独资企业优缺点十篇

独资企业优缺点篇1

[关键词]企业资源；投入要素；战略资产；独特能力

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2008)06－0009－04

[作者简介]朱长丰，温州职业技术学院工商管理系副教授，浙江大学管理学院访问学者，研究方向为企业管理。(浙江 温州 325035)

一、导言

企业资源理论是竞争优势理论。它把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过与众不同的战略来建立持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。企业资源理论把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的、能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等。与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源，识别企业的关键资源并对之进行有效的开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。

企业资源理论的倡导人Barney则将企业竞争优势看成是企业战略执行的结果。他认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即谓持续竞争优势”(Barney，1991)。很明显，Barney认为企业竞争优势来源于企业战略的独特性，企业战略管理的目的也就是要追求独一无二的战略，众多企业采取同一战略只能使他们至多获得竞争均势。企业战略的独特性只能建立于企业资源的独特性之上，如果产业内的企业在资源上没有差别，他们将能执行相同的战略，获得相同的效果。因此，正是企业资源的异质性决定了他们战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。

企业资源理论在分析上采取的方法主要是均衡分析。如在产品市场均衡状态下，拥有稀缺的高效资源的企业可以获得竞争优势；竞争优势在竞争对手所有的模仿努力停止后仍然可以持续。这些结论使得企业资源理论带有明显的静态性质。它忽视了另一个问题，就是竞争优势和优势资源如何随环境的变化而演化?毕竟，现实中的经济局势更多地表现为非均衡状态。竞争优势不是一劳永逸的东西，激烈的市场竞争将不断侵蚀优势资源的价值，这就需要企业在不断加强对原有竞争优势的保护、提升之时，也要注意对新的优势资源的开发，二者是一个交叉的过程，如此企业才能经常性地保持竞争优势。

Teece，Pisano和Shuen在其于1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中，把演化经济学的企业模型和企业资源理论结合起来，提出了动态能力战略观的框架。认为为适应不断变化的市场环境，企业必须不断更新自身能力。Teece，Pisano和Shuen认为，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。这种动态能力观点取演化视角，而不是均衡视角，强调资源的动态演化发展过程。动态能力战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。因此，本文试从“动态能力”战略观的角度，对企业内部资源结构层次及其演化路径进行分析。

二、企业内部资源层次结构

企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果(Dierickx，1989)。因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。要分析企业的资源演化路径，首先就必须剖析企业的资源构面，分析其资源构成层次。企业的资源构成层次有多种分类方法，这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次：

1.投入要素(input factors)

投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。投入要素是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势，但可以为企业带来比较优势(comparative ad－vantage)(亚当・斯密，李嘉图，俄林)。对于企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产。即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产也会不同，从而产生生产效率上的差异(Penrose，1959)。

2.战略资产(strategic assets)

战略资产是企业通过一系列有目的性、有计划性的长期投资积累的存量资产(Dierickx，1989；Amit，1993)。战略资产具有三个明显特性：一是为企业所专有(finnspecific)，其价值依存于企业本体。二是其开发是一个长期过程，具有时间压缩不经济性，(Dierickx，1989)如十年内投资五千万建立的品牌和声誉，并不能通过一年时间投资五亿来得到。三是内聚性，战略资产属于内聚资源(contained resources)(Black，1994)。尽管战略资产的建立是一个企业各因素之间的社会互动性过程，但战略资产与企业其他资源之间的边界仍能进行区分。在企业资源网络体系中，战略资产与其他企业资源之间的网络联结并不是很复杂。战略资产的例子包括专有技术、品牌、企业声誉、员工知识、社会资本等(Schulze，1994)。战略资产往往是稀缺的难以模仿而且缺少直接的替代品，Rumelt(1982)引进了因果关系模糊性说明资源能够创造竞争优势的原因。Peteraf(1993)将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的

不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是企业获取竞争优势(competitive advantage)的重要资源。

3.独特能力(distinctive competeneies)

独特能力是投入要素、战略资产和企业知识通过组织活动和流程而形成的复杂资源集合，是企业配置和使用资源来完成某一组织任务或战略的胜任力水平(Amit，1993)。独特能力是基于知识的资源，将行动和认知予以联结。独特能力的知识基础特性使得它们更为专有化，更具社会复杂性、系统性和模糊性，它们存在于企业人员或组织的集体记忆之中。独特能力属于系统资源(system resources)(Black，1994)，不仅其内部要素之间网络关系复杂，其与企业其他资源之间的网络关系也极为复杂，其边界并不能明确加以区分。这种性质决定了企业可以获得可持续竞争优势(sustainable competitive ad－vantage)，即独特能力不仅仅在于别人不能模仿和复制，而且自己能够不断地创造新的竞争优势以及产生新的竞争优势所需要的新的资源和能力(郑健壮，2005)。掌握了独特能力的企业将能在某一方面比其他企业做得更为出色，从而为其带来竞争优势。独特能力的例子包括：团队工作能力、管理供应商关系的能力、技术创新能力、新产品开发能力、客户服务能力等。独特能力与战略资产的一大区别在于独特能力与“做”有关，而战略资产与“有”相关。我们知道，击中目标需要有好的弓箭，但能否最终击中还得有好的射术才行。战略资产就好比良弓，而独特能力就像是精良的射术。独特能力与战略资产的另一不同之处在于前者能在使用中得到强化。能力被使用得越多，则它们就变得越强，变得更为复杂、更加难以模仿。这一特征显示了独特能力的动态或演化特征。而战略资产如果不进行继续投资或维护就会发生折旧，其价值就会退化，如企业的品牌等(宝贡敏，王庆喜，2006)。

上述三种资源的互动关系是：战略资产的形成建立在对投入要素的经常性使用基础之上，而独特能力的形成则是基于投入要素之间、战略资产之间、投入要素和战略资产之间的互动关系，而竞争优势则建立在独特能力基础之上。有时候企业战略资产也能形成竞争优势，但关联较弱，同时竞争优势的持久性也较差。

资源结构层次和企业比较优势、竞争优势、可持续竞争优势的关系可用下图来表示：

根据上图，我们可将企业基于资源演化的竞争优势形成分为三个阶段，即投入要素的简单组合阶段、战略资产构建阶段和独特能力成形阶段。下面将展开详细分析。

三、企业资源演化路径

1.投入要素的简单组合阶段

在资源演化的初级阶段，企业只不过是一生产函数，企业的基本功能就是将投入转化为产出。企业的要素可以自由流动，企业的信息是对称的。企业之间除了规模上的差别外，在要素组合、生产技术和生产效率上并没有太大的差别。在这一阶段，企业所开发的资源实际上就是投入要素，即资金、厂房、设备、员工等基本生产要素。此时的民营企业有点类似于古典经济学里面的“生产函数”。若用IP1，IP2,……IPn表示投入要素，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：

Q=f(IP1，IP2，……IPn)=α1IP1+α2IP2+……+αnIPn

该生产函数表示企业是投入要素的线性函数，要素之间缺乏协同效应，生产要素之间可以被方便地分离。在这一阶段，企业的资源组合呈现出几个明显的特征：(1)资源的可交易性、可流动性强。其资源组合一般是资金、厂房、设备、员工、原材料等基本的生产要素，这些基本生产要素的社会复杂性和资产专用性都很低，能够在市场上进行自由交易，其价值并不会像声誉、顾客忠诚度等社会复杂性高的资源那样因脱离企业而丧失。(2)资源的可模仿性强。一旦某企业的经营模式获得成功，其他企业马上就可通过市场交易或内部开发得到所需的企业资源，并生产出具有同等价值的产品，复制成功企业的经营模式。(3)资源的可分割性强，资源之间的关联水平低，其组合缺乏协同效应。

在这个阶段，企业资源组合同质化，众多企业都专注于原始资本和生产要素的积累：普遍采用低成本战略，以低价来冲击和打开市场，并没有哪个企业能够拥有竞争优势。

2.战略资产构建阶段

按照企业资源理论的观点，企业要拥有竞争优势就必须开发稀缺的、难以模仿的资源，大量企业拥有相同的资源组合只能使他们至多获得竞争均势。企业在其资源演化的第一阶段，要素水平比较低，要素组合简单，资源的可模仿性强，再加之企业所在的产业进入壁垒很低，这种状况必然造成企业资源同质化，众多企业挤占市场，使得企业的利润降低。这时候，一些有远见的企业家就会预见到一些稀缺资源(相对当时状况而言)的价值，并抢先进行开发，从而形成战略资产。由于这些战略资产具有开发上的时间压缩不经济性，抢先开发战略资产的企业就会确立自己的优势地位，从而在经营上先人一步。从当时的情况看来，这些稀缺的战略资产包括产品质量、企业品牌、企业声誉和专有技术等。尽管按现在的标准来看，这些资源还属于一个优势企业必须具备的必要资源，但在当时的经营环境下，对这些资源的预先开发已经体现了企业领导层的战略眼光。因为在当时众多企业拼命压低成本、以次充好、赚取短期利润的情况下，这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事实证明，现在发展的大多数有优势的企业都经历了当时这些战略资产的开发阶段。对这些战略资产的预先开发，使得这些优势企业能够在经营上保持领先地位。

如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：

Q=f(IP，SA)=αIP+βsAλ(IP)

其中，ef/e(IP)=α表示企业的投入要素与生产是线性关系；战略资产的指数形式表示战略资产对企业的生产贡献是非线性的，λ>1，e2f／e(SA)2>0，投资具有规模效应；SA(1P)表示战略资产是投入要素的函数，战略资产的形成建立在投入要素基础之上。

