订货会总结十篇

订货会总结篇1

服装企业要经过研发、采购、生产、配送、分销、回款等环节完成整个流程工作，整个流程需寻找一种合适的模式来运营操作，而可供企业选择的模式有三种：

1、 应季生产，当季销售。

要求供应链快速反应，多数企业达不到这种要求，所以延长运营周期是唯一的出路。

2、 提前生产，保有库存。

满足了货品，但满足不了市场的需求，持有该经营模式的服装企业多数死于库存。

3、 提前生产，提前订货。

既满足了货品，也满足了“需求”（把经销商看成客户）。厂家的库存转入渠道，在隐性了库存风险的前提下，厂家通过“多品种，少批量”来形成规模，也为经销商提供了“千调万选”的余地。

供应链反应速度无法支撑3个月内完成“应季”的经营模式，故要延长整体运营周期，延长整体运营周期就要提前组织生产，提前组织生产会增大经营风险，分散经营风险的一种有效的方式是将向下“传递”，订货会刚好迎合了企业的这种需要，于是订货会模式被品牌服饰企业普遍而广泛地采用。

二、 本次订货会工作的亮点

1、 系列、主题诉求明确

2、 主推、战略款式突出

3、 上货波段、时间清晰

4、 多次择货预备会

三、 关于预选会的看法

1、 预选会可增选的内容

（1） 一级分销商选派货品人员、选择核心门店、样板门店尝试门店组货实验

（2） 省级经理协助商及其团队成员掌握下季货品的知识

（3） 预选期间与商一起挑选样品并协助做品类结构和区域整盘货品的分析

（4） 召开座谈会听取分销商的意见和建议，调整、优化订货会方案

2、 总部采取的变革措施，会议期间对客户进行讲解，重点在于思路引导和化解矛盾

（1） 货品讲解：可供分销商挑选的货品全貌

（2） 公司政策讲解：广告策略、产品策略、区域政策

（3） 区域策略讲解：如何做区域规划、如何做指标分解

（4） 区域组货讲解：如何选择核心门店、如何现场挑选样品、如何填写表单

四、 关于订货会引导、讲解的一点看法

1、 省级经理在进展厅之前对货品情况一无所知，故面临以下货品知识需求

（1） 主题诉求、系列设计

（2） 品类结构及占比

（3） 价格带分布

（4） 上货波段时间及特征

（5） 款式、面料、工艺

（6） 形象款、广告款、战略款

（7） 各大类搭配

2、 研发设计部门先培训渠道区域人员，讲解内容可包括：

（1） 展厅的布局与陈列：系列划分的顺序、品类结构图全貌

（2） 货品的系列化介绍：不同系列的款式特征、不同波段、价格带的款式分布

（3） 货品的价格带介绍：同一系列的价格梯度、系列间的价格梯度

（4） 货品的搭配介绍：系列搭配、价格搭配、色系搭配

（5） 主推、战略款的介绍：款式特征、面料特征、主题诉求

3、 订货会现场可采用的方式方法：研发人员主攻、渠道人员辅助、分销商货品人员补充

（1） 会前，各渠道人员讲解会议概要、注意事项给分销客户

（2） 展厅现场配备一名讲解员，人员以研发中心为主，渠道大区人员为辅助，

（3） 分销商选派的讲解员经过总部培训后，可成为经销商订货时的讲解补充人员

五、 从货品系列、结构确定到大区单店组货可增加的程序选点

1、 研发确定系列比例，指导区域组货配比，指导门店确定款式结构。

2、 研发部门在开发产品之前，需知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，确定款式数的方法可以上年同期各品类各系列各价格带的销售款式总数为基数，再乘以开发系数。

3、 确定品类结构图，可结合每季的系列述求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。

4、 指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准。

5、 结合业态和商圈地位将所有的终端门店分为10个大类、30个子类，城市级别采用了简单的行政划分法，针对个别地区的消费水平偏差，可以上下调整一个级别。

6、 每一级城市中又可以分成48个小类，照此方法可以将门店类型细分为240个，但实际的问题并没有这样复杂，因为多数细分对于品牌来说是没有意义的（只有24个基础类型是具有典型性的）接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构。

7、 渠道大区可与研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明），主要内容可包括货品介绍、策略讲解、组货建议、注意事项。

六、 区域、门店组订货的改进要向

1、 组货的重要性

即使订货指标能够分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展。

（1） 区域组货不合理

（2） 门店组货不合理

（3） 销售过程大量断货

（4） 销售过程大量库存

（5） 客户信心迅速下降

（6） 下季订货开始犹豫

2、 在区域组货，重点不在货品本身；指标落实是商的任务，区域组货是实现任务的手段。区域分销商在组货过程中的重心是落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售。

3、 在实际操作过程中，各一级分销商所辖区域中仍然不尽相同，虽不可能细化到所有客户的个性，更多可考虑到区域内的共性市场基础不同、消费特征不同、操作手法不同、面积结构不同、经营意识、门店业态不同数量基础。

4、 订货会召开前一级分销商组织人员，拟定季度区域业务规划。以及分销商根据总公司下达的区域季度订货指标结合本区域的季度业务规划，确定本次订货会的季度订货指标。我们知道主要考虑4个方面：老店经营规划、门店区域库存、区域备货、新店拓展。但在不参加订货商备货、新店拓展上不确认具体数字，或在具体数字上未作决定。

5、 为更好的组合好本区域的货品，我们已经挑选部分二级分销客户参加预选会，但目前只考虑现有客户销售考前的客户。未来可考虑熟悉本品牌货品结构、经营思路较好、熟悉消费心理、在二级客户中有影响力的客户参加订货会前的讨论会。

6、 在客户现场实际订货过程中，根据该客户以往的销售信息与本季区域组货结构，现场指导客户开展订货工作。主要分析内容有品类销售占比、门店业态与布局、价格带分布状况、颜色分布状况、库存状况。目前仍然存在无法搜集数据，以致指导比较模糊。

7、 货品和渠道人员要求客户每日上交的订单，同时分销商与渠道人员可指定专门人员、专门场所、固定时间，对订单进行审核。各大类指标是否完成？款式指标是否完成？订货数量是否合理？订货颜色是否合理？尺码配比是否合理？

