员工考核的重要性十篇

员工考核的重要性篇1

员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。

二、员工绩效考核含义与作用

（一）含义

绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。

（二）作用

要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。

二、油田企业员工绩效考核现状

（一）缺乏指导作用的融入

尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。

（二）缺乏与各个部门之间的联系

考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核标准缺乏科学性

考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。

三、油田企业做好员工绩效考核的对策

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系

对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。

（三）考核指标

对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（四）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

员工考核的重要性篇2

关键词：公务员 考核评价机制

一、我国公务员考核评价机制面临的问题

1.考核标准不具体，等次难以区分

我国公务员考核的覆盖面广，层级复杂，因此考核的标准必须科学、合理。然而，目前我国的公务员考核仍然过于笼统。考核内容缺乏针对性，分类、分层次考核的基本要求不明确。这种笼统、不细化的考核，不仅违背了考核的目的和原则，达不到考核的效果，而且也使考核失去了严肃性，降低了公务员参与考核的热情。并且在实践中，由于有规定，优秀的比例一般不能超过百分之十五，再加上考核中基本称职和真正不称职的公务员都是极少数，所以，绝大多数的考核等次都集中在称职和这一层次上，从而造成绝大部分集中于称职的大平台，没有达到考核的实施目标。

2.考核程序没有得到足够重视

在实际考核过程中，有些单位以及单位内部的一些部门不能严格按照规定程序进行考核，依然“依据民主评议结果来确定考核等次”，不同程度存在“以评代考”现象。个别地方和个别单位在公务员年度考核中不搞公开述职。此外，还有一些单位不按照规定将年度考核结果以书面形式通知受考者本人。

3.考核方法上偏于定性

在实际考核过程中，对公务员的考核往往注重经验印象，而缺乏定量分析；重视定性考核，忽视定量测评。单纯定性的考核方法缺乏科学性，容易忽视定量测评，不能适应现代公务员考核的需要。

4.平时考核的基础作用落实不到位

平时考核是年度考核的基础。离开了平时考核，年度考核就失去了客观依据。在实践中，平时考核的主要形式有日常考勤和工作检查等，这种考核往往并不直接导致奖励和惩戒，而只是考察公务员日常履行其岗位职责的工作实绩。忽视平时考核，就违背了我国公务员考核制度中关于坚持平时考核与定期考核相结合的基本原则。

5.考核结果的使用不充分

把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体表现。然而在现实中，对不称职公务员的处理却比较难，正如列宁曾经说的:“借口集体管理而无人负责，是最危险的祸害”，“应不顾一切尽快根除这一祸害。”

6.考核的监督机制不健全

从考核工作的监督检查上看，各级人事行政部门注重收集汇总考核结果，缺少强有力的监督检查措施，考核工作认真与否，考核结果的客观公正性如何，完全取决于单位、部门领导的重视程度和单位组织、人事部门的工作水平，缺乏客观的调控措施与检查力度，影响了考核工作的权威性。

二、问题产生的原因

1.法律制度方面

国家公务员考核的部门规章、地方性法规中有些内容存在缺陷。随着社会的不断发展和行政工作的不断变化，原有的部门规章、地方性法规不能完全适应当前国家公务员考核工作需要。另外，从法治的途径来看，由于目前许多法律法规尚未出台，而已出台的一些法律法规不够全面、不够具体，不便于操作和执行。

2.传统文化方面

现在公务员中还存在官本位思想，在这种思想的影响下，个别领导干部在考核时处处从本地方、本单位乃至本人的利益出发，偏私心理影响考核的公正性。处心积虑地保位子、要面子、争荣誉，而忽视国家、集体和全局的利益，甚至为了骗取个人荣誉和职位不惜弄虚作假、虚报浮夸，损害了自身形象，辜负了人民的期望，影响了考核工作的真实性。；另外庸俗关系和中庸思想的存在，也大大削弱了考核的准确性。

