财务预算可视化范文

导语：如何才能写好一篇财务预算可视化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.影响科学事业单位财务预算管理和控制的不利因素

1.1财务预算管理观念滞后，预算编制基础工作不到位

目前，我国大多数的科学事业单位在进行财务预算管理和控制时，仍采用传统的预算管理理念和方法，在实际预算管理中面临了很多阻碍。很多科学事业单位为了片面的追求下一年度有足够的资金进行各项事务的处理，在制定预算金额时，往往会人为的更改预算金额，在进行预算编制相关的基础工作时，对预算数据和资料未经细致的核实，导致预算的数额不够准确，也会与实际预算产生不匹配的情况。此外，由于单位管理层在思想上未充分认识到预算管理和控制的重要性，缺乏营造良好的预算管理和控制氛围，导致预算人员由于缺乏相应的思想认识，在预算编制过程中，往往会无限制的增大项目资金总额，甚至出现拿着资金找项目的情况。 科学事业单位为了适应市场竞争，对预算管理体制都进行了相应的改革，但由于在具体改革中对各项费用缺乏科学的可能性分析，成本效益分析不到位，预算编制的基础工作仍然比较零散、不科学，严重影响了预算管理和控制科学有效的开展。

1.2财务预算管理机制不完善，预算编制缺乏科学合理性

当前我国大多数的科学事业单位没有建立科学系统的财务预算管理体系，管理机制不完善，在进行财务审批时，程序不够严格，缺乏规范性。由于受到企业管理层和企业文化环境的影响，导致企业各部门各员工都未充分认识到财务预算对单位发展的重要作用，未花时间和精力培养一批高素质的专业预算编制人员，严重制约了预算编制的质量。单位内部在机构设置时，未遵循相关职业不相容的原则，出现了人员和部门职能不明确的情况，很多单位缺少专业的财务编制人员，而是由其他人员兼职预算编制，导致预算编制不规范，程序不标准，审批不严格的状况时有发生。由于预算编制人员的专业水平普遍较低，再加上很多科学事业单位并未依据自身的实际发展情况编制财务预算，未制定编制计划，而是照搬其他单位的编制模式，严重影响了预算编制的科学性和合理性。

1.3财务预算与实际预算相脱节，流于形式

当前制约我国科学事业单位财务预算管理和控制的一个重要因素就是财务预算与实际预算不匹配，多数的财务预算仅仅流于形式，未真正发挥出实际作用。在财务预算执行中，有些单位在进行日常的控制和管理时未严格按照预算计划，而是人为随意的更改，超预算的情况经常发生。在进行单位考核时，对那些违规财务预算的人员没有给予相应的惩罚，这些问题的存在，阻碍了科学事业单位的顺利发展。在进行相关的科研项目预算编制时，财务预算编制人员仍采用传统的事后算账编制的模式，按照实际发生费用对预算进行调整，而不是依据科研项目合同进行编制预算，这就很容易导致科研项目支出的预算与实际相脱节，不能起到提前预算的作用。

2.加强科学事业单位财务预算管理和控制的可行性对策

2.1 加强思想认识，转变传统的预算管理观念

财务预算管理和控制是科学事业单位各项管理的重要前提，单位有效进行自我控制、约束和发展的必要途径，是一项长期性的法制性的工作，能够在很大程度上有利于实现单位资源的最优化配置，加强财务管理工作，提高各部门的工作效率。科学事业单位的领导层应改变传统滞后的财务预算管理观念和模式，在单位内部营造良好的预算管理和控制的企业文化氛围，加强各部门之的参与度，让企业全体员工认识到预算管理不仅是财务部门的工作，而是关系整个单位长远发展的重要决定因素，是整合各项资源的有效措施，具有系统性和战略性意义。 因此，必须严格执行预算制度，结合单位的实际发展情况，确保预算管理的科学法制化。此外，科学事业单位预算管理内容繁多而且比较复杂，而财务部门的职能比较有限，会在一定程度上降低在整个单位内实施预算管理的效率，这就要求科学事业单位必须根据实际情况设立相关部门，构建科学有效的组织体系，不断完善各项制度，实现企业各项资金使用效率的最优化。

2.2 建立完善的管理制度，健全管理机制

科学事业单位为了提高单位的财务管理水平，对财务预算实现有效管理，就必须依据单位自身发展的实际情况，不断完善各项财务预算管理制度，建立健全相应的管理机制，明确管理人员在财务管理各个环节的具体职责，将预算管理工作全面落实到位。科学事业单位为了确保单位实现财务预算收支平衡，对单位资金进行科学有计划的优化配置，应不断健全单位的考核制度、财务审批和控制制度；对于单位内部的各项财务预算编制和预算方案的制定及预算相关的考核、总结等工作应全权交给单位专门的财务人员来负责，避免出现其他部门人员的兼职情况；此外，为了加强财务预算管理和控制，必须充分发挥单位内部审计部门的监管职能，加强对财务预算和评审环节的审计监督力度，确保财务预算编制的科学合理性。因此，建立一整套完善的财务管理制度，健全管理机制，是确保科学事业单位各项工作有序开展的前提条件。可以从财务预算执行情况、预算考核制度及审批程序等方面加以完善；并根据单位自身情况制定符合本单位发展、能反映单位实际财务预算情况的预算制度。这样，一方面可以规范财务预算管理工作，另一方面可以大幅度提高财务预算管理力度，从而确保科学事业单位的健康发展。

2.3对预算执行过程实时监控，将预算计划与实际预算有机结合

为了加强科学事业单位的全面预算管理及控制，要求单位在实际发展中应时刻关注单位外部的相关环境，高度重视市场发展动态，重视控制单位各项资金的使用过程。在变化无常的市场经济中，科学事业单位的预算目标会受到很多因素的影响，单位自身应及时对财务预算工作进行调整、单位内部政策的变动、市场机制及生产能力等主客观因素都决定了财务预算管理在具体预算过程中要实行动态管理，应与预算计划有机结合。科学事业单位应建立相关的预算计划与实际预算执行出现偏差时的预警制度，实时监控预算的全过程，对各项影响预算的因素进行预警，及时修正预算中出现的偏差。比较单位日常经营活动结果和预算数据之间的差距，及时找到产生差距的原因，认真分析其中存在的各种问题，并找到适宜的解决方法和途径，将预算与单位发展有机结合，真正发挥出全面预算在科学事业单位发展过程中的实际作用。

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关键词：HRP系统；财务管理；医院财务及运营

一、医院财务管理的现状

近年来随着医改的不断推进，对医院管理提出更高的要求，医院需在医疗及运营、患者满意度、财务管理、人员及发展等发面加强管理；同时医院运营在收入、成本、资产和物流这些重点领域都存在问题，例如，系统之间，尤其是业务系统（HIS等）与财务系统之间形成信息孤岛，导致数据质量亟待提升；财务系统功能过于简单，无法满足核算复杂的业务要求；业务数据与财务数据准备性与完整性有待研究，可能无法真实公允的反映医院的财务状况与经营成果，难以支撑不断要求精益化的医院管理经营决策；医疗服务投入产出不明确，难以衡量医院整体经营效率，直接影响到医院的绩效考核与精益化医院管理。当今财务变革的总体趋势是实现核算财务到管理财务的转变，医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控；从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程，财务部门应参与医院的战略管理，同时加强医院价值文化，财务核算，业绩管理，资本管理和风险管理这五个方面的管理，实现财务内控管理，核算管理，成本管理，资产管理，项目管理，预算管理，进而实现财务部门对医院的综合分析能力。一套契合科学的HRP系统的建设对医院业务管理和财务管理提供有力的支撑。

二、HRP系统的定义

HRP（Hospital Resource Planning医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。

HRP可能给医院带来的变革，HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化；使预算管理，成本管理，绩效管理科学化；建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式；实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理；实现固定资产的全生命周期管理；实现大型设备的绩效考核分析等。

三、医院如何实现HRP的管理：

（一）建立全面预算管理体系

全面预算管理包含三个子系统，（1）预算编制（也就是，“事先计划”），按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行；（2）预算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告；（3）预算分析与考核（也就是，“事后分析”）考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。

（二）建立面向核算体系的财务管理平台

财务管理系统连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，只有保证各业务系统发生的原始数据是准确的，才能保证财务系统的准确性；所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，做到可视化流程，最终实现账务相符、账账相符、账实相符。