3.独特能力成形阶段

企业在拥有了高质量的产品、良好的企业品牌和声誉等战略资产之后，尽管能够比缺乏这些战略资产的企业拥有一定的竞争优势，但客观来说，这些战略资产仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性。在一些有远见的企业通过开发这些战略资产而拥有竞争优势之后，其他企业也逐步认识到了这些战略资产的价值，进行了相

应的开发。由于后发企业能够参照先发企业的成功模式和经验，减少学习和试错成本，因此先发企业与后发企业之间的优势差距将很快缩小。简言之，拥有了这些战略资产，只能给先发企业带来暂时的竞争优势，而非持续竞争优势。但是，对这些战略资产的抢先开发仍然使得这些企业积累了大量的企业知识和经验，在资金实力、生产技术、管理和营销等方面胜人一筹，为以后开发更高层次的资源――独特能力奠定了坚实的基础。随着企业的进一步发展，一些企业已经具备了或正在开发相应的独特能力，如技术创新能力、组织创新能力、市场应变能力等。这些能力是企业各相关资源的整合，具有高度的网络关联性、社会复杂性和模糊性，很难被模仿和替代，因此，能够给拥有它们的企业带来持续竞争优势。

如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，DC表示独特能力集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：

Q=f(IP，SA，DC)=IPgSAα(IP)gDCβ(IP，SA)

函数的乘积形式表示企业的资源之间存在复杂的内外部网络联系，战略资产和独特能力的指数形式则表示二者对企业的生产贡献是非线性的，α，β>1，e2f／e(SA)2>O，e2f／e(DC)2>o，对二者的投资有规模效应。SA(IP)表示战略资产是投入要素的函数，DC(IP，SA)表示独特能力是投入要素和战略资产的函数。

独资企业优缺点篇2

关键词：对外直接投资 方式选择 综合分析框架 策略建议

随着越来越多的国内企业走向海外，实施跨国经营，我国对外直接投资规模大幅增加。2003年，我国对外直接投资净额28.5亿美元，比上年增长5.5％，2004年将达到70亿美元，比2003年增长145％，2005年达到140亿美元。不同对外直接投资方式在资源投入、控制水平和风险承担上对企业要求各不相同，这不仅影响着企业对外投资的管理和控制，而且还影响企业自身投资的风险和绩效，因此选用合适的对外直接投资方式是确保企业海外经营成功的前提。国内已有学者对海外投资中各种对外投资方式的优劣（刘松涛，2004）、独资和合资的选择（尹建桥，2001）、对外投资的国际经验（陈浪南等，2005）等作了研究，但基于直接投资理论系统提出企业海外投资方式选择的影响因素的研究甚少，也缺少选择对直接投资方式的建议。

本文从如何高效转移和利用企业优势的视角，通过对外直接投资理论的梳理，将影响企业直接投资方式选择的因素概括为：企业优势资源转移起点因素、转移终点的因素和企业战略因素。并据此提出企业选择对外直接投资方式的一个综合分析框架，最后应用这个分析框架就我国企业选择对外直接投资方式提出了相应的策略和建议。

投资方式选择的影响因素

从知识转移的视角，对外直接投资理论主要是说明企业所具有的特有技术、管理等优势如何有效转移到国外，与东道国的资源和能力结合，产生最大效益。早期的主要理论有海默的垄断优势理论，巴克利等的内部化理论，以及弗农的国际产品周期理论和区位理论。垄断优势理论主要强调企业拥有的特定的生产和过程专有技术，从而具有相对优势，通过对外直接投资，将这些优势生产和过程专有技术转移到海外，就能产生更多的经济收益。直接投资的内部化理论主要认为能使企业利用内部组织体系和信息传递网络能比市场以更低的成本发挥将企业专有的知识和技术优势转移到国外。国际产品生命周期理论和区位理论认为直接投资在那些适合企业知识和技术充分发挥作用的区位条件下，企业专有的技术和知识才能充分发挥作用。邓宁对上述三个理论进行了综合，提出了折衷范式，认为对直接投资的成功不仅取决于企业拥有特定知识和技术等无形资产，而且还要有特别适于企业特有技术和知识发挥作用的国家和地区的有利配套条件，而这二者的结合取决于企业转移和利用这些知识和技术的内部化能力。对外直接投资方式选择的主要影响因素是企业所专有的技术和知识的性质，东道国的政策，所要转移知识的价值，企业转移的能力，东道国的配套资源和文化差异等因素。

从企业国际战略的视角，对外直接投资是企业总体市场战略和竞争战略的一部分，对外直接投资是为了战略防御、分散风险、提高企业形象或者协调战略行动，是为了避免竞争地位被削弱，而不是仅仅为了获取利润，或者是为了抢占一种有价值且有限的资源或生产要素，以防止其落入竞争者手中，或者是企业为了出于海外战略协调，加强各子公司之间的战略支持和协作。对外直接投资方式的选择主要是基于企业的战略动机或者投资动机考虑。

综上所述，各种对外直接投资理论和投资方式选择的影响因素概括见表1。

对外直接投资方式选择的分析框架

对外直接投资方式按其海外企业的股权安排，可分为独资和合资两种方式，前者是指海外企业中的股份全部为母公司所有，后者是指海外企业股份为母公司与合作伙伴共同拥有。而按照海外企业的建立过程不同，对外直接投资可分为并购和新建两种方式，前者是指母公司直接收购或者兼并国外已经存在的企业，将其纳入母公司的运营体系，后者是指企业通过在海外建立全新的企业，形成新的生产能力。并购相对新建，优点在于能快速进入市场，利用原有的供应、分销渠道，不确定性和风险比较小；缺点在于进入市场后整合难度大，短期内投入大，同时可能购买到企业不需要的资源，并可能受到东道国政府政策的限制。独资相对于合资优点在于控制程度高，企业技术扩散风险低，可能的投资收益高，但缺点在于投入资源多，投资风险大。

企业对外直接投资方式选择就是围绕如何将企业国内优势高效地转移到国外，实现其战略目标，让这些优势充分发挥其价值的过程。从企业优势跨国转移和利用这一视角，我们对上述从理论推演中得出的影响因素进行分析，大致可以分为三类：一是来自优势转移起点的因素，如企业优势资源的性质和价值，企业的国际经验等；二是来自优势转移终点的因素，如东道国的政治、经济环境，社会文化差异和配套资源等；三是企业海外战略，如企业海外投资战略，投资动机等。企业直接投资方式的选择就是这三类因素共同作用的结果，由此我们可以得出一个投资方式选择的综合分析框架，见图1。

对我国企业对外直接投资方式选择的策略建议

从企业优势资源转移起点因素看

我国机械、纺织、轻工和家电等行业的企业在发展中国家直接投资，应采用独资新建或合资新建方式。我国的机械、纺织、轻工、家电等在国内已经处于市场饱和，处在产业的成熟阶段，而且有比较成熟的技术，企业所具有的技术、知识和管理优势相对比较容易转移。如果当地政府对直接投资股权有所限制，则可采用合资新建模式投资。

对于以高技术和创新为特征的行业，在发达国家直接投资，应该采用合资并购方式。对以高技术和创新为主要特征的行业，发达国家资金、人才等配套实施方面比较齐全，具有技术上的优势，而且考虑到这些行业技术更新快，投资金额大，合资可以降低投资风险，并购可以节省进入时间，能比较迅速地获得新技术，促进企业技术进步和产业升级。因此，我国企业以直接投资进入发达国家这些行业时应采用合资并购方式。

对拥有较多国际经验和实力的大企业，宜采用独资新建；而对缺乏国际经验的小企业，宜采用合资并购。当前，我国对外直接投资中，以国有大型企业为主，但中小民营企业表现日渐突出。我国对外投资的大企业往往拥有较先进的技术、管理和营销技能，具有较多国际经验，对国际市场比较了解，熟悉东道国投资环境，为了防止这些优势的扩散，需要较强的控制程度，应该采用独资新建为宜。而实力比较弱小的企业，缺乏国际经验，对国外经营环境比较陌生，宜采用合资并购的方式，以充分利用合作者在技术、管理等方面的优势。

从优势资源转移终点因素来看

东南亚国家和我国社会文化差异比较小，经济发展水平差异不很大，直接投资中，应采用独资新建方式。东南亚各国与我国有着相似的地理、人文环境，社会文化产差异比较小，这些国家经济发展比较快，市场潜力比较大，对我国企业具有的技术、知识和管理能力有良好的吸收能力，具备相应的配套资源和环境支撑，投资风险相对较小，因此在这些国家的直接投资，我国企业可采用独资新建的方式。

欧美各国，和我国社会文化及经济发展水平差异都比较大，则在直接投资中，宜采用合资并购方式。对于欧美等西方国家，我国的直接投资总量比较少，一般是为了获得其先进的技术和管理经验，应采取合资并购的方式进入。通过并购，企业可以直接获得所需的技术和知识资源，带动国内技术的快速发展和升级。采用合资的形式，企业可以减少资源的投入，而且在企业运营中得到合作伙伴的帮助，以充分利用和转移这些技术和管理知识。

