医院科室经营管理十篇

医院科室经营管理篇1

关键词：医院 经营助理 专科经营

2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年，在经济发展速度放缓的新常态下，医疗卫生投入的强劲态势将逐渐走向平稳，医院发展遇到了比以往更多的瓶颈，如“基本药品零差价制度、集中招标制度的推行”;“医保基金支付结算制度改革”;“大型公立医院主要诊疗方向由常见病、多发病诊疗转为急危重症和疑难病症诊疗”;“临床路径的推行、分级诊疗转诊制度的改革”;“医务人员价值得不到体现”等。面对这些困难，所有临床科室都亟待转型为质量效益型精细化的运营模式，以创新驱动改革和发展。

为提高医疗品质、提升管理水平、打造医院核心竞争力，需要培养专职医院管理者，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济、市场、财务、人事等综合素质和管理知识。经过实践，使其具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有较强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才即专科经营助理。

专科经营助理的目的在于提高医院生产率，提高科室效率。医院要完成总体目标需要把总体目标分解到各个科室中，各个科室的目标完成了，医院的目标也就完成了，科室助理就是帮助科室完成其目标，并帮助科室主任处理一些非医疗工作，让一线同志专注精力做好临床工作，提高医疗质量，提高服务。

现在卫生系统的同志对专科经营助理还是有印象，但是专科经营助理的具体职能是什么，他们对医院有什么作用，可能还不了解。下面笔者就专科经营助理的职能和对医院的作用谈谈自己的看法。

1.专科经营助理职能

1.1 建立专科经营报表，为绩效考核提供评价依据

专科经营目的在于提高劳动生产率，实现资源的最大化利用，这既是医院的总体目标，也是科主任的岗位责任目标。专科经营助理作为医院各口、各职能部门工作的延伸和执行者，需要把医院宏观发展与科室发展有机结合起来开展工作。因此，专科经营助理必须从医院及科室管理出发，密切关注科室运营情况，如出入院人次、门诊人次、手术人次、特殊检查治疗人次、平均住院日等，建立动态报表，对比分析，发现异常，查找原因，提出改善对策。及时向院长、科主任提交经营分析报告，以便为下一步决策提供参考依据。专科经营助理每月向医院和科室提交经营分析报表 ，也可以根据科室实际情况出科室重点关注的关键性指标报表，使医院对科室、科室对医师的绩效考核有了客观评价依据，保证了各科间、各医师间的公平竞争，使医院及科室管理更趋于标准化、制度化。

1.2 科室人力资源情况分析

科室的发展离不开得力员工，专科经营助理应该了解科室人员的情况，根据科室的现状以及科室的发展做出人员培训计划，让科室员工学历、职称结构合理，为科室的发展提供人才。

现在医院人员的聘用都分几个地方管理，一般情况分为有编制的员工，劳务派遣的员工，劳务公司的员工，科室根据其特点可以进行调配，达到效率最优化。

正式有编制的员工一般学历较高（研究生及以上）或是职称高，资历老，在科室是负责人或是骨干，相对来说薪酬也高。劳务派遣的员工一般是进医院不久的，学历为本科或大专的技术型人才，他们有理想有冲劲，可以发展成科室骨干，他们的薪酬相对正式编制的会少些，但通过工作量可以弥补。劳务公司的员工一般学历较低，人才素质不高，在科室做一些简单的工作，他们的薪酬较低，工作积极性不高。

科室要良性循环发展，人员之间的搭配非常关键，科室专科助理可以根据科室情况，提供进人计划，让科室人员的学历和职称级别成金字塔形，学历高职称高的人数相对少，中间部分是学历本科职称中级的人才，底层是那些低学历低职称的居多，这样人才结构比较稳固。如果高级人才较多，那么要考虑科室的技术发展方向要分亚专科发展;把高级人才分离，让他们各自钻研一个方向，各自带队发展，为科室的新项目发展做出贡献;如果底层人相对较多，那么要考虑引进高级人才来带动科室新项目的开展，让高级人才带动中、底层人员发展技术，分工协作，提高医疗技术和医疗质量。

1.2.1 关注病床使用情况，及时合理调配资源

当医院的病床规模扩大，各科床位均扩大后，床位使用率成为医院管理的重要指标之一。作为医院运营管理的专科经营助理，必须站在医院整体利益高度，密切关注所管科室每天出入院人数及在院人数，了解科室床位使用情况，每月都要出床位使用率报表，与去年同期数据对比，若发现异常，必须快速查出原因，供领导做决定。

专科经营助理还可以研究不同病种的床位创收率，全院排序，把床位创收率高的科室重点关注，在医院床位有限的情况下可以适当调整不同病种的床位数，让医院的有限资源充分利用，提高效率。

1.2.2 实时监测设备动用情况，提高设备使用效率

医院设备的使用率非常重要，三级甲等医院的医疗设备多，有些设备的使用率较低，如何提高设备使用率是科室助理应该解决的问题。

首先要把科室设备清单列出，把科室设备利用率算出来，按高到低排序，所以设备都要关注，每月都要统计。有些设备使用率高是因为病种或季节因素的影响，可能有几个月使用率比较高，其他月份使用率低;还有一些科室设备使用率高，想添加设备，这种情况也要全院考虑，因为很可能需要添加的设备在其他科室正闲置或使用率低，可以把所有科室助理的设备调查数据汇总，发现规律，全院统一调配，让全院的设备使用率提高。所以科室提出设备购买申请，科室助理应该先调研，把真实情况反应给医院，医院再整体规划，看是否购买该设备。

设备的保养可以提高设备使用效率，科室助理应把所在科室的所有设备协助设备科管理起来，让科室人员学习正确使用设备，并要求设备科派工程师定期保养设备，提高设备的使用率。

1.2.3 协助建立科室成本控制标准

现在医院的耗材领用越来越多，成本支出很大，如何控制让科室合理使用是个难题，财务科不能管科室领用耗材，设备科也不能管，这时科室专科助理的出现可以帮助医院管理好科室领用耗材。首先科室专科助理根据科室特点和科室实际情况设置领用耗材的基数，并作为关键指标每月出报表检查，要是领用超出基数很多，查明原因，要是收入与支出不匹配，那么存在漏收费现象或耗材存在浪费、带走现象，应该堵住漏洞。

经过专科经营助理在材料上的控制，科室材料领用会比较合理，同时应与医院财务科多联系，让科室收入与支出配比，每月领用数略有结余，这样科室在收入有保障的同时，支出相对合理，科室绩效达到最大化。

1.2.4 市场开拓

现在医疗行业竞争非常激烈，科室新项目的发展和市场的开拓非常重要，科室主任及亚专科项目负责人想推广项目，也有资源，但没有时间和精力，业务上已经忙不过来了，没有更多的时间去做科室项目宣传和推广;现在专科经营助理的出现可以弥补这一空缺，助理可以帮助科室建立相关合作医院或科室的通讯录，也可以建立威信平台，让同行之间、患者之间有交流，有互动;同时通过媒体报道，报刊宣传，专题讲座的方式让更多的人知道科室在做什么，可以做什么，能够取得什么样的进步，这样不仅提高医院科室的知名度，最重要的是有了交流的平台，把关注这件事的人团结在一起，为科室和学科的发展提供了重要的资源。

1.2.5 完成各类临时性工作

保证医院各种政令及工作的贯彻实施专科经营助理除完成日常运营管理工作外，还需完成医院其他临时性工作。如医院组织架构的改造，医院空间、流程再造;医院信息化建设，医院规范化制度的建立等。

所以专科经营助理的素质很高，应该由院长直接管理，医院有新项目开展，购买新的设备都可以要科室助理先做调研，写出分析让领导决策。当然许多工作也需要医院其他科室帮忙，但是科室助理的机动性很强，可以随时调配，放到项目组工作还是很有优势。

2. 专科经营助理面临的挑战

专科经营助理是医院所需要的，但是卫生系统在机构设置的时候没有要求医院一定设置运营管理办公室或科室专科助理办，科室助理应该属于医院院长直接管理，目前许多医院还没有此意识，所以面临着几个方面的挑战：

2.1 组织层面

岗位设置在国内公立医院没有硬性要求，可设可不设，相对来说科室助理的职责和使命没有统一。岗位职能可能与现有医院的医务处、财务处和科教处等行政管理科室在职能上产生一定的重叠，请示汇报与沟通存在一定问题，权利有重叠之处。临床科室由以前的管理模式转为更加职业化管理，这可能会引起观念上的冲突，科室人员观点改变还需要一段时间，特别是执行力方面，与企业接轨，执行力很强，科室员工也是企业化管理。

2.2 个人层面

专科经营助理需要平衡与协调医院战略目标与科室利益之间关系，甚至科室人员的利益也要涉及，如何让几方共赢，这对专科经营助理的管理知识背景与协调能力提出了挑战，特别是财务知识和市场开拓能力非常重要，许多人不能胜任。

专科经营助理需具有运营分析、物料管理，设备管理，空间规划，人事管理，绩效管理，医务管理等全面的专业能力，这些能力短时间是达不到的，所以科室助理的培养会相对时间较长，个人要肯学习，肯钻研，不断在实践中锻炼，才能达到一名合格科室助理的要求。

综上所述，专科经营助理对医院的发展非常重要，作为医院管理的一个岗位还处于探索发展阶段，其职责还需在实践中不断完善，特别是在不同级别的医院，科室助理的职能可能有少许不同，但是我们相信不久的将来专科经营助理会成为医院不可缺少的管理岗位，帮助医院提高效率，为医院的发展做出贡献。

参考文献：

[1] 中国设备管理协会.LCC技术实施医疗设备综合管理（DB/OL）.cn.