3.人为因素方面

在实际考核过程中，考核者的思想与个人素质也直接影响了考核的结果。在个别单位一些考核对象往往是主要领导先确定好的，先确定拟提拔人选再考核的做法时常存在，考核组无非是按照领导的意思量身为考核对象定做一套考核材料，来证明领导用人的正确性。而考核人员素质不高也往往制约着考核的科学性。

4.工作实践方面

在实践中，考核者与被考核者对考核思想上不够重视，从众心理作祟，加上形式主义、轮流坐庄搞平衡等思想在作怪，都使得公务员考核的公平性大打折扣了。

三、完善公务员考核评价机制的建议

1.加强国家公务员考核法律法规体系建设

完善立法，进一步健全国家公务员考核法律法规体系，如加强《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》的完善和修改，制定相对完备的考核体制机制。加强执法，对考核中的不法行为要严加惩治，要将公务员考核中的考核腐败、考核不作为等同于渎职等违法行为，并追究当事人的法律责任，确保法律法规落到实处。

2.建立健全国家公务员考核各项制度

健全的国家公务员考核制度是做好国家公务员考核工作的重要保障。首先要建立经常性考核制度、阶段性考核制度和年度考核制度经常性考核制度，便于随时了解国家公务员本人的动态变化。其次要建立国家公务员考核信息收集归档制度；再次要建立领导干部财产申报制度和任职期间全程审计制度。最后要完善国家公务员考核举报制度，使国家公务员考核工作更加规范有序。

3.依据不同职位要求全面确定考核内容

全面科学的考核内容是国家公务员考核的基础和保证，要依据不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，坚持定性与定量相结合，个人素质与工作实绩相结合，领导评价与群众意见相结合；其次，随着时代的发展不断引进新的考核指标，大胆引入现代人才测评方法，以注重能力测试为主，使国家公务员考核内容真正做到与时俱进。

4.对国家公务员进行全方位立体考核

科学的考核方法是客观、公正、全面、准确地考核国家公务员的重要手段。首先要分类考核，即由组织人事部门具体负责，按国家公务员不同职务和级别分类进行考核，一级考一级，上级考下级的考核。其次要建立目标考核和电子考核，使国家公务员考核工作不断规范化、科学化、现代化。最后要建立立体考核机制，即应当不断拓宽考核领域，采取全方位的立体考核方法，重点考核国家公务员工作圈、生活圈、社交圈、娱乐圈等，从八小时内考核延伸到八小时之外，从不同角度和侧面对国家公务员的德才表现进行全面了解，做出客观评价，保证国家公务员考核结果的全面性和真实性。

5.确保国家公务员考核结果真正落到实处

确保考核结果落到实处是国家公务员考核制度改革的重要组成部分和国家公务员考核工作的生命力所在。要做到增加年度考核结果等次；及时反馈考核结果；加强考核结果兑现工作等，确保考核结果真正落到实处。

员工考核的重要性篇3

一、年度考核存在的主要问题

（一）考核标准概念化、笼统化。一是考核指标量化不够，考核结果失真。二是针对性不够，没有体现不同类型、不同层次公务员的评价标准，担任领导职务的公务员与一般公务员一个考核标准，综合管理类公务员与专业技术类公务员拿同一把考核尺子进行衡量，不分级不分类，可比性差。

（二）执行程序不够统一。一些公务员部门不按照考核程序进行，简单草率，确定考核等次的透明度不高。

（三）考核内容简单化、程式化。一些单位设置的年度考核内容没有与本单位的工作性质、职位特点结合，没有与每年的工作结合起来，体现不了本年度的工作重点和难点。

（四）“优秀”等次轮流坐庄，激励作用大打折扣。少数单位领导把评“优”当作照顾、笼络、弄权的手段，群众意见很大。

（五）平时考核近于“抛荒”，年度考核缺乏基础。平时考核是年度考核的基础，但相当多的单位没有进行平时考核，年度考核自然“模糊”。

（六）年度考核难。一是评定“基本称职”、“不称职”等次难。极少数单位对受到党纪、政纪警告以上处分的公务员仍然定为“称职”。二是年度考核结果执行难。奖惩不分明，戒勉不落实。