（三）建立面向物流供应的医院物资管理平台

物资管理系统：从采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整加强低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本；对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，所有的物资支出受到预算控制。

（四）建立面向核算单元的固定资产管理平台，实现资产的精细化管理

固定资产管理系统从采购入库到报废处理的全生命周期管理；与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统；保证了账账相符、账实相符，而且为成本核算提供了准确数据。

（五）建立面向绩效评价的人力资源管理平台

绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务对象的满意度挂钩；必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密连接；所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评。

（六）建立面向质量监管的整体运营分析平台，

成本核算系统，根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算；根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析，为精益管理及绩效考核提供数据支持；绩效考评系统，能够按照最小核算单位、科室部门、医技全院的不同级别进行考评，使考评结果无论对哪一级管理都有价值；医院职工部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况能够进行财务监督。

四、如何成功建设HRP系统：

（一）管理者须站在全局立场，进行全局规划，重新规划人财物的管理内同，全面规划业务流程，重新制定业务操作流程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置职责分工做出相应的调整。

（二）打通供应链管理壁垒，实现全线贯通，所有环节的管理信息随着物资的流转而流转，同时自动产生相应的会计科目信息，进而实现物流、信息流、财务流合一。

（三）通过HRP平台的搭建，实现HIS数据与HRP数据的集成，以达到HIS系统与HRP系统的无缝对接。

基于财务业务一体化的医院HRP系统的建设不仅可以改善医院目前的管理现状，同时也能真实反映资产价值、合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、实现绩效考评，满足医院新财务会计制度的要求， 同时引进内控建设与全面风险管理系统，为提升医院的财务及运营创造基础平台，为提高医院管理水平提供有力支撑。

参考文献：

[1] 程薇. 医院成本管理. 经济科学出版社， 2012， 31-76

[2] 周魁宏，马福家. 医院成本核算与成本控制的应用与分析[J]. 医院管理杂志， 2007， 8

[3] 邓炽南. 医院推行成本控制与成本核算探析[J]. 经济师， 2010， 10

[4] 张学军，姜贵婵. 加强医院成本控制的思考与实践[J]. 现代医院管理， 2009， 2

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一、传统报销与网上报销的差异

传统的报销模式采用手工报销的方式来实现。报销人员报销时必须预先填写纸质的单据，由各级领导在纸质单据上进行审批，最终凭审批后的单据到财务进行审核报销。网上报销模式从理念上彻底地打破了传统的报销模式，通过单据填写的标准化、业务审批的流程化、财务审核的网络化实现财务报销跨地域、跨时空、跨部门的相互协同，完成报销流程。传统报销和网上报销两种报销模式差别主要表现在：

（一）报销流转效率不同传统报销方式下，报销人员需要拿着手工填制的单据找到各级领导进行审批，如果遇上领导开会、出差等，找不到领导就需要下次再来；财务人员账务处理时，必须将报销单据中手工填写的包含的各种报销信息重复录入到财务系统中。网上报销时，报销人员按照规范的格式在网上提交报销申请单，领导可以随时随地进行网上审批；报销申请单中已有的数据信息，财务人员也不必重复录入，可以直接提取进行记账。

（二）审批的方式不同传统报销方式下，各级领导审批是在经过整理的单据上进行手工签字审批。在网上报销模式下，领导审批的是财务事项，票据是否符合财务规定由财务人员审核，领导审批时可以调阅到与审批事项相关的所有资料影像以及已经流转的审核意见，审批也是利用经过授权的个人数字签名进行审批。

（三）预算控制的效果不同传统手工审批时，领导审批无法实时知道审批事项的预算执行情况，因此超预算、超范围的报销事项时无法杜绝。在网上报销模式下，由于设置了全程预算预警的管理模式，超预算、超范围的支出根本无法进行网上流转，使经费预算从业务发生时就得到了有效控制。

二、网上报销模式的特征

行政事业单位网上报销模式作为对传统报销模式的创新与探索，具有以下鲜明的特征：

（一）财务信息的实时性传统的财务信息，是在业务发生后进行报销，再进行会计核算、记账，是对已经发生的财务事项的事后反映，有关财务事项的信息反馈有滞后性。网上报销模式下，只要牵涉到资金运用的财务事项，资金流动一发生，网上报销的流程就开始运转，财务信息也就实时反映到网上报销的工作流程中，各种传统的静态财务报表数据被实时的财务动态数据更新。财务信息与财务活动同步，极大提高了统计数据、预算控制、监管预警等财务管理方法的实时性。

（二）报销流程的可视性网上报销通过建造一个科学报销工作流引擎，来驱动跨部门的报销流程的运作，保证网上报销运作的流畅。每一位授权用户均可以在任意时间登录网上报销系统，实时查看待办报销事项在整个报销流程图中的流转状态，待办报销事项已经经过哪几个环节，目前在哪一个节点等待审批。领导可以实时了解还有哪些待批事项需要自己审批，同时各级领导审批时可在网上随时查看有关的可视化扫描信息。

（三）报销信息的公开性在财务信息化平台里的网络报销流程中，经过授权的不同用户可以在线查询、调阅、对比各种网络报销信息，行政事业单位财务管理和会计核算的透明度及规范性得到了有效增强，通过报销信息的高度共享，形成多部门、多用户，各级领导、工作人员广泛参与，多手段同时运用的立体监督格局，使财务事项在事前、事中、事后实现全程监督。

三、网上报销模式的创新与探索

网上财务报销既是一个信息系统，更是一种管理模式；既是一种技术革新，更是一种管理理念的创新。它是以网络信息技术为手段，以提高时空效率为特征，体现集中管理、协同业务的集约化优势，实现财务报销事项事前、事中、事后的全程高效流转和监督的现代财务管理模式。

（一）统一核算标准、规范核算行为，加强财务信息的可比性 在原来的分散财务信息系统下，各个单位由于对财经政策规定的理解、核算口径的把握不同，加之部门利益的驱动，使得下级部门向上级部门报送的数据一般都经过人为加工修改，由于非系统自动生成，报送信息与实际发生数据的相符度不尽人如意，同时信息报送效率低，给上级部门对预算执行情况的对比分析和科学决策带来很大困难。而网上报销系统可以结合各单位的财务执行、控制、分析、监督、决策等管理要求和需要，统一核算标准、规范核算行为，使所属单位在一个统一标准、统一要求、统一口径的前提下进行财务事项的处理，财务预算、核算、资金的实时监控、对比分析、科学决策等需要采集的数据由系统自动完成，减少人为干预因素，以便整合内部资源，发挥集约化管理的优势。

（二）科学、公开、透明地进行预算的编制、执行、监督加强预算管理是现代财务管理的发展方向。网上报销依赖预算指标，预算指标成为预算控制的重点，预算指标的分解必须科学、准确、贴近实际，预算内容必须全面、充分，预算的编制、调整、审核、审批、执行必须严格执行预算管理流程。预算指标的确认是一个决策过程，必须以全面协调可持续的科学发展观为指导，不要财务部门唱“单出头”，各单位、各部门都应该参与进来，编制的部门预算应该和业务实际需要相匹配，预算盘子大家定，预算指标大家清。预算执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价要公开、透明，使大家对预算进度做到心中有数，就会由“要我执行”变为“我要执行”、“我会执行”。

（三）建立原始单据数字化关联影像，加速推动网上报销的顺利进行传统的审批流程运转时，各级领导一般要翻看待审批的原始单据和相关的报告等，然后签注手工审批意见。在网上报销模式下，通过扫描仪、摄像头等终端设备将纸质的原始单据数字化后，作为电子报销单的附件以备调阅，同时报销系统根据预先配置的流程信息，将电子单据和原始单据影像一起提交给领导进行审批。这样各级领导审批时对报销内容有直观、感性的认识，满足了各级领导需要看到原始单据的管理习惯。原始单据数字化有利于会计信息高度共享、数据资源深度整合、查询效率和效果高效便捷。原始单据数字化的原始单据影像在财务信息化平台里可以在线查询、调阅、对比等，可以使得网上报销工作更容易被行政事业单位所有参与财务报销的人员广泛理解接受，从而推动网上报销工作的顺利进行。

