公司薪酬管理制度十篇

公司薪酬管理制度篇1

薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

公司薪酬管理制度篇2

[关键词]公司治理；决策能力；可持续发展

一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键

激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好地结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。

二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷

第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀人才被拒之门外。

第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。

第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是由企业自己制定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。

第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。

三、完善国企高管薪酬制度的思考

第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。

第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。

第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。

公司薪酬管理制度篇3

一、目的

建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；

二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；

三、薪资组成及计算方法

1、业绩核算标准

1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；

2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；

2、薪资结构

1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；

2）、本薪

①

新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。

②

培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：

注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；

试用期具体考核指标如下：

试用

时段

本薪

（元）

考核指标及所占权重

电话量

销售任务

准意向客户

专业知识

工作态度及可塑性

第一月

800

25%

无

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1万（50%）

10家（20%）

无

15%

考核得分相对应工资标准如下：

试用时段

考核得分及相应工资标准

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

补贴600元辞退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

补贴600辞退

800元

1000元，给予转正；

注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；

③

正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：

当月业绩完成总额

（单项利润达成不能低于15%）

本月以应本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5万元

750

2.5万元以上，不足3.5万元

900

3.5万元以上，不足4.5万元

1100

4.5万元以上，不足5.5万元

1300

5.5万元以上，不足6.5万

1500

6.5万元以上，不足7.5万

1700

7.5万元以上

每增加1万元业绩，本薪增加200元

3、职级加给：

营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：

级别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

加给金额

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：

升级：

1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；

2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；

3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；

降级：

5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；

6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；

7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；

8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；

4、签单提成

（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）

1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；

2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%

3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%

4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%

5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%

6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%

7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%

8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。

拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款

拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。

注：拓展项目利润核算办法：

单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款

—

拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）

单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）

单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例

5、年度销售奖金：

正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。

6、季/年度销售冠军奖金：

1）季度销售冠军：奖励现金300元

评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；

2）年度销售冠军：奖励现金2000元

评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；

7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：

1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；

2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；

3）半天旅游不计入补助范围内；

4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；

5）出团调休

①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；

②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；

③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。

8、出差津贴

1）出差产生的交通费、招待费实报实销；

注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；

2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；

9、其他福利项目：

1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；

公司薪酬管理制度篇4

关键词：高管薪酬；规制；信息披露

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1007-7685（2013）03-0045-04

上市公司高管薪酬管制按其发挥作用的方式可分为直接和间接手段，前者如限薪令，后者包括税收和会计政策以及高管薪酬的强制性信息披露。直接的限薪令多出于应急，不仅运用少且不具有持续性。税收與会计政策通过影响企业與个人的成本與收益达到调节薪酬的目的。强制性高管薪酬信息披露不仅受制于企业信息披露的行为激励，高管薪酬信息披露所产生的社会效应及其反过来对高管薪酬及企业信息披露行为的影响更具复杂性。本文基于强制性高管薪酬信息披露管制的理论基础，分析其效应，以期对我国上市公司高管薪酬规制实践提供参考。

一、上市公司高管薪酬强制性信息披露管制的理论基础

对于上市公司高管薪酬是否需要管制存在不同的观点。基于“管理者权力观”的高管薪酬理论认为，高管对董事会的影响力造成高管自定薪酬的事实。因此，需要对高管薪酬实施监管，尤其是提高高管薪酬及其制定过程的透明度，以约束高管的自利行为。基于“最优契约观”的高管薪酬理论认为，高管薪酬是董事会接受股东的委托、代表股东的利益而基于市场公平原则與高管签订的契约，其实质是股东與高管之间的内部契约，不需要其他利益团体的干预和影响。

从高管薪酬信息需求角度看，无论高管薪酬是由代表股东利益的董事会确定，还是由管理层权力作用下的自我确定，股东都具有对高管薪酬信息的内在需求，以判断公司高管对经营成果的分享是否合理和激励是否有效；基于对管理层的监督，股东还需要了解高管薪酬的制定依据以及制定过程的合规性。从高管薪酬信息供给的角度看，薪酬对个体而言多属个人隐私，对企业而言则属商业秘密，无论是高管还是企业均不具备披露薪酬信息的内在动力。即便在市场有效的情况下，高管薪酬信息也难以成为自愿披露的范畴。高管薪酬信息需求的存在和供给不足的矛盾，理论上需要对高管薪酬信息实施强制性披露，满足现有以及潜在投资者对高管薪酬信息的需求，以利于股东掌握管理者薪酬制定的相关信息，提高股东对董事会和高管的监督效率。

二、上市公司高管薪酬强制性信息披露管制的效应

目前，各国对上市公司高管薪酬实施不同程度的管制，其目的一是符合股东的利益诉求，重在发挥高管薪酬的激励效应。二是满足社会对公平的诉求，重在保持高管薪酬與其他阶层收入水平的合理性。

（一）高管薪酬强制性信息披露的激励效应

通过提高高管薪酬信息透明度以实现高管薪酬激励效应的监管意图，至今未得到一致的证据支持。杰森和墨菲（Jensen&Murphy）基于美国20世纪30年代至80年代上市公司高管薪酬的分析发现，高管薪酬與其为股东创造的价值极不相称，从最大的250家上市公司看，公司市场价值每增加1000美元，高管仅获得6.7美分的工资及奖金。即使把所有的薪酬，包括工资奖金、股票期权、已拥有的股票及因离职可能带来的收入都考虑进去，也仅为2.59美元。他们将造成这一现象的主要原因归结于高管薪酬的强制性信息披露，即公司迫于薪酬信息披露带来的外部压力而选择次优的薪酬结构：本应基于业绩给予高管高额薪酬的公司担心外部压力，主动降低薪酬以迎合公众偏好，而本应获得较低薪酬的高管则追求與平均水平看齐而使薪酬水平得以提高。这两种情形最终侵蚀了高管薪酬與公司业绩的关系，形成僵化的薪酬体系。高管薪酬信息披露通常引来媒体的高度关注，如高管薪酬年度排行，其中难免产生负面评价。媒体的负面评价通常导致被关注企业的高管薪酬结构发生变化，如，减少受关注较多的股票期权，更多地采用关注度较少的限制性股票，其结果是整体薪酬水平发生改变，而业绩敏感度却伴随负面的媒体关注而降低。对此也有不同的证据，弗里德曼和萨克斯（Frydman&Saks）分析了1936～2005年美国高管薪酬的变动，发现上世纪70年代中期前的高管薪酬水平基本较为平稳，1980～2005年的高管薪酬水平快速上升，但與企业增长保持基本相同的比率，表明这一期间高管薪酬对业绩的敏感度提高了。克雷格黑德等（Craighead et.al）研究加拿大1993年10月仿效美国对上市公司高管薪酬的强制性披露监管的效应，结果发现信息披露起到有效监督的作用，具体反映在披露政策实施前后非上市公司和分散持股的公众公司在薪酬與业绩敏感性变化上的差异：在信息披露政策实施前，上市公司的薪酬业绩敏感度低于非上市公司；而在政策实施后，出现相反的结果。斯旺和周（Swan&Zhou）针对加拿大的研究同样发现，强制性披露要求没有对整体薪酬水平造成影响，但强化了薪酬的激励效应，表明在薪酬契约对股东不透明的情况下，会降低管理者薪酬的激励效应。