[2] 刘景峰.专科经营助理――把医生还给病人[N].医药经济报，2007-11-02（A02版）.

医院科室经营管理篇2

关键词：医院成本核算

        0 引言

        随着新的医改方案出台，医疗市场的竞争将日益激烈，各医院希望能增加在新的市场经济下自身的竞争力。因此，在加强市场营销工作的同时，医院也越来越关注通过改善医院内部的管理来提高经济效益。医院成本核算是其中一个重要的手段，通过对国内医院情况的调查，笔者认为，医院全成本多级分摊技术应该是最具前途和影响力，也最能适合医院全面成本经营管理的需要。

        1 医院全成本核算管理思路

        以医院全成本核算管理理论为基础，根据医院管理的需要和各科室业务关系，将业务科室分为不同的核算类型，如直接医疗核算科室，管理核算科室、后勤核算科室、医技核算科室等，从而形成不同的核算成本类型，如公共成本、管理成本、后勤成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。

        将医院核算中能直接计入科室的成本直接计入，形成各业务科室的直接成本，不能直接计入科室的成本计入全院公共成本，对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊原则进行分类。逐级、分步结转分摊，从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室。以此为基础，进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和经营规划，协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。

        2 成本核算系统的构成

        成本核算系统使用sql2000数据库，delphi7.0开发，程序在windows平台下运行。

        成本核算系统由基础数据管理、成本数据归集管理、成本收益分析、绩效分配四个部分组成。

        2.1 基础数据管理 对整个成本核算系统的基础数据进行管理。包括初始化的工作。实现对业务科室信息、员工信息、成本项目代码、成本分摊方案、各种数据字典的维护，以及操作员权限、操作日志的管理。

        2.2 成本数据归集管理 对医院核算科室的收入和成本费用进行归集、包括临床科室收入数据的归集，医技科室辅助创收数据的归集，非营业性收入的归集，以下科室支出数据的归集等。

        数据的归集可以通过医院信息系统（his）进行自动数据采集，也可以通过手工进行录入。

        录入完毕后，按照成本分摊方案将成本费用分摊到成本核算科室的成本中去。核算员对归集的全部费用进行审核和控制，产生各类的成本核算数据，并提供给业务科室确认，使业务科室知晓本科的经营情况，以此达到成本控制的目标。系统同时能生成各类的核算报表。

        2.3 成本收益分析 在成本数据进行分摊后，进行成本的各类分析，对医院的收入构成、支出、收支平衡、盈利能力进行综合分析，生成医院的收入构成表、医院支出构成表及医院收支平衡表，在收入和全成本的基础上对医院的经营活动进行分析。

        在分析医院的收入，全成本的基础上对医院的盈利能力和医技创收能力进行分析，对医院各业务科室的费用、收入、支出等费用进行经营规划。

        实现对全院门诊、住院、医技、职能、后勤科室的直接费用、全成本数据的监控和规划。

        2.4 绩效分配 把分析医院各业务科室的收入，成本支出的作为客观数据，增加一定的主观评价对核算科室进行绩效考核。以此进行劳务费分配。本模块具体包括制定劳务费分配方案，形成劳务费决议，计算劳务费，生成劳务费发放表等。

医院科室经营管理篇3

关键词：经济分析；经济效益；管理；发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

滨南医院是胜利油田设在西部油区的一所二级甲等综合性医院，位于滨州市区内，1968年随着胜利油田的开发而组建，经过四十年的建设和发展已初具规模。目前担负着胜利油田西部油区四万多名职工家属和部分滨州市民的急诊急救、妇幼保健、健康体检、卫生防疫等工作，是国家“二级甲等医院”、国家“爱婴医院”，“胜利石油管理局十佳医院”。随着医院费用补贴逐年压减，市场竞争日益激烈的情况下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。月经济活动分析的推出及实施，带动了全院科室人员的积极性、创新性，有效提升了医院的管理水平和经营水平，使医院得到持续发展。

一、制订、实施月经济活动分析的背景

医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经济活动分析是一个重要的手段。经济活动分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法。医院的各项医疗服务都同其一定时期的经济目标相联系。经济分析则是了解医院经营现状、发展潜力，恰当组织医疗服务活动之必须。因此，经济活动分析是经营管理的重要环节，是医院组织好医疗服务活动的重要方法。

二、月经济分析活动的内涵

1.概述。医院月经济活动分析是利用会计、统计、业务核算以及预算（计划）、定额等有关资料，对每月的经济活动过程（医疗业务活动、收入、成本）进行比较、分析和研究，促使医院挖掘内部潜力，提高科学管理水平的一种管理方法，它是经济核算的继续和深化。随着医院的社会化、医院科学技术的现代化、医院业务的专业化、医院职能的多样化以及医务人员知识的现代化，都要求医院管理工作必须适应事前编制预算（计划），事中对预算（计划）的执行过程进行有效的控制，事后对预算（计划）完成的结果进行全面总结的现代管理需要；把严密地剖析过去，有效地控制现在，科学地预测未来的经济活动分析作为现代医院管理的重要手段。

2.理论依据。经济活动分析能够剖析过去，预测未来，又能控制现在，帮助我们认识经济规律，掌握经济规律。在客观经济规律面前，永远处于主动地位，能动地服务于医院经济管理。医院管理水平的高低，直接影响到一个单位的事业发展和社会经济效益。通过经济活动分析，可以看出医疗质量的高低，业务工作量的大小；找出在收入管理、支出管理等方面的薄弱环节，从而发现医院的内部管理缺陷和人、财、物利用的情况。据分析得出的各种数据和结论，通过决策找出解决问题的办法，落实改进各环节管理工作的措施，促使医院综合管理水平的不断提高。医院要获得较大的经济效益，必须利用经济活动分析结论，找出医院内部不完善的经营环节，进一步贯彻各尽所能、效益优先、奖优罚劣与按劳分配的原则，充分调动医务工作者的工作主动性，增强主人翁责任感，巩固和发展院、科两级成本控制核算，以优质、高效、低耗的目标来促进医院整体的宏观控制，业务科室的微观搞活。同步实现提高医院社会效益和经济效益的目标。

三、月经济活动分析的主要内容及做法

（一）主要内容。1.经济指标完成情况分析。科室根据经营管理办公室提供的测算数据进行分析，主要包括收入、成本、利润。并与上月，及去年同期进行对比，具体分析收入增减原因，成本节超原因。2.工作量完成情况分析。具体包括门、急诊人次、入出院人次、手术人次，体检人次等。科室同样进行比较分析。3.人员变动情况及业务开展情况分析。科室分析当月人员变动情况，及引用、开展的新技术新项目、项目进展情况。4.提出存在的问题及困难。科室提出当月生产经营中遇到的难点，通过院领导、职能部门共同协调来解决。5.下月工作计划及打算。科室根据当月生产经营现状，制定下月计划及拟需开展的工作。参与部门包括院机关、职能科室、内科（包括内科、急诊科、中医）、妇产科、外科、风湿科、手术室、口腔科、眼科、化验室、药械科、B超室理疗心电图室、放射科。