（七）工作指导、监督不够。公务员管理部门深入单位指导不够、跟踪监督不力。

二、对策建议

（一）分级分类确定考核内容。领导干部和一般公务员考核内容要有所区别，不同部门、岗位公务员的考核内容要有针对性。

1、考核内容要与本单位本年度的工作目标、工作重点（难点）相结合，正确导向，促使广大公务员奔有方向，赶有目标。

2、突出重点。重点考核公务员本年度的工作实绩，不面面俱到，重点突出，易于操作。

3、适当量化考核指标，防止考核尺度过粗。

4、考核内容与具体职位相适应，增强考核的针对性。

（二）制定合理的考核标准。一要针对不同类别、不同层次公务员制定考核标准。二要注重考核职业道德水准、廉政状况、服务水平等共性内容。三要合理确定各个要素的标准和分值。对主要工作和薄弱环节要加大分值。四要合理设置权重。考核中要减少人为因素，提高考核的准确性。考核指标要确定相应的权重，如单位领导对中层干部的评分占多大比例，一般干部对中层干部的评分占多大比例。

（三）规范程序，严格年度考核操作方法。考核原则和标准确定之后，程序和方法往往起决定性作用。各单位要合理安排本单位的年度考核工作日程、要求和具体操作程序。加大宣传，让每位公务员都了解年度考核工作程序、考核标准和优秀指标数。考核程序和方法一经确定，不得随意更改，维护考核工作的严肃性。

（四）做好平时考核，夯实年度考核基础。平时考核是年度考核的基础。搞好平时考核，对于客观、准确地评价公务员一年的工作具有十分重要的意义。平时考核没有固定现成的模式，也没有统一的时间规定，各公务员单位可根据实际，采取一段时间（一个月或一个季度）或完成一项工作任务进行考核，如实记录被考核人情况。一是要求公务员本人建立《工作日记录》定期送交分管领导审核；二是单位负责人要建立重点工作和难点工作《考核记事本》，如实记载每个公务员完成重点和难点工作的有关情况；三是各单位人事机构建立《考核登记本》，对公务员考核内容涉及到的情况予以收集、登记，为年度考核奠定基础。

员工考核的重要性篇4

关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。

1 绩效考核的内涵分析

所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

2 绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用

绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。

3 目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足

上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：

3.1 缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善

任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。

3.2 考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升

就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。

3.3 缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率

当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。

4 新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策

鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：

4.1 充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性

为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。

4.2 对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向

鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。

4.3 利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度

在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：

4.3.1 对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。

4.3.2 对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。

4.3.3 对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。

4.3.4 对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。

4.4 采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用

任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。

4.4.1 目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。

4.4.2 平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。

4.4.3 全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。

在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。

5 结语

综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。

参考文献

[1] 梁湖光.供电企业人力资源绩效考核分析[J].新经济，2016，（Z1）.

[2] 石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.

员工考核的重要性篇5

针对我县当前公务员考核存在的问题，为促进公务员忠于职守，认真履行工作职责，有效防止庸、懒、散、慢现象发生，切实提高公务员的工作积极性，提高工作效率，对我县完善公务员考核工作作如下几点思考和探索：

把公务员的考核工作作为干部管理的重要内容来抓，力图通过全面系统的科学谋划，研究制定出切合我县实际的具体操作办法，以科学的考核办法统揽公务员管理的全过程，使考核成为评价和衡量公务员各方面表现和工作业绩的手段。各单位领导及公务员要以有效的载体加大对公务员考核规定的学习和宣传力度，将公务员考核的重要性弄懂弄通，特别是要认识到它作为评价公务员的重要手段、与个人切身利益相关，使考核工作成为公务员人人重视个个参与的自觉行动。组织、人社、考核单位要严格按照相关规定对年度考核工作进行严格把关，让单位、公务员对考核引起高度重视，在行动上认真做好公务员考核工作。

“两定两考”即：定职责、定任务，绩效考核、年度考核。“两定两考”要求公务员先明确职责、确定任务，之后再根据所确定的工作职责、当年目标任务来进行绩效考核、年度考核，形成了衔接相扣的考核办法，既细化了考核依据，又量化了考核指标，既全面涵盖了所有的考核要素，又简便易行、可操作性强，能有效地推进公务员考核的全面、科学、客观、准确、可行、有效。