（四）规范网上报销工作流程，助推内控体系建设网上报销系统科学设定预算额度、审批流程、审批权限、预警控制等内控关键点，而且通过软件系统，固化了预算数据的归属单位、使用额度、使用时间、使用范围，规范了单据的流转程序及领导审批权限，从根本上改变了一些名为内部控制、实则“人为控制”的混乱现象，这对于内控体系建设无疑是一种促进和加强。网上报销系统增强了行政事业单位财务管理和会计核算的透明度及规范性，有利于推动行政事业单位财务公开，促进建立健全公开、透明、规范的财务监督机制，助推内控体系建设和廉政建设。

（五）实现与财政、银行等外部系统数据交换，提高资金支付效率与规避现金风险 近年来，财政在行政事业单位大力推行财政国库集中收付制度改革，因此，行政事业单位在建设网上报销系统时，必须预留与财政国库集中收付系统进行数据交换的接口，财政和单位的系统能够实现双向的数据交换。对于必须通过国库集中支付系统报销的支出，网上报销流程完成后，网上报销系统自动向财政国库集中支付系统提交申请付款的数据，获得批准后，财政国库支付系统向银行下达支付的指令，向报销单位传递支付的信息，银行根据支付指令付款给报销人的银行账号，报销单位的网上报销系统根据支付信息自动进行记账。对于尚未实行国库集中收付的单位，网上报销系统可与银行系统进行数据交换，通过网银下达款项支付的指令，将报销款项通过银行直接支付给报销人员的银行账户。财务人员在办公室即可实现资金划转和报销，既可节省财务人员的人力，又可最大限度降低提取大额现金的在途风险。同时又能最大程度地减少现金支付结算，强化资金动态监控，从源头上堵住现金支付漏洞，规避现金风险。

四、网上报销模式运行过程中应注意的问题

（一）建立、健全本单位的财务管理监督制度，更新重构网上报销流程《会计法》明确规定，各单位应当建立、健全内部财务管理监督制度，财政部也了《内部财务管理控制基本规范》。因此在更新重构网上报销流程时，应结合本单位具体情况，将管理要求转化为各单位的实际工作规范，更新管理理念及工作方法，制定管理规定和操作流程，加强对网上报销系统本身的安全控制，对包括系统管理员在内所有操作人员明确操作权限、实现岗位制约监督。

（二）网上报销循序渐进，人员培训先行一步 网上报销是现代信息社会的新事物，人们从原有的手工报销流程适应网上报销流程需要一个观念转变、逐步跟进的过程。网上报销实现跨部门的业务流程运作，使更多的部门和人员参与到网上报销工作流程中。因而培养参与人员的理念和操作能力，定期进行操作经验的积累和推广，对于保证网上报销系统的顺利进行有很大的帮助。行政事业单位具体情况差异很大，网上报销的实施也必须因地制宜、逐步实施、逐步完善。在试运行阶段通过传统纸质手工报销和网上报销“双轨”运行，跟单测试和业务评价，逐步发现存在的问题并及时改进，在确认整体具备熟练的网上报销处理能力后，纸质单据即可退出，实现网上报销“单轨”运行。

（三）建设网上报销系统要贯彻安全性原则网上报销系统对安全性要求很高，既涉及资金安全，又涉及会计信息安全。在网上报销系统设计、规划过程中要充分考虑到系统的安全性，结合本单位实际情况，在安全的基础上追求系统的最优。贯彻安全性原则，最有效的办法是将本单位的财务管理制度“硬化”到了网络报销系统中，通过设置业务管理和权限管理防范风险。要将监控与操作分离，实现系统内部的有效牵制，建立数据保护机构，健全日志机制，强化操作员对数字证书、加密口令等身份认证信息的保密习惯，提高全员安全防范意识。

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关键词:内部控制;预算管理;全面预算管理

一、企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的,旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程,其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制(COSO,1992)。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出:“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。同时指出,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分,加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施,而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理涉及到企业方方面面的目标体系,是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制,并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息,包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息,此时预算的优势才能更好更大限度地发挥出来,更加有效地为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

第一,企业集团预算管理在组织体系上,将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心,其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。第二,企业集团预算管理在预算目标体系上,将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。第三,企业集团预算管理在预算编制体系上,以财务预算为中心和向导,资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。第四,企业集团预算管理在预算报告体系上,以会计报告系统为中心,包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分,一方面反映各业务的预算执行情况,另一方面是对会计报告的补充和说明。第五,企业集团预算管理在预算评价体系上,主要以价值量指标为依据,包括以价值量反映效率指标和效果指标。第六,企业集团预算管理在预算激励体系上,将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系,使股东价值增加与经营者报酬成正比。第七,企业集团预算管理在预算监控体系上,将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发,内部审计控制发挥了重要的作用。

企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统,母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点,将企业集团管理控制划分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式,这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下,预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制,其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制,使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。

(一)设置预算管理委员会――内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构,它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要,也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便,以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会,其成员由各重要职能部门经理组成,并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团,主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责,管理层对企业总体预算负责,分别形成管理层与各部门的考核标准,以保障预算各方的利益。

(二)确定预算目标――内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现,它可以是财务指标,也可以是财务指标和非财务指标的结合。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法,战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡(Kaplan &Norton,1992)四个层面的战略指标不是孤立,而是四个层面目标之间的一系列因果联系,这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层,用以改善清晰性和重点性。

每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲,战略地图的四个层面涉及了大约20个-30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通它们的战略,确定了关键变量之间的因果关系,关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环,即描述战略的轨迹。

(三)预算的编制与实施――事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实,即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础,尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项,均应通过预算加以反映,并要注意各项预算之间的协调平衡,以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行,进而实现对企业经营活动的内部控制。

(四)预算的执行与监控――事中内部控制

第一,运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制,保证一切活动严格按预算执行。第二,环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后,在企业内部就具备了“法律效力”,企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是,在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用,充分调动员工积极参与控制管理。同时,预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录,进行有关预算信息的收集与反馈。

(五)预算的修订与考评――内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性,必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范,既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类:目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行调整以外,一般每年只调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,调整频率可以适当增减。

在考核的同时,企业应适应员工不同层次的要求,采用多元化的奖惩方式,根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件,采用动态评价模式,在增加可实现难度的同时,相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力,而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据,从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上,还是在内容与方法方面,都有区别于一般企业的地方。在实际工作中,我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新,激励明确、约束有形,做到激励与约束相统一,使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等,以促进企业集团整体的协同发展,取得最大的控制效率,真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外,应根据企业内部控制的要求,在遵循预算管理基本规律的前提下,以成本效益为原则,抓住企业集团预算管理的重点环节,形成最适合各企业集团的预算管理系统。

参考文献:

1、中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题[M].中国财政经济出版社,2005.

2、李凤鸣.内部控制学[M].北京大学出版社,2002.

3、王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2003.

4、谭兆春.推行预算管理,完善企业财务内部控制制度[J].企业经济,2004(12).

5、孙传英.给予公司治理与组织结构的全面预算管理[J].管理论坛,2004(增).

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一、分权的模式向集中化、标准化、自动化、透明化和可视化的模式发展;

从管理手段上来看，财务管理从依靠各级财务人员进行管控向通过信息系统固化管理理念和运营思想的模式发展;从职能定位来看，财务管理从后台服务向战略统筹管理框架下的前、中、后台全价值链管理方向发展。尽管保险公司在很多领域取得了较为明显的进步，但客观来看，由于历史的原因，财务管理体制等方面还存在一些缺陷与不足。鉴于此，对于体系庞大、业务品类繁杂的保险公司而言，有必要研究财务管理模式，并提出相关建议。

二、财务管理职能总的来说，财务管理是一项综合性管理工作，与保险公司运营的各个方面都保持着紧密的联系，可分为战略财务管理和运营财务管理，战略财务管理主要强调其决策职能，运营财务管理主要侧重于计划和调控职能。

(一)财务决策职能财务管理作为保险公司全价值链管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基础上，统筹战略目标、管理控制、资源分配、绩效评价等，具有牵一发而动全身的核心作用，所以需要强调并完善财务管理的决策职能。战略财务管理强调的是财务决策职能，是为适应公司总体发展战略而筹集资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是在分析内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

就保险公司而言，首先，保险产品不是物质产品，所有经营活动本质上都是围绕资金的合理使用和调配，在资金的变动过程中产生经济效益。这一特点决定了保险公司的财务管理需要从战略的层面统筹考虑战略目标的落地性，强化财务管理的决策职能;其次，保险公司是负债经营，经营资金主要来源于投保人，所以其经营状况、财务管理能力对社会的影响性很大。如果财务管理不善，将导致保险公司偿付能力出现问题，进而造成极恶劣的社会影响;第三，随着外部监管环境的变化和市场竞争的加剧，保险公司的规模效应日渐凸显，大公司的优势与日俱增。俗话说小公司靠业务，大公司靠财务，随着保险公司规模的不断提升，整体运转更趋制度化，财务管理在公司发展的整体性和系统性上将发挥更大的作用。