从企业海外投资战略看

为了获得全球资源，实行全球一体化战略，则直接投资应该采用独资新建方式；如果是为了实现当地化战略，则应该采用合资并购方式。如果企业投资的战略是为了获得全球的资源，则倾向于采用独资新建方式，加大母公司的控制程度，以获得全球的协调和资源最优配置，实现企业的全球规模经济和范围经济。而对于海外投资战略是为了寻求当地化战略，以快速有效地对当地需求变化等市场环境做出反应，则企业应该给当地企业充分的经营自，发展他们和当地供应商、顾客、政府等的关系网络，采用合资并购方式。

以获得海外资源为动机，应选用合资并购方式；以获得海外市场为动机，在趋于饱和的市场，应该选用合资并购，在成长潜力大的市场，应选用独资新建。如果是为了获得海外资源，则可采用合资并购。资源类型企业往往投资巨大，投资开发周期长，投资风险比较大，而我国企业规模普遍偏小，实力有限，所以不宜采用独资模式，合资可以使得企业和合资伙伴共担风险，从长期的互利关系中得到稳定的资源供给。如果企业投资的动机是为了获得海外市场，在那些潜力比较大的市场，采用新建模式；在需求趋于饱和的市场，则应采取并购的方式。

影响企业对外直接投资方式选择的因素是很复杂的，本文从优势资源有效转移和利用这一视角的分析，为进一步分析提供了一种观察的新角度，以后还可进一步拓展，比如可以应用这一框架对某一行业对外直接投资方式选择进行具体的研究，另外，对投资方式选择的三大影响因素还可以进一步的深入研究。

参考文献：

1.张一弛，欧怡.企业国际化的市场进入模式研究述评.经济科学，2001（4）

独资企业优缺点篇3

关键词：核心竞争力；SWOT；波特五因素模型

中图分类号：C93　文献标识码：A

一、核心竞争力内涵

第一次明确提出企业核心竞争力这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，明确指出，核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。

企业核心竞争力理论被引入我国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视，不少专家、学者对此作了深入的研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将拽能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均列为企业核心竞争力的构成要素。

根据中外学者的观点，笔者认为，企业核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力的实质是企业独具的、能使企业在一系列产品和服务领域取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力，或者二者的有机组合。

这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。

二、用SWOT分析中小企业核心竞争力培育和提升

现在我们从中小企业自身的优势(Strengthens)、劣势(Weaknesses)以及所面临的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)来分析我国中小企业核心竞争力培育和提升的策略。

1、优势和劣势分析(SW)。中小企业最大的优势就是“小”，船小好掉头，能很快适应市场；中小企业投资低，但回报高。而劣势就是还不能形成规模效应，且融资困难，抗风险能力差，存在市场壁垒。

中小企业要想充分发挥其优势，且把劣势不断转化为优势的利器便是实施信息化。企业在生产、设计、财务管理、营销等各个环节采用信息化技术，不仅能够提高质量、降低成本，还能够满足市场的多变需求，同时可以提高追赶的速度。信息技术的应用，使本来没有优势的中小企业可以把地缘、资源、市场等劣势转化为优势，从而形成核心竞争力。因此，信息化是中小企业提高核心竞争力的必由之路。

2、机遇和威胁分析(OT)。中小企业所面临的机遇是它们有广阔的发展空间，而威胁就是它们也会遇到大企业或者其他中小企业替代品的进入，并且也会不断地有许多新的小企业进入同行业中。鉴于此，中小企业如果使用差异化战略不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上，几乎每一种产品都有自己的竞争对手。今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心竞争力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的、可以扩大消费者特殊效用的技术、方式、方法等。而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。所以，“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。

三、用波特五因素模型分析企业核心竞争力

波特五因素模型主要从供方谈价能力、买方谈价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力，以及怎样利用这些资源能力，进而形成竞争优势。

可以用另一种表述来阐明企业核心竞争力的特征：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出，企业所拥有的这些稀缺资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力。只有这样，才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

波特五因素模型和核心竞争力理论之间存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系做了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要源于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺、不可复制的资源和能力。

独资企业优缺点篇4

动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的、不稳定的一种复杂多变的状态。企业的核心竞争能力是企业确立竞争战略的重要依据，企业战略规划应该围绕核心竞争力来展开。对核心能力的评估，可从价值性、难模仿性、独特性、内生性和延展性等五个维度去把握。

与大企业相比，中小企业具有投资小、见效快、管理成本低、决策快等优点。同时，中小企业也存在技术构成低、市场竞争力弱、企业寿命短等缺陷。事实上，中小企业的死亡率都很高。据有关专家统计，在美国中小企业平均只能生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。在我国，这种现象表现的尤为突出。由此可见，中小企业要想在激烈竞争的市场上生存和不断发展，就必须培育属于中小企业自身的核心竞争力。只有具备了核心竞争力，才能在市场上具有独特竞的争优势，也才能具有持续的生命力。

我国加入世界世贸组织后，中小企业面临更加激烈的市场竞争。在激烈的竞争环境中，我国中小企业能否适应动态变化的环境，主要是看其是否具有独特的核心竞争力和持续的竞争优势。在构筑其核心竞争力时，中小企业应充分发挥其自身优势，避其短板弱势，发挥特色，显示出其独特性和创新性。

1 我国中小企业核心竞争力的表现

1.1 生产规模小，技术创新差

一般来说，中小企业缺乏一定的资本积累，特别是创业资本和运营资本，更显得比较匮乏，在融资上也相对比较困难。同时，囿于其生产规模和资本规模的限制，其生产设备、生产技术、生产工艺、产品标准、产品技术含量等各项指标都比较差。由此带来其发展潜能严重不足，严重阻碍其进一步的成长壮大。据调查，目前我国还有很大部分的中小企业，其生产设备和技术水平还停留在20世纪70-80年代的水平，由于资金、融资、人才等方面的欠缺，中小企业的研发能力和技术创新能力都相对比较差。

1.2 产品同质多，市场竞争弱

从中小企业所涉及的产品范围和产品领域来看，大多数中小企业只是涉及一些技术含量较低的行业，如娱乐业、旅游行业、咨询服务业等，而且这类行业的特点是多属于劳动密集型的服务行业，资本门槛要求不高，产品和技术大多属于模仿性质，因而产品同质化非常严重。而对于技术含量高的的行业，如电子行业、生物科技行业等，中小企业极少涉足。由于产品同质化程度非常高，产品质量比较低，产品大多又缺乏品牌效应，所以中小企业很难与资金充足、技术成熟的大企业集团、跨国企业相抗衡。同时，中小企业融资又较为困难，承担风险能力也较差，产品创新低，使得小企业在激烈的市场竞争很难处于有利地位，一旦出现金融风暴等恶劣环境，中小企业首当其冲成为牺牲品。

1.3 管理水平低，经济效益差

与大型企业相比，由于缺乏足够资金吸引高素质、高能力的管理人才，再加上中小企业大都是一些家族企业，其管理模式大都是家族式的经验式管理，缺乏现代科学的企业管理体制和管理模式，造成大部分中小企业经济效益都比较差。即使某些中小企业效益较好，其管理方面也存在许多问题，只是尚未显现出来而已。中小企业在经营管理方面存在的问题主要有：缺乏战略规划、没有完善的管理体制、财务管理混乱、组织体系不健全、没有科学的规章制度、决策简单化、专权化等等。有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税的现象。同时，由于经营管理水平低，又缺乏有效的监督措施，中小企业常常出现人才流失、无人可用的境地，在市场竞争中有时也会出现严重的违规现象，如削价竞争、诋毁广告、以次充好、偷税漏税等等，严重影响了中小企业的企业形象。

2 我国中小企业核心竞争力弱的原因

2.1 缺乏科学的经营管理体系

从整个企业运作来看，中小企业大多缺乏科学完善的经营管理体系。经营管理体系是是对企业业务运营、经营与管理等进行计划、组织与控制的系统。它主要包括科学的组织结构和完善的激励机制。科学的组织结构是公司经营管理体系的载体，它决定了企业运作的科学性和效率性。激励机制是保证公司所有员工工作的积极性和精神动力，是经营管理体系的最主要功能。目前，我国中小企业市场竞争力差、人才流失严重、管理水平低、经济效应差的原因，很大部分在于企业还没有建立健全科学完备的管理体系，不能按照科学的方法来经营和管理公司，使得企业犹如一盘散沙，不能高效、有序运转，也缺乏一定的抗风险能力，造成在市场竞争中完全处于弱势。

2.2 缺乏有竞争力的自主品牌

从中小企业的产品来看，由于同质化严重，而且又缺乏有竞争力的品牌，造成其在市场竞争中处于不利地位。在现代经济下，品牌在市场竞争中占有举足轻重的作用。企业之间的竞争实际上是品牌竞争。品牌是企业的无形资产，代表着企业形象和产品质量等。消费品购买产品的动机，已经从最初的功能性需求转变为情感性需求，品牌是彰显其情感需求的主要体现。很多品牌，如万宝路、可口可乐、微软、苹果等，其长盛不衰的秘诀就在于其品牌的强大生命力。而我们的中小企业，在创业之初就缺乏一定的品牌意识，在企业发展成长阶段又缺乏一定的品牌知识，因而其竞争力差、寿命短的结局就可想而知了。

