新商业模式的创新十篇

新商业模式的创新篇1

笔者以为，百货商业模式创新有两大要素：一日价值；一日能力。

有人说，商业模式是一种创造顾客价值同时实现企业自身价值的艺术，这对百货企业尤为贴切。拨开“商业模式”创新的神秘面纱，其本质就是价值的再创造和再分配，是各方利益的兼顾和共享。“顾客是上帝”，在当前顾客中心化趋势下，没有哪家零售企业能够锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务，向买方收费的空间被进一步压缩，“免费经济”大行其道。加之日益激烈的跨渠道竞争，百货企业如果固守现有的引厂进店、联营联销、标高价格打折销售的商业模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将成为原有商业模式的牺牲品。但是，如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的价值实现，选择一些看似“神奇”的商业模式却长期不能带来合理利润，大量“烧钱”后必然最终惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难，究其原因就是忽略了商业模式的价值考量。

从长远来看，任何一种曾经有效的商业模式都会失效，最终走向消亡。新技术，尤其是突破性技术创新要转化为商品和服务，必须找到其合适的载体，也即需要一种新的商业模式。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。相对于这些有形的能力，这里笔者更想强调的是勇于改变的意志和能力。在英语中，企业与进取是同一意思，进取意味着勇于改变。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都将会被那些采取了更先进更有效的商业模式的企业淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰。对百货企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。上海百货业曾经是国内商业模式创新的引领者。上世纪初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“环球百货”开创了中国近代百货业的先河。90年代，以第一八佰伴、东方商厦为代表的上海百货企业通过对外合资合作，在全国率先完成了现代百货转型。当前，中国百货业正面临又一个破旧立新的阵痛期，也是对上海百货业创新引领能力的一次考验。

新商业模式的创新篇2

关键词：批发商业 流通效率 创新

批发商业作为流通部门内部分工深化的产物,在商品流通中的地位举足轻重。然而,改革开放以来,由于国有批发商业萎缩,非国有批发商业组织化程度低、经营不规范,严重削弱批发商业“大批量、低成本”的经济优势和优化资源配置的功能。造成流通不畅,资金周转缓慢,流通费用上升,流通效率低下的局面。从而降低了国民经济的整体运行质量和效益。因此, 应积极借鉴和探索创新批发商业新的发展模式，实现从传统批发商业向现代批发商业的转变，以适应大生产、大市场、大流通的需要。

大流通市场格局中批发商业的不适应性

我国的批发业经过改革后的重组，已形成国有批发企业和非国有批发企业、商业批发商和制造批发商、批发机构和小商品批发市场并存的多元化新格局，从而在根本上扭转了商品批发渠道单一化的局面，实现了当初“搞活流通”的改革初衷。但是，由于我国尚处于新体制形成的初期，传统的批发业对于新体制的建立尚未完全适应，整个批发体系仍处于转变之中，由此带来一系列新的问题。

专职批发商发展滞后

批零分工是商品经济发展的客观要求。批发商的存在可以减少交易成本，提高流通效率，改善供求关系，调节市场供求，在商品流通中具有重要的地位。事实上，只要存在以分工为基础的社会化大生产，只要在大量生产大量消费之间存在着各种结构性矛盾，批发商就有其存在的必要性，并且市场经济越发展，这种必要性也就越突出。我国目前专职批发商数量的减少和在批发业中的比重下降，并不意味着专职批发商的过剩。与市场经济发达国家相比，我国的批发业的密度和分布还处于一个较低的水平。据统计，我国的每千家零售店拥有批发店的数目远远低于美、日、英、法等发达国家，每10平方公里拥有批发店数虽高于人口密度大大小于我国的美国，但远低于日本，还不到日本的五分之一。因此，与社会发展的需要相比，我国的批发商不是多余，而是不足。问题是现代市场经济需要的是现代批发业，而我国的批发商大多还未完成现代化的转变，由此造成批发商过剩的假象。这种局面如不改变，必将成为商品流通进一步发展的障碍，影响到整个经济的发展。

批发企业的规模过小

批发贸易本身就是指商品的批量销售，因此要求批发企业必须达到一定的规模，实行规模经营。但是由于批发经营主体的多元化，使得市场被重新分割，原有的专职批发商规模缩小，而大量分散的、兼营的、贩运式的批发经营也难以形成规模。除了进出口贸易与生产资料批发交易中有小部分规模较大的批发商以外，各类批发市场中基本没有大批发商。据统计，2002年大城市批发市场的批发商年平均成交114.9万元，中等城市为86.6万元，小城市为67.8万元。由小商贩为主体与支撑的传统批发市场已相对过剩，而依托现代科技、先进管理的大批发商严重不足。批发商“小、散、差、乱”，极大地损害了中国批发业的形象，过小的经营规模使我国的批发企业经营成本高而效率低，难以形成规模效益，影响了批发功能的发挥，反过来又制约了批发业的发展。

商品流通效率低下

现代化的专职批发商的缺乏，必然导致大量非专职批发交易的发生，而多头分散的批发经营带来的直接后果就是无法通过批发交易的集约化实现流通费用的节约，造成流通效率的低下，流通费用的增加，具有很大的不经济性。按理说，生产企业自销和零售企业直接向生产企业进货，其目的就是为了要减少流通环节，降低流通费用，但事实上，生产企业为此往往需设置自己的销售机构，而零售企业也必须设置自己的采购机构，从而使批发机构重复设置，不仅没有减少流通环节，反而却呈增加的趋势，反映出我国批发体系的功能不全和效率低下。

市场交易秩序混乱

由于批发业的发展滞后，生产企业和零售企业避开批发商直接交易，造成多头插手、百家经商的局面，这就必然促使偶然性、随意性的交易活动蔓延，给市场供求关系带来混乱。特别是大量的批发交易通过各种小商品批发市场进行，而这些小商品批发市场还带有很大的原始性和自发性，缺乏有效的市场规范和管理，市场交易秩序混乱的状况十分严重。许多人正是利用这种市场的物流、信息不畅的特点，依靠随意性很强的不规范交易行为来获取利益。更有甚者，一些不法之徒利用小商品市场在制度、管理上的不健全大量地造假、售假，使之成为假冒伪劣商品的主要通道，极大地破坏了正常的经济秩序，对社会造成严重的危害。

批发商业发展模式创新

批发业是流通网络的节点和枢纽，对生产和流通的组织作用无与伦比，批发过程本身体现了高度的市场化、社会化、规模化和专业化。目前发达国家批发业中专职批发商的功能呈现多角化趋势，批发企业趋向大型化、集团化、国际化发展，系统分析、模型技术、线性规划、价值工程、决策技术、网络分析、库存技术等现代管理方法在现代批发业中得到广泛使用。我国正在大力推进流通现代化，充分借鉴、消化这些成功的经验，对于加快批发业的改革与发展，按照现代流通方式的要求，建立和完善符合我国国情的现代商品批发体系，推进全国统一市场的形成，无疑具有十分重要的作用。