因此，保险公司的财务管理工作应从更高的层面来看待其职能的发挥，更侧重于整体性、长期性发展的问题，要参与公司整体战略目标的设计，制定满足战略目标的各种财务配置方案，评价和比较各种方案的优劣，提供管理层决策后，保障最优方案在决策和执行中的统一。

(二)财务计划职能保险公司财务管理在履行决策职能的基础上，需要通过全面预算管理的手段来实现计划职能。全面预算管理精髓是战略、预算和绩效的高度整合，并使之形成闭环，成为密不可分的有机整体。根据发挥作用和实施计划职能的层级不同，全面预算可以分为战略预算、经营预算和财务预算。从战略层面看，全面预算需要突出对整体战略的支撑作用;从运营来看，全面预算需要层层分解，下达到公司内部各经济单位和部门，对各种财务和非财务资源进行计划、部署，有限的资源运用到有效的地方，统筹安排财务资源，严格投入产出的计划安排，对未来一定时期内现金流量、经营成果和财务状况进行预测。换句话说，就是在确定公司发展战略和分析内外经营环境的基础上，根据年度经营计划编制预算，统筹财务资源，优化资源配置，实现综合平衡，保障经营计划的落地。

三、财务管理不同模式存在的问题目前来看，保险公司财务管理主要为分权式和集权式两种模式，下面分别探讨各自存在的问题。

(一)财务分权模式存在的问题保险公司由于其经营基础是大数法则，需要在各地设置分支机构开展业务来分散风险、满足客户需求，所以传统保险公司大多采取的是总、分、中支、支等的多级组织机构模式。由于投入不足和重规模轻效益的传统思想的影响，为了推动业务的发展、调动分支机构的积极性和创造性、减轻总公司的决策压力，传统保险公司大多采用财务分权管理的模式，各分支机构逐级设立财务部门，负责本级机构的预算管理、费用报销、会计核算、税务管理等财务工作，虽然规模增速上有了明显效果，但是也带来了很多隐患，主要表现为：

(1)对财务管理的认识不足、定位不清、职能不明，导致财务管理与业务部门的目标难以达成一致、以效益为主的合力难以形成。日常工作中，存在财务管理仅仅是财务部门的事情的错误认识，一方面财务管理大多停留在费用报销、基础核算等工作上，忽视了对决策支持、成本控制和盈利预测，或者延续了行政报账式财务管理的思维，出现事事过财务、人人不把关的局面;另一方面，各级机构为了拓展业务，往往重规模轻质量，为了局部利益搞虚假保费收入、虚假赔款，甚至存在人为调节准备金、搞虚假利润的情况，经营风险日益加大。

(2)财务管理体系有待完善，包括财务预算体系、财务核算体系和资金管理体系的完整性不足、资产管理体系基础薄弱、财务报告与检查制度存在缺陷等，导致财务管理很难按照公司发展的价值链形成有机整体。全面预算管理体系不健全导致财务计划职能很难发挥，缺乏对经营计划的量化和指导，缺乏对筹资活动、投资活动、日常经营活动等有效的预测和控制，进而使得财务调控职能难以发挥，常常出现盲人骑瞎马的状况，资源配置存在盲目性，财务目标的实现也出现了靠天吃饭的不可控局面。

四、保险公司财务管理模式的建议

(一)财务管理模式选择的原则1.合法性。我国关于保险公司和财务管理的法律、法规有明确的要求，所以财务管理模式的选择必须以遵循各项法律、法规、制度、规范的要求为前提条件，保证其设计、组织、实施等方面的合法性、合规性。

2.权责对等。财务管理模式的设计要注意总公司和分支机构的责权划分、财务和业务的职责划分等，保证权责对等、职能作用充分发挥、目标有效落地

3.适应性。不同的保险公司，战略规划、组织架构、产品特点、市场情况、企业文化等都不尽相同，搭建财务管理体系时，不能盲目抄袭其他公司，要充分考虑自身实际情况进行设计。

4.效益性。保险公司设立的目的是价值最大化，规划财务管理模式时，必须考虑到成本、收入、利润等各方面的情况，以实现价值最大化，保证长期稳健发展。

(二)财务管理模式选择的建议财务管理模式的构建是一个复杂、艰巨、持续的过程，是一项涉及财务组织、工作流程和财务体系等各方面构建的系统性工作，是一项涉及预算管理体系、核算管理体系、资金管理体系、资产管理体系等多个方面的统筹规划。保险公司财务管理模式是分权还是集权，必须以更好地发挥财务管理职能为基础，不断地适应外部监管环境、经济环境和内部战略规划、经营计划等多个方面的要求，保障战略规划和经营目标的有效落地。从财务决策职能来看，财务管理应采用集中模式;从财务管理计划和调控职能来看，核算体系、资金管理体系、资产管理体系具备采取集中管理模式的条件，而预算管理体系需要采用集中与分权混合的模式。

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作者：安力 单位：中国航空集团财务有限责任公司

企业集团财务管理信息化的架构及主要内容

企业集团财务管理信息化的总体架构应能够实现三个层次的功能，即业务与核算层、控制与管理层、评价与决策层。在业务与核算层面完成业务处理、财务核算等活动，保证财务信息的真实、正确、有效；在控制与管理层，主要完成预算管理、资金管理和集团账表管理等任务；在评价与决策层，则以绩效评价和决策支持信息为依据，确定企业集团财务战略决策。实现上述框架中的主要功能，要依靠若干个信息系统的集成，一般应包括财务集中管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统和绩效评价与决策支持系统四个部分。这些系统的成功建立以及相互之间的集成管理是财务管理信息化成功的体现，他们之间的关系密不可分。（一）财务集中管理系统。财务集中管理系统是企业集团财务管理信息化的基础，该系统完成对企业集团财务集中管理的框架、内容、流程的合理规划，解决集团总部和成员企业的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。出于企业集团的规模、业务流程、所处地域环境及外部经营环境的差异，集团集权程度不同，集中的模式可分为实时集中管理、定期集中管理和实时与定期集中管理相结合三种。产业型企业集团一般采用实时集中管理模式，对企业集团整个业务发生“过程”进行实时控制，集团公司与成员企业的关系相对紧密。投资型企业集团一般采用定期集中管理模式，集团总部定期通过报表信息、财务分析信息等了解成员企业的经营状况，对成员企业进行“结果控制”，集团公司和成员企业间的关系相对松散。跨行业的大型企业集团可采用实时与定期集中管理相结合模式，一般来说，二级企业可对三级企业采用实时集中管理模式，集团公司对二级企业则可采用定期集中管理模式。（二）资金集中管理系统。资金集中管理系统是企业集团财务管理信息化的关键环节。目前发展成熟的大型企业集团往往通过建立财务公司进行资金集中管理。这里就基于财务公司模式来探讨资金集中管理系统的构建。企业集团可以通过开发与集团财务公司核心业务处理系统相衔接的集团资金计划和内部交易管理子系统，构成以资金集中收付为核心，以资金计划管理为保证，实现外部银行账户、财务公司账户与企业多级资金结算账户相互连动，内外部资金结算与企业资金核算相同步，形成功能完备的资金集中管理信息网络，提升资金管理理念，统一资金管理模式，规范资金管理流程，提高集团整体资金管理水平。从操作层面看，集团公司到各成员企业，以及成员企业的基层资金管理与核算单元，均应能够以资金集中管理系统为依托，实现资金计划网上申报、汇总、审批和控制，资金业务网上操作、资金收支网上核对、集团内部以及企业内部往来网上结算、对外付款网上办理、资金核算信息网上传递、资金信息集中处理和实时反馈。（三）全面预算管理系统。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。随着企业对全面预算管理越来越重视，加上预算体系的日趋庞大、参与部门、人员的众多、预算流程的日趋复杂化，客观上需要预算管理信息化的支撑，即构建全面预算管理系统，以有效保证内控体系运行顺畅。全面预算管理系统应通过企业完整的预算管理循环，来实现企业事前编制预算、事中控制和事后分析的过程控制。1．预算编制。全面预算管理系统首先要能够实现N上N下的预算编制功能，这是全面预算管理中工作量最大最繁琐的地方，也是预算管理软件的核心。在IT环境下，除了最初的源数据是由手工录入外，其他的数据都是通过建立勾稽关系自动生成的，当源数据改变时，计算机可根据勾稽关系自动调整目标数据。因此，在IT环境下编制预算效率、准确性将大大提高。2．预算控制。全面预算管理系统还应该能够实现预算控制功能。在全面预算管理系统中，通过预算编制模块编制好的各种计划表和预算数被存放在数据库中，当实际经济业务发生时，该事件可实时驱动预算管理系统整合其他业务系统或财务系统的数据，并同时驱动预算管理系统的控制器接收数据，预算控制器将计划数与实际数进行比较后，根据控制方法进行有效控制。3．预算分析。全面预算管理系统应具备及时、灵活的预算分析功能。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供既可选择分析实际数据还可以选择分析剔除异常因素后的数据。针对集团公司和成员企业不同的预算报表，可以完成对比分析、预算同期比较、预算构成分析等。对于集团公司的分析报表即可以看到汇总后的分析，也可以查询到指定单位间的预算对比分析。分析的方式除了数字表示外，还提供多种图形分析。（四）绩效评价与决策支持系统。绩效评价与决策支持系统是财务管理信息化建设中必不可少的部分，构建该系统的目标是：保证企业集团的经营活动与经营目标、战略目标的一致，激励各个利益相关者为集团创造价值的积极性，建立多视角分析与评价体系，进行多维度数据分析，提供快捷准确的管理报告，并支持决策，提升集团整体价值。该系统应包括四个主要功能，即基础数据的采集、信息价值的挖掘、业务逻辑的建立和多种形式的展示。1．基础数据的采集。为了从多视角评价企业集团的绩效，需要获取企业经营管理的各种数据，因此，需要从企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、资金管理等系统中获取数据，为分析、评价、决策提供支持。2．信息价值的挖掘。如何获取企业经营管理的各种数据呢？这就需要数据采集、数据挖掘等组件按不同的维度从业务数据层采集数据，并动态管理数据。3．业务逻辑的建立。模型层是绩效评价与决策支持系统的核心。目前，一些相关软件带有简单的模型，如平衡计分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企业集团企业组织结构不同，战略管理的要求不同、评价范围不同、经营决策的内容等方面均存在不同，这些基本模型无法满足企业集团的绩效管理和决策需要。企业集团应根据自身需求建立适合本集团的战略评价模型、财务分析模型、经营决策模型等，并将软件资源与模型有机融合，形成IT环境下绩效评价与决策管理模式。4．多种形式的展示。支持企业集团将各种绩效管理的结果以动态、可视化形式展现，如管理驾驶舱、关键指标预警、管理报告等。