2.3 对人才的重视程度不高

从人才储备来看，中小企业对人才重视程度较低，人才流失较为严重，这在一定程度上也影响到企业的生存和发展。企业的竞争在很大程度上就是人才的竞争。好的企业能做到人尽其才，才尽其用。而中小企业对人才没有建立有效的人力资源管理系统，缺乏好的人才激励机制和用人制度，造成很多岗位无人、或者岗位错位现象。同时，在用人方面，中小企业也不能很好地尊重不同员工的个性和差异，不能有效激励员工的创造力，不能注重对人才资源的开发，达不到人力资源利用率高、配置合理性的目的，因而造成中小企业的人才出现两种极端现象：某些岗位无人可用、某些岗位大材小用，这些都会严重影响到我国中小企业形成持续的人力资源竞争优势。

2.4 形成主导技术优势困难

从技术层面来看，我国中小企业缺乏自己的主导产品和技术优势，造成其没有形成自己独特的核心竞争力。建立和开发企业主导技术和产品，是企业核心竞争能力的重要体现。从世界范围看，欧美一些发达国家的传统企业，通过产业生产力水平的升级，对企业传统运作进行改造，使企业重新获得了竞争力。例如美国的COMPAQ公司，由于收到网络技术的冲击，公司一度处于低迷。1995年后，该公司通过调整其战略规划和市场定位，向信息产业领域全面出击，它先从通讯、网络产品开始兼并企业，1997年收购了著名的MICROCOM公司、TANEDN公司和DEC公司，成为世界第二大计算机厂商，从而成功实现了华丽转身。而我国中小企业，由于资金和实力不足，目前还不能形成这种主导技术优势。

3 动态环境下我国中小企业核心竞争力提升思路

3.1 树立科学的发展战略观

科学的发展战略观指引企业的发展方向。中小企业可以根据自身特点以及发展阶段，选择两种不同的发展战略观：专业化战略和多元化战略。一般而言，中小企业在发展初期，一般选择专业化战略，努力培育企业的核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，并显示出强大的竞争优势时，企业可以选择多元化战略，进军不同的领域。比如例如佳能公司，开始采取的是专业化战略，主要在照相机影像核心技术方面创立自己的核心竞争力。后来，当佳能公司发展壮大后，它又很好地利用这一核心技术，将公司经营延伸到复印机、打字机、传真机等业务领域，取得了多元化经营的巨大成功。随后，佳能又进入信息、影像机器、液晶装置和半导体这三大具有极大发展潜力的新领域。佳能公司的成功告诉我们，中小企业在不同的发展阶段应选择不同的发展战略模式，但无论采取哪一种发展战略，其核心竞争力应该不断维持并进一步提升，才可能为战略的成功提供动力保障。

3.2 创造独特的企业价值链

根据波特的企业价值链理论，一个企业的竞争力，归根到底是在为顾客创造价值的过程中形成的。企业无论是在生产经营活动，还是在市场销售过程中国，都应该始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求为中心，这体现了现代营销的核心理念。如：小天鹅提出的“全心全意为您服务”的营销理念、海尔集团提出的“海尔专为您设计”的B to C 营销模式，都充分体现了企业为顾客创造独特价值的理念。从顾客让渡价值的角度考虑，企业应该为顾客创造价值更高的产品，同时降低顾客的时间成本、精神成本、体力成本等成本，这样才能为顾客创造更多的让渡价值。如金华火腿厂“分部位切小、分质量论价”的小包装火腿，就充分体现了为顾客创造更多让渡价值的价值理论。

3.3 构建能动的学习型组织

在动态环境下，企业要想在激烈的国际竞争市场中站稳脚跟，就必须能动的适应和应付多变的环境，根据环境变化及时调整其发展战略、经营模式和经营策略，这需要企业做出转变成为一个能动的学习型组织。要构建学习型组织，归根结底，就是要充分挖掘企业的潜能，培养企业的创新能力，培养员工的学习能力，使企业成为一个能学习、能创新、能动的组织。具体而言，在经营管理创新方面，中小企业应围绕人力资本为中心，更好的使用人才，合理配置人力资源。在技术与产品创新方面，中小企业应以特殊消费群体市场为目标，以新技术为主要手段，才能赢得相对稳的成长环境。在市场营销创新方面，中小企业要充分发挥其灵活性的竞争特点，注重产品开发的创新，营销方式的创新、服务创新等来应对竞争。

独资企业优缺点篇5

一、文化创意性的企业

相比其他产业，文化创意类的产业更注重于创意。详细来看，企业拥有的文化创意根源于技能、个体的天赋及创造性。文化创意附着于知识产权，开发并运用新颖的技术。从这种角度看，文化创意企业有着深层次的创造潜能及独特价值。在1998年，英国首创了文化创意的内涵，创意类的产业包含着广告业、文物的交易、艺术及建筑业、设计工艺品及时装行业、娱乐性的休闲产业、广电出版类的产业。在根本上看，这类产业都被涵盖在创意的范围内。提出了定义之后，其他国家了设定了近似性的创意产业内涵。在2007年，我国也划定了9类现有的创意性文化产业，包含休闲娱乐、旅游及会展等。

二、无形资产的特性

首先，文化创意性的各类企业都体现出独占及独创的特性。这是由于，创意性企业创造出来的新颖成果是不能被仿照的，因而也拥有了根本的竞争力。成果具备了创新性，赢取市场的根本点则设定为这种创意。无形资产密切关系到创意性的主体，若缺失了主体，那么无形资产也就缺失了高层次的价值。从目前来看，法律认同了独创性，保护无形资产。依照法律规定，持有人以外的任一主体都不可随便去获取及支配独创资产，不可无偿占有。因而，无形资产就增添了独创性。

其次，在市场范围内，交易无形资产是很困难的。无形资产应当被独占，具备独特创意。这种状态下，市面上并没能寻找到近似的替代物。具体在评估中，也很难拟定可参照的资产价格。针对于特定企业，这类资产才会体现出独特价值。由此可见，无形资产也很难确认精确的市场价值。缺失了可用来对比参照的近似企业，某些创意类的无形资产将会退出这种市场，转而去寻求其他类的市场。

第三，无形资产关系到企业可获取的各阶段收益，也关乎总体环境。相比于其余资产，无形资产也呈现为不可确定的不稳定性，受限于政策、更新的技术、市场内的竞争力。因此，无形资产是否可被市场所接纳、是否涌现出了替代物，这些在短时段内都很难被确认。受到本身特性的影响，创意类的无形资产经常会减值或增值。受到外在干扰，波动性也较强。

三、评估时的影响要素

1.资产的获益能力

从企业角度看，文化创意类企业是否拥有最优的盈利能力、是否体现为较长经济寿命，这两类要素都关乎评估价值。从无形资产来看，在某一阶段内可得的真实收益应被看作评估要点，是评估关注点。若某类资产并没能增添企业拥有的获益，那么不应予以评估。针对于无形资产，创意性的产品整合了复制权、传播权及其余的各类权益。评估的流程内，要注重消费者是否喜好这类资产，同时也不可忽视这类资产独特的市场价值。在限定年限内，应当评估得出预设时限的资产收益。若收益时限较长，价值就会很大；与之相反，价值就并不太大。例如播放某一连续剧的无形权益，在多次及一次播放的状态下，可得的总体收益并不相等。

2.市面的要素

在某些情形下，市场要素也会表现出影响。从评估值来看，市场因素都体现为较大影响力。创意产品承载着企业价值，企业投入进来的要素包含了信息及智力性劳动。在市场作用下，无形资产附带了较小比值的初期投入，替代关系较强。因此，出版或发行近似性的创意产品也是很可能的。这是因为，产品可被替代，认定侵权较为困难。若替代性很强，就要相应去缩减价值。

（1）实现价值的方式

价值实现过程中，评估值也将受到影响。从阶段来看，实现企业价值需要经过多步骤，包含了初期创意、制造以及生产、后期的传播、消费等的环节。针对于各个时段，都设定了多层次的知识产权。在预期状态下，企业即可获取不等的阶段收益。与之相应，也给出了不等的评估值。

（2）设定的评估目标

无形资产是否拥有优良的价值，关系到设定好的评估目标。评估无形资产的目标包含了融资及担保、交易性的目标、投资性的目标、变更企业产权。对于中小企业，它们缺失了可调用的专门性资金，进而构成约束。健全了体系后，企业即可拥有额外的资金用来质押。最近几年，创意性产业正在加快进步，交易市场日益变得兴盛。与之相伴，若配备了完善性的交易服务，即可便利常规的交易。从侵权角度来看，合法权益也经常被侵害。交易秩序被扰乱，评估也倾向于诉讼赔付的目标。

此外，文化要素也密切关系到评估得出的资产价值。文化创意表现出优良的附加性，因而占有高端性的产业链条位置。加入文化要素，更凸显了独创特色。在这种角度下，创意产业蕴含了厚重的文化内涵，也将增添评估价值。

四、评估无形资产的方式

1.参照市价的方法

参照现行市价用来评估，可参照目前的市价。根本的理论为：针对于资产现值，可参照近似或相等的售价以此来确定。创意性的无形资产是独占的，很难寻找出可替代的某一类市价。在这种状态下，唯有摄影及音像这类的独创作品才可适用参照市价的评估方式。因此，这类评估方式并非完全可以适用。

2.成本评估的方式

从总体上看，成本法包含了重置及历史性的成本法。现今的评估中，摊销性的资产较多选用了重置的评估方式。与之相比，成本法也可用来评估微机软件及影视类创作的价值。这是因为，这类创意性产品在获益及转让过程中，很难预测或者比较。然而，若收益部分没能超出重置成本这一部分价值，则可单独评估。

