员工绩效考核内容十篇

员工绩效考核内容篇1

摘要:绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容,在采油企业经营管理中起着越来越重要的作用。建立科学规范的员工绩效考核体系,营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制,已成为采油企业持续有效发展的必然选择。本文分析了目前采油企业员工绩效考核推进过程中存在的问题和不足,探讨了如何构建适合采油企业特点的绩效考核体系,提出了解决绩效考核存在问题的对策。

关键词:采油企业;员工;绩效考核;体系

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统,借以挖掘人力资源潜能,推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为,实现组织所预期的利益和产出。采油企业推行绩效考核,对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、采油企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、考核目的不明确。为什么要考核?这是采油企业经常会忽略的问题。很多人不知道考核的目的是什么?而且越到中下层,越说不清楚。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题,有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题,有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位,解决员工流失问题。

2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多采油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。主要表现在工作能力、工作态度、工作效率、思想品德等方面。而绩效考核强调的是对员工的工作效果和工作行为的考核。品德、能力、态度的考核属于素质考核的范畴,其考核的结果主要是与人员的提拔、任用挂钩。而绩效考核的结果不仅要与提拔、任用挂钩,而且要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩。

3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象,大部分采油企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位,而是把大部分科研人员共性目标作为考核的指标,这就造成了实际操作中员工做的工作很多,而考核项目内容少。同时,考核指标的设置普遍关注工作的数量,如某人完成多少项目、发表多少文章等,而不注重工作的质量,这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标,而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

二、实施员工绩效考核应注意的几个问题

实施员工绩效考核,既是对采油企业先进管理经验的高度概括和总结,也是采油企业管理模式上的一种创新和进步。很多采油企业绩效考核之所以流于形式,甚至成为负担,主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:

(一)注意绩效考核内容的实用性

在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么,在反对什么,给员工以正确的引导。二是考核内容要有侧重。考核内容不可能包含岗位上的所有工作内容,应该选择岗位工作的主要内容进行考核,不必面面俱到。这些主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理,认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

(二)注意考核方法的灵活性

采油企业推行绩效考核不是追赶时尚,而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对岗位所规定职责的履行程度,以确定其工作成绩。当前,一些企业在进行绩效考核时,盲目运用所谓新兴的绩效考核方法,结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性,但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具,只有最适合企业的考评方法。不同规模、不同文化、不同阶段的企业,要选用不同的方式。因此,因地制宜、顺势而为,选择适合企业自己的绩效考核方法,方为明智之举。

(三)注意考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时,要充分考虑标准的合理性,这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏,企业制定的各种考核标准要相互补充,扬长避短,共同构成一个完整的考核体系;二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(kpi)应有一定的联贯性,否则不仅于不利于考核工作的开展,而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化,不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法,才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准,同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准,使标准具有针对性。

(四)注意考核过程的完整性

完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中,经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美,如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通,就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的,这就是绩效考核的反馈。企业进行绩效考核后,如果不让员工知道考核的结果,而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定,那么这种做法就不可能发挥绩效考核应有的目的,从而使得绩效考核工作前功尽弃。

(五)注意配套奖惩机制的建立

员工绩效考核内容篇2

关键词：绩效考核；理论；问题；策略

现代企业人力资源管理中，包括企业人力资源规划和绩效考核等等内容，而其中最为重要的环节就是绩效考核，其它一切环节都是以绩效考核为基础的，而企业对人力资源管理政策进行实施、对战略目标进行制定和完成，可参照绩效考核来进行，实行绩效考核制度可促进实现企业组织目标，有利于企业实现经济效益最大化。但目前我国许多企业（中小企业较多），比较主观和随意的凭借经验仍在沿用传统的管理和绩效考核模式，成为企业发展的瓶颈。因此，企业要想发展，必须加强和推广科学的、公开的绩效考核制度。从而助推企业发展，为企业增添竞争活力。

一、绩效考核的内涵

行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：

（1）绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。

（2）绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。

（3）绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。

（4）员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1、考核执行力欠缺

通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性强的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。

2、考核标准不合理

从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。

3、考核内容缺乏针对性

一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。

4、考核结果缺乏反馈和应用

在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。

三、绩效考核体系再设计的具体策略

1、企业员工绩效考核指标设计

为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。

2、绩效考核结果的反馈与改进

在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。

其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要与员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。

最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。

3、考核结果的应用

一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：

（1）各层级员工绩效工资分配的依据

考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用；各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。

（2）员工岗位工资调整的依据

考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动；对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。

