业能力和业务水平

一是引进高级人才专门从事高级策划工作。二是着手集团财务队伍的专业化建设，有意识地在培养财务会计各方面的专业管理人员。

3.4 强化基础性财务会计工作，为逐步的、有效的转向形成稳固基础

强化会计核算的合法性、合规性，保证财务结果真实可靠。强化会计基础工作规范和职业道德建设；改进会计工作质量；强化会计信息的及时性；完善业务流程；强化日常资金管理；完善档案管理等。