企业集团财务管理信息化的关键步骤

（一）建立统一的企业集团财务管理体系。一是完善集团财务组织机构，实施财务人员的统一管理，以降低财务信息的不对称程度，有效解决矛盾；二是建立集团统一的财务管理制度，规范财务管理流程，以保证成员企业财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期；三是建立标准化、规范化的财务信息资源，包括应用中必不可少的基础财务数据、客户信息、供应商信息、科目信息、现金流情况等，所有这些信息数据都要用统一的名称、明确的定义和标准的格式等，以实现信息共享和集成。同时，设计系统方案时，要在系统的参数设置、权限设置、审批设置、预警设置中保证集团公司的管理权力，从而保障财务管理制度在整个集团的贯彻和执行。（二）选择适合集团发展的财务软件。一方面，要求设计人员在软件设计前进行充分的需求调研。由于财务管理的特殊性、复杂性和专业性，各种相关信息错综复杂，数据规模庞大，对网络条件及系统的性能要求很高，软件开发商必须全面了解集团及成员企业各个层次的需求，从需求调研中找出用户的共性需求和个性化的需求以及个性需求间的差异，然后从全局的角度考虑软件的总体设计方案。另一方面，软件设计过程中要进行充分的需求对接。设计人员很可能不具备财务管理工作经验，进行需求调研时不能完全理解用户的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必须要求设计人员与用户进行充分对接，开发的产品必须让终端用户确认，才能知道所开发的软件是否满足其需求。（三）有效组织系统实施及管理。建立基于网络环境的财务管理信息系统是一项非常复杂的工程，它涉及IT技术架构的设计和选择，流程的重组，组织机构调整，管理者权、责、利再分配等问题，因此需要成立项目实施组织，制订项目实施计划，建立项目实施控制机制（如报告机制、文档管理机制、问题跟踪机制、风险控制机制等），对项目实施的全过程进行控制，保证项目顺利实施。一是要做好项目实施前准备工作，应对集团当前的资源状况、管理体制、IT技术等进行全面分析和准确定位，明确项目实施目标，制定详细实施计划,并全程记录。二是要严格执行项目管理制度，确保实施环节能够正常运作，确保系统数据准确性、及时性、一致性和有效性。三是注重关系的沟通与协调，财务信息系统的数据来源于集团各个成员企业，各成员企业必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强项目的领导和管理，为项目的实施提供组织保证。（四）重中之重是人员培训。财务管理信息化的实施，势必引发从高层管理者到一般员工的思维方式和行为方式的转变，因此，对信息化项目涉及的人员也需要分不同层次、不同岗位、不同程度地进行培训，使其增强认识，熟悉操作，明确责任，提高其系统运用能力，保障系统的高效运行。首先，财务人员应熟练掌握系统操作技能，自觉适应工作方式的转变。其次，充分利用互联网资源，丰富培训方式，企业集团网站与软件供应商网站还可以优势互补，从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。再次，加强财务管理信息化方面的人力资源投入，培养一批具有较高计算机应用与维护能力，熟悉财务软件知识和财务管理流程的财务人员，既可以充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能，应付信息化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，又可以在集团内开展不定期的培训活动，提高集团整体财务人员的信息化知识水平。信息科学与信息技术的迅速发展，不仅全面推动着政治、经济、科技、文化等方面的持续快速发展，也使企业财务管理发生历史性变革。财务管理信息化是企业集团发展的必经之路，需要不断更新管理理念，需要学习先进的管理手段和技术方法，需要处理好来自企业集团内外部的各种关系，需要集团上下的高度配合，才能在信息化之路上顺利前进，使企业集团在激烈的市场竞争中处于不败之地。

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文献标识码：A

文章编号：1673-0992(2009)03-0053-02

摘要：本文首先分析了传统环境下财务管理中的问题及特点：其次讨论了电子商务时代对企业财务管理的要求：最后针对电子商务时代企业财务管理常用的两种模式即网络财务和财务资源规划，讨论了其各自特点进行了比较分析。

关键词：电子商务　网络财务　财务资源规划

电子商务使企业的经营思想和经营方式正在发生着根本变革，传统的财务管理观念和模式也将受到强大的冲击。电子商务打破了地域界限，缩短了信息流动时间，降低了物流、资金流及信息流传输处理成本。使企业财务管理面临着新的机遇和挑战。

一、电子商务时代对企业财务管理的要求

1、电子商务要求企业财务管理加强风险管理。与传统的财务管理相比，电子商务时代的财务风险的内涵与涉及的领域将更加广泛和更具新特点：一是安全问题。由于交易的无地域和无纸化诸如通讯网络的安全性、信息传递可靠性和双方的确认性、货款结算的互信性和商务信息的保密性等等：二是法律保障问题，由于电子商务是新出现的一种贸易形式，原有的法律规范体系已不能适应其发展要求，如电子商务如何征税。交易的安全性如何保证，交易书写形式要求，签字的确认。合同的拟订，电子提单的形式与转让，电子货币知识产权的保证等。这些都是企业面临的新问题新风险：三是经济资源中智能因素的确认，它比无形资产的认定更加困难，而智能价值的不确定性，将影响企业经济综合实力的评价。

2、电子商务要求企业财务管理改变管理方法。电子商务的贸易双方从贸易磋商、鉴定合同到支付货款等，无须当面进行，均可通过计算机互联网络在最短时间内完成，使整个交易远程化、实时化、虚拟化。这些变化一是使财务预测、计划、决策等工作的时间缩短，对财务管理方法的及时性、适应性、弹性等提出更高的要求；二是出于交易的远程化、实时化，使财务决策的模式由分散化向集中化发展；三是财务控制必须实现实时控制；四是使得财务分析的内容和标准发生新的变化。前者如电子商务下应重视企业知识资本(包括人力资本、结构资本和顾客资本)的分析，后者如资产的流动性标准在电子商务条件下将大大提高，