（二）实施步骤。1.职能部门按月进行考核。医务科和护理部等职能部门根据制订的考核办法按百分制进行质量检查打分。考核内容包括病历质量、护理病历质量，院内感染质量，医德医风、满意度测评，环境卫生、安全消防等；经营管理办公室统计测算科室工作量、经济效益。职能部门将考核结果、测算数据提供给科室。2.医院组织各职能部门、科主任、护士长于月底召开会议。科室针对职能部门的考核结果、测算数据，进行当月工作汇报，还包括工作情况，人员情况，提出存在的问题和困难及下月工作打算。最后院长根据科室部门的汇报情况，作总结性发言。3.进行绩效工资测算。劳资人员根据职能部门上交的考评分、利润及各项所占比重进行测算，先测算出平均奖，扣除平均奖人员的奖金后，将剩余奖金作为参加考核科室的奖金，全部测算完成后进行公示。将测算完的金额下发到各个科室。

四、实施后效果

1.医院经济效益明显提高。开展月经济活动分析会充分调动全院人员的积极性，全员参与，增强了职工成本意识，开源节流，提高了职工的经营意识，取得良好经济效益。

2.服务品牌更加突出。妇产科开展孕妇规范糖筛，对有高危因素的孕妇实行50g葡萄糖筛查试验，起到了对临床治疗的指导作用。医院加强急诊急救工作，完善急诊标准，规范诊疗程序，为有关科室配发急救挂图，进行相关培训，提高应急能力。内科开展无创血液动力学监测，共观察150余例，对临床有很好指导意义；尿激酶肺栓塞溶栓治疗开展3例，效果良好。内窥镜钛夹止血技术、数字胃肠系统、雅培化学发光分析系统等先进技术引用和设备投入，拓宽了业务范围，极大地方便了前来我院就医的患者。

医院科室经营管理篇4

(一)有利于掌握医院卫生经济运行状况

运用成本效益分析法能够真实描述医院运营过程和成本管理情况，对医院经济管理作出正确评价，深入剖析管理效益，使医院管理者掌握医院卫生经济运行情况。同时，医院管理者还可以根据分析评价结果对末端科室加强管理，结合实际情况，制定针对性的管理措施，从而提升医院的整体经济实力，促进医院可持续发展。

(二)有利于建立节约型医院

运用成本效益分析法可以全面监督医院资源利用、工作效率、成本控制、病人收费等情况，充分发挥经济杠杆调节作用，盘活闲置资源，降低科室各种消耗开支，为医院实施节约型收入增长方式和消耗管理模式提供有力保障，有利于促使医院由“高投入高产出型”发展模式向“内敛效益型”发展模式转变，提高医疗资源利用效率。

(三)有利于实现经济效益与社会效益的统一

在医院经营过程中，坚持社会效益是医院追求最大经济效益的前提和基础，两者相互包含、相互渗透，是存在内在联系的统一体。运用成本效益分析法能够强化医院成本效益管理，体现“效益优先”、“向管理要效益”的原则，促使医院转变发展观念，调动起全员参与成本效益管理的积极性，通过提高现有床位利用率、设备利用率、改革分配制度等措施，最大限度地降低医疗服务成本，实现医院经济效益和社会效益的同步发展。

二、医院经济管理中成本效益分析方法的运用要点

(一)重视资源利用效率的分析评价

从经济学的角度来讲，成本效益分析法要更加关注资源的利用程度，力求通过消耗最少的资源获取最大的经济效益和社会效益。在医院经济管理中，由于医疗保险制度的实施、医疗收费价格的限制、医疗信息不对称等因素均会影响到经济管理的效果，所以医院在运用成本效益分析方法时，应当将工作效率、成本控制作为分析评价重点，从而全面掌握医疗资源利用程度。

(二)重视定性指标的分析评价

在传统的医院经济管理模式下，通常采用定量指标对各科室的成本效益进行分析评价，如收益率、成本率等，并且将考核评价结果与科室和个人的利益挂钩。但是在医院实际管理中，各科室和医务人员受利益的驱使，增加了道德风险，存在着为病人提供过度医疗的情况，助长了医药费用不合理增长之风，不仅加剧了病人的经济负担，而且也影响医疗服务质量的提升。为此，成本效益分析方法应当引入定性指标，引导医院医务人员向管理要效益，提高医院经济管理水平。

(三)全面考虑成本投入与社会收益

医院是社会经济服务体系中的特殊机构，其经济管理的最终目标是要实现社会效益和经济效益的最大化。所以，在医院经济管理中，要将社会收益作为经济运行的重点考虑因素，以保证成本效益分析结果的全面性和客观性。一方面，成本效益分析要考虑成本投入的经济要素，包括人力资本投入、医疗资源费用支出、员工培训支出、医疗设备应用、水电资源消耗等。另一方面，成本效益分析要考虑社会收益的经济要素，如通过提高工作效率、简化操作程序、保证医疗效果有效性等措施，减轻患者经济负担所带来的无形收益。

三、医院经济管理中成本效益分析法的具体运用

(一)明确成本效益分析的原则

医院经济管理中的成本效益分析要结合具体的经济运营情况进行分析，遵循以下原则：一是科学性原则。成本效益分析要全面测算、客观评价、及时反馈医疗服务中卫生资源的投入情况，采用本行业认同的评价标准。二是实用性原则。成本效益分析要收集来源于科室各种活动的数据，使分析活动符合科室的实际情况，覆盖科室经济运行的方方面面。三是系统性原则。成本效益分析要对科室投入与产出、固定成本与变动成本、效率与效益的关系进行分析，权衡利弊得失，对科室医疗成本效益做出综合评价。四是可比性原则。成本效益分析要保证分析结果在医院科室之间、不同时间段以及同行业之间具备可比性。五是效益性原则，成本效益分析法的运用要考虑到该项工作本身所投入的成本，合理选取分析指标，避免因分析工作过于复杂而降低评价的实效性。

(二)建立成本效益分析指标体系

为了客观反映医院经济管理水平，科学预测医院经济运行发展趋势，应当建立一套完整的成本效益分析指标体系。该体系的构建应当满足以下条件：一是在搜集国内外资料的基础上，对现有研究成果进行综合分析，建立有理有据的指标。二是依据国家相关规定，按照效益评价的一般规则，结合医院经济管理的实际情况，找出影响医院成本效益的相关因素，建立指标体系。三是将医院日常管理划分为三个阶段进行评价，即运营状况阶段、运营结果阶段、运营趋势阶段，通过阶段性的划分反映不同时间维度上成本效益的变化趋势，衡量成本效益的差异。为此，建议医院经济管理中的成本效益分析指标体系可设置为3个一级指标，分别为运营状况、运营结果、运营趋势，在一级指标下设置8个二级指标，以及20个三级指标，保证指标体系具备较强针对性、系统性以及一定的现实意义。具体如下：

1、运营状况指标包括3个二级指标，分别为：一是人力资源利用效率，由医师日均门诊量、医师人均每日担负住院床日、床护比3个三级指标表示；二是财务资产管理效率，由医疗缺陷理赔率、坏账率2个三级指标表示；三是物化资源利用率，由病床周转次数、医疗设备折旧占医疗收入比率2个三级指标表示。

2、运营结果指标包括3个二级指标，分别为：一是成本控制，由变动成本增长率、科室成本率、药品成本所占总成本比重、耗材成本所占总成本比重4个三级指标表示；二是收益状况，由科室收益率、人均收益、床均收益3个三级指标表示；三是客户费用，由门诊人员人均诊疗费用、住院人员人均诊疗费用2个三级指标表示。

3、运营趋势指标包括2个二级指标，分别为：一是经济增长状况，由收入增长率、收益增长率2个三级指标表示；二是经济发展潜力，由技术收入增长率、仪器设备投入增长率2个三级指标表示。

(三)成本效益分析法的运用效果

成本效益分析法从运营过程、运营结果和运营趋势上对医院经济管理进行分析评价，其优势具体体现在以下几个方面：首先，在运营过程分析中，能够从人、财、物三个方面入手进行评价，重视病床利用情况、医护人员工作效率的分析，以便为合理缩短患者住院日、增加门诊量提供依据。其次，在运营结果分析中，能够对成本控制和收益情况进行评价，了解患者的平均费用，为降低医疗成本、提高患者受益程度提供指导依据。再次，在运营趋势分析中，能够对科室经济数据的增幅情况、发展潜能进行评价，引导科室积极发展新技术和新业务，从而增强可持续发展能力。