公务员考核规定：对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据。可以说做好确定职责、明确任务是公务员考核工作的基础环节，是做好考核工作的第一步。“两定两考”考核办法就抓住了公务员所在职位承担的职责和任务这一基本依据。“两定两考”考核办法首先要求公务员定职责、定任务，根据每个公务员所在岗位当年的职责和目标任务，由单位和公务员在年初时有针对性的确定公务员的考核内容和标准并进行细化、量化、指标化，让考核工作能针对每个公务员个体有内容可考，从而可以检查公务员工作是否尽职尽责，了解公务员年内履行岗位职责和完成任务的数量、质量情况，以及未完成的工作和工作失误情况，对提高干部职工责任意识，激励公务员提升工作业绩，促进单位工作目标任务的完成有着积极的推动作用。同时，通过年初时公务员参与制定岗位职责、确定任务目标，能使公务员进行自我定位，加深工作责任感，在工作上产生压力和动力，有效推进机关的效能建设。

首先，定职责。根据干部职工所在工作岗位具体明确每个干部职工的职责。定职责的内容应包括：岗位职责、中心工作职责、协助配合工作职责。岗位职责：根据干部职工的工作岗位，结合单位“三定”方案中干部职工所在内设机构职责及上级或本单位所规定的职责逐条确定的干部职工岗位职责，出现职责交叉的要标明干部职工属牵头（主抓）还是配合人员。中心工作职责：县委、政府、本单位在开展中心工作和阶段性、临时性工作时干部职工所承担的工作职责。协助配合工作职责：干部职工所在岗位协助配合本单位其他岗位开展工作应尽的工作职责。

其次，定任务。按照全面科学、实事求是、按岗设定、合理量化的原则制定干部职工所在岗位的年度工作目标任务。定任务的内容包括：岗位工作任务、中心工作任务、协助配合工作任务。岗位工作任务：根据干部职工岗位职责，逐条确定的干部职工年度工作任务。有具体指标的需进行量化。中心工作任务：县委、政府、本单位分配给干部职工的中心工作任务；领导临时交办的其他工作任务。协助配合工作任务：干部职工所在岗位需要配合其他岗位完成的工作任务。

公务员考核要全面考核公务员德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。“两定两考”考核办法根据干部职工确定的职责、任务，将德、能、勤、绩、廉五个方面的考核内容实行绩效考核，绩效考核根据定职责、定任务的内容，遵循公平公正、注重实绩、群众公认原则，对考核内容指标化、具体化、数量化，考核实行记分定等次制，实行“基础分+加扣分”考核方式，考核项目分为基础分项目和加扣分项目，能增强考核标准中定性与定量的结合，既突出重点考核工作实绩，又可提高考核的可操作性。考核实行记分定等次制，直接以考核分数定等次，容易掌握，便于分出等次，在很大程度上能确保考核过程和结果的客观、准确、公平、公正，同时也在一定程度上增强了公务员的危机意识，促进公务员踏实完成任务。公务员的宗旨就是为人民服务，公务员工作完成的好坏，是以人民群众满意不满意为标准的。“两定两考”考核办法在绩效考核部分增加了领导评价、群众满意度内容，既体现了对公务员考核的全面深入，也让民意成为公务员考核的重要标准，丰富了公务员考核的内容，增强了公务员考核的真实性、科学性、广泛性、合理性。