3、电子商务要求企业财务管理转变工作方式。由于电子商务能在世界各地瞬间完成传递与计算机自动处理，将原料采购、产品生产、需求与销售、银行汇兑、保险、货物托运及申报等过程无须人员干预在最短的时间内完成。因此。从工作方式上。要求由离线方式变为在线方式。进行在线报帐、在线审核、在线信息等形式办公，同时工作介质也由货币形式趋向电子货币，它的数据情况由磁盘数据变为页面数据，纸张单据变成电子单据，

4、电子商务要求企业财务管理突破时空界限。电子商务打破了信息传递的界限，空间上使得财务管理更加从企业内部走向企业外部，从企业外部走向周边：时间上使得会计核算从事后达到实时。财务管理从静态走向动态：电子商务下的财务管理要求实现远程报表、远程查帐、远程审计、网上支付、网上采购、网上销售等多种功能。使企业财务管理人员可以在家中、在企业里或其他任何地方及任何时间都可利用网络终端调阅财务管理相关资料，进行财务管理工作，以提高财务管理的水平与效率。

二、电子商务时代企业财务管理的模式比较分析

电子商务环境下，企业通常采用四种财务管理模式：网络财务、财务资源规划、财务工程、财务重构策略。本文主要比较分析前两种。

1、网络财务

网络财务是企业财务管理的一种好模式。网络财务是以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化。以网络计算技术为基础，可以实现各种远程操作(如远程记账、远程报表、远程查账、远程审计和远程监控等)和事中动态在线管理等财务管理功能的一种管理系统。在网络财务模式下，财务工作方式和工作介质也将为改变。工作方式由离线方式变为在线方式、在线报帐、在线审核和在线的信息等等：工作介质也由货币形式越来越趋向电子货币化，它的数据情况由磁盘数据变为页面数据和纸张单据变成电子单据等等。因此。它与传统的财务模式相比具有不可比拟的优越性。

网络财务具有以下特点：(1)网络财务中的网络是建立在网络计算技术基础上，具有智能化、可视化的决策支持系统。(2)网络财务是一种集中式管理。可把外地分支机构的财务只作报帐处理，通过网络把信息集中到总部，由总部集中处理，有效监控分支机构的财务收支情况：(3)网络财务是与业务集成的综合系统。(4)网络财务是跨越时空界限的管理。使物理距离变为鼠标距离；(5)网络财务是全方位的网络管理，企业不仅与内部业务集成，还可以与供应商、银行、税务、海关、运输等相关系统联结。可以完成网上营销、网上结算、网上服务、网上通关、网上查询、网上保险、网上报税和网上征税等事项。

2、财务资源规划。

财务资源规划是基于ERP系统下的财务管理模式。企业实施ERP系统的实质就日常业务处理而言，是使财务部门与业务部门成为相互间信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效的最优。财务资源规划系统的基本框架与整体预算框架相似。其基本思路是：先估计销售量。再拟定生产计划，通过充分运用资源，以最低的成本发挥最高的效率。但这两者也存在区别，企业预算时根据市场需求估价销售额，并由此编制各种财务预算；而企业财务资源规划系统不仅用于预算的编制，它还需要将每丢的营运资源及时加以归类和整理、使管理者随时掌握企业的营运状况。并通过拟订相应的策略来切实提高企业的竞争力。

财务资源规划的实施，引起了企业财务模式的巨大变革，其创新点是：(1)改变了财务信息断层的状况。ERP系统按流程方式设置模式，用事项发生驱动会计信息的生成，上线单位按照内部管理由集团层控制，使上线单位的财务信息在公司层和集团层同一时间传递，按照授权使用，没有信息停滞的时间和空间。统一对外披露信息，满足外部审计需求，打通了财务信息传输的通道：(2)财务信息真实准确率明显提高；(3)系统物流驱动资金流，达到物流、资金流、信息流合一，改变了财务信息滞后，财务信息不对称的状况；(4)财务控制和监督由弹性变为刚性；(5)促进会计机构扁平化管理。系统集中控制思想、流程式管理和一级核算方式，支持会计机构实行高效率的扁平化管理：(6)促使会计核算规范化，不会出现因人而异的状况。

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关键词：国有企业；资金管理；财务内控

在我国的经济发展中，国有企业属于国家的经济性支柱产业，在改革开放初期受到国家财政的格外照顾。因而，我国国有企业的企业文化与经营理念、经营渠道都是非常成熟与完善的。但近年来，国有企业在我国的发展势头大减，企业出现了许多内部问题，其中财务管理问题便是最大也是最为要紧的问题，是目前我国国有企业必须解决的问题。

一、国有企业资金管理的重要性

资金管理是企业财务管理的核心内容，一个企业中最为重要的便是加强管理，而加强管理中最为要紧且关键的便是企业中财务的资金管理与规划，它能为企业的发展提供坚强有力的保障。

（一）资金是国有企业发展的重要基础

资金是国有企业发展的重要基础，没有资金的有效支撑，企业的运营发展便无法继续。所以，企业要想增强市场竞争力，最有效的手段就是加强企业的资金管理。资金管理是一种对运营资金的整体管理与调控行为。具体涵盖了资金来源、资金应用方向、资金应用控制的实际情况、资金监督情况、资金应用效果等多方面内容。现阶段在我国小康社会建设完胜的阶段，对国有企业进行改革并着力管控其中的财务问题是极为重要也是极为有效的。资金内控管理体系的建设，一直是国有企业国有资产保值增值的有效抓手。但近些年来，部分国有企业出现了资金管控风险，主要表现为资金管理体系不健全、资金管控制度执行不到位、信息化建设滞后等，极大影响了资金有效管控及财务运转。如何建立高效、持续的资金内控管理体系，让资金运转更加顺畅，成为大多数企业必须解决的实际问题。

（二）资金管理在企业管理中的作用

在企业管理过程中，资金管理是企业发展的重中之重，资金使用、周转是否有效顺畅，很大程度上决定了企业是否能够实现长远发展，也是影响企业生存发展的基本条件。企业通过筹资、投资到生产，再到回收、分配等一系列的资金活动，不断循环，不断产生价值。但如何让资金良性健康运转，一直是国有企业发展面临的突出问题。这就要求在项目投资前，必须经过充分的论证，反复的测算，保证一定的投资回报率。在项目实施过程中，关注市场变化，及时调整方向，满足战略要求。资金筹措是资金管理中的重要一环。金融机构在企业发展中扮演着不可或缺的角色。虽部分国有企业成立财务公司对集团内部企业进行资金的统一管控，但金融机构的市场调控仍是企业融资成本变动的关键所在。在市场经济体制下，融资方式、融资渠道趋于多样性，供应链金融的发展也使企业有更多的选择空间。但与此同时，企业也承担了更多的风险。部分国有企业过度重视扩大资产规模，进而大量举债，一旦项目无法达到预期水平，导致债务偿还困难，对企业未来发展、信誉都造成一定影响。企业财务部门、战略规划部门在进行融资需求测算时，要根据公司发展的要求，关注市场变化，充分考虑公司资金承受能力，选择合理的融资渠道。国有企业融资成本虽较中小企业有一定优势，但在资金风险可控的前提下，应最大限度降低融资成本，使得企业在日益激烈的竞争中能够占据主动地位，使公司能够快速、稳健发展。

（三）有效执行企业内部的资金管理标准

国有企业在运营发展的过程中，资金管理如果不能得到牢固稳定的保障，那么公司财务便会出现问题，最轻的情况下也会极大伤害公司的发展，严重的情况可能导致公司破产。另外，国有企业属于国家财政支持与扶持下的产业，一般来说，政府部门对于企业的投入都是极大的，一旦经营不善，对于国家的财政经济也是一笔无法挽回的损失。故而，国有企业的内部管理标准要随着时代的变化不断提高与改善。部分国有企业在项目进行的过程中没有按照公司内部应有的评估分析程序办事，导致资金在投入过程中承担巨大的风险，资金投入过多时，资金可能出现冗余现象；而预算投资资金在项目中过少的情况下，经营部门与经营领域之间会直接发生资金链断裂，影响资金的收益率和使用率。故而，提高国有企业内部资金管理是一项极为重要的企业整顿措施。现阶段国有企业的核心管理人员存在思想陈旧或缺乏竞争意识的普遍心态，青年人对于国有企业的认知也普遍存在这样一种情况：国有企业待遇好、福利多，只要进入国有企业，就可以以一种养老心态安稳度过每天的上班时间。这样一种最真实的社会现状导致国有企业的内部管理标准无法严格进行，所以，提高国有企业的内部管理是极为有效也是极为必要的经济发展策略。