医院科室经营管理篇5

医院目前还没有一套科学、规范、完整、有效的数据信息化的绩效管理考核与评价体系，使得考核内容、考核流程、考核指标、权重不够全面、科学、严谨；没有考核结果的汇总、分析、评估和持续改进。绩效管理处在凭借经验模糊管理。还没有建立一套清晰的绩效管理架构，使得绩效管理随意性、主观性强，绩效考核缺乏长期性、连贯性。绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段，根据医院发展愿景制定医院长远战略发展方向与目标，绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，通过持续不断的绩效考核与绩效结果分析、评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的有序前行，最终帮助医院实现长远发展目标。绩效管理考核目的要明确，医院运行要求什么，就考核什么；医院管理加强什么，就提高相应内容考核所占权重，充分发挥绩效考核分配抓手与导向作用。把对医院战略发展目标实现有影响力的关键因素、指标，纳入绩效管理考核评价中，通过持续的考核与结果评估，不断改进和完善关键因素、指标，达成医院绩效目标，从而实现医院发展战略目标。关键因素、指标在绩效管理中的设定要注意：（1）在各年度中的连续性；（2）科学性、客观性；（3）具有一定挑战性；（4）可操作性。

二、绩效管理要有明确的目标与科学流程

1.绩效管理首先要有明确的目标。绩效目标应和医院战略发展目标保持一致，并通过持续不断的绩效考核与绩效结果评估，逐步推进医院阶段性战略发展目标的实现。医院领导对绩效管理的高度重视，是实现医院整体战略目标的重要保障。

2.绩效管理要有科学的流程。通过对医院战略发展目标的层层分解、细化，最终落实到员工的绩效考核目标中，全院目标由上至下保持一致，使员工和医院成为相互依存的战略合作伙伴，共享医院发展成果、共担发展重任，在医院形成强烈的向心力、凝聚力的文化氛围。绩效管理考核分配实行院科两级负责制，在初次分配中强调运行质量、效率与效益、风险，并兼顾公平；在科室二次分配中，强化个人量化指标考核，体现多劳多得、强化医疗质量与安全，加强医德医风建设。

三、以绩效管理促进人力资源的发展

1.关注人力资源的成长和发展。医院的资源是有限的，人力资源的创造是无限的。人力资源是医院发展中最重要、宝贵的资源，目前医院的人力资源队伍日益庞大（在职645人），人力资源的成本近年来迅速增长，人力资源成本已成为医院主要的成本之一，而高水平的人力资源成本是维持医院良性循环的保证。如果仅靠简单的财务指标，通过“经济杠杆”来影响和约束日常的诊疗行为，无法发挥人的主观能动性，调动工作积极性。绩效管理的目的不是简单的经济奖惩，而是通过绩效考核和结果评价，改进员工不足、发挥其优势，营造竞争、激励的医院文化氛围，帮助他们在工作中不断进步成长，进而不断提升工作能力和综合素质。根据马斯洛的需求理论，不断帮助医护人员自我价值实现，培养成就感需求。同时通过绩效结果评估建立人力资源档案，为员工职业生涯规划提供充分、科学的依据和开放的路径。

2.培养并加强科室主任的经营管理能力。科室主任是学科的带头人，同时也是科室的经营管理者，是人力资源最重要的组成部分之一，关系到医院的生存与发展，也是提升医院经济运行管理水平的关键，对他们的关注和培养尤为重要。通过绩效管理不断加强科主任的质量安全管理；科学的经济运营管理；加强学科建设，打造品牌学科；加强科室的人才梯队建设。培养出一批懂管理、善经营、技术过硬的中层管理团队。根据ERG理论，较高层次需要满足越少，对低层次需求的渴望就越多，如果核心员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足。因此要积极支持他们参加在职学历和专业继续教育，提高他们的学历层次、优化知识结构，鼓励他们参加短期医院管理专题讲座和研修班，以开拓视野、更新科室管理理念，积极培养打造一支适应现代医院运营管理要求的高素质管理人才队伍。

四、绩效管理阶段性的沟通、反馈、结果评价形成机制

目前医院的绩效考核结果指标仅作为核算绩效工资的“没有思想、灵魂”的数字。需定期对数据系统进行归类、汇总、分析、结果评价与反馈，实行“绩效管理经济运行分析、评价月例会”制度。每月定时对医院整体运行情况；收入结构分析；成本结构分析；各临床、医技科室运营分析（业务收支和工作量完成情况、各临床科床位使用率、医疗质量与安全、医保费用控制、抗菌药物使用率、指令性任务完成情况等进行综合考评与分析）；重点科室分析；对一些共性问题讨论，研究制定新的绩效管理办法与措施，对一些典型问题会后进行专项调研，通过这一制度，使医院能及时、准确、全面把控医院经济运行情况。通过例会分析与评价：

1.及时发现绩效管理方案的问题与不足，不断优化、完善绩效方案。

2.通过反馈与结果评价，使科主任及时了解目前科室的绩效目标完成情况及问题，分析预测科室的发展趋势，及时制定下一步工作计划，使他们能高效的投入到科室的日常管理工作中。

3.对质量管理、经济运营好的科室，通过各项指标追踪分析、评价，帮助大家认识到，如何通过有效的方法和途径做好科室管理，同时使全院资源共享科室管理的经验、智慧，以点带面影响和帮助管理薄弱的科室走出误区与困境。

4.通过持续改进，全院各科室相互合作扶持，共同发展，克服以往短板科室效应，最终全院步调一致协调发展。

5.通过绩效管理沟通、反馈、考核结果数据汇总、分析、评价，进一步做好数据追踪与监测，在完美数据的支撑下，不断帮助和引导科室主任做好科学管理、规范管理、培养学习型团队、加强学科建设和人才梯队建设，在医院树立品牌学科，打造品牌科室。通过绩效管理不断识别、培养中层优秀的管理者，让他们积极参与到医院绩效管理中来，充分发挥他们的智慧，使科室的绩效目标逐步和医院的绩效目标保持一致，并能自觉自愿的配合医院顺利完成科室绩效目标继而完成医院总目标。

五、绩效考核结果应用

管理的精髓是给人成就感，无论精神的还是物质的，绩效管理的结果应有公平性和激励作用。

六、利用好财务预算、决算、统计分析报告

医院战略发展目标的设定应有科学、客观的依据，要依托医院财务预算、决算、统计的年度分析报告，对年度运营效率做整体评价，同时对分析报告做准确评估，进一步预测年度绩效目标，绩效目标和医院发展目标相一致。关注TOP10的成本、收入，并回顾追踪、监测，评估其合理性。

七、通过绩效管理影响每个人的日常诊疗行为习惯

医院科室经营管理篇6

西安交通大学医学院第一附属医院财务科，陕西西安 710061

[摘要] 本文简要介绍了经济活动分析的基本概念和具体内容，分析了科室经济活动工作开展的条件，以及个人在实践中开展此项工作的一些体会。

[

关键词 ] 经济活动分析;科室

[中图分类号] R234.4

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）11（b）-0065-02

[作者简介] 崔丽萍（1978-），女，陕西西安人，硕士，会计师，主要从事科室成本核算工作。

经济活动分析是指利用会计核算、统计分析、预算执行、缺陷管理等有关资料，对医院或科室一定期间的全部或部分业务活动中的经济状况进行客观呈现，对数据进行比较分析和研究，进行评价，寻找存在的问题及原因，提出相应改进措施的一种管理方法[1]。开展医院经济活动分析的主要目的在于：了解医院或者科室各项医疗服务中经济活动的完成情况；查明影响各项经济指标完成的因素；发现医院或者科室人、财、物利用的情况。根据分析得出各种数据和结论, 通过决策找出解决问题的办法, 落实改进各环节管理工作的措施, 促使医院综合管理水平的不断提高[2]。

1 具体内容

经济活动分析分为医院层面经济活动分析和科室层面经济活动分析。医院经济活动分析主要从医院整体角度进行宏观分析，科室经济活动分析主要是针对某一个科室进行的经济活动分析，二者相辅相成，互为不同角度来共同辅助医院的发展。医院的经济运行既要体现社会效益又要体现经济效益，既要实现增长又要控制成本。经常开展经营分析，可以及时发现在经营管理过程中出现的不利于医院效益的影响因素，保证机构的高效率运行[3]。

随着卫生事业运行机制的完善，公立医院的运营管理和分析也日益重要。这些具体的方法同样可以应用于具体科室的经济管理中，用以分析科室的经营绩效，分析医疗设备投入的效率，并同时考虑非经济效益，即对各项医疗活动的社会效益进行量化分析和评价[4]。