（二）高管薪酬强制性信息披露的公平效应

高管薪酬信息披露监管的另一目标是制约高管过高的薪酬，但其结果却超乎监管的意图。波切克和格林斯坦（Bebchuk&Grinstein）考察了1993～2003年上市公司的高管薪酬，发现其增长超出了业绩和行业因素的变动，薪酬最高的五位高管的收入总额占公司净收入的比重由1993～1995年的5%上升至2001～2003年的9.8%。还有研究表明，从高管薪酬的相对水平看，1992～2000年，美国首席执行官（CEO）平均收入（经价格调整后）翻了4倍，由1992年的350万增加到1470万，其增长速度远远高于普通劳动者，CEO的平均收入相对普通员工的倍数由1991年的140倍扩大到2003年的500倍。高管薪酬在2008～2009年出现少有的下降之后，又于2010年急剧增加，其中标普500公司CEO薪酬比2009年上涨了35%，创40年来的年度最高涨幅，这與尚处于高失业率的经济状况形成鲜明的对比。高管薪酬对外披露使高管薪酬水平成为市场评价公司价值的信号之一。为向外界传递本公司高管能力好于平均水平的信号，以使市场对公司价值具有更高的评价，董事会通常为高管制定高于市场平均的薪酬水平。以让外界对公司形成较好的预期，这是薪酬信息披露导致高管薪酬增长速度快于普通员工的内在原因。曾纳（Zenner）针对美国1992～1993年薪酬信息披露和税收政策效应的研究发现，随后的高管薪酬整体水平出现明显的提高，原来薪酬水平较低的公司出现较大幅度增长；伴随对高管实施股票期权的披露要求，1993年后股票期权在高管薪酬所占比例大幅增加，反映了高管薪酬披露所带来的螺旋效应與趋同效应。比兹亚克和纳威恩（Bizjak&Naveen）研究了美国2006年对高管薪酬制定参照企业的强制性披露要求所导致的后果，结果表明薪酬标杆的运用及其披露导致高管薪酬呈持续的螺旋式上涨。與此相反的观点认为，高管薪酬快速增长的原因是高管对公司市场价值提高的贡献而非管理者权利，或是近年来由于技术变革而产生的对拥有此类技能的回报。

（三）高管薪酬强制性信息披露與管理层道德风险

高管薪酬强制性信息披露管制可能因管理层自利行为而加大信息披露的成本，损害股东利益。实证会计理论揭示高管通常选择增加其效用或福利的报告政策，在信息披露方面通常实施三种行为，即夸大自己的努力程度、模糊自己的努力程度以及隐藏信息。罗宾逊（Robinson）针对2006年修改的高管薪酬信息披露制度的研究发现，高管薪酬较高并受到媒体负面关注的公司，普遍违反信息披露规则，说明获得高额薪酬的高管存在有意遗漏或隐瞒信息的动机。为规避外部愤怒所导致的压力，管理层存在利用各种方式合法化其薪酬的激励。美国证券交易委员会在2006年增加高管薪酬信息披露的内容之一是要求披露薪酬制定时作为参照的具体公司的名称，以利于信息使用者进行对比，确定高管薪酬的合理性。针对这一信息披露要求，上市公司在选择参照企业时普遍存在操纵行为，这一信息披露要求实施后的显著变化是将较低薪酬的企业从原来的参照名单中删除，而让拥有较高薪酬的企业进入参照名单，这种行为在高管薪酬受到股东反对以及监督机制较弱的公司尤为严重。

总之，信息披露使上市公司高管薪酬同时运行在两个完全不同的世界：一是要实现股东财务最大化，二是要符合公众对财富和权力的评判标准。以上不同的研究证据也表明，监管部门对上市公司高管薪酬信息披露管制未能完全实现效率和公平的监管意图。从效率监管目标看，期望通过信息披露发挥外部机制对董事会和高管在薪酬制定过程的行为监督，更多时候演变为公众的强烈不满，其结果是设计并披露符合公众评判标准而非股东价值创造的薪酬契约成为更多上市公司的普遍做法。在市场机制能够起到约束人道德风险作用的情况下，过度的高管薪酬信息披露管制也将抵消薪酬的激励作用。从薪酬公平的监管目标看，期望通过强制性信息披露发挥市场对高管“过高”薪酬的监督，结果却引发高管薪酬的“竞赛效应”，导致其成为高管薪酬螺旋式上涨的原因之一。高管薪酬信息披露增加管理层暴露其自利行为的风险，管理层为寻求风险补偿必然伺机要求更高的回报，或歪曲信息以模糊公众视线。目前的研究只停留在信息披露是否引起薪酬與业绩敏感度下降层面，由于薪酬與业绩敏感度下降，以及进一步诱导高管的道德风险行为而给股东造成的价值损失至今仍未引起足够的关注。

三、对我国上市公司高管薪酬信息披露监管的启示

我国上市公司是以股权集中为主的结构模式，无论是大股东控制模式下的大股东與高管合谋，还是其他产权主导下的所有者缺位，均表现为“内部人控制”的特征。目前，上市公司高管薪酬契约很大程度上仍受管理者的影响，高管在其薪酬制定中存在明显的自利行为，该行为不仅导致高管更多的超额薪酬和更高的薪酬水平，且加大了與普通员工之间的薪酬差距，降低甚至消除了薪酬的激励作用。目前，国有企业高管薪酬存在直接的行政管制，相对于国有企业，非国有企业的高管权力更大，在职消费也更高，且更容易利用控制权来提高自身的薪酬水平。鉴于我国上市公司当前的治理结构以及高管薪酬的管制效应，高管薪酬管制范围应从国有企业扩大到包括所有产权性质的上市公司，管制目标应基于公司的不同产权性质而有所侧重。尽管不同产权性质公司的管制目标存在差异，但管制方式应由直接的行政约束转变为更多地依赖市场的约束。