8、 对于未达标客户，和达标客户如何区分应对？分析具体原因，与该客户当面沟通并进行订单调整指导工作。是否有必要对会后总结？对优秀或一般客户如何印证公司政策态度？

七、 在现今渠道库存大、资金短缺的情况下，订货会压货面临更多的阻碍？

1、09年阿迪上半年净利润下降了95%，太多库存危机经销体系。渠道商宁可违约拒不提货。

2、曾要“把体育产业做到底”的浙江舟山健力公司，负责人失踪，旗下多家耐克被查封。

订货会总结篇2

Hhz分省订货会是由总公司派出项目团队配合分公司，在分公司所在地召开的订货会，是企业渠道下沉政策之一。该公司把全国分为3个区，成立南区、北区、东区项目组，配备数名道具安装和拆卸人员及相关道具和宣传品，租赁几辆大型货车装道具和电脑等办公用品，会议赠品、促销资料、新商品会提前发往各分公司。时间安排上力求科学、紧凑，行程上考虑经济节约，西北一些分公司往往要合并在一起召开。要求分公司安排客户在四或五星级酒店住宿，要租赁1000多平米展厅，一次全国性分省巡回订货会一般持续一个半月。

一、前期

1、政策很关键：开会前据重新制定出利于提高订货额的政策。

2、客户数量，老客户一个不能少，新客户多多益善。总公司和分公司及当地组织在一起开展大规模扫街活动，动员和邀请尽可能多客户参会。要求客户填写参会回执，填报准确人数、性别、乘坐车次、航班等情况。

二、中期

1、分公司行政部门负责租赁宾馆、代表牌制作、车队租赁等工作。有的分公司会接送客户，有的会给予的费补贴。确定参会客户数量后，据人数预定客房数和就餐桌数。

2、装好会议资料，准备好订单和相关设备。由于每次订货都能收几百万现金，还要提前邀请3-5名银行人员配合工作。

3、分公司据当地市场情况进行政策调整，要求相关人员学习政策，业务人员预估所负责客户最高或最低订量。

三、后期

1、展厅布置：展厅据不同商品类别进行陈列，展厅布置好后，还要进行调整，不断发现问题，挑剔毛病，没有最好，只有更好！布置完毕后垃圾及时清理，保持整洁。

2、安排好订单数据录入人员、财务人员、订货会新闻发言人或唱单人、现场秩序维持人、商品保管人、音响管理人、督促客户就餐人、督促客户参加会议人；设置客户休息区等。开会前天晚上，总公司和分公司还要开最后一次碰头会，把所有流程过一遍，发现问题随时解决，发言者要提前彩排。

四、接待客户

本1、接待人员提前到达酒店接待客户，并在酒店明显位置标好指示牌和挂好相关条幅，发放会议资料和餐券。

2、客户入住一段时候后，业务人员要去其下榻房间和客户进行简单沟通，并提出相关要求或建议订货量。听取客户意见，做好反馈。

五、会议开始

1、公司领导致欢迎词，相关人员讲解会议优惠政策，专家讲课，商品经理讲解新商品。

2、唱单和排行榜：在每个展区安排相应工作人员进行解说，新客户要有专人给予指导。.订货会新闻发言人对客户订单进行唱单，通知客户订单结果，并请客户交纳货款；他会及时对一些大额订单和好消息进行播报，同时用投影仪随时公布订货量排名。3

3、晚宴：

1）、主持人宣布晚宴开始，公司领导致祝酒词，相关部门领导人公布订货额、客户订货排名，对订货额第一名进行奖励，举行颁奖仪式、获奖客户和领导合影，这是宴会的第一个高潮，接下来觥筹交错。

2）、进行抽奖，出现的一等奖会将现场气氛带到第二个高潮

3）、总公司和分公司相关负责人开始给客户敬酒；有时会安排演出或由公司和客户进行才艺表演。这是会有第三或更多的高潮出现。

……

六、经验总结：

Hhz公司举行分省订货会在同行业中是个创举，其实这种方式也是一种不同行业渠道政策杂交的结果。该公司举行分省订货会已进入第四年，每年2次。有如下利弊：

利：渠道扁平化，精耕细作，知名度、美誉度越来越高，参会人数越来越多，影响越来越大。特别是订量不断提升，屡创新高，好多分公司的订量比去年翻番。前年、去年的订货会为公司应对金融危机，提高充足现金流立下了汗马功劳。

弊：1、订量提升太快，导致库存不足，产量暂时不能满足需求。结果造成发货慢。

订货会总结篇3

2011年会变化不少

2011年色彩斑斓，在充满纠结和惊奇中即将走过，岁末年初之际，诸多企业召开经销商大会，但较往年相比都发生了哪些变化……

不少企业依然召开了年会，但由于今年市场发展情况不是很好，本着节约的原则，在很多方面较往年明显“缩水”。有些企业干脆就不开了，毕竟今年市场做得不好。有些企业表示年后再开……

随着各企业的经销商年会陆续召开，笔者也参加了几场，发现企业对外传播中少了每年企业比拼的“订货额”。相比往年跌宕起伏的订货额擂台赛，今年平静了许多。“静水深流”背后呢，不少年会依然没有太多的创新变化，让不少经销商十分失望。

有经销商表示，上午依然是俗气老套的领导讲话和总结性发言。有关领导进行漫无边际地谈话，接着是总裁或者总经理讲话，而且总是以回顾一年的形势、展望下美好未来的结构为主，再接着便是销售老总洋洋洒洒的年度总结和年度计划。其中也有穿插颁奖，优秀经销商代表一番溢美的感谢之词，对未来和公司充满着信心等。总之，一切都是那么美好，多么令人神往。仔细分析后发现，领导那充满活力和激情的发言几乎堪称完美背后，显得是那么空洞乏力，多年来变化不大。对于经销商关心的问题，如供货不及时、承诺没兑现、将来如何做等问题，丝毫没有提及。这不免让大多数经销商失望之极。很多经销商按照往年推测，下午无非就是没有实质意义的销售培训，新品，然后订货会。于是，不少经销商干脆下午直接到宾馆睡觉，落个耳根子清静。

冲着优惠而来

很多经销商年会的下午现场，人数会减少三分之一或者过半。这样看来，我们也就不足为怪啦！

不少经销商表示，对于这样的年会自己十分有经验。上午碍于面子公司大领导在过去捧场，没有办法。下午，等到订货会开始就过去订货。年会来的目的就是冲着这次大幅度优惠订货政策而来，否则，谁缺那几顿饭啊！

经销商的这句话一语中的，目的十分明确。为了迎合经销商的口味，各企业纷纷使出浑身解数，从送宣传物料——广告——“十赠一”、“十赠二”——售后服务车——10万左右的轿车——奔驰、宝马，这不断刺激经销商的神经。“陈老师，你让我的发言稿达到这样的目的——经销商订货吧。”有位企业老板让我写他的发言稿时说。我苦口婆心劝说了半天，才满脸不高兴地勉强同意，从国家政策和行业发展、企业规划谈谈。