绩效考核基础分项目以干部职工制定的职责任务完成情况为考核依据，分为工作实绩、领导评价、工作满意度三部分，以工作实绩考核为主，三项考核内容均明确一定分值，实行记分制。工作实绩包括：履行岗位职责情况、工作任务完成情况，考核时对照确定的职责内容、工作任务，逐项考核干部职工履职情况、工作任务完成情况，进行扣分。领导评价：领导评价由干部职工所在内设机构负责人、单位分管领导、单位主要领导从履职情况、工作完成情况、个人综合能力表现、工作作风等方面对干部职工进行的综合评价，评价实行记分制。工作满意度：工作满意度由干部职工民主测评和服务对象满意度评价两部分组成。干部职工民主测评由所在单位全体干部职工（至少三分之二以上）从德、能、勤、绩、廉等五方面对每个干部职工进行工作满意度民主测评。服务对象满意度评价由服务对象从工作执行力、工作效率、工作态度、工作作风等方面对干部职工进行综合评价。

员工考核的重要性篇6

绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。

二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。

三、对电力企业绩效考核体系的诊断

1.考核指标不明确

在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.考核体系缺乏系统性

电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。

3.考核内容不全面

现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。

4. 缺乏反馈制度

被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。

5.考核结果处理不科学

很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。

四、电力企业绩效考核体系设计思路

1.明确电力企业绩效考核目标

在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。

2.选择有效的绩效考核指标和方法

绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。

3.重视考核反馈

电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。

4.实行科学的考核标准

为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。

员工考核的重要性篇7

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。

试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，

体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

员工考核的重要性篇8

关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核

随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。

一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题

1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。

二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略

第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。

三、结束语

企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.

员工考核的重要性篇9

关键词：绩效考核 员工满意度 人力资源

绩效考评是现代人力资源管理的重要工具之一，它对促进企业业绩提升的重要作用已为越来越多的企业所重视。实施绩效考评的根本目的在于持续改进组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。员工满意度是企业人力资源管理的一个重要指标，对于企业吸引到优秀的人才与留住合适的员工密切相关。因此，如何更有效的改善企业绩效考核体系以提高员工满意度是目前许多企业面临的急待解决的问题。

一、相关理论背景

1.绩效考核

绩效考核的含义简单地说，指用系统的原理和方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。而具体的说，绩效考核是完成组织战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成各自目标的手段。绩效考核应包括三个层面的含义：第一，绩效考核是从组织的目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动组织目标的实现;第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一定的制度性规范、程序和方法进行的考评;第三，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

2.员工满意度

员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。

对员工满意度的影响因素主要有以下一些方面：公正平等的政策体系、工作本身、工作条件、对企业整体的满意度。

二、绩效考核体系对员工满意度的影响探讨

本文主要根据绩效考核体系中的相关因素，主要是指标、方法、培训、沟通、结果运用、反馈等因素对员工满意度的影响展开探讨研究。

1. 指标、方法和培训

标准化的考评评分表、以有记录的工作表现作为考核结果的依据和全方位的评价体系都是保证绩效考核结果公平的必要前提，而考核结果的公平则是保证员工满意的基础。一般来说，由上下级共同讨论以制定考核指标，不仅更加合理科学，还更易于被员工所接受，而只有真正为上下级所共同认可的指标才会得到应有的认可和重视。

如果一个组织没有关于绩效考核的培训系统，那么不管是考评人员还是被考评人员对绩效考核体系的理解都难免会有偏差，这会直接影响到绩效考核的效果，进而影响员工满意度。

2.沟通

沟通是一切管理工作必不可少的重要手段，也是绩效考核实施的重要手段，持续不断的沟通对于提高绩效考核体系的效率具有关键性作用。绩效考核中的沟通应该包括在计划实施之前和实施之中都要及时沟通，要尽可能在问题出现时或矛盾发生之前就通过沟通及时解决处理。并且绩效考核中的沟通要强调沟通的结果应该是具有建设性的，要能给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

直接主管在工作中经常与下属讨论与绩效相关的问题，不仅能够让员工更加理解公司的绩效考核体系，从而找到努力的工作方向，还能让主管人员更加了解员工的想法和意见，从而促进绩效考核体系的提高。在绩效考核结果出来之后，如果主管能与员工进行正式的面谈，那么员工不仅会更正视考核的结果，还能促进上下级之间的相互交流，发现问题，并能保证绩效考核结果的公正。此外，由于主管人员往往都能够较好的把握下属的工作性质及方法等问题，所以，主管人员与员工就考核结果进行沟通，往往能对员工未来绩效的改善和提高有帮助。由此可见，绩效考核中的沟通不仅能够促进绩效考核体系的改善，还能帮助员工的成长，自然会对员工满意度产生显著的影响。