（1）期权评估方法

在某个时段内，期权代表着某种协议，指定了卖出或者买入某类的标的物。在约定范围内，执行价格即为商定好的价格。从类型来看，期权可分成卖权及对应的买权。文化创意范围内的较多无形资产都体现为近似期权的特性，因而期权评估可用来借鉴。根本思路即为：无形资产可被设定为某类的期权，在未来阶段内，某一事项是否发生则关系到后期评估资产可得的价值。具体来看，可选取收益法、现行市价方法用来评估。

（2）现金流量的解析法

现今流量的折现解析方法，即为收益现值法。经过评估之后，可得预期阶段内的无形资产收益。折算得到合适的资产现值，经过累积得到现值的总和。采纳这种方式，规避了隐含性的计量偏差。同时，评估可得的资产总体价值也契合了评估的根本目标。

独资企业优缺点篇6

[关键词] 核心竞争力 人力资本

在知识经济时代，新技术层出不穷，日新月异，产品更新换代走向多样、个性化。企业间的竞争日趋激烈，能力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低，决定着企业面向未来的竞争优势。知识创新和技术创新的水平成为主宰企业发展命运的决定性因素。而作为知识和技能的主要载体的人力资本，逐步取代了物力资本，成为构筑企业核心竞争力的关键因素。但在企业人力资本管理的实践中，如何界定和划分企业的人力资本，从而突出重点、有的放矢地进行有效的管理，一直是一个值得探讨和深入研究的问题。本文拟从分析企业核心竞争力的构成入手，寻找企业人力资本与核心竞争力之间的契合点，为企业通过加强人力资本管理，努力培育、保持和提高核心竞争力寻找理论上的切入点。

一、核心竞争力的内涵和特征

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。在《企业的核心竞争力》一文中，普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。因此，核心竞争力可以理解为组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，并在此基础上创造出超越其他竞争对手的独特的企业战略、管理理念、技术、产品和服务。通过对众多学者的研究总结，我们认为企业核心竞争力应主要具备以下4个特征：

1.价值性。核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业带来显著竞争优势和可观的经济效益；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性。企业核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有并为企业能提供持续的竞争优势。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。

3.延展性。指核心竞争力是企业获得核心专长以及其他能力的基础性能力,具有强大的衍生和扩展性,它能帮助企业衍生和发展一系列的新产品和新服务以满足客户的需求

4.持续学习性。企业核心竞争力企业在长期的经营管理实践中，逐渐形成并培养发展的。它是动态发展的，有着产生、发展、衰退、消亡的过程。企业只有通过持续不断的学习，对核心竞争力进行不断的创新、培育和发展,才能保持核心竞争力长久的生命力。

二、企业核心竞争力的人力资本构成

企业核心竞争力形成与多种因素有关.但有一点是可以肯定的，即企业的人力资本是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和持续学习的四个特征，而人力资本也恰恰具备以上四个方面的特性。企业核心竞争力的四个特征，就是以人力资本价值有效性、稀缺性和难以模仿性为前提的，企业通过有效的激励机制鼓励核心员工不断将知识、技能转化或整合到企业的管理和运作中，形成有价值的、稀缺的、难以模仿的人力资本，最终构成企业的核心竞争力。

普拉哈拉德和哈默尔认为可以从三个方面鉴别一个企业的核心竞争力。一是能否拥有广阔的市场，二是能否给顾客提供优质的产品服务，三是能否制定一个公司独有的、使对手难以模仿的有效战略。

因此从基本内涵来理解，笔者认为，企业核心竞争能力主要应由以下三部分构成：

1.科学有效的管理和决策能力。这主要取决于企业的管理层和决策层。这种能力决定了企业的长远发展战略和企业文化，也决定了企业的组织架构和管理机制。是企业能否充分整合和利用本企业所有的内外资源，并根据自身特点，积极适应市场变化，适时进行管理创新和制度创新而保持健康高效运作的决定因素。

2.独特的创新和研发能力。这主要取决于企业的技术研发部门的核心骨干层。这种能力保证了企业能以独特的技术为顾客提供优质的产品服务。这种独特技术应有延展性和不易被模仿性，即其优势具有独特性基础上的应用范围的延伸和向更高层次的不断创新，并有自主知识产权且不易被模仿。这种能力是企业能以积极的技术领先战略，运用创新技术，不断开发新产品而领跑市场的根本保证。

3.敏锐的市场应变和开拓能力。这主要取决于企业的市场营销部门的核心骨干层。这种能力决定了企业产品的市场份额和效益水平。优质的产品也需要巧妙的营销手段的支撑，尤其在以市场为导向的生产模式大行其道的情况下，这种能力更显得重要。它是企业及时洞察的消费态势，把握市场走向，适时调整产品结构并不断开拓新市场的重要手段。

从企业核心竞争力的构成来看，管理和决策能力、创新和研发能力,以及市场开拓能力应是构筑企业核心竞争力的关键。而这些能力的拥有者或载体是企业的经营者、技术创新者和市场开拓者，这些人员是构筑企业核心竞争力的基石。因此，企业核心竞争力归根结底是企业中人的竞争力，尤其是企业的管理决策层和核心骨干层，在构筑企业核心竞争力的过程中发挥着至关重要的作用。

三、企业人力资本的界定

企业核心竞争力是企业发展的动力源泉，而人力资本又是构筑企业核心竞争力的基石。正确识别和界定企业人力资本是企业人力资本管理的首要任务。人力资本具有重要价值是不言而喻的，但对于核心竞争力的形成来说，每一类员工的价值和作用是不一样的。所以，企业必须在岗位分析和绩效评估的基础上，确定哪些岗位、哪些员工对企业战略目标的实现是具有重要意义的，即哪些员工是企业的人力资本。

从理论上分析，我们认为，只有那些构筑企业核心竞争力的，具有高战略性、高稀缺性，从事难以替代的高附加值工作的核心骨干员工才是真正意义上的人力资本。人力资本不是普通的或一般的人力资源，而是对企业生存具有根本性决定作用的人力资源；他也不是物质资本的雇佣者，而应成为企业的产权主体。他能够通过创造性劳动保证企业非人力资本的保值和增值，并能为企业带来超额利润。企业经营者凭借其特殊的经营管理才能，在企业中掌握着经营管理权和在位控制权，也掌控着企业的核心资源，决定着企业的战略方向和效益水平，在企业中发挥着关键性的作用。同时,随着技术创新和市场开拓对企业生存和发展重要性的日渐凸显，技术研发和销售部门也成为企业运作中不可缺少和忽视的部分。企业经营者、技术创新者和市场开拓者这些拥有强势知识的人力资本,在企业内部生产、分配的权力结构中处于支配地位。

具体到企业的实际操作中，企业人力资本如何有效划分和界定呢？国际上有一种公认的企业法则，叫“帕雷托法则”，又称“二八法则”。该法则认为，企业中有80%的业绩往往是由20%的优秀员工完成的，企业80%的利润是由20%的核心员工创造的，他们给企业带来的价值远远超过企业对其的投入。而另外的80%的员工虽然也创造了20%的利润，但人均的创造力对企业而言是非常有限的，并且企业已通过工资等形式对他们的劳动消耗给予了补偿，即他们已得到了劳动收益。虽然按照舒尔茨等的观点，他们身上仍有一定的人力资本存量，在一定的条件下，他们的人力资本存量还会提高，但在定义的时点，他们的人力资本存量可以相对忽略不计。具体到企业中，笔者认为，这20%的核心员工包括企业经营者、核心技术拥有者、营销骨干、学术技术带头人、身怀绝技的高级技工等关键人才。这部分员工具有很强的市场领悟力和洞察力，对市场变化能够迅速反应；他们掌握着企业的重要信息和资源，对企业的管理和运作了如指掌；他们掌握着企业的核心技术和核心机密，一旦外流将对企业的造成致命的损失。这部分员工构成了国有企业的人力资本，他们人数不多，但特别重要。他们是企业的核心层、中坚层和骨干层，他们是构筑国有企业核心竞争力的基石。他们左右着企业发展的方向，决定着企业的兴衰。企业其它资本能否获得回报，获得多少回报都是由企业的人力资本决定的，它保证了企业里非人力资本的保值增值。

在企业具体的操作中，可以通过建立科学有效的绩效考核体系来对员工业绩进行评估并强制排序，从而确定企业核心的20%。韦尔奇每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行考核，必须区分出哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％，哪些人是属于最差的10％。他指出，“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”这种末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能增强员工的危机感和紧迫感，激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，提高员工的工作质量和工作效率。

需要明确的是，“二八法则”中所指的20% ，既是个常数，也是个变量。作为常数，是指企业必须时刻关注20%的核心力量，并不断对他们加以培养和激励，使企业始终保持核心层、中坚层和骨干层的稳定；作为变量，是指必须使这 20%的核心队伍具备自身的造血功能，能够新陈代谢，推陈出新，不断提升企业的核心竞争力。因此，企业人力资本是一个动态变化的概念，现在的人力资本可能由于自身的懈怠或环境的抑制发生阶段性失缺的状况，而非核心员工可以经过自身的刻苦努力和不断的人力资本投资，而有可能成为企业的人力资本。所以作为企业，就应从提升企业核心竞争力的高度，加强人力资本管理，鼓励创新，强化激励，促进企业人力资本的不断提升，打造企业持续的核心竞争力。