改造、提升传统批发产业

从我国流通业的现状看,生产企业的自销、零售企业向生产企业的渗透,对传统批发企业形成了一定的冲击。因此, 批发企业必须抛弃传统批发业的固有观念,对自身的社会存在机能进行再发展、再构筑。我国的传统批发业集中在原物资、商业、外贸、粮食、供销合作总社五大行业，以及烟草、药品、油品、黄金白银等专卖行业，按照推进流通现代化的要求，通过实施有进有退、资产重组、结构调整等措施，改造、提升这些传统的批发企业，充分发挥它们原有的规模、网络、设施、人才等优势，实现产业组织形式和企业营销模式创新，向现代流通方式转型，从原有的单纯批发业务向两头延伸，用供应链原理改造自身，以贸易为依托，以、配送服务为切入点，发挥大型批发企业的组织优势，创新出一条以产品为纽带，从上游原材料供应、中游物流配送到下游产品销售的供应链管理模式，建立了新型工商和银企合作关系。

推进供应链管理模式

英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”对于这一点，中国的许多企业家并不理解。由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业生产产品的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，即经济链。上游与下游企业涉及到供应商、生产商与销售商，这些供应商、生产商与销售商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。生产商可以以自己为核心，建立供应链，如海尔集团。批发商与零售商业也可以以自己为核心建立供应链，如香港利丰集团与美国沃尔玛连锁集团。建立自己的供应链与进入别人的供应链都是企业的必然选择。但整个供应链的运行中，往往以批发环节为主导。目前，中国许多企业还满足于孤军奋战，追求一时利益，而不去研究供应链战略与长远利益，这就是中国许多企业与国外成功企业的差距。

积极探索电子商务批发交易

电子商务对传统流通业是一场革命，可以在网上虚拟市场，虚拟银行，实现网上采购与网上结算，通过物流系统送达千家万户。电子商务有 BtoB，BtoC，Ctoc等多种形式，但以BtoB即企业对企业的批发网上交易量为最大。有人预测，在未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。电子商务的兴起给我国生产资料与生活资料商品在内的大宗商品批发交易提供了一种崭新的思路和模式。凡是适宜进行大批量批发的商品，通过电子商务，可以有效的延伸交易半径，扩大交易商圈，加速交易过程，降低交易成本。

由于我国诚信体系建设还不够完善，银行网上结算系统还在探索，物流配送水平对电子商务交易还有一定制约。目前，商品批发的网上交易还不普遍，总规模还不大。但是总的来看，通过电子商务进行批发交易，是我国大宗商品流通的发展方向，有着光明的前景。

进一步推进和完善制

实行制要处理好与其他经营方式的关系。批发企业在推行总、总经销时,既要抓好名牌产品,也要注意发掘那些具有潜在市场的产品,有条件的批发企业还可以采取参股、合资、合作等方式,以资产为纽带与生产企业建立更为紧密的关系,充当生产企业的总、总经销。

开展零售支援

目前批发和零售的界限正在逐渐淡化。对我国的批发企业来说,应该充分利用自己的信誉优势、渠道优势和人才优势等自办零售。通过向零售领域的拓展,可以直接了解零售企业和消费者需要,有助于科学地组织货源,提供优势服务,扩大销售。批发企业向零售领域延伸还可以将批零交易内部化,以节约交易费用。特别是小型批发企业,避开与大型批发企业的直接竞争,向零售领域发展不失为一种摆脱困境的好方法。

零售企业的经营状况直接决定批发企业的效益。批发企业必须强化为零售服务的观念,努力使自己具有独特的信息价值,建立数据库,为零售业活动提供全面支援服务。除了向零售企业转售商品外,还应向零售企业提供促销、广告营业技术指导和全方位服务;为零售企业提供市场信息,帮助零售企业进行市场调查、分析和预测,提供商品结构调整方案。

向现代物流中心过渡

和传统批发业相比,物流配送中心是现代批发业的主要形式。目前,连锁经营方式在各种零售业态中的引进,为物流配送中心的发展提供了广阔的前景。我国的批发企业所具有的良好信誉和庞大的进货渠道是许多零售企业所无法比拟的,可以对现有仓库、网点、设施、设备加以改造,逐渐发展成为集仓储、包装、加工、分货、配送、运输等功能于一体的社会化专业物流配送中心,为其他连锁企业提供高效率、少批量、多品种的商品配送服务,帮助零售企业实现零库存。

发展规模经济

对批发企业来说,规模就意味着效益。批发业应该逐步走向合并和协作之路。但这种合作与协作之路不仅仅是将所有经营资源纳入同一组织,借以扩大经营规模,更多应该是相互独立的组织通过经营资源的共享,实现优势互补。这种做法对尽快改变我国批发企业规模较小的现状,尤其是解决小型国有批发企业经营困难,取得规模经济优势是一种很好的办法。在现阶段,可以借助政府或行业协会的力量,在明确不同企业责、权、利的基础上,明确分工,以网络组织原理重组批发业,通过资源的共享,充分利用现有的国有资产,取得规模经济效益。结合国内批发企业的改革,使国内少数实力雄厚的大型批发企业通过联合、兼并、参股、控股或连锁等形式,向多领域拓展,建立起全国范围的商品流通网络,并以此为基础向国际市场发展。

参考文献：

新商业模式的创新篇3

关键词：TRIZ 物－场分析 商业模式创新 路径

问题的提出

自20世纪90年代以来，新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式，也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大，其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业，如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时，“商业模式（Business Model）”这个最早出现于20世纪50年代的名词，倍受关注。

商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步，使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源，如从顾客处获取货币选票，从投资者获取财力资源，从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展，组织利益相关者（股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等）的利益主张愈加强烈，权力日益增强，关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念，严重束缚了战略制订者的思考，阻碍企业价值提升的速度，越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通，实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下，企业必须不断创新或完善其商业模式，通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（Theory of Inventive Problem Solving）俄语含义的单词首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起 TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。

物-场模型的基本原理及类型

物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。

如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。

商业模式创新的界定

商业模式本身就是一个技术系统，它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成；商业模式，它是能让企业为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分（王秀先，2009）。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具，商业模式是工具，利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突，无法实现企业目标或目的时，企业就会进行资源分析，寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突，得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。