从2010年起，为了配合医院细化管理、深入一线的管理理念，我院财务科启动了全院医疗医技科室的经济运行分析工作。以临床医技科室近50余个部门为对象，以科室连续两年的数据为基础，从科室基本状况（包括人员规模和资产价值）、医疗规模效率（门诊人次、出院人次、手术例次）、预算、收支余、经营效率等全面呈现科室经营状况。从不同角度来为科室进行运营分析，客观呈现科室经营状况，帮助科室做到“摸清家底”，助于科室比较清晰的了解自己的经营状况，同时通过预算执行情况的分析，与科室共同查找原因，帮助科室完成预算目标，有效控制成本，杜绝浪费。通过与科室前期的沟通联系，再到科室进行经济活动PPT的讲解，与临床科室进行面对面的沟通与联系，增进了解，并使得财务管理工作深入一线，为临床一线科室做好经济服务工作，最终为科室提出经营分析结果评价,为科室提高社会效益、经济效益、经营管理水平等提供诊断性、适用性建议[5]。

2 科室经济活动分析工作开展的条件

通过亲自组织并参与开展此项工作，我个人有以下体会。

2.1 院领导的高度重视，是此项工作得以顺利开展的前提

作为医院的高层管理者，如果能够意识到管理出效益，并对财务部门的经济分析工作给予全力支持，通过例会等各种全院性的大会给予说明讲解和动员，希望各个科室积极配合共同做好经济工作，这样的话，此项工作的开展才得以顺利进行。

2.2 临床医技科室的积极配合，是此项工作开展的保障

在开展全院范围内经济活动分析之前，财务部门做了详细的准备工作，制定了完善的时间进度表。首先与临床科室结成一对一的关系，与科室进行一些基础资料的核对与沟通，同时了解科室的需求，对于临床科室特别想了解的一些知识点，就可以在经济活动分析中着重讲一下。同时对于科室经济活动中出现的异常数据，也要与科室进行沟通，寻找数据背后隐藏的真正原因。结成对子关系以后，便于两者之间进行细致的沟通。况且，临床科室平时需要获取什么样的经济数据，也可以与财务部门的“对子手”进行联络，便于科室及时方便的获取想要的数据。所以临床科室的积极配合，使得此项工作真正落地，不浮于事。

2.3 财务部门的精心组织，是此项工作顺利进行的保障

财务部门前期先要进行大量的数据处理工作，包括把来自人事部门（科室人员状况）、统计室（统计数据）、医务部门（医疗目标）、国资部门（固定资产数据）、会计基础核算的数据进行处理链接，做成一个个独立科室的数据，每个科室的数据，包括该科室的基本状况、收支状况、收支明细、患者总费用、医疗单元患者总费用等5张独立的电子表。数据处理以后，还需要经过仔细核对，确保数据无误以后，才能把基础数据发给参与经济活动分析的财务人员。然后，制定出明确的时间表，明确哪个时点交什么程度的“作业“，包括什么时候完成与科室的沟通、什么时间完成PPT的制作，什么时候在财务科内部进行讲解，大家互相提问题，科室内部先进行技术把关，什么时候去科室讲解等等。

2.4 财务人员的悉心准备，是此项工作长期开展的关键

经济活动分析工作对于新时期的财务人员提出了更高的要求。财务工作者除了要完成自己的日常核算工作，还要在规定的期限内，完成临床科室的经济运行工作。科室经济运行分析工作不是数据的简单堆砌，数据之间还有有一条主线来串联，各种数据之间都有一定的隐射与印证关系。同时财务人员要对数据要有一定的分析能力，寻找数据背后隐藏的原因。这对新时期的财务人员自身专业素质是一种莫大的考验。另一方面，新时期的财务人员与还要具备与科室沟通能力，将临床科室陌生的经济数据浅显的讲给 “隔行如隔山”的一线医务工作者，并让他们明白财务人员所传递的经济信息。所以，此项工作的开展，对新时期的财务人员是挑战，是学习，也是成长的一个过程。

我院从2003年起断断续续为个别科室做经济活动分析，到2010年大面积的为临床科室做经济分析工作，在这个漫长的过程中，财务人员此项工作得到了部分科室的认可，并满足了科室的需求。一方面科室整日忙于繁忙的临床一线工作，再加之科教研的晋升压力，临床科室根本无暇顾及科室的经营状况。通过财务人员悉心将数据摆出来，讲明白，科室才能发现数字背后掩盖的原因。另一方面，医院的全面发展，对各科室的主任也提出来更高的要求。各临床科室的主任，不再只是要做好学科带头人，还要学会经营、善于管理，定期掌握科室的经济效益形势，及时向科室成员通报反馈成本核算信息，促进科室合理、合法的开展创收活动，同时努力降低各项成本支出，达到增收、节支、增效的目的[6]。

3 实践体会

通过连续几年的科室经济活动分析工作，我个人认为。

3.1 越是经济运行状况良好的科室，越希望有专业的财务人员的经济指导

从我们这几年的工作来看，往往去讲课的科室，都是经营状况呈现良好走势或者说，经营状况有好的改观的科室。临床科室主任在科室的管理上下了功夫，也希望通过财务人员的经济运行分析讲座，客观的呈现出科室经济状况，从而达到鼓舞员工士气、再接再厉的目的。例如，某个医技科室，科主任在卫生耗材的使用上倡导节约，严厉杜绝浪费之风。所以这个科室的卫生耗材在使用量上，医用试剂的使用量增长很快（说明服务量增加），但非单独计价的卫生耗材增长量却相对缓慢一些，说明节约很有成效。所以说，科室主任的某些管理举措，都会在我们的经济数据中体现出来。而且这种效果通过专业财务人员的角度讲出来，会得到科室员工的大大认同，也会进一步支持科主任的工作。

3.2 对于经济运行状况不好的科室，往往会对财务人员的经济运行分析工作有抵触和敌对情绪

实践中存在两种情况：一种是科室主任对医院的某些经济政策存在一定不满，或者科室的某些需求没有得到医院的允许，所以他们也不希望本科室的经济运行状况被暴露出来，或者说不愿意让科室的员工做到“心中有本账”。我们在实际中遇到这样的科室，因为对医院下发的年度收入预算目标不满，认为超过科室的能力，无法完成，所以就把所有的火气发泄给财务人员，对财务人员所做的经济运行分析数据百般挑刺，认为看不懂，听不懂，分析的指标太多，不是抱着互相沟通的态度。

3.3 实践中我们也意识到，财务指标的多维度提供，在某种程度上也会使临床科室无所适从

有些科室主任希望从不同角度来了解科室的经营状况，包括毛收入、医疗收入、药品收入，直接收入、间接收入等多个角度，而有些科室认为，统计口径过多，影响他们对数据的正确理解。所以从我们的经验来看，与科室提前沟通显得特别重要。只有了解的科室的真正需求，才能在经济活动分析中有重点、有突出，才能真正做到“有需求，有回应。”同时，财务人员如何将专业的数据浅显的讲给医疗工作者，让他们真正的明白，达到事半功倍的效果，这也是我们需要不断追求和努力的方向。

[

参考文献]

[1]张敏.经济活动分析在医院的应用[J].财经界,2010（11）:74.

[2]李丽勤，虞兰香，张文斌.公立医院经济运行能力的评价与分析[J].中国卫生经济,2012,11(31):57.

[3]陈家应.医院经营分析方法及其对医院经营管理与决策的作用[J].南京医科大学学报,2014,3(1):3.

[4]谢小芳.成本效益分析法在公立医院经济管理中的应用[J].现代医院,2010,1(1):134.

[5]张侃怀,资云海,程远.临床科室经济运行分析指标体系及方法探讨[J].西南国防医药,2013,10(23):1123.