3.结果运用

如果公司不重视绩效考核结果，对绩效考核的结果没有得到很好的运用，就会对员工满意度产生消极影响;而如果公司十分重视绩效考核的结果，并且很合理的利用绩效考核结果作为人事决策及其他各项管理活动的重要依据，则会较大的提高员工满意度。

绩效考核结果不是绩效考核的最后一步，考核结果的运用才是绩效考核体系的最后一环和最终目的。如果不对考评结果进行运用，绩效考核将不能对员工产生激励和约束作用。那么绩效考核结果运用又是如何影响员工满意度的呢？第一，上级如果能够针对员工绩效考评的结果帮助员工找出工作中的问题、明确员工的努力方向，就能够帮助员工提高下一阶段的工作绩效，并对员工的职业生涯发展产生积极影响;第二，利用绩效考核结果作为公司人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等的重要依据，不仅能够有效保证人事决策的公平性，而且保证了绩效考核体系对员工的激励作用;第三，绩效考核结果为检查与改进组织管理的各项政策如员工配置、员工培训等提供了重要依据，从而能够促进组织内部结构与组织发展目标之间的匹配，为员工提供更好的发展前景。

4.反馈

绩效考核体系中的反馈对员工满意度具有很大的影响，反馈系统不完整、不合理会对员工满意度产生消极影响，反馈系统完善、合理，则会相对提高员工满意度。

首先，员工能否及时了解到绩效考评结果是绩效反馈的基础和前提，如果员工连自己的考核结果都不能及时了解，又怎么保证反馈系统的运行，又怎么保证员工参与绩效考核的积极性？其次，绩效考核结果生效之前，允许员工对自己所得到的绩效评价进行审查和提出自己的意见，可以避免考核失误并让员工更加认可公司的考评体系;再次，良好的反馈系统允许员工通过申诉渠道提出自己对于评价结果的反馈，这样可以有效避免上级因为考核工作中的疏忽而对员工造成的不公正待遇;最后，反馈系统如果可以让员工向人力资源部门提出对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议，则不仅能够改善绩效考核体系，还能让员工体验到公司重视自己、自己对公司作出了贡献的感觉，从而提高员工满意度。

三、提高员工满意度的建议

组织应当重视绩效考核体系对员工满意度的影响，考察绩效考核体系中各个因素是否对员工满意度有积极的影响，通过改善绩效考核体系提升员工的满意度，从而提升企业的竞争力。

1.构建指标、方法和培训体系

（1）科学制定绩效考核的指标。科学的绩效考核指标是有效的绩效考核体系的起点和基础，必须引起足够的重视。企业在实际操作中应当注意以下问题：①针对员工的考核指标应由主管跟下级讨论决定;②尽量量化考核指标;③注意考核指标的合理性，指标的合理性包括两个方面：第一，考核的指标应当是在员工的能力范围之内，又不能过于简单;第二，合理的指标是指对于同级别、同岗位性质的员工而言，不能区别对待，针对他们的指标应当是在同一水平线上的。

（2）注意绩效考核的方法。在绩效考核领域，考核的方法有很多，各种方法都有其优缺点，没有一种方法放之四海而皆准，当然也没有哪种方法是不能使用的。但是，不管用哪种方法，要使绩效考核体系有效，仍然有一些原则是必须遵守的。对待绩效考核的方法时要注意以下问题：①绩效考评要有标准化的评分表;②绩效考评的结果要依据有记录的工作表现;③应尽量使用全方位的评价体系。

（3）认真对待绩效考核培训。绩效考核的一个重要步骤就是培训主管人员和考评人员，因为再好的考评方法也需要由高素质的管理者来组织实施。

2.时刻注意绩效考核中的沟通

沟通在所有的管理活动中都是一个关键性因素，也是管理工作的一个重要手段。在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：