作为一个技术系统，商业模式经分解后，每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场（相互关系）3个基本要素构成。在商业模式领域，场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场，也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能；企业、工人、生产场形成生产的功能；企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时，需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量（场）的生成、变换、吸收 等，物质一场模型的形式也会有所变化（张建辉等，2009）。

通过以上分析可以看出，商业模式创新的驱动力是系统冲突，当企业作用于利益相关者，无法或不能很好实现企业目的或目标时，就会产生冲突。企业为消除冲突，寻求理想解，改变物-场模型的过程，就是商业模式创新。

基于物－场分析的商业模式创新路径

TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。

在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。

（一）补全特定利益相关者或相互关系，使底层功能完整

当企业为实现其目的或目标，必须具备某种底层功能，由于特定利益相关者或相互关系缺乏，无法实现该功能时，企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系，使企业商业模式的底层功能完整。

如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。

（二）加入新的特定利益相关者，阻止有害作用

在现有商业模式或某一功能系统中，当利益相关者与相互关系都齐备，但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时，企业可以通过引入新的特定利益相关者，阻止有害作用。

如百度向用户提供搜索服务，却无法获取货币收益，通过引入广告商，实行竞价排名，解决了收入来源的问题，阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。

（三） 引入新的相互关系，抑制有害作用

当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时，企业可以通过引入新的相互关系，抵制有害作用。如淘宝，买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系，通过引入支付宝第三方支付工具，构造新的支付市场，抑制有害作用。

（四）引入第二个场，增强有用效应

当企业与利益相关者之间相互作用不充分时，企业可以考虑引入新的场（相互关系），使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成，后来引入了易购网络平台，使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分；圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案，增强了与顾客的有用效应。

（五）引入新二场和第三利益相关者，增强有益效应

当系统相互作用不充分时，企业可以引入第三个利益相关者和第二场，增强系统的有益效应，如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间，引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。

（六）引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质

当物-场模型为不充分模型时，企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前，其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成，后引入了网上商城替代原有实体店，实现了高速发展；盛大网络与韩国Actoz公司，原是关系，后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业，控制了产业的上游。

以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。

基于物－场分析的商业模式创新的步骤

利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。

识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。

进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。

确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。

开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。

结论

商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统，是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长，会激化商业模式内部的冲突，从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合，寻求理想解，创新商业模式。

参考文献：

1.王仕辅，郎坤，李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界，2010,31(4)

2.王亮申，孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社，2009

3.檀润华，马建红，张换高.基于QFD及TRIZ的概念设计过程研究[J].机械设计，2002,19(9)

新商业模式的创新篇4

[关键词]网络企业；商业模式；电子商务

[中国分类号]F270．7

[文献标识码]A

[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04

[收稿日期]2008-04-18

[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。

传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。

一、网络企业商业模式的内涵及研究进展

(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定

从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。

(二)网络企业商业模式的研究进展

国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。

Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]

网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]

二、中国网络企业的主要商业模式

(一)内容型网络企业商业模式

网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。

1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。

2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和

商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。

3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。

(二)网上服务型商业模式

1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。

2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。

3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。

4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。

5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。

(三)电子商务网络企业商业模式

1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。

2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。

3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。

三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径

(一)中国网络企业商业模式的创新方法

(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。

(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。

(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服

务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。

(二)中国网络企业商业模式的实现途径

从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。

1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。

2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。

3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。

4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。

参考文献：

[1]CNNIC．中国互联网发展状况统计报告[EB/OL]．2007年10月http：//www．．en/index/OE/OO/11/index.htm

[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．

[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．

[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．

[5]吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式[M]．大连：辽宁人民出版社，2000．

[6]Amir Hartman．Net Ready：Strategies for Success in the economy[M]．McGraw-Hill，2000．

新商业模式的创新篇5

关键词：商业模式；创新；幼教业；发展

中图分类号：G61 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0302-02

无论多先进的技术，只有以某种形式与适当的商业模式结合，才能体现价值；而同样的技术，采用不同的商业模式，创造的价值也不同。幼教业成长迅速，作为教育行业的特种兵，如何在全新的竞争环境中实现跨越式发展，如何在同等技术条件下挖掘更多的潜在价值，需充分借鉴商业模式创新理念，促进幼教业更好更快的发展。

一、商业模式概述

商业模式首次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动提纲挈领的概括，它定义了企业的客户、产品和服务，提供了有关企业如何组织以及创收和盈利的信息，描述了企业的产品、服务、客户市场以及业务流程。商业模式与战略一起，主导了企业的主要决策。

按照北京大学汇丰商学院魏炜、朱武祥的魏朱六要素商业模式模型的描述，商业模式由定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值等六个要素组成。定位指企业满足客户需求的方式；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指以支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形式；企业价值指未来净现金流的贴现。

在商业模式的基础上，商业模式创新在中国商业界逐步成为流行词汇，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。电子信息、咖啡、航空等不同行业不同程度的引入商业模式创新，并取得巨大成功。

二、幼教业发展的瓶颈

中国即将迎来一个全民早教时代，早期教育俨然成为年轻父母的刚性需求，这也使得越来越多有营销头脑的商家将眼光投向这块芬芳诱人的“大蛋糕”。由此，作为近些年来一个初露锋芒的新兴行业，早教市场的问题日渐凸显，制约着幼教业的发展。

1.教师队伍整体素质有待提高。整体来看，幼儿教师队伍门槛较低，只要擅长音乐、绘画、舞蹈、英语，有爱心，具有一定沟通能力即可。工作中，若非严重不适合幼教事业，均可长期保留岗位。这就直接造成教师队伍参差不齐，制约幼教业发展。

2.早教市场无序影响幼儿成长。年轻父母“不让孩子输在起跑线上”的思想强有力支撑起早教市场，很多特色班、实验班、兴趣班、开发班大行其道，在未获得审批的情况下私自营业，其教学理念、教学方法、教学场所缺乏科学性、规范性、系统性，为初入社会学堂的幼儿揭开错误一页。

3.长辈的过渡溺爱限制幼儿自主能力。新一代的独生子女，周围至少围绕六位家长，特殊待遇、过分注意、包办代替、当面袒护等过度溺爱行为，使幼儿不仅难以具备勇敢精神，甚至连起码的自立能力都逐步丧失，直接摧残着幼儿身心健康。

4.以女性为主体的教师队伍造成幼儿性格缺失。一个幼儿园里若没有男性教师，幼儿面对的是一个女性的群体，他们丧失了性别认同对象，不可避免的形成了“娘娘腔”，男教师的缺失对于男孩的性别角色社会化造成了不可估量的困难。有学者甚至说：“男教师的教师群体是个残缺的社会群体，而社会群体的残缺也就不可避免造成儿童人格的残缺”。