医院科室经营管理篇7

在我国目前阶段，营利性医院基本上都是由私有资本投资兴办的。由于资本的逐利性，使得营利性医院比非营利性医院更加看中投资回报。随着我国医疗改革的进一步深入、完善，进入这一领域的民间资本越来越多，医疗市场的竞争将日趋激烈；同时，随着全社会解决老百姓“看病难、看病贵”呼声的日益高涨，医院“以药养医”的时代将一去不返。在此大背景下，医院继续“粗放经营”，不计成本、绩效，将导致医院无法生存。加强成本核算、成本管理，降低成本支出，成为提高医院盈利能力的有效途径之一，成为医院管理层的共识。

成本是医院为获得既定利益而耗费资源的货币计量，因收益的目的而发生。医院的成本按其核算范围可以分为医院总成本和科室（小组）成本。科室成本是指医院内部科室在医疗服务过程中所消耗的费用。科室成本是医院成本管理的关键和核心。本文就营利性医院的科室责任成本核算谈谈笔者的一些想法。

科室责任成本核算，是指通过在医院各部门、科室（小组）建立若干责任中心，将权、责、利有机结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制而形成的一种严密的内部成本核算方法。实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况，进一步规范科室成本计算办法，加强成本控制，有利于激励各部门、科室和全体人员的工作热情，有利于医院总体经济管理目标的实现，从而推动医院逐步形成集约化的经营管理模式。www.133229.Com

营利性医院要真正实现科室责任成本核算，必须做好以下几方面的工作。

一、合理划分责任成本中心

将医院的各部门、各科室（小组）划分为若干个责任成本中心，并为这些中心规定责、权范围，使它们在授予的权力范围内独立、自主地履行职责。责任成本中心应该根据各责任层能够进行严格控制的活动区域来划分，医院对各责任成本中心要做到管而有序、放而有度、活而不乱。

以苏州九龙医院为例，我们将全院科室划分为17个临床科室责任成本中心、5个医技科室责任成本中心以及3个辅助科室责任成本中心。这些中心的负责人拥有一定的人事使用权、物资采购建议权等等；同时，中心的负责人要对本中心的成本、绩效、医疗质量全面负责。

对于大的责任成本中心，医院应进一步将其划分为若干较小的责任成本中心，直至小组、岗位乃至个人，形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱；层次低的责任成本中心控制项目较为具体，对耗费项目有较强的控制能力。

例如，我们将心胸疾病诊疗中心进一步划分为心内科、胸外科、小儿心胸外科、心功能室等四个二级责任成本中心，将一级责任成本中心——心胸疾病诊疗中心的成本考核项目、指标以及质量考评指标分解到二级责任成本中心，从而使得各项考核、考评项目内容更具体，操作性更强。

二、编制责任预算

责任预算是以责任成本中心为对象，按照其可以控制的成本、费用、收入和利润等编制的，是对医院内部各责任成本中心应承担的实际责任的数量说明。它既是责任成本中心努力的目标和控制的依据，又是考核各责任成本中心业绩的标准。医院在编制了全面预算后，应根据各责任成本中心的类型，按照其责任范围及控制区域来编制各种不同的责任预算。

各责任成本中心在执行责任预算的过程中，必须根据实际工作的进展情况，不断对责任预算目标进行约束和调节，对可能发生的偏差予以制止，对已发生的偏差予以纠正，实施有效的责任控制。

三、区分各责任成本中心的可控与不可控费用

可控成本是相对于特定的责任成本中心而言的，不是既定成本的固有性质。凡是责任成本中心能够控制的各种耗费，都称为可控成本（责任成本）。

责任成本应该具备以下特征：

（一）与特定的责任成本中心相联系

责任成本在主体上的不可转移性和时间上的不可递延性是划分责任成本中心，确定责任成本的基本标志。

（二）可预知性

各责任成本中心能对将要发生的责任成本的性质、内容和水平预先加以确定、估计。

（三）可控性

各责任成本中心有能力控制、调节责任成本。

（四）可追溯性

医院发生的耗费与特定的原因和目的相联系，受特定管理权限的制约，因而发生的成本均可按其发生的原因及其可控性追溯到有关的责任部门。

四、制定合理的内部转移价格

实行科室责任成本核算，各责任成本中心之间必然要发生相互提供劳务或实物等经济往来。因此，医院内部必然形成相应的内部结算关系。通过适当的内部结算方式，正确处理这些经济往来，可以明确区分各类责任成本中心承担的经济责任，有利于协调责任成本中心之间的经济合作关系，有利于协调责任成本中心开展责任成本控制的积极性和创造性。积极组织开展责任成本中心之间的内部结算，可以更加明晰成本责任范围，促进责任预算的完成，更易于评价责任中心的经营成果，提高医院和科室的资金使用效益，优化医院内部的资产结构。

为保障责任成本核算和内部结算的贯彻实施，医院财务部门应设置相应的组织机构：责任会计科和内部结算中心。责任会计科主要运作医院管理会计系统的核算管理工作，组织实施全院科室责任成本控制，编制科室责任预算和全院的成本计划，拟制成本计算和管理办法，组织成本责任制的年度考核；对全院和各责任成本中心的经营效果进行经济分析；拟制医院经营管理的预测决策方案等。各责任成本中心要设有相应的兼职成本控制员，负责本责任中心的经营管理事项。内部结算中心主要负责各责任成本中心经济往来的财务结算工作。对临床科室之间发生的转诊、会诊、设备和物资借用等；医技科室对临床科室提供的保障服务、辅助检查、物品供应等；后勤部门对医疗科室发生的保障服务、物品供应等大量繁杂的经济往来事项，要建立规范的内部结算价格和结算制度，及时结算，加强核算管理，规范经济往来关系。

医院科室经营管理篇8

关键词：医院；总会计师制度；整体管理；医疗卫生体制改革

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0109-02

一、加快总会计师制度建设是医院改革与发展的需要

为贯彻《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》和《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》，进一步加快中国医疗卫生行业的步伐，最近，国务院又转发了国务院体改办等八部门的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，其中明确提出“加强医疗机构经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率，降低成本。”这就充分表明，医院的内部管理和运行机制是带根本性、决定性的因素，医院在眼睛向内，向管理要效益。特别是目前医药分开核算，药品将实行经营；财政改变拨款方式并逐步减少拨款额度。在复杂多变的环境中，如何合理地配置医院资源，降低医疗成本、提高医院资金使用效果等一系列增强医院市场竞争力问题，显得愈来愈重要。但目前医院普遍缺乏经济管理等理念和机制，在经济资源的筹措、投资、融资和经济管理等方面还不能适应市场经济的需要，管理混乱、决策失误的状况随处可见。要改变这状况就必须加快建立总会计师制度，提高医院整体管理水平，按照客观经济规律的要求，运用经济手段进行组织、计划、监督和调节，促进医院社会效益和经济效益最大化。

1999年《卫生部关于加强卫生事业单位经济管理的若干意见》中规定：“大、中型卫生事业单位逐步设置总会计师,组织和领导本单位的财务会计工作。”中国2000年7月1日新修改颁布实施的《会计法》特别规定：“国有的和国有资产占控股地位或有主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。” 1998年在财政部、卫生部联合颁发的《医院财务制度》中也要求：“符合条件的医院要建立总会计师制度[1]。”医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。从笔者所在医院的具体实践来看，建立健全总会计师制度对加强现代医院管理，发挥会计职能作用，保护所有者权益，加强对国有资产管理和对医院经济活动的监控等方面具有明显的效果。

二、医院实施总会计师制度的做法

（一）建立健全医院财务管理及内部会计师制度，实现医院财务目标的管理

1．首先，要求总会计师必须对医院的管理目标负责，对院长负责，对会计法规负责。同时，授予总会计师在医院重大决策和医院长远规划中有参与权和经济决策权，对医院财务收支负有审批处理权，对经济合同和会计报表有审签权；对于国家的有关法律、政策、财经纪律等有执行、维护权。总会计师通过会计核算这一特殊手段和信息，加强经济活动分析和财务监督、改进经营，有提高医院效益的责任。要履行好总会计师的职能，首先是抓好制度建设。

2．建立和完善财务部门各岗位职责及管理制度。为促进医院财务管理和会计核算工作规范化，医院设立了财务会计、责任会计、管理会计等会计岗位，形成科学合理的工作流程；相应制定了财产管理制度、计划采购管理制度、资金管理制度、内部控制制度、医院成本核算制度、医院重大事项决策工作制度、医院投资决策工作制度、固定资产管理制度等一系列配套制度。规定严格的理财程序，定期监督检查，从制度上保证医院的财务管理工作有条不紊地进行。

3．加大医院医疗收费管理的力度。为杜绝多收及乱收费现象的发生，医院成立了物价管理小组，配备了专职物价员。对重复收费、分解收费、自立项目收费的科室进行处罚，责任到人。同时，制定了医院医疗物价管理制度及流程、物价员岗位职责、物价投诉处理程序以及医院收费系统应急预案。为加强物价监督，曾多次举办物价员收费培训班，培训内容涉及财务管理制度、会计职业道德、医疗收费标准、医疗保险及其他商业保险制度和相关规定等。由财务科牵头不定期地对各科收费情况进行自查。发现问题及时解决，并对自查结果进行备案。

4．坚持会计人员择优上岗，定期考核和培训。为提高会计人员素质，医院定期对财务人员进行职业道德、管理理论、业务素质、职业技能等方面的培训和考核。在全院进行了财务科9个岗位的竞争上岗。按所编制的财务科岗位职务说明书要求进行考核。目前，医院财务人员中具有大中专业毕业学历及取得会计师职称的已占85%。财务工作有一支高素质会计队伍是总会计师负责制能顺利实施的关键所在。