二、内控视角下国企改革中财务管理出现的问题及原因

（一）财务管理不够精细

随着科技发展的日新月异，互联网技术已经变得越来越成熟，国有企业在国资委资金管控中心的部署下与信息技术公司合作来实现资金结算的科学管理目标，实现了资金归集管控。但存在一个弊端，即只能有效显示公司的资金情况以及进账出账，对于这些资金的利用情况和利用项目却不能清楚得知，不能做到资金的可视化运作。因此，在这种社会现状下，国有企业的财务管理极易出现偏差，年度企业资金预算也就被无限度使用，使国有企业难以实现精准的资金管理和财务预算，在企业的经营过程中难免就会发生严重的资金问题。另一方面，国有企业的资金管理中往往出现漏洞，在国有企业的资金管理问题上，主要集中在项目资金结算、投资融资、发行公司债券等经营活动中，对于一些公司项目的现金流收益往往不能明确快捷统计，故而，使公司的现金流收益统计出现了极大的滞后性，导致公司财务的管理不够精细。

（二）财务管理的风险防范意识弱

国有企业由于受到国家的保护与管控，一般情况下资金稳定，项目衔接也十分完善，故而，现阶段有太多的国有企业管理层以及财务部门的管理人员缺乏对于企业项目的资金管理与风险防范意识。目前阶段，我国国有企业普遍存在一个问题，在项目投资与项目发展的过程中，国有企业财务部门及公司管理阶层对于资金的使用较为随意。出现这一问题的主要原因还是在于，国有企业受到国家的扶持保护，资金链一般较为强大，基本不会出现资金断裂或者资金短缺的问题，也就在根本上导致了资金管理在国有企业中变得极为随意任性。

（三）资金平衡计划得不到有效落实

许多企业在编制资金计划预算时，大都以绩效考核为指导，制定的资金平衡方案仅参照全面预算管理的要求，未对资金预算进行有效管控，甚至人为调整到资金平衡状态以满足绩效考核要求，导致资金计划脱离实际情况，资金计划效率大打折扣。另一方面，企业不够重视资金计划管理，编制资金平衡计划不够正式，临时用款的现象比较普遍，导致在与银行等金融机构的谈判中难以把握主动权，融资成本较高。如果不加以控制，容易出现存贷“双高”现象，使企业资金流动性受到较大影响，给企业经营带来困难。

（四）资金使用缺乏监督

国有企业在资金的使用过程中，存在太多的不完善问题。有时对于某一项目的资金审批，仅依靠管理层直接下达拨款命令，而没有管理审核，没有以科学严谨的分析来看待资金流向的收益率问题能否解决。虽然一些项目涉及的资金数额非常庞大，需要企业内部集体进行表决来明确资金的使用，然而基本上这种表决也都属于形式主义，并不会发挥实际有效的作用，国有企业的资金管理与使用在本质上也都是一手抓，从而导致国企改革中财务管理问题的出现。在国有企业的财务改革中，出现财务管理不够精细、财务管理的风险防范意识薄弱等问题的原因是多元化的。首先，财务管理目的不明确，在国企变革中，始终以国有资产保值增值为工作重心，而忽略了制定符合自身需求的财务管理目的，导致内外部财务关系混乱。其次，财务管理的核心作用没有得到重视，即使企业有一整套的财务管理体系，往往得不到有效的落实。

三、增强内控建设、改善国企财务管控的方法

（一）转换财务管理模式，全面实行内控

目前来看，我国大部分国有企业依旧采用传统的企业管理经营模式。对公司的各项事务管控程度不够，过于放任底层人员进行自我决策，管理模式过于粗放。随着我国私有企业的不断发展并越来越完善，国家财政部门也相对而言支持对私有企业、小型私企出台贷款政策，有了资金的支持，现阶段我国的企业发展不再是国有企业独树一帜。故而，国有企业在经营过程中出现的种种现实问题不能再放任不管。国有企业不仅要与国外企业进行比拼与竞争，在不远的未来，私有企业也会是国有企业的市场竞争对手。因而，要进行企业全面内控管理，不再对资金的流向随意放任。但在现阶段，想要实现国有企业内部资金管理的全面控制，国有企业的财务部门首先要做到集约、节约，预测和防范可能出现的企业经营问题，做到防患于未然，打破在实际的经营中遇到问题才解决问题的现状，这样不仅可以减少公司管理层的决策麻烦，也在极大程度上使公司的经营不出现低级错误。

（二）减少筹资风险，加强决策把关

国家财政部门要对国有企业实行放养管理政策，使国有企业的管理层产生一定的企业竞争意识，在一定程度上对资金的投放项目进行认真研究考察，以防出现不必要的企业损失和低级错误。这样不仅可以使国有企业得到应有的锻炼和发展，并且也能使虚假财务信息问题得到解决，内部审计的监督功能也可以完善起来，增强企业内审部门的独立性、严谨性，提升会计信息的水准。

（三）建立多维度资金管理评价体系，管控财务风险

企业要强化对资金内控体系的建设，探索横向到边、纵向到底的全过程、多维度管理模式，寻求资金全方位、多维度管理。尤其涉及采购资金、生产资金、工程资金、沉淀资金使用和管理，要合理控制资金用量，防范资金风险。首先要搭建企业内部资金使用评价体系，对于生产型企业，以原材料库存周转率、应付账款周转率评价采购部门采购周期节点及付款合理性；以产成品库存周转率评价生产管理部门库存资金占用合理性；以现金周转率、营运资金周转率评价财务部门资金管理好坏及新增贷款合理性。通过指标的优化分解，公司各部门对影响因素深入分析，制定措施，确保指标趋向合理水平。其次要充分发挥企业绩效管理的作用，对比行业优秀指标，客观分析，找差距、补短板，提出改善方案，及时做出决策调整。

（四）完善资金管理体系运行机制，加大财务监督水平

国有企业要加强内部控制体系建设，建立健全会计监督管理体系，尤其公司审计部门要发挥监督效能，更新、完善监督形式，适应不断发展的业务内容，从财务运行机制上找问题，堵塞管理漏洞。同时，在审计监督过程中，要保证审计部门的独立性和公正性，审计部门要严格按照会计信息质量管控要求，严查各项经济业务活动运行是否规范，是否有弄虚作假情况发生，保证会计信息资料真实、完整、合法，使会计信息真实反映公司的经营状况。通过加强会计运行机制的监督检查，使公司各部门业务流程更加规范透明，会计信息能够及时、准确地收集传递，确保会计信息在公司内部有效沟通，保障内部控制的运行。

四、结语

综上所述，现阶段我国国企改革中的财务问题比较严重。本文笔者从内控视角理性看待国有企业的资金管理以及财务问题，并从根本上分析我国国有企业资金管理的重要性以及其对企业生存的意义，多元化地分析财务问题出现的原因以及难以解决的社会现状，力求达到优化我国原有企业模式的运营现状，使国有企业的风险管理措施可以更加有力，为我国的经济发展作出有益贡献。

参考文献：

[1]丁红霞．加强内部控制，提高企业资金管理效率[J]．商业会计，2014（11）．

[2]李红娜．试论内控视角下的行政事业单位资产管理模式优化[J]．中国乡镇企业会计，2019（06）．

[3]薛绯．基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D]．东北大学，2013．

[4]海巍．内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系的构建探究[J]．财经界（学术版），2017（01）．

篇9

关键词：BI系统；数据挖掘技术；企业信息化经营

中图分类号：TP311.13

随着大数据时代的来临，通过信息化手段对企业实现精细化的管理，是提高企业核心竞争力的重要手段。在企业飞速发展的同时，会产生大量的数据信息，而这些重要的信息一般都分布在ERP（企业资源计划系统）、MIS（基本业务系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应商管理系统）、WMS（仓储自动化系统）、HRS（人力资源管理系统）等各自相对独立的业务系统中，当企业想要获取一条参考信息时往往需要在多个系统中来回查询，导致企业为得到一条有用信息的会浪费大量的人员和时间。因此是否拥有一套精准的数据分析、快速的数据挖掘系统已成为衡量传统企业与现代企业的重要标准。