某企业表示，这样做也是迫不得已啊，现在产品的成本基本透明，经销商很会算账，他们参加年会就是为了吃销售政策，不给的话就不订货，可能来年就“改嫁”了。

“年会上冲动订货之后，发现自己被套住了。”有经销商表示，“当时认为占了大便宜，没有过多地思考，政策吃进来，囤积的货物可能由于资金紧张，导致销售受阻。”

是啊，年会订货优惠让厂家和经销商都不满意，为何还在不断上演呢？这背后厂家和经销商各大自己的小算盘，最终结果可能都没能实现双赢。

笔者6年来参加大大小小近百场经销商年会，这两年唯一变化的是——北京天源阳光太阳能公司。年会上订货总数量控制，经销商订货额度也受到限制，达到这个量就不再放。对此，该公司总经理李法站表示，前几年与其他企业一样追求那美丽的订货额，但发现这并不是双赢的。去年以来的年会，公司进行了调整，更注重实际，帮助经销商寻求赚钱的方法和技巧，而不是一味通过舍弃利润来拴住经销商。

年会为何开

企业一定要搞明白举办经销商年会的目的，不是为了套取经销商的现金，而是要围绕如何帮助经销商提升销量，让经销商赚钱。剖析该年度公司在哪些方面做得不足，或者经销商在哪些方面做的不够好等，或者静下心来听听经销商对当地市场的想法和策略，然后可以考虑给予一定的支持。公司将有什么样切实可行的营销策略和方法，这是经销商十分关注的。而不是大而空的套话，人云亦云地策略。有的企业自己十分迷惘，没有做规划，只能随便应付。经销商更是没有信心啦，稀里糊涂又过了一年。

订货会总结篇4

[关键词] 定量订货 订货点 经济订货批量 安全库存

库存控制作为企业供需平衡的一种手段，是保证生产经营活动的正常运作和降低供需所带来的经营风险的需要。科学的库存决策是企业降低成本，提高服务水平，对顾客的需求做出快速响应的有力保障，同时也是避免因原材料市场价格的波动、需求市场的波动等不确定因素造成风险的有效手段。最基本的库存控制方法有两种，定量订货法和定期订货法。其中定量订货法因其直观、简便而得到广泛应用。本文就定量订货法的模型及三个重要参数的计算公式进行详细分析。

一、定量订货模型分析

定量订货管理系统是以经济订货批量（EOQ）模型和再订货点确定原理为基础的库存管理系统。其原理如图1所示:

定量订货就是预先设定一个再订货点(图1中R），在日常管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平降至再订货点时，就发出订单，每次按相同的订货批量(图1中Q)订货，所购货物将在提前期(图1中Li)的期末收到。从图1中可以看出：

1.Qmax=QR+Q

企业在进行库存物资生产补充的同时，其消耗同时也在进行着，因此实际的最大库存量达不到Qmax 。

2.其中订货提前期的平均需求量

二、定量订货参数的确定

从图1中可以看出，定量订货需要解决的问题是对订货点、订货批量和安全库存在确定性或非确定性条件下的确定问题。

1.订货点的确定

订货点的设立是控制库存水平的关键因素，订货点的高低决定了库存成本和服务水平。订货点不能太高，如果太高，库存量过大会导致库存成本增大。同样库存量不能太低，如果太低会造成缺货损失，妨碍企业经营活动的持续进行，进而降低服务水平。因此订货点要适度。影响适度再订货点的因素有两个，包括:①销售速率，销售速率越高则订货点就越高。②提前期，提前期越长则订货点就越高。

(1)确定性条件下订货点的设立。在未来需求情况稳定和提前期已知的确定条件下，订货点的基本公式为：

式中： R―用单位数表示的订货点;―平均日需求量;T―提前期(发出订单到所订货物收到入库所需时间）。

（2)不确定性条件下订货点的确定。企业经营活动和存货管理在更普遍的范围内将面临市场需求和经营活动环境的波动和随机性变化。有两类不确定性因素将一直影响到订货点制定的科学性:一是需求的不确定性，它关系到提前期内销售率的波动。二是提前期的不确定性，受企业生产能力、自然天气、运输条件等因素的影响较大。当需求或完成周期存在不确定性因素时，就必须用库存来缓冲补偿不确定性因素。在不确定性条件下，再订货点的公式如下：

式中:SS―用单位数表示的安全库存。

2.确定经济订货批量。订货批量，就是一次订货所订的货物数量。EOQ是把存货维持和订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。在确定性条件下，简单的EOQ模型只考虑存货的储存成本和订货成本，它们之间的关系如图2所示：

存货总成本计算公式为：

式中：D― 年需求量;U― 单位产品成本（单价）;Q― 订购批量;K― 每次订购成本;C― 单位存货年储存成本;TCS―缺货成本。利用微积分对Q求导，并使其等于零，可得

3.确定安全库存SS。安全库存是指用于防止和减少因订货期间需求变化或到货期延误等非确定性因素所引起的缺货损失而设置的库存。安全库存量的大小取决于3个因素:需求变动程度;库存补充所需的提前期;企业想为顾客提供的服务水平。其中顾客服务水平是指在提前期中，库存可以及时满足顾客需求而不发生因缺货让顾客等待的概率。由于安全库存主要是为了避免需求和提前期的不确定性而造成的缺货损失，因此根据需求和提前期变动的不同组合可以有以下几种安全库存量的确定方法。

(1)需求变化、提前期为固定常数。假设需求的变化符合正态分布,此时安全库存量的计算公式为:

式中:SS ―安全存货量;Z――定顾客服务水平下需求变化的安全系数(可以查正态分布表);σD―提前期内,需求的标准方差。

(2)需求为固定常数、提前期变化。此时安全库存SS的计算公式为: 式中：σT―提前期的标准差。

(3)需求和提前期都随机变化

如果假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则此情况下SS的计算公式为： 式中：― 平均提前期水平

三、定量订货库存管理模型的运作流程

下面我们用一个假设的例子来说明定量订货库存管理系统中管理模型的运作流程。

某企业的某低值易耗品平均日需求量为30个，并且此低值易耗品需求情况服从标准方差是10个/天的正态分布，如果提前期是固定的常数4天，满足95%顾客服务水平，一次订货费用为15元，每个每年的保管费用为5元，一年的工作日为300天。