5.幼教行业的大型交流平台有限。开放的经验交流，对于成长中的幼教业至关重要。通过大型的交流平台，可将不同区域、不同等级、不同规模的幼儿园齐聚一堂，彼此研讨园本文化、课程设计、营养膳食、安全管理等经验，给同行以启迪，给自身以反思。当下，类似的大型交流会少之又少。

三、幼教业的创新性发展

幼教是幼儿成长必不可少的阶段，虽然面临众多困境，但发展幼教事业、提高幼教水平的趋势锐不可当。基于魏朱六要素商业模式模型，可通过明确定位、改进运行机制、提升企业价值等方面着手，扬长避短，实现幼教事业的又好又快发展。

1.双管齐下的定位。幼教业既是一个产业，也是一面旗帜，需要政府与幼教单位共同努力，把产业做大，把旗帜高举。（1）政府借助行政手段筑牢幼教进入壁垒与管理机制。政府相关部门从实际出发，制定、完善行之有效的幼教行业规范、发展规划、资助途径，并严格审批制度，从源头严把进驻关。办公场所、师资力量、法人资格、办学章程等环节层层审核，确保园所持照经营，杜绝“黑户”出现在幼教市场。教育、卫生、安全等监管部门定期、不定期开展幼教单位检查工作，从专业角度发现隐患，督促整改，对于不合格园所给予闭园处理，真正做到预防第一、管理规范、科学有序。（2）幼教单位发挥自我监督与相互监督作用。在幼儿园，起主导作用的不是园舍和设施等物质条件，而是要把幼儿培养成怎样的人。幼教单位明确的办园思路和教育理念直接影响着幼儿对人生、社会和家庭等方面的认知，所以，从领导到班长，从班长到老师、保育员，都要承担起所负职责，保质保量完成各项工作的同时，积极探索新思路，并实时监督，针对问题不断改善，不断发展。为促进幼教市场的整体进步，行业内单位间需相互监督，敢于将违法、违规、违例事项及时曝光，纠正不正之风，保持行业的透明度。

2.内外兼修的机制。（1）以考核为牵引，强化教师队伍素质。“师者，传道授业解惑也”，而教师水平正是幼教单位的“关键资源能力”。为人师表，一定以师德为重，不断提升专业素养。在师德建设方面，重在建立规范和引导机制，教育和引导教师履行岗位职责，自觉加强道德修养和作风建设；在教师专业素质方面，一是要招聘专业对口、有一定特长的新教师；二是注重日常培养，为教师提供再教育、培训、交流学习的机会；三是在教师队伍中树立标杆，用真实的人、熟悉的人、优秀的人感召教师不断提升；在考核评价方面，坚持家长满意第一、日常表现为辅、兼顾公平的原则，并将评价结果与教师晋升、薪酬挂钩，并敢于解聘不适合教师岗位的职工。教师能力的提升，就极大带动幼教“关键资源能力”的提升。（2）以适度为标准，倡导幼儿自主能力。首先，要适度关爱。家长、老师要充分信任幼儿，给予幼儿自主操作、探索的机会，让幼儿在这个过程中发现问题、解决问题、体验成功，这样获得的经验知识才是幼儿自己的、内化的。绝对不能将幼儿的事大包大办，一味溺爱，扼杀幼儿与生俱来的好奇心。其次，要适度培养。幼儿的学习能力具有阶段性，遵循幼儿的发展规律和学习特点，在适宜的年龄学习适宜的知识。教师引导家长不要盲目跟风，切勿将各类特长班充斥幼儿课外时间，拔苗助长的教育把家长的焦虑转移给孩子，死板的教育扼杀了孩子的天性，让他们失去了天真的童年。最后，要适度鼓励，避免称赞、礼品、大餐等激励因素向保健因素的转化，变相导致幼儿对鼓励的需求无限性扩大，成为一个不懂得满足和感恩的人。（3）以培养为原则，打造优异男教师团队。男教师作为幼教行业的一道亮丽风景线，其出现、成长、壮大都得到社会各界的高度关注，更是形成幼教单位间竞争的“资源焦点”。男教师有着自身的特点，幼儿园要正确对待他们所做的每一件事，不总拿来与女教师进行对比，要让他们有一定的发展空间去完善和提高自己的教学任务。要安排男教师进行带班工作，这样使男教师进一步了解和掌握幼儿的一日生活活动的规律，亲密接触幼儿，了解幼儿的性格特点，熟悉幼儿的一举一动和眼神所表现出的需求，幼儿也清楚的知道教师每个动作或眼神对他们的要求，这样就使教师和幼儿之间形成一种默契感，久而久之就有一种感情纽带的形成，使男教师能更好地投入工作，但切勿使带班男教师被女教师同化，失去其自身特色。管理工作使男教师进行换位思考，若有合适机会，将男教师纳入幼儿园管理团队，让他们发表自己的见解，更加乐于融入幼教行业。

3.社会导向的价值。幼儿期是人生接受熏陶的开始，人许多基本能力是这个年龄阶段形成的，如语言表达、基本动作以及某些生活习惯等，性格也在逐步形成。幼教对于孩子，是至关重要的。幼教单位要树立“教育育人”的奉献理念，将单位价值与社会责任紧密联系起来，杜绝盲目追求经济效益的纯商人行为。通过自我教学活动的开展满足社会和家长对幼教行业的需求，从精神、理念、文化层面提升幼教行业的社会形象，承担起社会责任。

本文以商业模式创新理念为切入点，提出幼教单位定位、机制、价值等三方面的改进模式。但幼教行业的发展，需要社会、幼教单位、家长、幼儿共同努力，在实践中发现问题，创新思维，不断推进幼教市场又好又快发展。

参考文献：

[1] 魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社，2009.

新商业模式的创新篇6

>> 共享经济下的商业模式创新 依托共享经济的物流平台商业模式的创新 基于O2O视角的共享经济商业模式分析 基于共享经济背景下的企业商业模式分析 从商业模式的演变窥视基于O2O的共享经济商业模式的分析及构建 基于共享经济的共享型办公空间商业模式研究 绿色经济视角下商业模式的创新初探 互联网商业模式创新的经济学分析 网络经济背景下商业模式创新路径的分析 互联网背景下商业模式创新的经济学分析 共享经济如何颠覆现有商业模式？ 共享单车商业模式创新路径研究 钻石珠宝行业创新商业模式前景研究 商业模式创新的网络金融分析 “大数据”对商业模式创新的影响分析 创新商业模式 商业模式创新 共享单车的商业模式及发展现状 论传媒商业模式的创新 商业模式创新的根基 常见问题解答 当前所在位置：l，2015年7月5日。

Meeker Mary：《2015年互联网趋势报告》，，2015年7月1日。

Botsman R， Rogers R. ："What's Mine Is Yours： The Rise of Collaborative Consumption"， HarperBusiness， 2010， p300.