（一）完善上市公司高管薪酬信息披露制度

高管薪酬信息披露包含三个内容：薪酬内容及构成、薪酬制定的依据、薪酬制定的程序。目前，对高管薪酬信息披露的相关规范，主要体现在以下三个法规：《上市公司股权激励管理办法》、《上市公司信息披露管理办法》以及《公开发行证券的公司信息披露内容與格式准则第2号——年报的内容與格式》。现有法规总体上对上市公司高管薪酬仅要求披露总额，并对总额包含的内容做出具体说明，但无须披露各项内容的具体金额。此外，构成上市公司高管薪酬重要部分的股权激励與在职消费仍不包括在薪酬总额中，对于高管薪酬制定依据和制定程序的披露要求过于笼统。对此，首先应扩大对高管薪酬内涵的界定，明确高管薪酬构成的具体项目和金额。其次，应细化高管薪酬制定依据和制定过程的披露要求，提高薪酬制定过程的透明度，促使董事会在薪酬制定过程中的独立與监督作用，减少管理层对薪酬制定的影响，提高薪酬契约的有效性，促使管理层为股东创造财富而非直接转移。高管薪酬信息披露的受众包括除股东之外的其他利益群体，公司董事会及管理层对于来自工会、媒体、公众的压力以及由此所做出的反应，容易导致高管薪酬总体上趋于向上、能为社会所接受的平均水平，高管薪酬结构也逐渐趋于大家共同采用的模式，以避免成为例外而受到负面评价，如此迎合公众偏好的薪酬契约必然影响效率的改进。强制性信息披露监管的难度在于如何平衡基于不同目的的信息需求者的利益诉求。在规范高管薪酬信息披露时，应根据不同产权性质的公司而有所侧重，如，对国有产权性质的公司，应细化对薪酬内容與结构的披露，以实现社会公平的监管目标；对非国有产权性质的公司，应强化对薪酬制定依据及薪酬制定程序的披露，以侧重于实现效率的监管目标。

（二）高管薪酬信息披露应與其他监管机制结合

高管薪酬信息披露的目的是促使高管薪酬制定的直接参與者加强自律，同时有利于外部股东的监督，以完善高管薪酬契约。单从高管薪酬信息披露无法实现上述监管目标，信息披露监管需要與其他监管机制相结合。高管薪酬契约应从根本上回归高管與股东之间的契约，让股东在决定高管薪酬时行使相应的权力。目前，我国的公司法没有赋予股东大会审议高管薪酬的职权，证监会要求上市公司实施股权激励计划，提交股东大会通过的程序，是在董事会批准并提交证监会无异议之后。对此，一方面我国应在立法和相关法规层面赋予股东对高管薪酬制定的表决权，另一方面提高董事会的独立性，增强董事受托责任意识。目前，各国普遍倡导董事会下设薪酬委员会的模式，董事会在高管薪酬契约的确定过程中起到关键性的作用。董事與管理层之间的独立性以及董事能够在面临外部压力的情况下选择有利于股东价值创造的薪酬契约，是确保高管薪酬公允和有效的前提。

公司薪酬管理制度篇5

关键词:薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

(二)公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

(三)绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

(四)公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

(五)关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。

作者:冯高升 单位:湘潭大学商学院

参考文献:

公司薪酬管理制度篇6

关键词:高管薪酬;公司治理;问题;研究

本研究受江苏省教育厅“青蓝工程”项目资助;江苏省教育厅哲社项目(07SJD630051)阶段性研究成果

中图分类号:F27文献标识码:A

近年来,无论是国外企业还是国内企业,高管薪酬治理都遇到了前所未有的难题,因此,有必要在公司治理日益趋同、股权分置已经完成、股票激励瓶颈已经突破的现代经济环境下,进一步探讨高管薪酬治理途径及其解决之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常现象

(一)高管薪酬所得均值与普通员工收入均值差异显著扩大。根据Kirkland(2006)研究,在美国,2000年最大公司的经理与员工工资比是785倍,而1936年时只是54倍。另据美世咨询公司的调查,全球前350强企业的CEO的直接薪酬总额在2005年增加了16%,而全美工人的工资福利却只增加了3.2%。在我国当前的社会中,也存在对高管薪酬与普通员工收入差距的质疑。吴定富也曾在“全国保险工作会议”上说,部分高管薪酬高达500万元,一般业务员底薪最低每月才300元,这是极不正常的现象。

(二)高管激励效果不佳,高管薪酬与公司业绩并不相关,更为离奇的是,在公司发生重大价值损失或巨额亏损下,高管依然获得了高额的回报。如,顾雏军时代的科龙电器高管最高年薪达450万元,连续几年雄踞中国上市公司高管身价排行榜之首,而科龙电器的业绩每况愈下,2004年底时这些高管们甚至交出亏损6,416万元的业绩报告。不久前,广东省省情调查研究中心的《2006年省情调查报告》指出,当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定薪酬,有的企业实行“股权激励”,高管几年间获得几千万元、甚至几亿元报酬,而企业却在亏损。

可见,无论是国外企业还是国内企业的高管薪酬,都存在类似的需要解决的问题。

二、我国上市公司高管薪酬管理中的问题

(一)高管薪酬决定机制问题。由于完善的市场经济秩序并未完全建立,公司治理结构尚不健全与有效,致使我国企业高管薪酬的决定其实并不规范。主要表现在:1、董事会制度还不健全,尤其是脱胎于计划经济体制的国有企业,由于体制因素等原因,在市场化进程中,依然保留了较多成分的行政管理模式,包括公司高层的任命、套用行政系列的薪酬体系、对高管薪酬差距的管制等,还没有一个完全市场化的薪酬定价模式,董事会在高管薪酬制定中还没有发挥应有的作用。2、董事会运作并不有效。一是受关键人的控制,即董事长一人大权在握,薪酬的确定由一个人说了算;二是在国有控股企业中,往往表现为决策机制不健全,薪酬决定没有程序,随意性比较大。根据我们研究,样本企业中有53.18%的企业没有设置薪酬与考核委员会,说明半数以上的企业高管薪酬制定不具有独立性,存在自定薪酬现象。

(二)高管薪酬结构问题。薪酬结构,可以有广义与狭义之分。狭义的薪酬结构主要指通过契约明确的,高管所得到的全部薪酬组合,这种组合通常称为“薪酬包”。这种“薪酬包”通常由基本薪酬、短期奖励、福利计划和股票期权构成,其目的就是为了有效激励经理人行为。据研究,美国企业的高管薪酬结构中长期激励占总薪酬的51%,而新加坡企业高管薪酬中,长期激励也占33%。

据我们对样本公司的统计,平均高管持股254万股,最小值为0,最大值为2,500万股,其中有351家(占样本总数28.63%)高管层没有持股。说明作为长期激励机制,股票及股票期权还没有在上市公司中充分使用。