此情况属于需求变化、提前期为固定常数，此时SS的计算公式为: 当顾客服务水平为95%时，由安全系数表查得安全系数Z=1.65，则

其运作流程如图3所示。第1天EOQ 233个全部到货，加上SS 33个，总库存量达到266个，但是在进货的同时也在消耗，因此实际的库存量达不到266个，实际库存量为A点。每天平均需求量为30个。在第4天总库存量下降到153个（点B），到了订货点，企业需要订货，且EOQ准时在C点到达，不需动用安全库存，总库存量上升到D点。第9天日需求量平均增大到36个，第11天总库存量降至再订货点E点，，在F点后需要动用SS。在G点第二批订货到达，如果第二次订货延期，就会发生缺货。但由于有了安全库存，避免了缺货的发生。

四、结论

库存管理系统是集中解决订货规模和订货周期的问题，也就是什么时候订货、每次订多少货等问题。通过对定量订货模型的理论探讨和实例验证，表明订货点的订货量、经济批量、安全库存计算公式从量化的角度对库存管理决策提供了理论依据，使库存管理更加科学。

参考文献:

[1]马克M.戴维斯等:运营管理基础[M].北京:机械工业出版社，2005年7月第一版P427-446

[2]周万森:仓储配送管理[M].北京:北京大学出版社，2005年9月第一版P183-210

订货会总结篇5

关键词：库存 周期 重复实验

一、问题描述

利用蒙特卡罗研究方法和技术，探索模拟技术在库存管理中的应用途径，获得对不确定经济管理系统研究的经验。假设每周需求服从N （100，20） 的正态分布，因而期望年需求是5200 单位。每周储存一个单位的成本是0.20 元，一年储存一个单位的成本是0.20×52=10.40 元，每次订购成本是50 元， 单位进价300 元， 单位售价400 元。每个未能满足的需求都失去而且使公司损失100 元的利润。订购策略为每周末库存状况小于40单位时订购，而收货时间则是下周初，即再订购点水平（安全库存量为0）为40，订购没有延期。假设初始库存为200 件。讨论最佳的库存水平。

二、分析与建模

2.1分析步骤概述

（1） 获取待开发项目的资料

（2） 分析销量的分布特征

（3） 设计模拟销量的随机发生器

（4） 输入相关参数. 令再定购点s=70（或待定）， 模拟次数N=500， 年模拟周数k=52，初始库存量I0=200， 每次订购固定费用 K = 50 元； 单位产品进价c=300 元；单位缺货损失 π= 100 元；单位存储费/周 h = 0.2 元.

（5） 编写关于最优库存水平S 的实验模拟程序

（6） 绘制不同（s，S）策略下模拟年成本图

（7） 确定多次实验下的平均最优S

（8） 调整实验次数n，重复上述操作

（9） 记录多次实验结果并与理论优值作出比较

2.2理论模型

订货费

存储费

缺货费

在期初库存 条件下的总费用

模拟发生器标准正太分布

其中， 分别为（0，1）区间内的随机数。

三、计算与结果分析

3.1 Matlab编写程序

根据以上模型，通过Matlab进行程序编写，设定模拟次数，计算各项指标的值，逐周进行模拟，绘图得到曲线图。对于第二问简单的修改数据并运行得到结果即可。第三问中由于s订货点变动，因此问题变的更加复杂，通过设置函数，汇出一张三维图，找到最优点。

3.2结果分析

得到的库存水平对应的年总成本（上边的曲线）和年总收益利润曲线，如图所示。

曲线的经济学意义进行分析：

库存成本由购置，机会和存储成本三部分构成。存储成本极低，而同时订购固定成本较高。购置成本远高于机会成本，因此选择最小订货量作为做小成本决策机制下的最优选择。通过图形也可以观察到最大利润在不同的位置出现。缺货次数的模拟结果。

不同的库存水平S下对应的平均缺货次数的统计图

本例中，因为上周的存储过高会在满足需求后产生大量剩余，使得本期不进行订购的决策（高于订货点40）从而导致下周的缺货出现，在库存水平高于期望需求100到140以后又出现一个缺货的高峰。可以预测到，这样的一个缺货现象随着订购量的增加而在不断的重复出现，但是发生的频率越来越小，趋于降低。

继而在探求更多可能性的情况下自然而然研究了s作为变量的情况下库存订货策略应该如何取舍。继续使用上边所示的方法，再订购点s作为变量的时候，绘制三维度模型图（利润和成本），得到（s，S）组合下的不同情况的不同值。

利润三维图：

订货会总结篇6

只图眼前欢的订货会

S是北方某中等城市的当地啤酒企业，控制着本地市区及郊县50％左右的市场。但近年来，本地市场受到了来自于崂山、雪花、哈啤等品牌的激烈竞争。s企业想了很多办法来保持销量和市场份额，销售经理们承担着非常大的压力。

这不，刚进2月份，销售总监一下就收到了4、5份要求召开春季订货会的申请报告。几个县区经理强烈要求召开订货会，而且订货量一个比一个大，时间都在2月底和3月初，所有的理由都是：在淡季转旺季的关键时期，通过订货会占据二批的现金和库存，打击竞品，提升销量。

想想往年，订货会也没少开，大多数时候都是“轰轰烈烈开始，不了了之结束”；但去年业绩不好，今年新老总上任，正是需要表现的时候，怎么办?一咬牙，开!先有了业绩再说!

报到上面，老总不懂销售，看到一条条言之凿凿的理由，想到开年伊始也需要业绩，最关键的是有销量，还能回笼两千来万元现金，自然大笔一挥：同意，给予大力度促销支持!于是乎，老总和销售总监像明星跑场一样，开始往返于各县之间：致辞、寒暄、敬酒、合影……一片祥和之色，一派激情场面。

由于订货的县区经销商须在一个月到一个半月内完成提货，于是，生产部门开始加班加点、日夜奋战，物流部发货人员也是捉襟见肘、人仰马翻。但结果会怎么样呢?