责编 / 马冰莹

新商业模式的创新篇7

本研究采用弗里曼等对技术创新的观点，认为技术创新不仅是一项技术活动，更多地是一种经济活动，要通过市场上的表现来实现其价值，以市场为导向，以效益为中心。生产和销售新产品是企业获得成长和提高盈利额的重要手段。首先，企业利用新产品和新服务来开发潜在的市场需求，开辟新的市场，扩大市场份额，从而获得超额利润。GEROSKI等［12］以1972～1983年英国721个制造业企业作为研究样本，研究显示，企业创新数量与营业利润率正相关。尽管某一特定的产品创新对企业利润的影响不大，但是进行产品创新的企业的利润率总体上要比没有开展创新的企业高。其次，技术创新能力强的企业往往比其他企业更快地研发出新专利和新产品，进而能为企业带来一定的垄断地位，使企业拥有更佳的市场形象和更强的定价优势，顾客也更具忠诚度，愿意为新产品或新服务支付高溢价。最后，企业通过技术创新改变原有的生产工艺，减少原材料的投入、降低成本、提高劳动生产率，最终提高企业绩效。ROMER［13］以美国1000家大型制造企业为样本，运用Cobb－Douglas生产函数研究了研发支出与生产力之间的关系，得出研发支出能有效地提高企业的生产力及绩效。罗婷等［14］认为，R＆D投入整体上与公司未来年度利润存在正相关关系。赵晖［15］认为，R＆D资金投入强度、研发人员投入强度与企业绩效呈现显著的正相关关系。综上，提出如下假设：假设1技术创新对企业盈利有显著的正影响。

2商业模式设计对技术创新获利的促进作用

CHESBROUGH等［6］以施乐技术分立公司为例，阐述了商业模式在创新获利中扮演的调节功能，认为有些新技术的失败并不是由于技术不够先进，而是没有形成相匹配的商业模式；相反，适宜的商业模式设计对技术创新获利具有显著的促进作用。KAUFFMAN等［16］认为，扮演个人和企业间互动平台的角色、促进在线交易并将广告作为主要收入来源的互联网公司更易生存，商业模式设计是企业维持市场竞争地位的保证。对于技术型企业而言，一个好的商业模式能够使新技术找到最佳的应用和顾客群体，开发出最具吸引力的价值主张，并且能够使企业与利益相关者实现协同，创造出更大的顾客价值，同时能够提高企业相对于利益相关者之间的议价能力，进而提高企业在共同创造出来的新价值中获利的能力。AMIT等［17］认为，电子商务往往通过企业跨边界与顾客、供应商和合作伙伴的新交易结构及治理来实现价值创造，并提出新颖、效率、互补和锁定是商业模式的四大统驭性主题。ZOTT等［18］认为，商业模式设计越富有效率、越新颖，核心企业获得的市场价值越大，但增加互补性并不能促使核心企业的市场价值增加。ZOTT等［19］认为，商业模式与产品市场战略都会对企业绩效产生影响，但是作用机制不同，商业模式与产品市场战略之间的匹配能够显著提升企业绩效。综合而言，本研究提出一个核心观点，即商业模式的确在企业通过技术创新来创造价值进而获利的过程中扮演着重要的调节功能，但是不同的商业模式会发挥不同性质或程度的影响；且进一步考虑到不同企业使用商业模式的差异性，借鉴ZOTT等［18］的实证研究方法对商业模式的性质进行区分，将新颖导向和效率导向作为商业模式差异的2个重要维度，以研究不同商业模式对技术创新与企业绩效间关系产生的不同调节作用。新颖导向的商业模式就是采用新的方式开展经济交易，如服务新的顾客群体，提供新的价值、产品、服务或解决方案，或给利益相关者的激励形式是全新的，从而带来企业与利益相关者之间全新的合作关系。新颖性商业模式创建出一个新的市场，如eBay和阿里巴巴；或者重塑现有的市场，如Dell公司。新颖性商业模式带给顾客新的价值，对顾客而言具有较强的吸引力，从而将顾客锁定。另外，商业模式新颖程度越高，对于利益相关者和合作伙伴而言，因为不存在其他可供选择的企业进行合作，从而使得采取新颖导向企业的议价能力提高。ZOTT等［19］认为，新颖导向的商业模式设计对差异化产品战略、低成本战略以及市场进入领先战略与企业绩效之间的关系都存在着正向调节作用，如苹果公司便是新颖性商业模式最为成功的例子。可见，企业对技术创新的商业模式设计注重新颖性，不仅使企业在顾客竞争中拥有相对的差异化优势，且在其内外部价值活动网络的重构中也会发挥重要影响，从而提高企业总体的运营效率，带来提高技术创新获利的可能性。相反，缺乏新颖性的商业模式，可能会导致顾客满意度下降和客户流失，合作伙伴关系不稳定，难以从技术创新中获利。基于上述讨论，提出假设：假设2a商业模式的新颖性正向调节技术创新与企业盈利之间的关系。效率导向的商业模式强调提高交易效率，通过设计各种各样的交易机制来降低交易过程的成本，使企业和利益相关者之间的物流、资金流和信息流成本全面得以降低。当然，成本的下降可以直接转换为盈利的增加，如印度软件外包产业的快速发展和创造出来的巨大财富正是效率导向商业模式发挥作用的体现。企业与利益相关者间也可以通过互相提供市场供求和内部运作的信息，以及加快信息的流动来降低信息不对称性，还可以设计对客户来说交易更简捷、执行效率更快的交易内容，如功能简化的产品、在线自动化处理的升级服务等；相反，缺乏效率的商业模式会导致各方面成本的上升，也会出现运营上的低效率，导致顾客满意度下降和客户流失，使得企业加大从技术创新中获利的难度。基于此，提出如下假设：假设2b商业模式的效率性正向调节技术创新与企业绩效之间的关系。新颖导向和效率导向的商业模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互补充，共同促进技术型企业从技术创新中获利。如互联网餐馆uWink是将商业模式的新颖性与效率性完美结合的典范［18］。综合而言，商业模式的新颖程度越高，越能使本企业与其他竞争企业形成鲜明的对比，这就为顾客和合作伙伴建立起较高的转换成本，从而获得更好的市场地位，也就意味着给企业后续提高运作效率赢得了更多的时间，全面降低成本以获取更大的价值。另外，兼顾新颖性和效率性的商业模式在锁定对全新价值体验感兴趣顾客的同时，不断谋求降低成本，最终能够吸引更广泛的顾客群（他们对产品与服务的性价比或价格更为重视），由此拓宽了新技术收入来源，提高了盈利上限。基于此，提出假设：假设2c商业模式的新颖性和效率性对技术创新与企业绩效之间关系的影响是相互促进的。综上，本研究的理论分析框架构建见图1