广义薪酬结构是显性薪酬与隐性薪酬的比例关系。前文所指的薪酬包只是显性薪酬。隐性薪酬是高管因担任公司高管所具有的,契约无法明确但可由高管所享受与支配那部分隐性收益,如在职消费等。有研究表明,在低水平的高管货币薪酬下,高管更可能采取各种手段获取隐性收益。这是目前我国上市公司高管激励结构中的主要问题。

(三)高管薪酬信息披露问题。对高管薪酬信息是否应当披露、多大程度上披露问题,在我国有一个从不披露到披露,从不完善到完善的过程,但仍存在许多不足。1998年之前,我国上市公司没有披露高管人员报酬信息。1998年开始,中国证监会开始强制要求上市公司披露高管人员报酬信息,并且在1999年、2001年对高管报酬信息披露规则进行了修改。

通过比较分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些问题:

1、尽管要求披露高管薪酬的决定程序,但基本上只披露了该程序的文件名称,并没有较详细的薪酬决策的标准与依据。

2、披露了高管的年薪区间(2005年后披露各位高管个人的年薪与持股情况),但没有披露年薪计算依据、没有关于高管福利、待遇(如公司为高管购置的住房、购买的保险等)等信息。

3、理论上,年薪应当既包括基本工资也包括基本奖金,但是否包括了年度目标实现而得到的奖金呢?我们不得而知。如果该年度报酬包括了对高管的奖金,显然这应当在年度报告审计完毕确认收益情况后才能兑现。但我们没有发现任何一家公司有上述行为。也则,如果年度报酬包括了全部的资金,那么其奖励制度存在问题,因为它不应当出现在当年的财务报告中,但至少应当出现在次年的董事会报告或财务报告的信息披露中。我们没有发现此情况。许多研究已经发现,年薪的高低并不受利润影响,ROE的实现并不显著影响高管薪酬,我们有理由怀疑,公司对高管短期激励或年度奖金部分并没有披露。更没有披露各个公司高管的薪酬结构及其内容、比例。

(四)高管薪酬激励有效性问题。实证研究已经为高管的激励有效性提供了经验证据(魏刚,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但结论并没有一致。

1、高管货币薪酬与公司业绩不存在显著的相关性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工资水平,未包括年底基于业绩考核所得的奖金,因此无法反映出对业绩的激励效果;要么包含了激励的成分,但结果证明确实没有达到预期的激励效果。笔者认为,无论哪一种情况发生,对公司治理以及监管者而言,都有待进一步完善。

2、高管持股与公司业绩之间存在显著的正相关性,说明给予高管持股确实起到预期的正向激励功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我们还没有完全推行股票期权制度,大面积的高管持股激励还没有发生。

3、控制权私人收益存在负激励效应。在高管货币薪酬不具有业绩相关性、高管又不持有股份(即使有也较少)的情况下,面对越来越市场化的环境,高管有什么理由继续受托经营呢?陈冬华等(2005)研究发现,高管会以过度的在职消费方式来对低货币性报酬的替代。但是,这个替代的逻辑依据是什么?作为监督者的董事会或大股东又为何“允许”这种替代呢?显然,这抑制了激励的正向作用。

三、完善高管薪酬治理对策

应当说,高管薪酬治理问题将一直是企业及其股东首要关注的问题。立足中国实践和前文分析,我们认为高管薪酬治理至少应注意以下几方面的解决:

(一)完善高管薪酬的决定机制。由谁来决定高管薪酬,如何制定高管薪酬等问题是高管薪酬治理中首先需要解决的问题,即高管薪酬的决定机制。它涉及以下两个主要问题:

1、高管薪酬的决定权归属。高管薪酬的决定权归属看拟简单,其实不然。当然,无需争议的是,在我们的《上市公司章程指引》第94条或者第107条(2006版)就规定高管报酬由董事会决定,决定权在公司最高决策机关――董事会。但是,当董事会成员兼任高管时,或高管本身是董事会成员时,到底谁来决定呢?许多批评者认为,在现行的公司高管薪酬决定机制中存在“自定薪酬”现象。因此,为了避免高管“自定薪酬”,体现报酬决定的公平原则,我们认为在董事会下应当强制设置以独立董事为主要组成人员的薪酬与考核委员会,以期更客观、公正地设计高管薪酬。

2、薪酬与考核委员会运作――价值导向的薪酬政策。根据《上市公司治理准则》,薪酬与考核委员会的主要职责是研究董事与经理人员考核的标准进行考核并提出建议;研究和审查董事高级管理人员的薪酬政策与方案。为此,美世咨询公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。我们认为高管薪酬设计的总目标应当是以价值为导向的薪酬计划,通过薪酬计划的实施,能够实现短期激励与长期激励的融合,通过薪酬计划的实施,能够实现显性薪酬对公司价值正向激励效应,抑制隐性薪酬或控制权私人收益的获得空间。

(二)合理设计高管薪酬结构,使隐性收益显性化。如,前文所指出,我国目前上市公司高管薪酬结构不合理,显性货币薪酬激励效果不理想,而隐性收益的激励则具有反作用,因此在高管薪酬治理中,应当合理设计其薪酬结构,使隐性收益显性化,充分挖掘显性薪酬的正向激励功能。

1、股票激励制度的推行有利于上市公司高管薪酬结构向合理化发展。在股权分置改革之前,上市公司股权激励仅在少数公司执行。因此,从我们的统计结果看到,高管持股比例不高。随着2005年开始的股权分置改革完成,及之后出台的《上市公司股权激励规范意见》(试行)和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,为各上市公司调整高管薪酬结构、优化薪酬结构中的短期与长期激励比例铺平了道路。

2、改革职务消费制度,使隐性收益显性化。针对长期以来,难以控制的国有企业高管在职消费,中央国资委已于2006年出台《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》,并于2007年开始执行予以规范。《指导意见》明确指出,对现有的职务消费进行认真清理,依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点,研究、制定规范企业负责人职务消费的制度规章或管理办法。其内容应包括各类职务消费的具体项目、享有该类职务消费的人员范围及费用标准(额度)、企业内部审核与监督程序、违规处罚及其他要求等。

对经常发生、用途明确、标准易定的职务消费,可以探索实行货币化改革。职务消费货币化的标准,应根据企业实际和职位特点,参照国内外同类企业的做法,与企业负责人的薪酬统筹考虑,合理确定,不得高于货币化改革前的费用支出,不得变相提高企业负责人的总体薪酬水平。