按照往年惯例，到了5月份，开过订货会的二批们，因为已经交了现金、拿了大奖，自然不能不把酒拉回去，但实际销量根本没那么大，只是预支了未来的销量，最后只好把酒放得哪里都是，更有甚者，把库房、院子、客厅都堆满酒之后，只好把剩下的放在卧室，落得每天和啤酒入眠。

眼看着这么多库存，谁都闹心，只好向终端压货，少不得降价促销，有的更是打起了窜货的心思。总之，前日的激情已不在，有的只是无尽的烦恼。但买卖还得做，来年再开订货会，还不能不去。

这不，今年又来了，又禁不住大奖的诱惑，又开了万八千包酒……

订货会变七伤拳

类似S这样开订货会的企业还有很多。诚然，企业开订货会能同时与大量客户沟通，既能节约营销资源，又能迅速提升销量。但任何事情有利有弊，把握不好，就容易变成《倚天屠龙记》中谢逊练的七伤拳，威力越大，对自己的伤害越深。

一伤生产物流

生产计划赶不上订货变化。订货会前预估的销量，往往被大大突破，而且要求在短时间内生产并运出酒厂。这就一下子打乱了原有的生产秩序，机器设备及人员超负荷运转，质量等自然无法百分百保证。

二伤分销渠道

订货会往往力度大得惊人，一些小的二批，本来卖不了多少货，可看着那么大的奖励，出于贪小便宜的心理，一下子“吃”进很多货，但往往消化能力有限，最后撑坏了脾胃，还得降价销售，有时不仅把促销搭进去，可能还得自己往外掏点，对他们的伤害可想而知。

三伤价格体系

二批压的货出不去，库存太大，必然向终端加大力度。本来这也是订货会的目的之所在，但往往过犹不及，很多二批减价销售，以其快速消化库存，回笼资金，这样，必然扰乱原有的价格体系。

四伤区域控制

快消行业最怕窜货、砸价。窜货怎么来的?很多都是订货会惹的祸：看着满屋子的酒，要说不着急那是瞎话，是个人就得想办法，有关系的找关系，有路子的通路子，哪里能卖就往哪里卖。由于有大力度支持，反正不担心赔钱，那就窜吧。于是厂家辛辛苦苦管理的区域，一下子被打乱。

五伤基层业务

基层业务员开始愿意开订货会，那是为了先拿两个月的丰厚奖金再说。可到后来，二批们怨声载道，经理逼着提货，还得业务员去擦屁股。你说天天让人追着骂的滋味能好吗?

六伤整体市场

毕竟订货会不可能每个县都开，必然是所谓的重点市场，也就是销量大、和区域经理关系铁的。几家欢喜几家愁，那大多数没开上的县区经销商怎么想?只能看着人家大把数钱，自己眼红心跳，心态肯定不平衡。再有窜货的影响，更是怨声载道，整体市场管理，不乱才怪!

七伤品牌形象

伤来伤去，伤得最深的还是自己。十几年来辛辛苦苦打下的品牌基础，每年这活动、那赞助塑造的形象，一场场订货会下来，往往演变成一场场不大不小的闹剧。砸价、窜货、新酒进不了终端、陈酒泛滥市场……品牌形象已然悄悄衰退。投入多少广告又能换回呢?须知品牌是一种认知，你再宣传，也不如亲眼见到，亲耳听到的更有说服力。消费者看到的酒、喝到的酒才是最好的广告。

饮鸩止渴的幕后推手

实际上，S企业已经进入了一个订货会怪圈：开吧，谁都知道结果不太好；不开吧，销售压力太大，也想不出什么好办法，最后只能是饮鸩止渴，喝了再说，最终进入到一个恶性循环!一年开下来，年年都得开。

那么，到底谁是幕后推手呢?据笔者观察，实际上是经销商和区域经理联手“绑架”了企业高层。

深入分析，经销商是典型的短视行为，平常得供着二批，收款有难度，这订货会一开，拿着厂家的大力度促销，打着厂家的旗号，一下子收个几百万元，几个月的货也压出来了，自己还担心什么?反正你交了钱，不用我催，你也得把酒拉走!再者说，每次开订货会，经销商都会找一两个托儿，自己开上个几万包，一下子赚几万块，何乐而不为?当然这也是公开的秘密。

再说区域经理，订货会力度批下来，自己手握大权，经销商屁颠屁颠求着自己，让他赚钱，他还能不“意思意思”?再者说了，销量大涨，最起码两个月不用担心自己完不成任务，至于说以后，可以让没开的县再接着压货，备不住再申请个别的活动呢。这样的好事，干嘛不开?于是，一拍即合，联手向上面“哭穷”，要政策，要支持，哭着喊着要开订货会。

营销高层呢?要么不懂这里面的玄机，真糊涂；要么出于不同心态，装糊涂，所以有的明着支持，有的私下默许，老板一看，都没什么意见，皆大欢喜，每每照开不误!

该不该开订货会

营销如战争，其最高境界就是“兵无常势，水无定形”。我们一贯坚持“两个有利于”――只要有利于市场稳步提高，只要有利于品牌健康发展，那么，什么样的活动都可以做。订货会本无所谓好坏，只要掌握好，一样有效果。

但是，类似S企业开的订货会过于简单粗犷，效果不好。但如果确实是为了占据渠道资金和库存、抵御竞品，还是可以大胆尝试的。

订货会究竟该如何开

笔者建议，企业可以采用“修正

订货会”的形式，它和目前订货会的目的一样，设置梯形奖励，多订多奖，刺激淡季销售。但在具体操作时，必须注意如下事项：

摸清情况，把订货会开得明明白白

说得好，没有调查就没有发言权。在开订货会前，必须由基层业务员摸清每个二批的网点数量、库存情况、今年的资金情况、乡镇市场容量、竞品动向、二批心态等等，要做到心中有数。否则，盲目召开订货会，必然效果不佳。

制定上限，不要撑死了经销商

这本是每个区域经理应该了解也必须要做的。如果不执行，那么营销高层就要进行干预。一般来说，压货额度在当月30％左右，效果最佳；超过正常销量的50％，就会有负面影响。

打个不恰当的比喻：一个人早晨一个馒头，中午晚上各两个，但你非让他早晨一顿吃五个，中午肯定不饿，而且硬吃会撑着，备不住还得去医院呢。

市场也是这样，适当压货肯定能调动二批积极性；过度压货，必然对市场产生损害。所以，高层审核申请时，可以强行制定订货上限，这样一般不会出现类似S企业那样的情况。

调整提货计划

企业往往限制提货时间，认为时间短，订货会效果会更好。殊不知，盲目的不科学的压货，只能是涸泽而渔，透支未来销量。

其实，二批的钱也交上来了，目的已经达到。那么，厂家出于提升销量的目的，应在去年同期销量的基础上，制定合理增长率(和年度销售计划相配合)，由业务员指导并监督，这样既达到提升销量的目的，又可以减轻生产物流负担，同时避免窜货砸价等。

帮助二批提升销售

订货会只是一个形式，它不是目的，提升销量才是目的。开完会，不是结束了，而是销售的真正开始。业务员和区域经理应该为每一个二批制订销售计划，是应该提高覆盖率，还是增加渗透率；是要开发多少新网点，还是提高单店销量等等。这些工作不做好，订货会只能叫库存转移，其效果可想而知。