3研究设计

3．1样本选取和数据信息来源

本研究所选取的调研对象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳证券交易所上市的研发投入占主营业务收入比例大于5％的116家创业板公司，原因在于以下2点：①这些企业的创办与发展都是基于实实在在的科技成果的研发及其商业化。近些年，研发投入一直较高，技术创新方面成绩较为突出，对从技术创新中获利的要求普遍较高。由此可见，这是研究中国科技型企业技术创新获利较为优质、较为典型的群体。②这些企业近年内努力争取到资本市场中的上市融资，对自身的经营活动及与利益相关者之间的交易结构都能有意识地进行设计和规范化，商业模式基本成型并稳定，且这些上市公司的相关信息较为公开、透明，便于收集数据测项和研究商业模式的总体特征及其他变量。本研究的数据主要是通过对样本企业的高层管理人员的问卷调查来获取。问卷发放的方式包括对本地样本企业的实地调研中的问卷填写和收集，电话访谈填写问卷。在问卷的收集过程中，一方面确保问卷调查的对象是样本企业的高层管理团队的成员，因为他们对企业的技术创新、经营过程中所采用的商业模式、企业最近3年的绩效非常了解；另一方面，将回收的问卷、样本企业公开的关于企业经营情况的说明或报告综合起来，与创新管理领域的专家学者集体讨论，对问卷的结果进行部分调整和修正。通过上述工作，本研究得以保证获得高质量的原始调查数据。问卷调查历时2个月左右，剔除无法联系到的相关人员、信息填写不全等原因造成的无效问卷，本研究共回收有效问卷108份，回收率达到93％。

3．2变量说明与测量

为了深层次地分析商业模式对技术创新获利的调节效应，本研究以技术创新为自变量，企业盈利绩效为因变量，商业模式为调节变量，运用SPSS软件进行多元回归分析。（1）自变量本研究采用企业的研发投入、取得的专利数、资格认证证书，以及拥有前所未有的科学发现、原理性主导技术作为技术创新的测量。（2）因变量本研究的主题是创新获利问题，盈利性指标能够很好地体现企业的获利情况，于是选取调研企业2010年和2011年每股净资产收益率的均值作为企业绩效的度量指标。（3）调节变量本研究以新颖导向和效率导向作为商业模式的主题背景，分别通过3个测项，运用Likert－5级量表对108个被调研公司商业模式的新颖导向程度和效率导向程度进行打分：①商业模式的新颖导向程度测量。通过企业商业模式是否提供了新的产品、服务、信息以及与利益相关者之间的连接方式；给利益相关者的激励形式是否是全新的，从而带来利益相关者之间全新的合作关系；与现有同行企业的商业模式相比是否带给顾客全新的价值，来测量商业模式新颖导向程度。②商业模式的效率导向程度测量。通过企业商业模式是否使本公司在利益相关者之间互相提供信息以降低信息的不对称性；是否使本公司与利益相关者之间的各种成本得以降低；从客户角度来看，是否本公司与其他企业之间的交易变得更为便捷、执行效率更高，来测量企业商业模式效率导向的程度。（4）控制变量根据以往研究，企业规模、行业属性是影响企业绩效的重要因素，因此本研究将其作为控制变量。其中，采用员工人数的自然对数测量企业规模。

3．3实证检验与结果分析

3．3．1信度与效度分析在通常情况下，Cronbach’sα在0．6以上被认为可信度较高，在0．3以下被认为可信度较低。本研究中各因子的Cronbach’sα分别为0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有内部一致性，可信度较高，从而支持了信度检验。关于效度检验，测量指标在各因子上的载荷都较大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s检验显著。综合而言，量表的效度和信度较好（见表1．

3．3．2描述性统计及相关分析表2提供了研究变量的均值、标准差以及相关系数，可以看出，技术创新、商业模式的新颖导向、效率导向和企业绩效都存在显著的相关关系。

3．3．3假设检验与分析表3显示了技术创新、新颖导向、效率导向和企业绩效之间关系的层次分析结果：①模型1是控制变量对因变量企业绩效的回归；②模型2是在控制变量的基础上增加了自变量技术创新对企业绩效的影响的主效应模型；③模型3、模型4分别考察了新颖导向和效率导向的独立调节作用；④模型5同时考虑新颖导向和效率导向的商业模式对技术创新和企业绩效间关系的调节作用。模型2的结果表明，在控制变量的基础上加进自变量技术创新后，回归模型的解释力（模型2相对于模型1）显著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），这说明技术创新和企业绩效存在显著正相关关系（β＝0．927，p＜0．01），从而支持了假设1。对于科技型企业而言，加大技术创新投入，不断推出新产品、新服务，对运作流程进行改造升级，能够显著地提高企业绩效。由于企业绩效的提高能够反哺技术创新投入，从而进一步提高企业绩效，企业因此得以进入创新驱动的良性循环，促进其可持续发展。模型3的结果表明，在主效应模型2的基础上，增加商业模式新颖导向和技术创新的交互项，模型的解释力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商业模式新颖导向显著正向调节技术创新和企业绩效间关系（β＝0．712，p＜0．05），从而支持了假设2a。这说明对于科技型企业而言，新颖性商业模式有助于企业更充分地挖掘新技术潜在的经济价值。企业创新投资与管理不仅要关注科技研发，也要注重商业模式创新。企业可以通过设计和执行新颖性的商业模式与科技创新相匹配，从而更好地获得竞争优势。新颖性的商业模式能够为顾客创造更大的价值体验，也能帮助企业获得更强的市场议价地位，因此，除了雄厚的技术创新能力之外，新颖性的商业模式是科技型企业竞争优势的重要新来源。模型4的结果表明，将商业模式的效率导向与技术创新的乘积项放入回归方程，发现模型的解释力并没有得到提高，效率导向的商业模式对于技术创新与企业绩效间关系的正向调节作用没能通过显著性检验，假设2b没有得到支持。其中的原因在于：科技型企业的产品多属资本和知识密集型，边际生产成本小，具有边际收益递增的特点，而且产品一旦被顾客使用，创造出来的效用远远高于生产成本，因此，强调通过技术创新为顾客创造全新的价值体验是企业创造和获取价值的首选途径，在这样的情况下，企业致力于提高运营效率对顾客价值的创造和提升的作用就会大大降低。模型5的结果表明，同时考虑新颖和效率的商业模式对技术创新获利的正向调节作用没有通过显著性检验，假设2c没有得到支持。这也说明在商业模式设计与创新中同样存在“夹在其中”的战略困境。这可能存在2个原因：①新颖性和效率性商业模式在价值逻辑上存在根本性的差异，当2种逻辑在一家企业中并行运作时会产生许多冲突，难以取得协同。②任何一家企业的资源都是有限的，同时关注两方面会导致资源配置分散，出现“失焦”，结果在任何一方都没有做到最优状态。由此，对于技术创业企业而言，在新技术的商业化进程中，采用同时考虑新颖性和效率性的商业模式无益于增强技术创新的市场吸引力，却不利于充分挖掘新技术的潜在经济价值，因为这会损害商业模式功能的发挥。最佳的做法是打破“妥协和平衡”的指导思想，选择独具特色的商业模式并且一直坚持下去，做到极致。