5．大力推行现代会计的管理方法，提高财务工作效率。长期以来，医院财务人员的工作职能仅局限于机械的记账、算账、报账工作，对医院经营效果缺乏总结和分析，财务信息未能充分利用。总会计师制度的实施，要求财务人员新观念，强化改革意识，扩大财务工作职能，确定管理目标，合理配置资源，调节、控制经营管理，评价考核经济业绩，从而实现了从单纯记账报账型向核算、管理控制型的职能转变。建立完整的管理会计制度和核算工作网络体系，以达到协助医院管理者不断改进经营管理，降低成本费用，提高结余率和综合效益的目的。目前，我们已健全完善了一系列会计管理方法。如目标管理，全面预算，库存控制，量、本、利分析和预测、分类管理、责任会计、投入产出法等。

（二）参与制定医院发展规划与经营策略，提高医院决策水平

1．预测经济前景，组织编制中长期计划。拟定资金筹措和使用方案，实行全面预测管理，包括对业务量、业务收入、成本费用、专项资金的预算等。根据科室技术业务开展情况和业务工作的发展计划及其他资料信息，编制收支预算、效益预算、分配预算、专项资金使用计划、修缮计划、人力成本计划、培训计划、科研投入计划等一系列预算方案，提交院领导班子讨论，作为决策的依据。预决算报告通过职代会审议，从而增加医院经营管理透明度，让广大职工清楚了解医院的经营情况及未来工作规划和目标。促进科室加强管理，改善服务态度，提高服务质量，开展新项目，增加业务量，降低成本，提高科室经营效果。全面预测管理能够促进医院更合理利用人、财、物等要素，实现尽可能大的经济效益。

2．参与基建、设备购置、技术发展项目论证及实施。医院总会计师参与医院的经营、基建计划、大型设备购置、项目开发等重大决策。在资金投入前进行可行性论证、决策最优的投资方案，提高投资效益。同时，坚持在设备采购，基建改、扩建工程中采取面向社会公开招标方式，以保证投资项目质量好、成本低、效率高。此外，医院注重固定资产投资效率的审计。由于医院固定资产占总资产的比例高达80%左右，因此，在购买大型医疗设备时都要进行可行性分析，并对使用科室的设备投资效果进行考核，必要时与科室的奖金挂钩。几年来，由于医院财务人员参与了重大事项决策，避免了投资失误，确保了资金的合理使用。

（三）运用管理会计，完善医院经济核算体系

1．建立健全责任会计和管理会计制度。为了形成总会计师制度的管理体系，财务科设立责任会计，负责全院各科室经济核算工作，直接对总会计师负责。责任会计通过核算各责任中心工作量、业务收入、支出、收支结余、分析科室的工作效率，经营成本和效益，从而指导科室有效经营。各临床科室设立一名兼职核算员，负责科室的经济核算工作，直接对科主任负责，并定期向科主任和财务科上报有关资料信息，为医院进行准确的预、决算奠定了坚实的基础。总会计师负责制、责任会计制度、核算员制度的实施，在医院经济管理过程中形成了三级核算组织网络，确保了医院整个经济核算工作的规范化、制度化和程序化。

2．编制科室业务收支预算，提高经营效益。医院实行院科两级核算并发展到三级核算，统一编制预算和结算。医院在编制总预算后，对每个核算科室实行定额管理，即定岗、定员、定费用指标。并确立每个核算科室的收入水平、工作量、收入结构、支出水平、药品比例等指标，使科室明确工作目标，并有效指导科室经营。同时，医院利用经济手段约束了医疗收费水平的不合理增长，加强了对药品的核算和管理，有效避免了科室片面追求高收入而增大药品收入，使医院药品收入占业务收入的比例始终控制在36%以下。为了让病人看得起病、看好病，充分体现疗效好、疗程短、费用低的服务原则，医院最大限度地利用科室人、财、物、技术、时间等要素组织经营，提高效益，实现经营目标。

3．合理制定内部成本价格转移方法。内部成本价格的制定是医院经济核算的重要依据和基础，其原则是要根据各科室的成本水平来确定。通过反复论证，对相关医技部门、辅助部门进行分类，分别采用标准成本法和实际成本法，促进了各科室、各部门明确责任，注重质量、控制成本、提高效率。进而保证了医院业务经营的正常运转和良性循环。

总之，随着医院改革的不断深入和发展，总会计师面对新的压力和挑战，需要不断地更新观念，创新意识，提升自身的管理素质，勤于实践，大力推行现代化管理方法，进而促进医疗卫生事业的健康发展。

医院科室经营管理篇9

建立科学的财务分析和指标，是医院绩效管理的重要内容，把财务指标的改善与绩效改进有机结合起来，是医院绩效管理的关键环节，也是实现医院经营宗旨和服务目标的战略措施。全成本核算的目的是通过细化到具体工作单元的核算方法，对技术成果、成本控制、职业道德、患者满意率进行量化，促进医务工作人员不断提高医疗技术水平，努力降低医疗成本，解决患者看病难、看病贵的矛盾，实现医院可持续发展的目标。如将患者及家属的满意度考核作为综合绩效考核的项目之一，考核结果直接与医疗科室绩效奖金挂钩，促进规范服务标准和礼仪，如实行首诊负责制、微笑服务，改善医疗服务态度，降低患者的投诉率，提高就诊率和收治率，提升患者满意度，同时实行全成本核算，提高医务人员的节约意识，降低医疗设备和日常办公设备的维修率，极大降低医疗成本，最大限度地创造经济效益。

2全成本核算与绩效管理的实际应用

进行全成本核算及考核要遵循未耗资产不全部、直接列入当期的原则，即考虑当期成本与当期收入配比，未完工的基本建设费用开支不能计入当期支出;当期购买的固定资产需要在多个会计期间为医院创造收入，不能一次性直接计入当期成本;福利生活性投入(如医院职工宿舍支出、生活用房支出、幼儿园建设支出等)不应计入成本或费用，而应计入医院利润分配或专项基金拨款中;利润分配支出、捐赠支出、非医疗相关支出等不应计入医疗成本核算。作为医院成本管理的主体，从绩效管理角度进行全成本核算时，需要考虑以下考核指标的应用。

2.1收益能力分析

医院核算应本着务实的原则，考虑到通过全成本核算，用成本收益率、净资产收益率、收支结余指标及收入收益率等来考核医院是否赢利，通过这些财务效绩指标清楚了解医院核算期间的收支情况，实现对医院整体效益和收益能力的评价，以上相关指标数据可以从收支报表中获取，以反映医院整体经营效果，例如发现药品支出占医疗费用成本的大部分比例，则应降低药品收入比例，并将各科室药品收入与总收入的比例作为该科室绩效考核的重要指标。

2.2发展能力分析

经过一定时期的经营，医院的总资产、总负债与上一个时期相比是否发生良性变化，可以通过全成本核算，用净资产、国有资产保值增值率等来判断经营趋势，通过资产负债表核算以上绩效指标，全面反映医院资产、负债和净资产变化的情况。

2.3费用管理效果分析

通过院级全成本核算，可以制定合理的内部核算成本价格，可以通过管理成本与总成本之比进行核算与衡量，对于卫生材料、水电费用及燃料费等管理费用定额业绩较好的科室给予奖励，对非正常超支的科室进行扣罚，在不影响医疗服务质量的前提下，努力降低各种耗材的用量。

3科室内部全成本核算与绩效考核具体应用

3.1科室全成本核算的必要性

效绩管理下的科室全成本核算是指以科室为成本核算对象或单元，对科室工作过程中的所有直接消耗或者与科室关联的的支出费用、成本、损耗，按照一定的核算标准和方法，进行归集和分摊核算。科室内部进行全成本核算可以通过科室成本项目控制和成本定价控制，使科室效益最大化，使院内资源得到最佳配置使用。如为有效使用科室人力资源，应将科室人员工资列入科室成本，并加以控制考核;为加强科室水电使用管理，应将水电费用列入科室成本并计入考核;为科学分配医疗房屋使用，应将房屋使用费作为成本项目进行市场定价，进行考核分析。

3.2科室成本绩效考核评价方法

从财务绩效角度评价医院各科室的存续必要性及可能性时，要使用科室经营效益和科室贡献效益2项指标。科室经营效益指经过一定时期的经营，科室取得的经营成果，以科室收入减去科室成本、科室应分担的临床部分管理费用。科室贡献效益指经过一定时期的经营，科室扣除自身支配支出后的结余，以科室收入减去科室成本、科室应分担的临床部分管理费用、科室奖金及科室其他福利支出。