创新形式：厂家直控二批

订货会总结篇7

关键词：连锁 零售 缺货 供应链

门店缺货的含义及其影响

消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。

门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。

门店缺货的原因及责任划分

连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。

由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。

零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。

零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。

供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。

零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。

解决门店缺货问题的主要措施

通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。

（一）加强零售企业日常营运管理

1. 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。

2. 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。

3. 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。

4. 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。

（二）加强供应链管理

虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。

现阶段企业的竞争也已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。现阶段国内零售企业应该运用供应链管理手段，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断链。只有把上下游的企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，才能把商品通过生产、分销环节变成增值的产品，以最快的速度送到消费者手中，避免缺货现象的发生。

通过供应链管理将零售企业内部的一些信息，例如订货业务、退货业务、网上对账对单业务以及其他的与供应商和制造商等企业的交流信息，通过专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。通过供应链管理可以把门店、配送中心、总部采购、供应商纳入一个绩效考核体系中，分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，从而彻底有效地控制门店缺货现象的发生。通过对整个供应链有效管理，在信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，减少门店缺货水平，并实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。

参考文献：

订货会总结篇8

考虑服务水平的库存控制问题

库存是指各种资源的储备，也就是在生产及流通领域中各个环节所持有的原材料、零部件、成品等。自从有了生产，就有了库存物品的存在，事实上，所有公司(包括JIT方式下的公司)都要保持一定的库存。库存频繁出现在配送中心、堆场、商店库房、运输设备和零售商店的货架上，由于库存物品的存储成本往往会占本身价值的20％～40％。企业一方面需要存货，另一方面，持有存货既有成本又有风险，于是产生了库存控制问题：到底应该保有多少存货才算是合理的？上述问题可以转化为另外两个问题：(1)什么时间进行订货？(2)每次订货量为多少？也就是在给定的服务水平之下，确定库存产品的再订货点和再订货量，使得库存总成本(包括存储成本和订货成本)最低。

服务水映的是库存控制系统满足外部需要的能力。很显然，如果库存控制系统能够保证不出现缺货现象，那么它的服务水平就是100％，当然要做到这一点很难，通常要付出一定的成本代价，因为若不想出现缺货现象，那只能增加库存量，这就意味着存储费用的上升。

采用经典的数学解析方法可以对一般的库存控制问题给出最优解，但同时考虑多种产品的库存和服务水平的物流系统，具有相当的复杂性，采用数学解析方法有一定的难度，而且最终的结果可能并不比仿真对问题实际情况的描述更好，因此目前很多企业管理者更强调对问题的准确描述，他们宁愿接受改良的次优解，也不要对问题笼统描述的最优解，这就使得仿真方法成为大部分管理者的首选。

配送中心库存控制问题建模仿真分析

1．配送中心

本文以某彩电企业的配送中心为例予以阐述。该企业的配送系统的简单结构示意图见图1。由于该企业配送中心的库存控制策略采用拉动式库存管理法，即认为每一个存储点(如一个仓库)都独立于渠图1某彩电企业的配送系统分布图道中其他所有的仓库，确定补货点和补货量时都只考虑本地点的因素，这样做的好处在于可以对每个存储点的库存进行精确控制。因此，本文只需要讨论一个配送中心的库存控制问题，而对于其他配送中心可以采用相同的控制方法。

图中箭头所指的该彩电厂的配送中心，通过一个生产工厂进货，储有该企业生产的13种不同型号的彩电产品，并拥有10个周边销售网点：根据统计，该中心每天收到的订单量服从泊松分布，而订货额服从正态分布；该中心根据销售网点的订单需求，每天组织车辆配送。配送中心要求每天检查一次各种产品库存水平，看其是否低于再订货点，然后汇总再订货量，进行联合订货。同时该中心为了节约成本，要求当订货量超过或等于整车运量时，才向生产工厂订货；否则，就累积到下一次，但是要同时保证一定的客户服务水平，因此产品的缺货率必须控制在一定的范围内，这就使得做好每种产品的库存控制显得尤为重要。该中心经过研究，得出了几套库存控制的方案；但孰优孰劣只有通过实践才能够判断，而这样做又会消耗大量的时间、费用。采用仿真方法，可以快速、合理地解决此类问题，基于此，本文开发了相应的仿真程序，予以解决。

2．控制策略的衡量标准

本文采用服务水平(即订单的履行率)和库存总成本作为衡量库存控制策略优劣的判断标准。

通常情况下，我们可以用订单的未完成量占订单产生量的百分比来进行衡量库存控制系统的服务水平，即：

配送中心的总成本一般是由存储成本、订货成本、运输成本和采购成本构成，但由于采购成本与每次订货量无关，所以忽略这项成本不会影响库存策略的确定。

(1)存储成本

该成本包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金以及资金的机会成本。由于存储成本无法在财务报表上直接统计得出，所以，通常估算一个年度存货储存成本占存货价值的百分比用于计算存储成本。

由于该配送中心储有多种产品，为了精确控制其库存，采用每日检查的策略，第i日各种产品的总存储成本可通过下式表示：

3．配送中心仿真模型

根据该配送中心系统的实际操作情况，笔者设计了如图2所示的仿真模型。

配送中心系统模型仿真

1．系统模型的应用说明

上述模型是在以下假设条件下建立的：

(1)配送中心容量、装卸货的能力、包装能力和配送负荷都能满足销售网点的需求；

(2)配送中心和生产工厂在节假日仍能提供配送服务；

(3)不考虑配送成本，即认为从配送中心向销售网点的成本由销售网点承担。

2．系统仿真算法说明

(1)模拟时钟推进说明

该配送中心系统是一个较为复杂的离散事件系统，其中存在着较多的实体(如订单、各种产品等)，这些实体之间相互联系，相互影响，然而其活动的发生却统一在同一时间基上。仿真策略就是研究采用何种方法推进仿真时钟，建立起各类实体之间的逻辑联系。本文系统仿真时钟的推进方式采用的是时间步长法和事件步长法相结合的方法。

在总体控制上，采用时间步长法，即以指定的时间增量(本文是一天)为一个模拟时间单位，并采用它作为步长，一步步地推进系统模拟时钟。在每一个步长时间内，采用事件推进法，即模拟时钟的推进不是等间隔的步长，而是不等间隔的事件步长，即以各事件发生时间点之间的时间作为步长。由于系统的全部状态仅仅在各个事件时点才有变化，因此系统中不活动时间可以直接跳过。