参考文献：

[1]兰邦华:人本管理：以人为本的管理艺术.广东经济出版社, 2001：5

[2]何昊:人力资本理论发展的简述与思考.科技管理研究, 2000.1:22-23

[3]张建琦:人力资本的性质与企业剩余分配.中国工业经济，2001，5:71-73

[4]魏杰赵俊超:人力资本：企业制度要素.经济月刊，2001，5:33-34

[5]孟季:人力资本问题讨论综述.经济理论与经济管理, 2002.7:77-78

独资企业优缺点篇7

内容摘要:企业国际化已成为当今世界经济运行的主要特征,随着经济全球化程度的不断加深,我国西部地区企业也不可避免地要面对国际化发展问题。本文从新企业国际化理论的企业集群、基础资源、组织学习和信息技术等角度,对西部地区企业国际化的现状进行初步的分析,并提出我国西部地区企业实行国际化经营的对策建议。

关键词:新企业国际化理论 西部地区 企业国际化

西部企业实施跨国经营具有一定的竞争优势,但也存在着很多无法回避的困难,在西部地区的企业中,中小企业占90%以上,需要借助相关理论为其发展理清形势、指导实践。本文期望通过对近年来新企业国际化理论的梳理,从理论上对这些迅速发展的中小企业国际化行为进行研究,揭示其发展的内在规律,进一步将这些理论应用到西部地区中小企业国际化发展实践中,为西部地区中小企业投资、贸易等国际经营活动提供理论支持。

新企业国际化理论综述

传统理论在解释企业国际化时都以成熟的大型跨国公司及其国际业务活动作为研究对象,认为跨国公司要确保海外直接投资有利可图,必须具备当地竞争者所没有的各种独特优势,这是所有跨国公司对外经济扩展行为的出发点;而中小企业在所有权、独立性、管理风格、经营规模与范围方面都不同于大型跨国公司,中小企业规模较小,大多数中小企业缺乏传统跨国公司所拥有的能力、市场力量和其他资源等方面的优势。然而在过去的10多年,越来越多的中小企业在成立不久就活跃在全球市场中并取得了较好的发展。这种现象展示了一种企业迅速国际化的发展道路,形成了中小企业国际化的特殊现象。对此,传统理论无法解释不具有垄断优势的中小企业的海外扩张。对上述问题,众多学者进行了研究,提出了不同的解释。本文作者把从不同角度对中小企业国际化问题进行梳理,称其为新企业国际化理论。具体如下:

网络模型理论。网络观点认为,企业的国际化实际上就是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系的过程。企业国际化行为特征是企业与其竞争对手、供应商、客户、分销商及政府的关系函数。随着企业国际化经营的开展和深入,企业关系网络的不同组成部分间关系的强度与数量也会随之改变。企业通过国际化经营与国外对应企业建立并保持关系,从而培育自己的网络能力。因此,为了开展国际化经营,中小企业需要处在一个国际化程度较高的网络组织环境中,与其供应商、客户、竞争对手及政府组织建立并保持持续、动态的联系。通过与新市场上的外国企业建立关系、与国外已有的网络加强协作、完善自己在不同国家网络中的地位,这三种方式来培育自己的网络能力,实现国际化经营。

资源基础论。该理论认为,企业能够赢利,是因为其所拥有的资源具有独特性,这类资源存在于企业内部,为企业所独有,很难模仿。企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略。因此,企业确定国际化经营战略时就会受到企业特有资源的影响。巴尼把企业资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。物质资本指的是土地、投入的原材料和其他稀缺的物质资源;人力资本则是指员工的经历、培训情况以及管理人员的能力;组织资本指公司的组织结构,包括公司的运营结构以及与相关公司的关系等。

企业家精神视角的企业国际化理论。该理论认为,企业家精神理论是建立在企业家精神的资源基础观之上的,企业家的任务就是利用资源的差异性去帮助企业发现和利用市场机会,创造竞争优势。因此,企业家精神要求企业家不仅要具有完备的相关产品和市场的知识,还要了解国外丰富的制度、文化、法律等方面的经验知识,更要重视企业进行国际化的时机与超前行动的重要性,企业家具有冒险精神、创新意识才是推动企业跳跃式和快速国际化的根本动力。由于大企业或者跨国公司拥有能力、市场知识、以及其他方面的优势,但企业家精神在大型跨国企业中不是最重要的因素,而对于不具备这些优势的中小企业而言,企业家精神显得尤为重要。

组织学习视角的国际化理论。组织学习理论认为,企业在创立以前可以通过先天学习、经验学习和移植学习获取国外市场的经验知识,再通过模仿学习、寻找/注意获得国外市场的客观知识。组织学习理论给企业提供了一个更广阔的知识获取视角,可以使企业以更快的速度和更大的规模发展并进行国际化。

信息和知识化理论。该理论认为对外国市场的信息和知识的匮乏,给中小企业的国际化经营带来了障碍。随着Internet在企业国际化过程中的广泛应用,有助于中小企业接近目标顾客,克服心理、运作、组织和产品(市场)障碍, 可以大大降低中小企业进入全球市场的门槛;有助于小企业和大企业拥有平等的获取信息的能力;降低中小企业的销售和服务成本,与顾客保持紧密联系;有助于中小企业建立有效的企业合作联盟,实施有效的全球化战略。

西部地区企业国际化发展现状

2008年西部地区实现进出口总额1068亿美元,同比增长35.8%,增速高于全国平均水平18个百分点,高于东部地区19.5个百分点。此外,实际利用外资总额66亿美元,同比增长79.8%,是西部大开发以来增速最快的。然而,从近几年我国东、中、西部地区出口情况比较看出,西部地区企业出口总额仅占全国的4%左右,东部地区占90%以上,中部占4%。再从利用外资方面来看, 2007年西部地区外商直接投资额仅占全国的3.4% ,东部沿海地区占90.1%,中部占6.5% ;从对外投资方面来看,2008年,我国非金融类对外直接投资187.2亿美元,同比增长6.2%,其中多为东部及中部地区的企业,西部地区的对外直接投资少之又少,并主要集中在四川、云南、甘肃、内蒙古四个省区,大部分省市区排名都比较靠后(见表1)。

从上面的分析可看出,与东部地区同类企业发展相比,西部企业国际化的发展程度明显滞后,主要表现在以下几个方面:

资金少、技术落后、专业人才缺乏是制约西部企业国际化发展的主要因素。由于西部大多数企业自有资金较少,信用度不高,经营风险大,因而很难获得银行贷款,使得资金不足成为西部企业国际化发展的瓶颈;在技术方面,西部地区加工贸易多为劳动密集型、低附加值产业,单一加工,产业链短,技术含量低,企业技术创新能力弱,不进行产品的延伸和开发,利润空间狭小;在人才方面,缺少专业的外贸人才和营销人才,大部分从业者的受教育程度不高,业务素质偏低,缺乏有关知识和经验的系统培训。

西部地区企业的地理位置严重制约西部企业国际化发展。西部地区交通不便,物流功能较弱,运输费用高导致出口企业产品成本优势不明显。运输成本高是造成成本上升的―个主要因素,影响了西部企业的总成本,这与沿海同行业企业相比,处于绝对劣势。另外,西部地区的物流企业还仅限于传统的运输、仓储、报关、装卸等物流活动,与近来才在西部出现的出口加工区的发展现状不相适应,无法为企业提供可靠的物流保障。

西部地区企业对国际市场信息的了解不对称。大多数西部企业实力有限,不具备收集、整理、分析国际市场各种复杂信息的能力。而企业对外直接投资不但需要对目标市场进行充分的环境调查,科学的项目论证及投资前景的预测,而且需要分析各项经济活动的相关因素,预期的收益及潜在的风险,制定有效的风险防范措施。这些仅靠企业自身的力量难以完成,必须依托有专业资质和丰富经验的咨询、中介机构的大力支持。而目前在西部地区有关对外直接投资的咨询、信息服务、中介机构较少,这无疑加大了西部地区企业“走出去”的难度。

西部地区企业国际化的对策建议

在西部地区的企业中,中小企业占绝对数量,资源和经验的缺乏使得西部中小企业国际化发展仍然被一些深层次的理论和实践问题所困扰。面对国内外市场竞争的压力,西部地区中小企业可以采取行之有效的跨国经营战略,确立其开展国际化经营的独特竞争优势,将有助于其实现跨越式发展的最终目标。

采取企业集群发展模式。在西部地区的企业中,中小企业占绝对数量,中小企业在各省区均占到全省企业单位数的90%以上,因此,西部企业在国际化发展中,单个中小企业存在较大的比较劣势,西部中小企业集群作为一种中间体组织,不仅能为企业带来设施同享的外部规模经济,快捷获取技术、信息和服务的便利条件,提高集群内企业的生产率,专业化分工协作使企业灵活机动,反应迅捷,更具有国际化发展的竞争优势。“集群效应”还能促进西部企业的技术创新,提高其差异化优势。同时,由于产业集中化程度高,集群区域内的中小企业往往能够在价格、质量和交货期上施加相当大的影响,有着很强的谈判能力。因此,在这样的大背景下,西部地区要缩小与中东部地区的差距,首先西部地区企业要采取集群式发展模式,才能在较短的时间内,以较快的速度追上东部地区并同时迎接世界性的挑战。

充分利用自身资源优势。将新企业国际化理论中的资源基础论里提到的资源应用到自然资源。虽然西部地理位置在企业国际化过程中有其自身的劣势,企业内部资源的可利用性也很差,但西部地区资源丰富,开发利用潜力大。西部地区各省市应充分利用和发挥这个优势,利用当地资源,把资源优势转变为经济优势,把经济优势转变为产业优势,发展特色经济,特色产业,研制龙头产品。实现资源的资本化,同时通过吸收高级生产要素。促进本地特色产业和产品结构的升级,最终形成地区主导产业,从而有利于这些产业中企业的国际化。