通过这些改革,促进了高管薪酬结构优化,平衡了短期利益、长期利益,也使隐性收益显性化、公开化。

(三)改进高管薪酬信息披露,增加股东对高管薪酬的监督。改进信息披露制度,有助于有利于股东了解高管人员薪酬契约是否有效、是否与股东利益紧密联系,从而有助于股东对高管人员报酬进行监督,避免高管人员通过报酬形式来损害股东利益。因此,众多发达国家认为应当加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用,向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的薪酬信息,使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点。基于国外经验,可从以下几个方面改进高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、监事以及高管薪酬,包括基本工资、年度奖金、长期激励计划、津贴、福利、保险、住房等,披露内容的依据是《企业会计准则――应付职工薪酬》所界定的内容。一般的,上市公司董事长与其他董事、公司经理与其他副总经理之间存在较大的差距,因此笔者认为应当对董事长、总经理单独提供薪酬汇总,其他董事、监事、高管可以汇总反映。

2、提交薪酬委员会报告,详细披露对高管人员(含董事、监事)的薪酬设计状况、考核与评价情况,对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释,以便投资者比较与判断。这样,也可促使公司的报酬政策向业绩相关的方向转移,也有利于公司的长远发展。另外,薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况,对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任,以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。

3、详细披露公司高管在关联单位履职领薪情况。高管是否在关联单位领取薪酬,是判断该高管是否存在公司与上市公司之间存在关联关系,以及判断关联交易的主要方式。但在实践中,许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬,在股东单位或其他关联单位领取报酬,过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题,因为这些人员往往在关联公司中任职,同时又掌握本公司的事务,当上市公司与此类企业发生利益的冲突时,他基于自身利益的考虑可能更多地偏向关联公司,从而损害本公司的利益。因此,建议对高管在关联公司中领取的报酬做同等的披露要求,这有利于提高我国高管报酬信息的透明度。

4、披露变更董事、监事、高管前后的薪酬情况。(1)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬有利于投资者比对前后届董事、监事和高管的薪酬变化、增长率、差距;(2)披露变更前的董事、监事、高管的领取薪酬情况,也有利于对关联关系和关联方交易的判断,尤其是对历史形成的关联交易后果,投资者可能追溯了解;(3)披露变更前后的董事、监事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情况。因为变更行为一般发生于年度中间,如果仅披露变更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情况,导致信息失真与遗漏。

(作者单位:南京审计学院会计学院)

主要参考文献:

[1]马德林.股权制衡、合谋与高管薪酬――基于我国上市公司的实证研究[D].南京大学博士论文,2008.

[2]部分高管年薪500万,吴定富斥保险业薪酬差距过大.《第一财经》转引《中国青年报》,2007.1.22.

[3]沃顿商学院.身陷业绩泥潭,辉瑞CEO要价百万薪酬引争议[N].IT时代周刊,2006.6.26.

[4]上海荣正投资咨询公司.中国企业家价值报告(2004)[M].上海远东出版社,2005.5.

[5]Rik Kirkland.古正译.CEO的薪酬难题[J].中国人民大学复印资料《海外劳动经济与人力资源管理》,2006.12.原载《财富》(香港),2006.10.

公司薪酬管理制度篇7

关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化

T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。

T公司薪酬管理现状诊断分析

（一）公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性

在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。

（二）岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足

就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。

调查显示，员工的薪酬水平与其工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有77.5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。

（三）薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低

薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（四）固定工资比重较大，薪酬结构失衡

在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。

T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。

（五）改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬

由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。

（六）薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全

在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高管判断。

T公司薪酬制度优化策略

（一）通过薪酬结构拆分，将浮动部分与业绩考核挂钩解决业绩关联问题

1.建立业绩考核体系，作为薪酬管理的基础。由于T公司目前没有系统的绩效管理机制，缺乏对员工业绩的有效评价手段，建立业绩考核体系为首要任务。在该公司现有的计件、提成机制基础上，设定“一级考评指标”和“二级考评指标”。“一级考评指标”包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；“二级考评指标”来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。

2.在薪酬包中划分出月度业绩工资、季度奖金、年终奖、单项奖等。在T公司薪酬管理中实行动态薪酬。将员工薪酬与企业的业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。月度业绩工资、季度奖金、年终奖等的获得与任职者的业绩考核结果紧密挂钩。其中，业绩工资由员工绩效考核结果确定；年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金；单项奖是为表彰为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项。

（二）通过市场薪酬调查、岗位评价，确保薪酬的内外部公平性

1.采取薪酬调查确保薪酬外部的公平性和竞争性。薪酬水平策略如下：一是市场领先型。薪酬水平在同行业中是处于领先地位，市场处于扩张期，有较多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切 。二是市场跟随型。企业建立或找准标杆，薪酬水平跟随标杆企业。 三是成本导向型。也称落后薪酬水平策略，薪酬水平不考虑市场和竞争对手，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本 。四是混合薪酬型。针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心人才，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用跟随的薪酬水平策略。对于具体的岗位，建议T公司采取混合型的薪酬水平策略。

2.通过岗位评价，确保薪酬的内部公平性。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对T公司的岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列。其次，通过强制分布法，在第一轮评分的基础上进行第二轮评分。第二轮评分针对第一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。

（三）结合部门及岗位业务性质设计薪酬结构，确定薪酬固定与浮动比例

薪酬结构策略有：一是高弹性型。薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作业绩的好坏。二是高稳定型。薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。这种薪酬模型，员工的收入较稳定，不用努力太多就能获得全额的薪酬。 三是混合型。针对不同的管理层次、不同的业务性质采取不同的薪酬结构，比如随着管理层次的提高，浮动部分的比例增加。四是调和型。固定部分和浮动部分各占一定的比例，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式。根据T公司实际情况，建议采取混合型的薪酬结构策略。

（四）建立薪酬管理委员会，对公司薪酬体系进行统筹管理

建立薪酬管理委员会，加强对薪酬制度的控制与管理。薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，和员工进行及时的沟通，并进行有效的宣传。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于T公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

T公司薪酬制度改革实施建议

薪酬制度改革之前做好培训工作。通过培训使公司从上到下对新的薪酬制度都有一定的正确和清楚的认识，减少变革的阻力。

通过科学的岗位评价，建立合理的薪酬制度。在既定的薪酬总额下，薪酬改革势必会导致某些人员薪酬水平降低。工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通工作。

薪酬制度改革推行后，人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

参考文献：

1.杨建忠.改制企业如何设计薪酬制度体系[J].中国劳动，2003（6）

2.林萍.改制企业的薪酬制度改革[J].开放潮，2007（z3）

3.曹明.国有改制企业薪酬制度改革探微[J].社会纵横，2009（6）

公司薪酬管理制度篇8

论文关键词：薪酬规划；薪酬管理；绩效考核

二十一世纪是充满机遇和挑战的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。

一、G公司薪酬管理现状

上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。

公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。

(一)G公司薪酬管理特点

公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成

G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。

基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。

职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。

年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、

工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。

其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。

二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析

(一)薪酬规划不科学

薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。

在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

(二)缺乏合理的工作岗位分析制度

这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

(四)薪酬制度的激励机制不健全

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

(五)薪酬体系不透明

保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与公司、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。公司不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工公司选择该种薪酬制度的背景与导向。