(2)随机变量分布的仿真说明

①泊松分布

由数据统计可以得到配送中心每天收到的订单数量服从柏松分布。本文以入表示单位时间内到达订单的平均数时，泊松分布的密集函数可以表示为：

由于泊松分布具有平稳性、无后效性和普通性，为了得到其抽样值，可进行如下图所示的仿真流程。

国内交通行政管理模式一览表

《汽车运价规则》可知，彩电产品的平均重量为70千克，该配送中心存储费用每年为其成本的20％，仿真时钟运行时间为360天。

仿真结果分析

订货会总结篇9

关键词：货源投放 客户分类 货源分类

实现卷烟“营销上水平”，营造公平竞争的市场环境是关键，而货源投放策略是否科学合理，对营造公平竞争的市场环境具有重要影响。本研究将结合西安市烟草公司的实际，对货源投放进行探索，提出了有效的货源投放策略。

卷烟货源的分配投放是否科学合理，对维护当地卷烟市场的经营秩序、各卷烟工业企业卷烟品牌在当地市场的成长与发展都起到重要作用，货源投放于市场实际需求不吻合时，则可能会造成当地卷烟市场经营秩序混乱、价格波动、私烟流通等现象，直接损害零售客户、消费者的利益。只有围绕“总量控制、稍紧平衡”的原则，并实施有效的投放策略，才能保障市场的有效运行。而零售客户的经营能力是货源投放的基础，但不同的货源应投放给更加适合的客户，所以，客户分类和货源分类是货源投放的关键。

1.客户分类

零售客户的分类依据有很多，如商圈、业态、经营能力等。但过多的分类标准而造成的分类混乱对执行带来了很大的困惑。从市场角度来讲，业态、商圈等特征都能有效反映在其经营能力之上。所以，经营能力是客户分类的依据。

因此，本研究以零售客户实际经营能力为依据，对全市零售客户某一时间段（一般计算周期为一个季度）内的购进量和条均价进行综合评价，以零售客户上期的月均购进量和月均购进条均价为基准，分别划分为11和12个区间。本研究建议基本区间为：月均购进量（单位：条）为0-100，100-150，150-200，200-250，250-300，300-350，350-400，400-600，600-800，800-1000，>1000；条均价（单位：元）为0-50，50-60，60-65，65-70，70-80，80-90，90-100，100-110，110-150，150-200，200-300，>300。两类区间都为上包含。对于购进量和条均价的划分区间市公司应根据各自的特点进行划分。

根据月均条均价和购进量对零售客户进行自然归属，理论归属132类。客户群分类结果每个季度调整一次，根据客户上一季度的月均条均价、月均购进量数据重新划分。

2.货源分类

根据市场的满足程度对货源进行分类，分为紧俏货源、畅销货源、顺销货源及新品。

――紧俏货源是指需求长期得不到满足，需要分配的货源；

――畅销货源是指需求适度满足，为保持市场状态而限量的货源；

――顺销货源是指需求全面满足的货源；

――新品是指上市时间不超过3个月的货源。

在实际中，紧俏货源、畅销货源及顺销货源可根据工商企业对品牌的定位及调控目标进行动态调整。

3.货源投放策略

3.1供货总量

按照“总量控制、稍紧平衡”的投放原则，分级确定供货总量，保证市场良好状态。

年度供货总量从市场范围上可分为市公司、县（区）分公司、客户经理营销服务区域三个层级。由各层级根据年度目标及市场状态并与上级沟通（市公司不需要与上级沟通）后最后确定。

月度供货基数是各层级（除零售客户外）根据年度供货总量分解到月度的基准供货量（参考算法：月度供货基数=营销服务区域年度供货总量/12.5）。并可根据实际情况及浮动幅度分上下两个半年进行两次微调。月度商定基数是客户经理与零售客户依据该客户的实际销售能力共同商定该客户的基准月度总量。并可根据实际情况及浮动幅度分上下两个半年进行两次微调。月度商定总量是由客户经理与零售客户基于月度商定基数考虑浮动范围及季节指数而商定的月度供货总量范围（只考虑上限）。月度商定总量=（月度商定基数×季节指数）×浮动幅度。

3.2供货总量原则

总量控制、稍紧平衡原则。四个层级的供货总量原则上不得超出预定指标。供货总量只控制购进总量，不限制到单品。

协商确定原则。每级供货总量的确定，必须基于对历史销售数据的测算、近期销售能力和需求变化趋势的把握，由下达指标方与指标接受方共同测算、商定。

浮动管理的原则。每个层级的月度供货基数和零售客户的月度商定基数一般以均衡进度为参考，给予适当幅度的浮动。

3.3供货总量的内容

市公司营销中心结合年度销售目标等因素确定市公司年度供货总量，分解到月形成全市总的月度供货基数。县（区）分公司根据本区域的年度销售目标，与市公司营销中心沟通共同确定县（区）年度供货总量，并分解到月形成月度供货基数。县（区）分公司结合各客户经理营销服务区域上年销售总量、市场状态、年度销售目标，确定各客户经理营销服务区域年度供货总量，并分解到月形成客户经理营销服务区域月度供货基数。客户经理根据县（区）分公司市场经理制定的年度供货总量及月度供货基数，在月度供货基数的范围内结合零售客户历史销量、实际销售能力与现实需求和零售客户商定单个零售客户的月度商定基数。单个客户的商定基数是基于客户经理的月度供货基数而确定的，客户经理服务区内的各零售客户的商定基数之和约等于客户经理的月度供货基数。客户经理在与零售客户对基数商定前，可以先根据零售客户近三个月总购进量在本服务区总购进量内的占比乘以客户经理月度供货基数先初步确定每个零售客户的月度商定基数，然后基于此数据，再与客户进行商定，最后确定每个客户的商定基数。

商定基数浮动幅度：根据客户商定基数，按照控大稳中扶小的原则，稍紧平衡，设定每一梯次的浮动幅度，浮动幅度根据各市公司的情况而定，是经验数据。

3.4投放策略

投放策略是货源类型、投放方式及类别客户的匹配与组合，形成了投放策略库。对于紧俏货源，投放类型为限量供应，投放方式为按客户类别统一限量。对于畅销货源，非网上配货客户按客户类别统一供应，投放类型为限量供应；网上配货客户按配货公式供应，投放类型为按需供应。对于顺销货源，投放类型为按需供应，网上配货客户按配货公式供应，且要低于设定的上限，非网上配货客户统一设定上限。对于新品货源，投放类型为限量供应，投放方式为选点定量。