组织学习理论为西部地区企业提供了一个更广阔的有关知识获取的视角。西部地区企业中的大部分从业者业务素质偏低,缺乏相关的知识和经验,再加上我国东西部经济发展水平、就业环境、个人收入水平等存在很大差距,导致我国人才流动现象严重,使得西部地区企业在知识获取上存在极大的困难。组织学习理论认为在企业知识获取的五种渠道中,除了第一种渠道外,其他四种渠道都可以拓宽,增加企业知识获取量。首先,企业中的人员可以总结整理通过“干中学” 取得的直接经验和知识;其次,联系本企业的所在行业和经营特点,学习和借鉴国内外优秀企业的经验;再次,与其他企业进行R&D等方面的合作,通过战略联盟,拓宽学习竞争对手或者伙伴的深度和广度;最后,积极引入优秀和富有经验的人才,通过招聘新的员工带来企业知识的增加。

加强信息化配套建设,搭建自己的网络平台。随着互联网的广泛应用,中小企业可以利用网络技术,自建网站或者与知名网站合作来宣传企业、推广产品,开拓国际市场;西部企业也可以利用网络来搜集有效的市场信息和行业信息,了解和熟悉东道国的政治、经济、文化、政策、法律和市场等信息,积极开展网络营销,努力提高企业国际市场营销水平,为成功进入国际市场,开展国际市场营销提供信息支持。

参考文献:

1.赵优珍.中小企业国际化[M].复旦大学出版社,2005

2.金辉.我国西部地区经贸发展与FDI[J].当代经理人,2006(3)

独资企业优缺点篇8

关键词：劳保服装；现状问题；思路方案

一、现状分析

装备集团企业前身多为矿办多经企业，特别是内部劳保服装企业主要负责为主业生产提供服务，解除主业发展后顾之忧，基础差、底子薄、包袱重、投入不足成为装备集团劳保服装企业的通病。从企业生产现场看，各单位生产的劳保服装款式相对单一、落后，面料以纯棉劳动布为主，仅有部分单位采用了高织棉或纯棉小帆布制作新型劳保服装。由于各生产企业由基层单位主办和主管，各自为政，投资建设重复，内部相互竞争。产品主要销往集团内部市场，对主业依赖性强，市场适应能力差。

1.生产布局分散，缺乏规模效应

装备集团劳保服装企业由于隶属不同的主办单位，具体销售对象主要为主业生产职工，在发展上相互之间缺乏沟通和联系，在经营上各自按照不同的需要独立开展生产经营，在销售上为了加强市场竞争，相互之间不同程度的打价格战，造成严重的资源内耗，缺乏规模效应。

2.产品质量偏低，缺乏市场竞争力

劳保服装企业由于立足于主办企业，缺乏市场竞争意识，满足于“小富即安”状态，在研发投入上严重不足，无论生产工艺、售后服务等方面都制约着企业的发展，并且由于属于内部保护性产品，在价格上普遍高于市场平均价格。此外，由于没有竞争和投入，造成工作服款式一直未作改变，仅有一矿、二矿、四矿等个别单位面料和服装样式做了局部更改，但总体上讲，劳保服装的款式、面料仍采用老传统，相对于国内劳保服装市场落后很多。

3.工艺装备落后，技术力量薄弱

这个问题主要体现在设备和技术人员两个方面。一是生产设备性能落后，服装裁剪和熨烫设备落后，部分单位没有裁剪设备，还采用人工裁剪，每次只能裁几套衣服，熨烫设备也仅仅是家用的电熨斗，连一台蒸汽发生器都没有，个别单位锁扣眼、钉扣都是靠人工，甚至执行的产品标准都是国家已经废止的标准。二是专业技术人员缺乏，除了一矿福利厂有16个技术人员外，绝大多数单位没有专业的服装技术人员，没有优秀的技术人员，新款设计和工艺革新就更无从谈起。

二、目标及思路

1.总体目标

以装备集团劳保服装领域最大企业一矿福利厂为基础，以新型工作服产品为切入点，以点带面，盘活资产，以装备集团内部市场需求为中心，不断创新企业管理机制，建立高效、规范、有序的企业运营体系，形成快速的市场反应机制。进一步完善营销策略、强化营销人员激励机制、加大对潜力市场的资源配置力度，与客户建立更加紧密的战略伙伴关系。加大产品研发投入、培育特色企业文化，紧紧抓住未来几年劳保服务产品市场快速发展的机遇，提升公司的综合实力，将企业做大做强，实现跨越式发展。

2.发展思路

以一矿福利厂为基础，对装备集团范围内的其他劳保服装企业进行资源整合，对具备独立营业资质的生产企业，通过股权置换等资本运作方式，将上述企业变为一矿福利厂的独立生产经营车间；对不具备独立营业资质的生产企业，通过资产购买等资本并购方式，将上述企业同样变为一矿福利厂的独立生产经营车间。在整合内部资源的基础上，以一矿福利厂为大框架，全面推进企业改制，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的原则建立现代企业制度，建立法人治理结构体系，并在适当的时机推行混合所有制，引入其他非公有制和民间资本，盘活企业内部经营活力，打造规范的公司法人制企业。

三、必要性分析

1.资源整合有利于建设装备集团劳保服装生产基地

基于装备集团内部市场优势，以一矿福利厂为基础，依托各方资源优势互补，组建新的法人制企业，有利于提高重组后公司产品在内部市场上的占有率，同时借助一矿福利厂的相对先进技术优势和市场资源优势，扩展外部市场，提高公司品牌知名度。通过吸收合并，有利于壮大新重组的劳保服装企业，有效实施品牌战略，打造劳保服装生产基地。

2.重组后更有利于扩大产品生产规模

一矿福利厂设备先进，生产能力较强，产品种类较为齐全。通过吸收合并，壮大公司规模，有效弥补公司自身资源不足，消除内部之间的同业竞争，强化巩固集团内部市场的份额，增强公司产品的议价权，集中各方集团资源优势，大力加强科技研发，提升公司产品的核心竞争力，扩展外部市场，提高市场占有率，保障公司利益的最大化。

3.为公司长远发展提供活力

在装备集团内部组建独立的法人制企业，有利于利用先进管理模式，推进建立健全现代化企业制度和公司法人结构治理，有利于管理更科学、实施越流畅、企业有活力，使职工收入与企业发展共同发展，相互融合，即企业发展靠职工，职工收入靠发展 。

四、实施步骤

第一步，资产评估。由装备集团财务部门牵头组织相关专业机构及人员对劳保服装企业进行资产评估及财务审计，合理确定资源整合整体方式及费用，明确一矿福利厂为资源整合主体，并通过协商方式取得主办单位及上级管理部门的支持与帮助。

独资企业优缺点篇9

摘要：当今时代，企业核心竞争力是其在竞争中取得优势的源泉。人力资源作为企业的重要资源，是企业塑造核心竞争力的关键。本文论证了人力资源管理与企业核心竞争力的关系，并就如何通过人力资源管理来培育和发展企业核心竞争力，提出了一些有意义的建议和对策。

 

关键词：人力资源管理 核心能力 核心竞争力

当今时代，企业的竞争就是人才的竞争。企业拥有高素质人才，就拥有了稳健发展的重要资本。当前，激烈的人才竞争正在人才个体、群体以及国家战略层面上展开，人才竞争的市场化、国际化趋势日益明显。我国企业由于经济体制和管理等原因，普遍存在着竞争力不足的问题，缺乏核心竞争力。本研究旨在改善企业人力资源管理，提升企业核心竞争力，以便应对日趋激烈的国际化市场竞争，推动我国企业的持续、快速、健康发展。

 

一、人力资源管理与企业核心竞争力

20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。随后，巴克、迈勒斯等人对人力资源管理问题进行了广泛深入的研究，将人事管理理论和实践推进到人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施；第三，把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、劳动力的灵活性等联系起来，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

 

1990年美国著名管理学者普拉哈德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上首次正式提出了企业核心竞争力的概念。企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和发明独特营销手段的能力。为了更好地认识核心竞争力，加里·哈默尔（1994）描述了核心竞争力的五个关键特征，即：系统集成性、知识沉积性、顾客价值性、难以模仿性、结果预见性。普拉哈拉德和加里·哈默尔没有严格区分核心竞争力和核心能力的概念，他们认为核心竞争力是由技能和技术两个维度构成。

 

二、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

1.人力资源是培育企业核心竞争力的关键

从核心竞争力的定义、特征可知，它是组织中各个部分有效合作的结果，融于技能、知识和人的能力之中。但是，技能和知识是无形的，其载体是组织中的个人。员工的专业知识和创新能力支撑着企业核心竞争力，是企业获取各种资源，并将其集成、优化配置，转化成企业竞争力的源泉。从这种意义上讲，核心竞争力可以看做是企业独特的、依附于员工的能力。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素，只有通过企业的人力资源管理才能对核心竞争力进行有效培育和管理。

 