（1）主管人员要经常与员工讨论与绩效有关的问题。经常与员工讨论与绩效有关的问题，不仅能够让员工更加了解公司的考核系统及工作方向和让主管人员更加了解员工的想法，还能促进上下级之间的关系，使绩效考核更加具有成效。但是，在与员工就绩效进行沟通的过程中，主管人员要注意以下问题，以免弄巧成拙：首先，关于绩效的沟通应当是以发现和解决问题为目的，要在日常沟通发现绩效考核中的相关问题，并加以解决，这样才能更好的改善绩效考核体系;其次，沟通要具有针对性，主管人员和员工的沟通应关注于具体事情的探讨和解决，而不能泛泛而谈，没有重点;最后，要努力使沟通的结果具有建设性，沟通的结果要能给员工未来的绩效改善和工作提高提供建设性的建议。

（2）直接主管要与员工就正式的考核结果进行面谈。在这一面谈过程中，领导人员与员工要对绩效考核的结果进行审核，并共同制定计划来弥补绩效不佳的方面，同时肯定员工绩效良好的方面。在进行绩效评价面谈时，要注意以下问题：第一，谈话应尽量直接具体，因为这是在绩效考核的结果的基础上进行的面谈，是以客观的工作数据为依据的;第二，不要直接斥责员工，尽量做到将员工的绩效考核结果与绩效标准进行对比;第三，要鼓励员工多说话，只有双向的交流才是真正有效的交流。

3.重视绩效考核的结果运用

绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要手段，其考核结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的管理决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业同步发展，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。绩效结果运用主要应包括以下几个方面。

（1）直接主管要就考评结果帮助员工找出问题、明确方向。绩效考评实际上在一定程度上反映了企业的价值取向。主管人员依据考评结果，就能从不同角度上看到员工绩效的长处及不足，很清楚的了解到员工的问题所在，从而针对员工的问题，协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。

（2）绩效考核结果要作为人事决策的重要依据。绩效考核结果作为人事决策的重要依据，能够有效的保证这些决策的公平、公正，并且这些决策对员工也会具有较强的说服力。企业绩效结果运用到人事决策上主要有以下几个方面：第一，作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据;第二，作为员工职位的调整和晋升的主要依据;第三，用于开发合适的培训计划。

（3）绩效考核结果要作为检查与改进组织管理的重要依据。总体的绩效考核结果能够让上级领导更加清楚明白的了解到本部门或本公司的总体绩效状况，从而便于发现组织中的管理问题，从而有针对性的改进组织结构、岗位分配、作业流程等，从而达到改进整个组织的工作效率的目的。

4.重视绩效考核反馈

有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。一般来说，绩效考核结果与被考核者的利益有很大的关联，所以关于考核结果的公正性问题是员工关注的焦点，绩效反馈赋予了被考评者一定的权利，使其不仅拥有知情权还有了发言权，所以绩效反馈能够很好地保障考核结果的公平性。同时，良好的反馈系统可以使被考核者详细了解自己的绩效情况，是提高绩效的有效保证。

要使企业的绩效考核反馈系统有效运转，应当做好以下方面的工作：第一，要及时公布绩效考评结果;第二，在绩效评价结果生效之前，员工有机会对自己所得的绩效评价结果进行审查并且发表自己对评价结果的意见;第三，鼓励员工向人力资源部门提出自己对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议;第四，员工可以通过申诉渠道来提出自己对于评价结果的申诉。

员工考核的重要性篇10

关键词：组织绩效考核 员工绩效考核 协调

1.序言

绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。

2.企业绩效考核的两个层次

2.1 绩效与绩效考核

绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。

绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。

2.2 员工绩效考核与组织绩效考核

员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：

首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。

其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。

3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题

3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效

一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。

以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。

3.2绩效考核方法不当造成考核失衡

在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。

3.3绩效考核流程不当造成二者对立

组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。

4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议

4.1增强绩效考核指标设置的科学性

对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。

4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制

绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。

管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。

4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制

绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。

4.4加强企业文化和管理层能力建设

激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

5.结语

在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。

参考文献：

1.武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005.

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