3.3以科室全成本核算进行绩效考核的原则

以科室全成本核算进行绩效考核应注意以下问题:如何科学制订开单科室与执行科室的收入分割比例分配;如何科学制订成本核算方法和成本项目标准定价(如材料出库应采取什么核算方法、折旧核算应采用什么方法);如何科学制订单病种成本项目及费用归集问题，重点是考核对象成本、期间成本的计算方式是否合理，如是否把未出院患者的成本纳入出院患者成本总额中，检查费用中是否把其他患者的直接成本计入某一患者的成本中;考核时要注重区分可控成本和不可控成本，并利用绩效考核结果建立以科室可控成本为考核对象的绩效效益分配方案。

4结语

医院科室经营管理篇10

关键词：医院财务;全成本核算

中图分类号：F8文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0257-02

1 提高认识，加强领导层的全成本核算管理意识

相当的医院管理层对实行全成本核算缺乏应有的认识与理解，存在着重医疗业务科室成本管理，轻职能管理部门成本管理；重直接成本管理，轻间接成本管理；重事后成本核算，轻事前、事中成本分析；重财务会计成本管理，轻责任成本管理等局限性的成本管理观念，由于这些经营管理观念长期存在未能得到根本性转变，造成部分医院至今仍然人浮于事、医疗资源配置浪费、成本核算不实、虚假性节余、资产流失、经营效益的低下、业务收支节余逐年下降或入不敷出等问题出现，严重影响着医院改革的开展、人事制度和分配制度的深化、经营效益和员工收入水平的提高及医院自身建设的发展。医院全成本核算应该根据医院经营管理各层次、各科室、各环节的业务特征和成本风险收益情况，开展医疗投入产出分析，进行全方位成本调节与成本控制的现代管理方式。工作方式从单一部门专管向各领域齐抓共管转化，控制领域也从传统的事后控制转向事前、事中、事后三个环节的全程控制，否则，医院实行全成本核算就没有任何意义了。

2 加强财务管理，提高医院成本核算内容的准确性

医院全成本核算是建立在科室成本核算基础上的。在科室“全成本核算”实现后再按项目和病种进行成本核算。科室成本的归集和分配涉及到财务管理的各个方面，要求核算数据真实、可靠、完整，因此，要加强财务管理，规范成本核算内容，按照财务管理的要求：财务部门应做好财产物资清查工作，包括核实各科室房屋面积，保证账实、账账相符，固定资产按不同类别及折旧年限归类统计，核实科室固定资产；经济管理科应建立科室明细账；统一核算口径，统一数据来源，避免核算口径不一致；量化医院内部服务价格，对医院后勤、供应室等均按工时、面积、内部服务价格或工作量进行计量，做到量化管理；严格按照会计期间归集费用，正确划分应计入成本的费用界限，坚持权责发生制和月末会计资料对账制，保证成本资料的真实、准确。通过加强财务管理为成本费用的归集、分配打下良好的基础，理顺成本核算和会计核算的程序和业务流程，保证数据来源的一致性。这里，应重点关注以下两个方面。

第一个方面：充分利用计算机等信息技术，及时采集、处理成本资料，提高医院成本核算资料的准确性。整合医院各个系统的信息资源，挖掘数据应用为管理者所用，促进医院信息化管理的不断完善，从而满足医院经营管理的需求，建立健全成本管理体系，形成良好的医院运营运转机制，综合提高医院的经济管理水平，社会效益与经济效益最大化，达到“高效、优质、低耗”的经营目标。

第二方面：在资产、物资清查中，大多数医院只注重对药品、物资和房屋建筑物、医疗设备、计算机、一般设备等固定资产的核算、统计、分摊、折旧，忽略了对单位价值虽然不足规定标准，但耐用时间在一年以上的大批同类资产的核算、统计、分摊及折旧。

此外，没有对无形资产进行评估。根据《事业单位会计准则》规定：无形资产是指可长期使用而不具备实物形态，但能为使用者提供某种权力的资产。无形资产没有物资实体，但有经济价值，使单位获得收益，如专利权、土地使用权、非专利技术、著作权、商标权、商誉等。无形资产为法律承认、许可、保护，并在较长时间内给医院带来收益的特殊资产。长期以来，医院财务管理只重视有形资产的管理，对无形资产对单位带来的收益认识不足，也未纳入医院财务管理进行会计核算。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，无形资产的价值量日渐增加。所以，医院必须高度重视、依法保护、合理使用无形资产，加强无形资产管理，促进医院更快发展。在无形资产管理上要注意三个问题：①增强无形资产管理意识；②重视无形资产的保护；③要依法合理利用无形资产。

3 加强成本管理工作，提高核算的准确性

在全成本核算过程中，医院必须划清以下四个界限：①划清应由服务对象负担的和不应由服务对象负担的成本及其费用界限。哪些费用应该列入医疗成本，哪些费用不应列入医疗成本，都有明确的规定，任何单位不能乱挤成本。②划清各个月份的费用界限。为了如实反映各月医疗费用水平，正确计算各月的医疗成本，应由医疗成本负担的费用，应该全部计入当月医疗成本；不应由本月医疗成本负担的费用，则不应计入本月医疗成本。这也是成本分期核算的要求。这里必须指出合作项目作为科室也应遵守这一原则。目前，部分医院对合作项目的核算上采用的是收付实现制，这样虽然可以有效转嫁逃费对医院产生的损失，但却不能真实反映每月合作项目收支情况。为正确计入科室成本，考核分析医院成本水平，医院应该坚持权责发生制，并在科级核算中计提3%至5%的坏账准备金，月末预提，年终再进行总核算，多退少补。③划清出院病人和在院病人的费用界限。月末计算医疗成本时，如果某科室既有出院病人又有在院病人，那么，该科室全部患者应负担的管理费用，还要采用合理的分配方法在出院病人和在院病人之间进行分配，以便正确计算出院病人和在院病人的医疗成本，并应防止任意提高或降低月末在院病人的费用，人为地调节医疗成本。④划清各科室的费用界限。为了考核和分析各科室成本计划完成情况，正确计算各科室的医疗成本，凡能分清应由哪个科室负担的费用，应直接计入该科室医疗成本，凡由各科室共同耗用不能分清由哪个科室负担的费用，则应采用既合理又简便的分配方法，分配计入各科室医疗成本。必须防止掩盖成本超支或以盈补亏、弄虚作假的错误做法。因此，应加强成本核算工作，提高财务核算的准确性。

4 充分运用全成本核算方法，提高医院经营决策水平

尽管医院以前也进行了以科室为中心的会计核算，但不是全成本核算，没有形成完整的核算体系。核算的结果只能支持内部管理激励分配，没有真正用于经营决策和指导经营活动。科室核算和财务会计是分离的，在医院财务管理和经济活动分析中缺乏有力的翔实的信息资料支持决策，而全成本核算系统完善了医院会计核算体系，取得了经营决策和医院经营评价的大量信息，对会计核算是一个重要补充。通过全成本核算剖析了全院各科室的成本状况，明晰了盈亏的科室或项目，为调整收入结构和补偿提供了依据。可以充分披露各科室成本、收入、节余的情况，并应用本、量、利等分析方法对所有科室作出分析和判断，指导科室经营决策，改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，从而使各科室能够分别控制成本，形成全面推进成本管理的局面。通过对成本结构和成本项目的分析，清楚了不同结构、不同项目对成本的影响，找到了成本的控制点，分别不同情况有的放矢的加以解决。医疗成本核算的实现，体现了财务管理职能的延伸和加强。由于该系统的成本核算实现了责任会计和财务会计的单轨制核算，使财务管理也延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本控制，更强化了财务管理的作用。指导收入结构的调整。通过成本核算我们看到了不同的医疗消耗对医院有不同的贡献，因此可以指导合理消费。在不增加病人负担的情况下，使收费结构更加合理，减少和避免乱开药、乱检查等问题，使收入的增加更加理性。完善了指标评价体系。由于建立了全成本核算体系能提供与成本相关的大量数据和指标，因而可以对科室的考核和评价更加全面和完整。如成本收益指标、成本构成指标、平均工作量成本指标等，这些都是对原有考核指标的充实。

参考文献

［1］王伟，李学军.完善医院成本核算体系，提高医院竞争力［J］.中国全科医学，2002，（4）.