统计表明，目前大多数企业对数据进一步的整合利用率及效果都很低，国内企业数据有效利用率不足7%，因此充分挖掘隐藏在企业数据资产中的信息和知识，有效提高企业决策准确性也是BI系统产生的重要原因。

1 国内外现状

商业智能概念最早是由IBM公司在1998年提出的，在2000年2月，IBM围绕商业智能正式推出了企业级的启动计划，目前已形成自己的BI系统。商业智能（Business Intelligence，简称BI）是能够帮助用户对经营数据做出科学决策的工具，它充分利用现有的业务信息，借助现代信息技术，提取和组织有用的信息，帮助用户在加强管理和业务发展方面做出及时、正确的决策。

2 关于BI系统在零售行业中的应用

对于BI系统的使用，几乎每个企业都非常需要，但在竞争激烈的零售行业表现尤为明显，比如零售行业的商品部门针对商品的决策、销售的决策，人事部门针对人员绩效的决策，财务部门针对财务预算的决策，促销部门针对会员的决策、促销方法的决策，以及公司对于销售情况的总结和分析都有着至关重要的作用。下面我们来详细描述一下如何设计一套BI系统解决零售业态中的大数据分析问题：

2.1 项目实现背景

某大型医药连锁企业，现有门店近百家，员工1000多人，公司要求总部每天通过各门店的销售数据、库存数据等信息，对下面的15项参考指标进行综合分析，并提供环比和同比的趋势图，保证公司营销决策的正确制定。

2.2 项目实现指标

2.3 项目实现难点

（1）跨系统、跨平台提取数据。

（2）基础数据量巨大，无法直接使用。

（3）数据挖掘占用硬件资源大，无法再工作时间内进行。

2.4 项目解决方案

2.4.1 建立BI系统的数据仓库

数据仓库之父W.H.Inmon对数据仓库的定义：数据仓库是支持管理决策过程的、面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合；

（1）通过和项目客户沟通，考虑到BI服务器系统为windows平台，以及后期维护的便利性，选定后台数据库环境为SQLSERVER 2005。

（2）确定数据结构。主要参考因素：1）操作出现的频率；2）在系统中需要保存多久的数据；3）用户查询数据的主要方式；4）用户所能接受的响应时间是多长、是几秒钟，还是几小时。

客户具体需求：

2.4.2 完善BI系统的ETL（数据挖掘）解决方案

数据预处理是整合企业原始数据的第一步，它包括数据的抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load）三个过程（即ETL过程）；建立数据仓库则是处理海量数据的基础；数据分析是体现系统智能的关键。数据挖掘的目标则是挖掘数据背后隐藏的知识，通过关联分析、聚类和分类等方法建立分析模型，预测企业未来发展趋势和将要面临的问题。

ETL过程如图所示：

图1

2.4.2.1 数据抽取

经过调查，目前客户原有业务系统中使用了SQL SERVER2000和SYBASE两种后台数据库，考虑到用户今后接口的便利性，数据的抽取方式采用：前端通过SQL2005中视图调用ODBC数据源读取SQLSERVER2000中的数据，通过视图调用OLE DB数据源读取SYBASE中的数据，后端通过SQL2005定时作业机制每天定时从两种数据库环境中挖掘数据，具体方式如下：

（1）配置OLEDB数据连接源。

（2）配置ODBC数据连接源。

（3）在SQL2005数据库中建立数据查询视图。

提取客户资料

CREATE VIEW [dbo].[sybase_cus_xs_v]

AS

select

space（11） as wldwid，

cusid as wldwbh，

cusdes as wldwname，

'是' as beactive，

'否' as isjh，

'是' as isxs，

srtcde as pym，

isnull（bnk，''） as kaihyh，

taxno as shh，

isnull（idno，''） as idcard，

isnull（ldr，''） as frdb，

isnull（adr，''） as dzhdh，

isnull（lnkpsn，''） as lxr，

isnull（mobtel，''） as lxshj，

isnull（tel，''） as lxdh

--into sybase_pf_wldwzl_xs

From SYBASE02.test.dbo.cus where isstp='n' and cusclsid'00'

提取商品资料

提取销售数据

2.4.2.2 数据转换

转换销售数据

drop table #gxywkphz

select djbh，rq，ontime，wldwbh，hsje，je，she，shouhr，lxshj into #gxywkphz

From [IP].sybase.dbo.gxywkphz_v a

转换商品资料

转换客户资料

2.4.2.3 数据装载

装载客户资料

Insert into ERP_YPPF.dbo.wldwzl（jigid，wldwid，wldwbh，wldwname，beactive，isjh，isxs，pym，kaihyh，shh，idcard，frdb，dzhdh，lxr，lxshj，lxdh） values

select '000' as jigid，wldwid，'X'+rtrim（wldwbh），'（X）'+rtrim（wldwname），beactive，isjh，isxs，pym，convert（varchar（40），kaihyh）as kaihyh，shh，idcard，frdb，dzhdh，lxr，lxshj，lxdh

from #wldwzl

装载商品资料

装载销售数据

2.4.2.4 ETL自动执行方案设置

（1）建立自动执行的存储过程--统计门店商品销售信息（按日期）。

CREATE PROCEDURE [dbo].[JCR_XXB_MD_SPXSHZ_RQ]

AS

declare @day int，@s_rq char（10），@e_rq char（10）

set @day=60

set @s_rq=convert（char（10），getdate（）-@day，21）

set @e_rq=convert（char（10），getdate（）-1，21）

insert into XXB_MD_SPXSHZ_RQ（rq，spid，shl，hsje）

select a.rq，b.spid，sum（b.shl） as shl，sum（b.hsje） as hsje

from gxywhz a（nolock） inner join gxywmx b（nolock） on a.djbh=b.djbh

where a.djbh like 'XHC%' and a.djlx in （'X49'，'X62'）

and a.rq between @s_rq and @e_rq

and not exists （select 1 from XXB_MD_SPXSHZ_RQ c（nolock） where c.rq=a.rq and c.spid=b.spid）

group by a.rq，b.spid

（2）建立SQL自动作业计划。

2.4.3 OLAP服务器（联机分析处理）

OLAP系统，主要由OLAP引擎、方案定制模块和结果查询模块三大部分组成。OLAP引擎用来生成立方体，并对立方体进行钻取、切片、切块和旋转等操作；方案定制模块主要用来生成用户自定义的方案元数据并调用OLAP引擎的立方体生成功能；结果查询模块主要用来对已定制的立方体进行各种操作以及调用OLAP引擎功能来实现数据挖掘。具体操作步骤如下：

（1）数据准备。通过数据“过滤”对数据进行优化选择，使得抽取出来的数据可以方便地用于建立数据立方体。

（2）数据立方体建立。采用CUBE运算进行数据立方体的构建。数据仓库的核心是数据立方体，数据仓库中所有的决策分析都需要在数据立方体上运行。

（3）构建分析模型。采用Mondrian引擎构建分析模型、设置指标、设计维度、定义计算指标、模型分区设计、并实现模型操作应用设计，定义多维数据集存储模式、多维数据集的聚合策略以及多维数据集的处理操作等。

（4）保存及调用查询结果。将Mondrian引擎建立的立方体数据查询结果保存在XML文件中，下次查询时直接调用即可。

2.4.4 前端UI展现

系统采用B/S架构和C/S架构相结合的模式，数据库设计采用可视化数据库集成开发工具Powerdesigner，利用XML语言实现维度的分层定义，使用MDX语言通过编码实现多维查询，并返回查询结果；通过WEB服务器、OLAP服务器使得客户能够方便的通过浏览器看到BI系统多角度的展示结果。

本文主要从业务功能角度，论述了BI系统的运营分析和系统搭建的理论。并通过一个医药零售行业的主题案例，展示了从需求分析、系统设计、系统实现等整个作业流程，特别是详细描述了ETL工具的设计与开发，为保证客户后期系统的运行效率打下了良好的基础。

参考文献：

[1]周瑾.我国商务智能研究[J].现代管理科学，2007：44-45.

[2]熊忠阳.面向商业智能的并行数据挖掘技术研究[D].重庆大学，2004.

[3]刘同明.数据挖掘技术及应用[M].北京：国防工业出版社，2001.

[4]顾永才.企业信息化运营[M].北京：同心出版社，2000.