4结语

新商业模式的创新篇8

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

新商业模式的创新篇9

【关键词】返利网 商业模式 文献评述

一、商业模式文献评述

商业模式已持续引领着商业界和理论界研究的潮流，并且在市场竞争中的实践中，逐步凸显其重要性。虽然国内外学者已经从不同的角度对商业模式取得了大量的研究成果，但迄今为止，关于商业模式的概念，学术界仍未达成一致的认识。

对于商业模式内在涵义的界定，Osterwalder对商业模式进行定义时，更多的专注于企业内部因素。他认为商业模式应包含以下四个方面的要素： How ， 是指企业赖以创造价值的资源和能力； What，是指企业通过无差别的人类劳动来提供反映其自身价值主张的产品和服务； Who ， 是指企业通过营销渠道把产品和服务提供给最终顾客， 其逆过程是从顾客那里搜集需求信息反馈给价值创造部门； How much ， 是指企业确定成本和收益模式， 最终从价值创造过程中获取价值。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构以及收入模型九个要素的参考模型。

根据本研究侧重点及研究角度，我们选取Osterwalder提出的商业模式总体框架作为分析基础。

二、返利网的商业模式、运行现状与问题分析

（一）返利网商业模式的介绍

（1）返利网的运营模式。与百度或者其他B2C广告相比，返利网最大的优势在于提高了商家的用户转化率。成立于2006年的返利网获取这一优势的关键是它的商业模式创新。

商业模式创新并不等于复杂，简单来说，返利网的商业模式是，用户通过返利网端口进入如京东商城、淘宝等B2C网站进行购物时，可以获得现金、集分宝等形式的返利，其实质是一种CPS广告模式。

（2）返利网的盈利模式。根据返利网的运营模式分析返利网收入来源，我们会发现，其收入有：

销售佣金：返利网通过其合作网购平台和商家达成协议，用户从返利网链接进入合作购物平台购物后，返利网则可获得协议比例的销售佣金。

广告费：返利网触发其用户在合作网购平台购物，网购平台从中获利后，返利网可获得协议金额的广告费。换而言之，返利网给各大合作网购平台做广告宣传，从中收取一定金额的广告费。

广告租位费：其他B2C平台或者其他在返利网投放广告时，返利网从中收取广告租位费。

返利网的主要收入来源是销售佣金，佣金中的一部分去向是以返利的形式返还给消费者。则返利网的主要盈利模式则是赚取销售佣金和返利之间的利差。

（二）返利网商业模式的创新与成功之处

返利网与百度或者其他B2C广告商的不同在于提高了商家的用户转化率，其发展起来的根本亦在于此。其优势主要有以下几点：

（1）通过合作网购商城和商家达成协议，推出促销活动，以让利吸引消费者，聚集用户。

（2）把佣金中的一部分以返利的形式返还给消费者，以优惠利益增强注册用户的粘性。

（3）返利网在给消费者提供便宜和便利的购物体验的同时，不断地提供更加多维的购物体验。

返利网获取这些优势依靠的是商业模式创新。把目标消费群体定位在B2C商城上，和各大主流网购商城建立合作伙伴关系，客户价值主张定位于帮助各商家提高客户转化率。返利网把传统商业模式中的购物返利转移运用于电商网购行业中，实现其商业模式的成功创新。返利网在网购商城云集的大背景下，依附于成熟的电子购物平台，为它们提品的销售服务，用购物返利这一CPS广告模式把网购商城、商家、消费者联系起来，用这“一举四得”的商业模式实现自身的发展。

（三）返利网商业模式存在的问题

首先，返利网商业模式非常容易被复制，针对市场，返利网采取任何举措，都有可能被同类网站模仿。此外，返利类网站吸引消费者首当其冲的方式是价格低，实际上网购本身主打的就是价格战，商家的让利促销会有一个限度其盈利模式的发展空间有限。

三、返利网商业模式解决策略

（一）提供更加多维的购物体验

注册用户量的大小是返利网发展的关键。价格战不是解决问题的最佳方案，最终会陷入恶性循环。在电商云集，同类网站不断增加的今天，返利网只有不断地创新，提供更加多维的购物体验，才能赢得更多消费者的青睐。

（二）注重培育网站的信誉

在消费者对返利类网站有一定质疑的环境里，返利网要注重协调好资金的运转，尽可能缩短返利周期。此外，确保网站的安全可靠，尽量减少账号被盗、不法分子欺诈的问题。

（三）完善网站建设和政策

返利网应加大力度解决技术问题，杜绝返利的订单与消费者实际订单不符、返还金额与预计金额有差别等问题的出现。

四、结语

网络购物返利模式是一个对商家、B2C商城、消费者以及返利网站多方都有利的电子商务模式，并且对于整个互联网电子商务的发展都有促进作用。虽然返利网目前存在着一些不足，但是不断进步中，返利网还有很大的发展空间。综观返利网的发展，商业模式创新是其成功的关键。商业模式创新路径各异，但成功创新的结果都是促进企业的发展。返利网将传统购物返利模式与时俱进，运用到新的购物模式中去，最后取得成功，对于其他企业，具有一定的借鉴作用。

新商业模式的创新篇10

背景三元素

马雪征

我是在中国科学院工作十几年以后加想的。在那个时候，大家对创新这个词的理解一般就是科学创新。经过这十几年的经验，大家也都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。我们在商业模式创新中有几个比较深刻的体会。

创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。在2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步就如何给股东创造更大的收益。当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化，就是PC越来越成为量化的产业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年前六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要把注意力重新专注到PC上，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。