三、G公司加强薪酬管理的对策分析

二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决G公司薪酬管理问题的对策。

(一)薪酬规划需要科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，公司不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

(二)建立科学的绩效考核体系

有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正的起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学和相对公平的分配起着决定性作用。因此，公司必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

要严格实行全面考核，不仅考核员工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分岗位工作差别；还要定期对员工的工作成绩进行汇总，以保证考核工作的常态化，考核结果的公平性。

(三)实施分类分级的薪酬管理

G公司应根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，在进行薪酬结构设计时，针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

1．对生产一线员工的薪酬管理

一般而言，生产一线员工比较注重稳定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定。所以，为了达到最大的激励效果，公司应对生产一线员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过低固定薪酬和高浮动薪酬体现出来。对生产一线员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。因此提高货币工资或增加奖金都会起到意想不到的效果。

2．对专业技术员工的薪酬管理

专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是公司中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业技术人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红等形式进行激励之外，还要为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对专业技术员工的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息等。

3．对销售人员的薪酬管理

销售人员有其工作的特殊性：工作时间相对自由，较富有弹性，因而不能用硬性的时间指标来考核他们；工作绩效可以用量化的指标进行考核，比如，销售数量、销售额、回款率、销售费用等都可以用数字的形式表示出来；销售人员的薪酬可与他们的业绩联系起来，销售量多的员工可以得到较高的薪酬，这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的。

但是，销售量不单单取决于销售人员的能力和努力，它还受到整体经济形势、产品销售的季节性、产品的特性、公司营销战略的配合等多种因素的影响，因此如果销售人员只有佣金的话，会导致销售人员的短期行为，只注重扩大销售额，忽视了对长期顾客的培养，不愿意销售难销售的产品，同时这样也会给销售人员造成很大的心理压力，影响了他们对企业的归属感。从这方面来看，销售人员必须有一定的基本工资，满足他在物质上的基本需要。

4．对管理人员的薪酬管理

管理人员确定公司的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败，对管理人员实施有效的激励计划，激励他们为公司的发展做出贡献，这对整个企业的发展是很重要的。管理人员的薪酬管理主要分为：高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。

由于高层管理人员要负责公司的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对于高层管理人员，应以实施长期激励为主，侧重于年度薪酬激励计划，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大。而对于中层管理人员来说，短期激励和长期激励要适当平衡，以阶段性综合评定其工作成果作为实施激励的依据。制度性的薪酬政策则更适合于对公司的短期发展有着较大影响的基层管理人员，他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关。

(四)增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之问的相互信任。公司与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。

公司薪酬管理制度篇9

1.薪酬水平偏低导致缺乏竞争力

烟台万隆支付员工的工资水平对于整个烟台经济技术开发区来说还是比较偏低的，员工基本工资从1800-2000元不等，再加上其他的补助等等大概也就是2300元左右，这样的工资水平显然在人力资源市场上是缺乏竞争力的。公司的薪酬水平偏低，一方面不利于公司内部的稳定，从而造成优秀人才的流失；另一方面薪酬水平偏低也不利于吸引其他高素质人才的加入，结果是往往造成公司在不断招聘新员工以满足生产运作需要的同时，而老员工又不断离职的恶性循环。

2.薪酬管理缺乏战略性规划

烟台万隆还处在创业阶段，虽然公司的领导已经对经营战略的重要性有了初步的认识，但是公司在制定经营战略的同时，却没有将薪酬管理提升到战略的层次。随着烟台万隆的蓬勃发展，公司的管理制度也开始逐渐完善，但是公司还没有在明确公司发展战略目标的基础上，对公司的薪酬战略体系进行规划，薪酬战略的缺失，致使公司的薪酬制度与员工的矛盾十分激烈。

3.缺乏弹性的薪酬调整体系

烟台万隆缺乏科学的薪酬调整体系，主要表现在：首先，薪酬体系不能及时随着公司的经营战略进行及时的调整，致使薪酬体系不能及时适应公司的发展和变化，从而不能有效的支持公司战略目标的实现；其次，随着近年来物价及CPI的大幅度上涨，公司连续几年基本上都没有对员工的工资进行大幅度的调整，甚至出现员工工资连续多年原地踏步，致使公司许多员工特别是那些工资相对较低的一线员工的工资不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工流失等现象的发生，严重阻碍公司的顺利发展。

4.薪酬的评定缺乏公平度而绩效薪酬不能发挥应有的作用

公司员工的薪酬工资基本上是由领导者和员工谈判来确定的，由于基本上都是口头协议，所以随意性比较大，很难保持前后的一致性，同时公司员工的工资收入跟工作质量和数量没有有效的相结合，至今没有形成一套规范的绩效考核体系，其结果往往是公司员工薪酬的评定缺乏公平度，绩效薪酬不能发挥应有的作用。烟台万隆的薪酬评定标准不规范，使员工往往会产生强烈的不公平感，因为员工关心的不仅仅是薪酬水平的高低，也同样关心的是公司内部员工之间的薪酬水平差距，否则会使员工缺乏归属感，影响公司员工的工作积极性，造成员工流失。

5.不注重内在薪酬和福利的作用

在当今社会，员工对薪酬的需求呈现出多元化趋势，员工在应聘工作时，往往会综合考虑多方面的因素，其中福利就是一个很重要的因素。由于公司生产规模的逐步扩大，公司对优秀人才的需求日趋强烈，然而烟台万隆对内在薪酬和福利没有予以足够的重视，许多员工（尤其是铸造工人）一直都是处在高温、危险的工作环境中，薪酬和福利却没有这些方面得到特殊的体现。公司应当改善员工的工作环境，弥补员工的潜在身体伤害，因此在设计薪酬体系时要注重内在薪酬和福利的作用。

6.没有职业规划导致员工的薪酬晋升渠道不畅

公司领导与员工对薪酬工资进行确定后，通常情况下仅凭领导者的意志来决定员工的薪酬能否增加，同时由于公司的规模还比较小，组织结构也比较灵活，还没有形成一套科学规范的薪酬晋升机制可供参考。公司没有对员工的职业生涯进行过深入的规划，同时员工对薪酬增长的预期也不是很明确，从而导致员工的薪酬晋升渠道不畅，这在很大程度上影响了员工的工作热情，阻碍了公司的顺利发展。