4.投放模型

4.1紧俏货源投放

确定紧俏货源投放量，按照品类系数将其划分到某一类客户群，在客户群内实现均分。

注：各地市公司可根据实际情况对品类系数的计算周期选择3个月或6个月。

确定完单客户预分配量后，系统会根据各个客户群的市场状态评价结果，自动对未分配的剩余量优先对市场状态紧的客户群进行分配，直到分完或剩余量不足以分配一个客户群为止。然后，货源管理员结合所剩货源未分配量及各客户群市场状态评价结果，基于控大稳中扶小原则，审核分配结果，对客户群间分配量进行微调，实现紧俏货源投放的公平与公正。紧俏货源不用于网上配货。

4.2畅销货源投放

通过状态评价确定当期畅销货源投放总量，确保畅销货源良好的市场状态，预分配方法与紧俏货源相同。

畅销货源微调。畅销货源在调整时，综合考虑每一类别客户群的市场状态及订购能力进行微调。首先确定各个客户群的市场状态（紧、稍紧、平衡、稍松、松五种状态），对紧和稍紧的客户群的订购能力值进行排序。系统自动对一次未分配完的剩余量优先对市场状态紧或稍紧的且订购能力值大的客户群进行分配，直到分完或剩余量不足以分配一个客户群为止。然后，货源管理员结合所剩货源未分配量及各客户群市场状态评价结果，审核分配结果，对客户群间分配量进行微调。

订购能力值计算是基于订购率和使用率[订购率=订购户数/总户数，使用率=实际订购量/（理论标准*零售户数）]。首先测算“订购率”、“使用率”两率指标，其次赋予两率指标权重，其中“订购率”指标权重为0.4，“使用率”指标权重为0.6，通过综合判定，得出各客户组某单品货源的实际订购能力，订购能力=订购率*0.4（权重）+使用率*0.6（权重）。评价结果趋近于“1”则订购能力越强，反之则订购能力越弱。

这里应该强调的是，畅销货源针对网配客户按批零网上配货公式供应，满足客户需求。

4.3顺销货源投放

顺销货源对全市客户统一设定上限标准，上限的确定主要根据货源的现有总量及客户的需求状态由市营销中心综合判断并设定相应尺度，如西安市公司设定为150条，延安市公司设定为49条。在设定这一上限的范围内，充足满足客户需求。

这里应该强调的是，顺销货源针对网配客户按按批零网上配货公式供应，且要低于设定的上限。

4.4新品货源投放

对于新品，按照新品的培育政策，基于客户基础信息表，利用漏斗模型，选择相应类别客户进行投放，此时要充分考虑客户的所有信息。

这里应该强调的是，新品对网上配货客户，首次是选点定量，第二次则根据进销存公式配货，但不得大于全市的限量。

5.结论

本研究基于客户分类、货源分类对卷烟投放策略进行了研究，提出了具体的四类货源的投放策略。该投放策略已经在西安市烟草公司实施，达到了预期的效果，市场运转更加有效，客户满意度得到进一步提升。

参考文献：

订货会总结篇10

1.1货品特性分析该仓库所储存的货物都是输送于各个汽车生产厂商的产品零部件，大多为小部件，发货时以箱为单位整箱进库，整箱存储，整箱出货。每个目标客户所需要的零部件都需要按对方的要求进行生产，所以每个客户所需要的零部件的结构都不一样，货品可以按照目标客户的需要分成以下几个大类:BF类、CIF类、FG类、HWK类、JC类、JL类、JM类、LA类、NC类、NCJL类、OGR类、QR类、WLY类、ZN类。1.2客户特性分析一方面，目标客户一般一个月只下几个订单，但每个订单所包含的货品数量多少不一，有时一个订单中会包含十几个产品，有些甚至只有几个;另一方面，每个客户的产品都需要特殊定制，各个目标客户之间的产品是无法通用的，导致仓库的存货区需要对各个目标客户进行划分，也使得每个客户向仓库提交的订单的货品种类的差别较大。针对该公司的这种货品特性和客户特性，为了实现仓储的有效管理，有必要对其订单资料进行EIQ———ABC分析，以分清货物的重要性，对重点货物进行重点管理，对不重要的货物实施粗放的管理。

2订单资料的EIQ———ABC分析

通过对该公司仓库的实地调查发现，该仓库每个月的订单接收状况比较稳定，每个目标客户在每个月下的订单数量几乎不变，鉴于此，我们抽取了其中的一个月的订单量进行分析。由于仓库按区域划分，为了研究的方便性，文章就该仓库中NC类项目下的各个子产品进行EIQ———ABC分析。2.1订单资料的EIQ分析目标客户的订单以单品的个数为单位，考虑到出货方式是以箱数的形式进行的，在此将订单整理成以箱为单位，经EXCEL整理后，整理出的该公司订单的EIQ分析表如表1所示。文章在此处分别用I1、I2……表示QR类客户下向该公司所订购的13种产品，01、02……表示QR类客户向该公司当月所发出的6张订单数，文章重点对该客户订单进行IQ分析和IK分析，以分析出对于该公司来说，如何区别出QR类客户的A类产品、B类产品、C类产品，并作出区别管理。①IQ———ABC分析。在进行分析之前，将表1处的单品出货量IQ一行的数据进行从大到小排序，将数据进行整理，统计结果如表2所示。通过QR类订单的IQ———ABC柏拉图，可以发现该品类下的各个子产品的出库数量呈现明显的两极分化，可以对其进行ABC分类管理。产品I5、I6、I3的出货数量累积百分比达到了52.68%，品项数量占总品项数量的23%，将其归为A类产品;B类产品的出货数量累积百分比达到了34.41%，品项数量占总品项数量的30%，该类产品主要为I8、I1、I2、I7;C类产品的出货数量累积百分比仅占总出货数量的12.91%，品项数量却站到了总品项数量的47%，该类产品包括I4、I11、I12、I13、I10、I9。②IK———ABC分析。通过对数据的整理，得到IK———ABC分析表如表3所示。从图中可以看到出货次数的分布也是呈现比较明显的阶梯状，可以根据IK分析的柏拉图，结合ABC分类法，将其进行IK———ABC分类:A类产品的品项出货次数累积百分比达到51.28%，品项数量占总品项数量的30%，其中包括I6、I8、I5、I3;B类产品的品项出货次数累积百分比达到38.46%，品项数量占总品项数量的40%，其中包括I1、I2、I4、I11、I7;C类产品的品项出货次数累积百分比仅10.26%，品项数量占总品项数量的30%，其中包括I12、I13、I10、I9。③IQ、IK交叉分析。在以上分析的基础之上，通过对IQ、IK的交叉分析，得到IQ、IK交叉分析图，如图3所示。

3结论