2.提升企业核心竞争力是人力资源管理的根本目的

近些年来，许多企业管理者和管理学家对核心竞争力理论及成功企业进行分析论证，研究发现，以人力资源管理为基础，充分调动、重组其他诸如生产资料、技术、资金等资源，是提升企业核心竞争力的重要途径。企业人力资源管理的对象是全体员工，其目标是开发、释放员工的潜能，提升其绩效，从而为企业创造更大的利润价值。企业要想保持利润最大化，必须始终保持竞争优势，企业的所有管理活动都围绕这一中心展开，人力资源管理自然也不例外。由此可知，人力资源管理的根本目的就是提升企业核心竞争力。

 

企业核心竞争力的培育过程也是企业人力资源开发的过程，这个过程是动态的。随着科学技术的进步和市场的发展，企业原本的核心竞争力有可能会演化成一般能力，进而逐渐丧失其竞争优势。因此，企业只有不断地进行创新，才能在市场竞争中争取主动地位。强化人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工不断推进、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

 

三、核心竞争力培育过程中人力资源管理缺位

企业核心竞争力的培育过程可以划分为三个阶段：第一阶段，开发并获取组成企业核心竞争力的专长和技能；第二阶段，整合企业核心竞争力的各个构成要素；第三阶段，开发核心产品市场。由于我国人力资源管理的研究起步较晚，独特的管理模式还处于借鉴和探索阶段，尚未形成。因此，无论是哪种类型的企业，在人力资源管理的过程，即核心竞争力的培育过程中，都存在着这样或那样的问题。目前，大多数企业的人力资源管理存在着以下缺失。

 

1.缺乏科学的人力资源战略规划

我国企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑本企业人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。缺乏科学的人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现。陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业核心竞争力的培育极为不利。

 

2.招聘工作缺乏科学性

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。然而，许多企业的招聘工作缺乏合理性，主要表现在：第一，招聘计划不科学，在进行人员招聘时，未能事先做好需求分析。第二，企业招聘人员的前提仅仅是岗位空缺，并未考虑企业未来的发展，人才库的建立不完善。第三，企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制，大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此，甄选到的人才具有很大的随机性和风险性。这样的招聘方式阻碍了企业发展的可持续性，没有为企业核心竞争力的培育发现人才，留住人才。

 

3.员工培训工作不到位

企业的员工培训工作存在着认识不足、计划不科学、经费不充分等突出问题。我国企业界一般认为，对员工培训和开发是一种成本支出。成本控制对应的往往是员工培训和开发费用的降低。管理者没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，对其投入会提升其它资本的活力和价值，为企业创造效益。一些企业只注重员工的职前学历，忽视员工的在职教育，没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。企业缺乏长远的人才培训规划，没有认识到人才培养对企业战略目标实现的重要作用。

4.缺乏合理有效的激励机制

很多企业存在着激励机制效果不明显以及激励方式过于单一的问题。企业内部的工资结构、岗位设置并未人尽其用，未能体现出人才的价值，工资收入与绩效不匹配。员工需求多元化的发展趋势，要求企业激励机制应与时俱进。管理者往往把高薪作为唯一的激励手段，尤其是对待企业的核心人力资源，更是缺乏科学性、人文性的管理，致使企业核心人力资源大量流失，阻碍了企业核心竞争力的提升。

 

四、核心竞争力培育下的人力资源管理

独资企业优缺点篇10

根据财权的集中程度不同，可以将企业的财务管理分为“集权型”、“分权型”和“混合型”三种模式。

（一）集权型

集权型财务管理模式是指母公司集中控制和管理集团内部的大部分经营和财务问题并做出相应的财务决策，各子、分公司要严格执行母公司所做出的各种财务决策。主要适用于业务高度关联的企业集团，母公司与成员单位之间、各成员单位之间业务协同性较强时，集权模式能够充分发挥总部的协调功能，促进财务决策制定和执行的效率性，提高集团的整体效益。

（二）分权型

分权型模式是指母公司负责（分）子公司重大财务事项的决策或审批，而（分）子公司则负责日常财务事项的决策与管理。主要适用于子公司间业务关联度较低、协同效益相对较差。

（三）混合型财务管理模式

混合型介于集权型和分权型之间，适用于多元化混合经营的企业集团，是一种较灵活的财务管理模式，是在集权和分权之间的一种综合性平衡。混合模式既能够摆脱集权模式的不足，又能克服分权模式的多种缺陷。

二、企业集团财务管理模式的特点

（一）财务权力分配、财务控制难度大

财务权力的分配主要难度在于集权管理和分权管理的选择。在企业集团的高层，强调的是财务决策权的统一和集中；而下属分（子）公司则会根据自己所处的市场环境和经营管理情况要求财务自主权，实行分散性财务管理模式。企业集团在确定方案上会出现两难局面，这样就增加了财务权力分配的难度。

（二）财务信息收集困难、财务管理内容复杂

企业集团与一般中小公司相比，规模更大，有众多的分（子）公司，各级下属单位都有独立的财务部门，企业集团由于下属各单位财务人员素质不一，财务核算水平参差不齐，不同业务管理口径不一致，财务信息资料的准确性、及时性及完整性方面难以保持一致，集团管理层得到一些真实财务信息的难度比较大。

三、企业集团财务管理中存在的主要问题

（一）财权分配方面

企业集团没有把财务决策权力适当分配。对企业来说，既不能把每项决策权都集中于集团总部，也不能把所有的权力都下放给分（子）公司。要根据重要性对决策权予以区分，区分清楚了才能避免集权过度或是分权过度。

（二）财务管控方面存在的问题

1.事后控制为重，前期预算和中期控制缺失。

企业集团对财务的控制主要集中在事后控制，缺乏前期预算和中期控制。大部分企业集团只重视制定目标，如全年的销售收入、成本、利润等几个大目标，不关注决策的细化和具体化，也不制订月、季度财务预算。由于缺乏前期详尽的预算，因此在进行中期控制时没有科学的比对依据，造成企业集团对于下属分（子）对决策的执行过程缺乏财务监控。

2.财务管理控制力差，融资渠道有限，资金利用效率低。

我国的企业集团财务管理主要采取资金结算中心模式，极小部分企业采用财务公司模式。在内部资金结算中心模式下，集团总部、各专业化公司及所属二级单位，构成了货币资金三级管理体系，实行分级管理。在三级资金管理体系下，货币资金的结算程序采取逐级审报、逐级审批，程序繁琐，效率低下。

（三）财务监管中的主要问题

1.母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。

企业集团的财务监督往往是各自为政，母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。由于集团成员单位在经营投资决策和财务调度上拥有相对独立的权力，因此在经营过程中不会主动与母公司进行沟通和配合，很容易偏离母公司的总体规定，同时由于内部审计和内部会计监督不力等原因，造成母公司对成员单位的财务监督失控。

2.内部审计在集团中的独立性差且审计层次较低

当前多数企业集团的内审部门和工作人员的经济利益基本受制于企业，审计人员受利益和人际关系的影响，不能客观独立履行其监督审查职能，内审多关注领导层的意志，因此内审部门也就失去了其应有的独立性和专业性；目前内部审计仍停留在财务审计层次，业务审计和管理审计涉及不多。

四、企业集团财务管理模式的优化对策

（一）财务权力分配的优化

当前我国企业集团适宜采用集权化的财务管理模式。发展初期的企业集团一般采用集中控制财务决策权，这是因为发展初期的企业规模较小，管理层级少，企业高层需要通过集权型财务管理来实现其战略目的。当企业集团的发展越来越快，规模变大，企业高层的管理能力越来越成熟，下属分（子）公司具有娴熟的管理能力，并能认同高层的理念时才适宜采用分权型和混合型财务管理模式。

（二）财务管控方面的优化

1.加强预算管控的优化

企业集团董事会应设专门的预算管理部门，负责预算的编、审、实施和调整；在预算编制时，要结合企业的实际情况，先由企业集团根据公司的发展战略提出产、销、成本、利润等目标，自上而下分解给下面的分（子）公司，下属各公司根据自身情况编制预算草案，再自下而上反馈到公司预算管理部门，由其审核通过。预算的全面编制要各个部门参与，不能只是财务部门或者生产企划部门的事，所有员工都应该参与到其中。预算一旦通过就应该严格执行，不得随意调整。

2.建立财务公司，拓展融资渠道，提高企业集团抗风险能力。

企业集团资金管理的优化，笔者认为应该从成立财务公司入手。大型企业集团内部成员单位之间在资金使用上一般都存在时间差，容易造成内部资金分布不均，通过财务公司统筹管理内部资金市场，可以降低交易成本，解决企业部分资金需求。财务公司还可以运用银团贷款、信贷资产转让、票据转贴现、票据再贴现、发行债券、提供担保、同业拆借等多种方式为集团融资。

（三）财务监管的优化

1.监管财务运行的全过程。

企业集团和分（子）公司拥有一定的自主权和相对的独立性，能够根据市场运行的实际情况进行自主经营，企业集团对分（子）公司实施监管可通过前期计划预算来实现。如果分（子）公司没有前期的预算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空谈，使整个财务监管不具备有效性。因此，一定要加强前期预算，中期控制，使各项经营和财务活动合理有效的运行。

2.加强企业集团内部审计

（1）确保内部审计的独立性

为保证审计部门的独立性，董事会领导下的专门审计部门才是企业集团实现财务监管的合理设置。

（2）提高内部审计层次

企业集团的管理复杂度对内部审计提出了更高层次的要求。因此在实践中要配备更高层次、更多领域的审计人员，来提高经营管理水平，健立约束机制，增加经济效益，树立企业集团内部审计的新形象，促进内部审计工作由财务审计向业务及管理审计发展。