二、针对烟台万隆薪酬管理的优化方案

根据烟台万隆薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国内外有关薪酬管理的成功经验，结合烟台万隆薪酬管理自身的实际情况，提出薪酬管理的优化方案，以充分发挥薪酬管理的作用。

1.导入先进的薪酬管理理念

公司只有改变现行的薪酬体系，才能有效促进公司的发展，对于烟台万隆来讲，要想彻底改革公司原有的薪酬体系，首先应该导入先进的薪酬管理理念；其次是确立人力资源是公司第一资源、人力资本是公司第一资本的概念。同时烟台万隆的领导者应当提高对薪酬管理重要性的认识，导入现进的薪酬管理理念，实现由传统的薪酬管理转型到先进的薪酬管理，建立符合自身特点并能促进公司发展的薪酬管理体制。

2.与公司战略结合而建立科学有效薪酬战略体系

烟台万隆在设计薪酬体系时，应当与公司战略相结合，设计科学有效的薪酬战略体系，为公司的战略目标的实现提供有效的支持，从而促进公司的战略目标的实现，增强公司的核心竞争力。在制定公司战略目标的基础上，结合烟台经济技术开发区人力资源市场上的人工价格平均水平和公司现行薪酬制度的实际状况，来制定支持公司战略目标实现的薪酬战略体系，然后再将确定的薪酬战略转化成具体可行的薪酬管理工作和薪酬管理制度。同时，为了使薪酬战略与公司战略相适应，应当完善薪酬战略体系的动态设计，建立灵活性的薪酬战略体系，从而有效的促进公司战略目标的实现。

3.建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

薪酬制度应随着公司战略目标的变化而进行调整，建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度，公司应当在不同的发展阶段，建立与之相适应的薪酬制度，使薪酬制度的调整具有战略导向性。同时，员工生活质量水平的高低与公司工资水平的高低有着直接的关系，随着近几年物价和CPI的大幅度上涨，员工的工资也应当上涨，只有这样才能保证公司员工的实际生活水平不会降低，因此为了保障员工的基本生活水平不断提高，增强员工对公司的归属感和忠诚度，烟台万隆应当建立灵活性的薪资调整体系，使薪酬制度与经济发展相适应。

4.及时调整和优化绩效考核机制

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性，烟台万隆在薪酬管理过程中，应及时调整和完善薪酬制度，公司首先应当本着以“强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬”的原则，针对员工的工作的性质、特点、职权及责任风险制定与之相适应的绩效考核标准，并给员工做出一个全面系统公平的评价，并使员工之间的薪酬水平保持一定的差距；其次建立弹性的绩效考核体制，将生产计划与绩效考核体系有效地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使绩效考核有据可依；与员工及时进行信息交流并把绩效结果反馈给员工使绩效考核公开化并奖励考核成绩优秀的员工。

5.建立多元化福利体系从而提高员工满意度和忠诚度

虽然烟台万隆现行的福利政策无法与大企业相提并论，但不能因此而忽视福利的作用，多数员工注重的不仅仅是货币工资，而为关注的是对个人的职业生涯规划、发展空间、福利待遇等，因此公司应当以内部的公正性、外部的公平性、激励性、可行性等原则设计灵活的多元化的福利体系，从而能提高公司员工的满意度和忠诚度。烟台万隆在建立多元化福利体系时，应当用动态的观念去了解员工真正需要的是什么？当然公司提供的福利也并非多多益善，应当根据员工不同的特点以及公司自身的实际情况推行弹性的、多元化的福利政策，让员工选择自己的需要的福利，这样既能提高员工的满意度又能有效的控制公司成本，可谓一举两得。

6.有效利用非经济性薪酬从而完善薪酬晋升机制

烟台万隆不仅要重视物质薪酬，同时也要有效利用非经济性薪酬，公司应针对员工不同的特点设计相应的非经济性薪酬（技能培训、职业生涯规划等非经济性薪酬），从而有效的吸引高素质人才、稳定员工队伍的建设，充分调动员工的工作积极性，强化公司的活力。完善薪酬晋升机制，使员工的工资水平与物价水平和经济发展水平相适应，由于不同的员工在相同岗位上存在着一定的差异性，考虑到员工所做出的贡献是不同的，同时让公司员工对薪酬晋升有一个明确的预期，公司应当在岗位工资级别范围内制定多个薪酬档次，使员工在一定的比例范围内能够予以薪酬晋升，从而加强薪酬的激励作用。

三、总结

公司薪酬管理制度篇10

关键词:经济增加值 高层管理人员 薪酬制度 公司价值

近年来，随着公司经营的目标是达到公司价值最大化而不是会计利润最大化得到学术界的普遍认可，委托成本对公司价值产生的负面影响引起了人们的普遍关注。各个企业都试图找到一种最有效的高层管理人员薪酬激励机制，能够最大程度地缓解股权与经营权分离产生的委托问题，进而降低委托成本，提高公司价值与股东权益。我国在2010年实行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，要求将基于EVA的高管薪酬制度全面应用到国有企业中。目前，我国主要存在三种高管薪酬制度，以会计利润等传统指标作为业绩衡量依据的传统薪酬制度和以EVA为基础设计的薪酬激励机制，以及引入非财务指标的平衡模式。本文以传统薪酬制度和基于EVA的薪酬制度为对象，分析研究不同高管薪酬制度对公司价值产生的影响。

一、经济增加值作为公司绩效评价的价值模式指向

价值模式以股东财富最大化为导向, 它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标, 或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。

从股东的角度来看, 他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值,来表示, 其计算公式为MVA=市值—总资本。从原理上看,是评价股东财富创造的准确方法, 它胜过其他任何方法。但是,仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面, 是无能为力的。由于自身的缺陷, 管理者不得不采用一些与内部业绩联系紧密的评价指标。因此,许多公司将利润类指标如每股收益、利润额等作为首选的内部指标, 并按其增长给管理者以奖励。

但是, 现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富, 却有大量的相反证据。比如, 一些公司为了不断地取悦股东, 不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动, 近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。通过对传统财务指标的调整, 斯特恩·斯图尔特公司建立了EVA评价指标, 并通过大量事实证明了MVA是与EVA相关程度最高的内部业绩指标, 即EVA 作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明, 根据企业公开的会计信息, 经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50%（埃巴，2001）。而根据企业管理需要, 进行更多的调整后得到的“ 量身定做的EVA’, 可以解释60%~85%（埃巴，2001）。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标, 但相对于财务指标来讲, 已有了显著改善。是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。

采用EVA 的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金, 只对每年EVA 的增量部分提供奖励,每年度的EVA改进目标一般5年左右确定1次, 而不是1年谈判1次。随着实际业绩的变化,