第二个要注意市场的变化。我们的柳总有一个故事，在一次记者采访时说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢。柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一不睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视市场，要用国际化的手段，当时我们想给乌龟注入一些兔子的基因，但那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场也是不行的。

最后还要注重企业自身的能力。如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。

复制与扩充

苏敬轼

在中国市场这么好的发展时机当中，我个人觉得有一个非常值得重视的问题，就是商业模式创新。我个人觉得我们在中国有非常好的机会，就是我们要深入研究在每一个行业是不是要考虑一个商业模式的创新，商业模式决定了你是否能盈利。我们这个行业也是，如果一个店它的商业模式非常好，就完全有能力拿到最好地点的店，充分发挥行政规模上的优势就可以创造更大的优势。所以我们现在发展速度是麦当劳的好几倍，我们是把商业模式上的优势发挥出来。商业模式是不是真的有效，这是一个很重要的概念，尤其是连锁行业，我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。

我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。外国的模式未必能够最适当地满足本地需求，而历史上成功的商业模式也不一定能够满足未来，这点很重要。很多人问我为什么肯德基（属于百胜集团）现阶段可以超过麦当劳这么多，那是因为我们有比较好的团队。如果从商业模式的角度来看，很简单，就是因为我们在中国打造了一个更为有效的新的商业模式。麦当劳还维持它历史上在美国所打造的商业模式。当消费者新的需求产生的时候它并没有很好地改变，而是坚守着它认为比较成功的商业模式，这样就形成了竞争上的差异。

虽然现在这些跨国公司看起来很可怕，但是如果你们追溯它的成功历史，往往它的商业模式都是它的一些创业者在当年那个世纪所打造出来的有效的商业模式，只是他们很快地复制，产生了很大量经济规模，一旦形成这个位置之后任何人很难挑战它。但是在中国这样的市场，在目前重新洗牌的情况之下，任何人都有机会，愿意去挑战创新的商业模式，我想是有机会的。

适合自己的是最好的

俞尧昌

格兰仕一直保持是由多元化到专业化又到多元化。1998年我们开始大规模采取整合的方式，当时我们的微波炉在全球市场占到50%以上。那时在欧洲生产一个变压器要30美元，后来我们花五美元或者八美元，用他的技术和装备，用我们的劳动力成本整合全球的制造装备。从1998年开始这样走过来，到今天，格兰仕在整个家电产业里都有我们的核心技术和核心部件，格兰仕下一步的定位是要用一种专业集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。我们在美国、日本、韩国设立研究中心，不仅整合他们的装备，还大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，在不同的时期，不同的条件，模式和策略应该是合适企业的发展才是最好的。

格兰仕现在不光是在某一方面，还包括生产力，研发力，创新力的发展。不管什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。

格兰仕从零开始花了五年走到世界第一，但走到世界第一之后没有停止，因为真正的第一还很遥远。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰仕在1998年提出全球名牌制造中心。美国人生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说我来做只用四百元。我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源。过去中国的家电业是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。至少格兰仕在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。

三个注意

秦 杰

人类社会进入21世纪，一切变化开始加速，人们也在快速地适应这种变化。长期的和平发展，科技的日新月异，发达的工业生产。丰富的物资世界加上眼花缭乱的市场营销，将人们带入了地球上有史以来最繁荣的历史阶段。在这个消费的年代里，在不断改善物质生活的同时，人们开始讲究生活品质，要健康的身体，要漂亮的外表。

过去经济不发达的年代，商家卖什么，我们买什么。工厂和商家主导市场，是市场的推动力。你只要做得出来，就不愁卖不掉。可是，社会发展到21世纪，在这个新的消费主义时代，买卖双方矛盾的主次发生了转换，消费者的消费被视为是一种巨大的资本。它成了推动一个地方或一个企业经济发展的直接动力。消费者成了市场真正的主人，消费者成了市场竞争的最终决定性力量。消费者决定了市场卖什么、工厂做什么、科研开发什么。

创新一定会担风险，是商家的风险而不是消费者的风险。商家在建立这种模式的时候之所以敢于冒风险，是因为任何新生事物的诞生都不会一帆风顺。

在新模式建立时要注意：首先，企业要有真正好的产品。在美国，如果一家直销公司没有真正的产品，那就是非法的。第二，企业要有最先进的营销策略。现在有很多企业都在想方设法搞营销策略，最好是在有符合蓝海战略产品的基础上，有一个有竞争力的回馈计划。第三，要有一个先进的管理系统。我们现在生活在一个资讯社会，中国的电脑用户占世界前列，资讯的传播在中国亦日趋发达。电子商务每年都创造出巨大的营业额，我们应该积极面对这个现实。

战术上的创新

冯 军

说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值。所以围绕创新来讲，从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实让人很容易花眼。七年前我看了一本书叫《定位》，就是讲如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发。那个时候正好启动做移动存储，我们就选定安全作为我们的定位。

作为中国的创业企业，我们和国际品牌有很大的差距，所以压力比较大，但是机会也特别大，因为在这个领域没有传统领域的那些历史的包袱和专利。在互联网时代，中国企业在某种意义上比日本企业更走在前头，因为中国的互联网普及比日本更快。所以在数码领域专心做研发的话，其实机会特别多。当在MP3领域竞争到一定的程度以后，我们又发展MP4，现在我们的MP5也研发出来了，并且已经申请了专利，国际上还没有跟上，MP4可以领先他们一年以上，MP5大概领先他们三到五年，所以就给了我们足够的时间。因为我们现在百分之百的纯内资，我们希望将来在国内上市，压力也特别大。我们和《集结号》合作，因为那个里面的精髓跟爱国者有很大的默契。在中国的创新要以中国为根据地，也必须国际化。华旗资讯之所以能活过来，随着F1迈凯伦车队的获胜，爱国者在国外也大大提升了知名度，包括阿隆索心脏的那个位置是爱国者三个汉字。当西班牙用户看到这样一个现象的时候很惊讶。当然明年阿隆索会离开迈凯伦，我们会做重新的调整。今年8月份的时候，西班牙的爱国者数码相机的销量，在售价比大陆贵20%的情况下，居然销量首次超过了中国的销量，这个让我们很吃惊。在国内，可能消费者被国产的品牌伤害过，所以不太相信，这个我们理解。所以我们走国外的市场，我们还申请了水印专利，还有我们马上要推出GPS相机，你拍的所有的相片都有GPS信息，所以我们做1+1大于11，一定前途无量。

五种模式转型

牛根生

天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重五种模式转型。

第一种：由一国向全球转型。每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则赖于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。

第二种：由独立向联盟转型。研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。

第三种：由营销向“营心”转型。从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，而在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重――这就是“营心”。