计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整1次。由于奖金上不封顶, 下不保底, 所以, 通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动, 推迟这种变动带来的影响, 直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

总之, 价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩, 能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起, 最终为股东创造财富。

二、基于EVA的薪酬激励制度

企业在制定高层管理人员的薪酬时，需要考虑以下三个目标：利益协同，激励管理人员，使得管理者与股东利益相一致，能够做出使公司价值与股东权益最大化的决策；财务杠杆，给予管理人员足够的激励，使其能承担相应风险，达到股东权益最大化的目标；股东成本，即把高管薪酬成本控制在能使股东权益最大化的范围内。从中可以看出，企业制定高管薪酬制度，一个内在的核心目标就是达到公司价值与股东权益的最大化。传统的薪酬制度和基于EVA的薪酬制度的一个最大的差别就在于绩效考核指标的不同，传统的薪酬制度以会计利润为基础对高管进行考核，而这种指标与公司价值、股东权益的相关性较低，这就导致高管可能会损害公司及股东的利益而使得自身利益最大化，这无疑是不满足前面所述的三个目标的，也是传统薪酬制度最大的不足所在。而基于EVA的薪酬制度的绩效考核指标为经济增加值，正如前文所述，这种指标能够更准确地反映公司价值，因此基于其的薪酬制度能够更好的激励高层管理人员，降低委托成本，提高公司价值。

(一)传统薪酬激励机制

传统的薪酬激励机制一般选取基于会计利润的指标作为绩效考核标准，如税后净利润、每股盈利等，一般模型如图一所示。

在传统的薪酬激励机制下，高管的薪酬由两部分组成，基薪和奖金。当高管的绩效低于A时，无奖金，管理人员只能取得基础薪酬；当绩效高于A但是低于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，并且奖金随着绩效的提高而增加；当绩效高于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，但此时的奖金已经达到最大值，并不会随着绩效的提高而改变，因此管理人员的薪酬维持在一个稳定的水平。从该模型可以看出，传统的薪酬激励机制存在如下问题：

目标制定的不确定性。信息不对称以及市场经济的不确定性使得管理人员和股东在商定薪酬时存在很大的困难，表现为模型中的A点难以确定。从股东的角度来说，希望A点在合理范围内尽量高一些，这样能够在对高管产生激励的同时降低企业运营的成本，提高公司的价值；而从管理者的角度来说，就希望A点尽量调低，这样就可以尽早地达到能获得奖金的绩效要求，从而提高自身的总体薪酬。因此，A点定的过低，会给企业造成沉重的成本负担，而定的过高，会使管理者因无法达到目标而产生消极怠工的心态，反正拿不到奖金，那么绩效高低就没有实际作用，能拿基础薪酬就可以，实际上就不能对高管起到激励的作用。另一方面，B点选取过低，也会使得管理者在达到最高薪酬后积极性降低，激励作用不明显。

国内外众多学者的实证研究表明，税后净利润、每股盈利等基于会计利润的绩效指标与公司价值和股东权益之间的相关性不高，这就无法对管理者产生激励作用，使其朝着提高公司价值的目标努力。同时，这种薪酬制度可能会导致管理人员的短期行为，以公司的长远发展为代价，追求自己任期内的高绩效，从而获得更高的薪酬，却不利于公司的长远战略与发展，这无疑对公司价值和股东权益造成了很大的损害。

（二）基于EVA的高管薪酬制度

EVA这项绩效指标综合考虑了机会成本与风险，体现了经济利润，以它为基础的薪酬激励机制相对于传统薪酬制度也更为合理。

薪酬计算的一般公式为：St=Bt+(at*EVAt*KPIt—bt*EVAt’)

式中，St为高管薪酬总额，Bt为基础薪酬，at为增值分配系数，EVAt为t年度内公司价值的增量，KPIt为关键绩效指标综合系数，bt为系统因素影响系数（0≤bt≤1），EVAt’为t年度内行业平均EVA。

在该模型中，既充分考虑了t年度内管理者运营公司所提高的公司价值，也在一定程度上剔除了由于行业整体发展而不是管理者工作所造成的公司价值的提高，更加合理地反映了管理者对公司价值及股东权益的贡献，能够更有效地激励高管人员。其一般模型如图二所示：

基于EVA的高管薪酬制度的支付方式也与传统方法存在一定的差异，其中引入了薪酬银行的概念，薪酬银行并不是实体的银行，而是一种虚拟的电子银行，它的设计目的是递延薪酬的支付，使管理者薪酬变动与股东财富的持久变化想联系，形成长期激励。

薪酬银行的具体运行方式为：管理者要将年度总薪酬中随业绩变动的部分存入薪酬银行。如果该部分为正，则与期初余额相加，然后按规定的比例提取薪酬银行的期末余额进行发放；反之则将减少薪酬银行的期末余额。

从该模型和薪酬银行的运行方式可以看出，基于EVA的高管薪酬制度具有以下优点：

1、减少管理者的短期行为

薪酬银行的递延薪酬的支付方式，使得管理者的部分收益处于风险之中，从而有效地降低了他们以公司未来发展为代价提高短期业绩的行为，使其在现期和长期收益之间进行权衡，能够有效地促使管理者注重企业的持续发展，实现长期激励。

2、薪酬具有足够可变性

除了基础薪酬以外，随业绩变动的薪酬没有上限和下限，避免了管理者只能拿到基薪，或者拿到最高薪酬后无法继续提高的情形（即传统薪酬制度中的达不到A点与超过B点后的情形），能够有效地激励管理者为提高公司价值而努力，获取与之相匹配的薪酬。

3、降低委托成本

管理者的薪酬始终有一部分是存在于薪酬银行中的，如果管理者随意地离开公司，就会失去这部分未提取的薪酬。薪酬银行的设计降低了管理者的离职风险，减少了委托成本。另一方面，管理者的薪酬水平与他为公司创造的价值直接相关，就避免了高层管理者取得很高的薪酬而公司价值却在不断损失，使股东承担沉重的委托负担。

三、结论与不足

在基于EVA的薪酬制度中，管理者的绩效指标以EVA为基础，因此其薪酬水平与他为公司创造的价值直接相关。在这种制度下，较高的薪酬更能提高管理者的积极性，使其为提高公司价值而努力，进而缓解了委托问题，降低了委托成本，使得管理层与股东的利益相一致，实现了股东权益最大化和公司价值最大化的要求。

参考文献:

[1]莫冬燕. 高管薪酬、股权激励与公司绩效的相关性检验. 科学决策，2010，（7）

[2]成爱枝.基于EVA的经理人薪酬激励模式创新.河南工人日报，2009.11.13