（3）在员工的评优中的应用

考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。

（4）在员工培训中的应用

企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

四、员工绩效考核管理体系的保障措施

1、思想保障

运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解；把通俗易懂的宣传小册子发给员工；充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传；召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。

2、组织保障

组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。

3、制度保障

保障实施绩效考核体系的又一项重要措施就是具有一套完善的制度。企业结合企业的实际情况，把一系列配套的能够严格贯彻执行的领导制度和学习培训制度等管理制度制定出来。组织领导绩效考核制度，加强领导，把绩效考核当作企业发展的一件大事来抓。把适合企业实际的学习培训制度建立起来。积极的采取措施，想尽一切办法，通过各种渠道使员工能够自觉的进行学习，从而加深理解绩效考核内容。能够顺利的进行绩效考核，使员工的绩效水平得到提高。在绩效考核的实际过程中，要不断的进行经验的积累，同时也应不断的解决发现的问题，不断的健全考核的方案和制度，使其更能够发挥其作用。

结论：在现代企业管理之中人力资源管理战略的一项重要内容就是进行绩效考核，是企业的战略目标和组织目标得以实现的有效途径，并能够推动员工绩效的提升。人们越来越重视它在企业管理中的作用，并逐渐开始在许多企业中被利用。现在具有较多的绩效考核的理论和方法，而企业实施绩效考核工作的关键环节就是如何结合企业的实际情况，把适合企业发展的有效绩效考核体系制定出来，以推动企业的健康发展。（作者单位：桂林理工大学管理学院）

参考文献：

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员工绩效考核内容篇3

关键词：中小企业；绩效考核；反馈机制

在鼓励创新创业的政策环境下，涌现了一大批人员规模以及经营规模都相对较小的中小型企业，这些中小企业对经济增长起着重要的促进作用。然而，中小企业处于市场产业链中比较低的位置，融资有一定的困难，起步比较难，同时，在后续的发展过程中也需要有相应的企业管理系统来支撑，包括成本管理、财务管理、绩效考核管理等。对于中小企业而言，往往没有太长久的发展时间，容易在发展过程因为各方面的阻碍而停止发展甚至倒闭，其中很大一个原因就是绩效考核的问题。一个良好的绩效考核管理体系可以有效地提高企业的业绩水平，从人力资源角度出发，也可以很好地留住员工，实现员工在企业中的价值，也实现企业的长期发展。

1绩效考核概述

1．1绩效考核的概念

绩效考核是企业人事管理的一项重要内容，是针对企业员工所承担的工作，通过各种定性或者定量的方法，对员工的工作以及其对企业的贡献进行考核和评价。

1．2绩效考核的作用

绩效考核虽然最终呈现出的是绩效的结果，但事实上是对员工工作内容的过程管理，是不断督促员工完成自己的目标，进而帮助企业达成目标的过程。而正是由于绩效考核是一个过程管理，需要有目标设定、绩效考核、绩效结果、绩效反馈、改善目标的一个完整的流程，因此，可以帮助企业不断地发现员工工作中的问题。同时，绩效考核与员工利益挂钩，有效的绩效考核不仅可以对员工的工作内容做出合理且客观的评价，更可以为企业的人力资源管理提供有效的评估材料，从而改善企业组织对员工的反馈机制，成为公平合理的奖罚依据。但利益分配并不是绩效考核的最终目标，而是要促进员工与企业共同发展，共同进步，在考核中发现问题，对员工起到应该有的激励作用，更加有助于企业的长期发展。根据不同的划分依据，绩效考核有着不同的种类，选择哪一种绩效考核需要结合企业的具体情况。

2中小企业绩效考核中存在的问题

虽然中小企业已经逐渐意识到绩效考核在企业发展中的重要性，但是在绩效考核的具体实施过程中还存在一定的问题。

2．1绩效考核设置不完善

从整体来看，绩效考核的重要性已被大部分企业认可，有的企业已经开始设立绩效考核体系，同时，也存在很多企业还没有设立专门的绩效考核体系。那些处于创始初期的企业，还来不及或者还没有意识到需要为企业建立一个完整的绩效考核体系，而对于有一些已经比较成熟的中小企业，虽然设置了绩效考核体系的企业，也存在没有专门的部门负责绩效考核的现象，并没有让绩效考核体系发挥它应有的作用，导致绩效考核在中小企业的发展过程中形同虚设。

2．2绩效考核过程不透明，绩效考核结果不公正

在中小企业的绩效考核过程中还容易出现的问题有，绩效考核过程不透明，员工对绩效考核的结果不满意，认为绩效考核有失公正。在绩效考核中出现，企业员工工作任劳任怨，对工作内容也尽心尽责，但在进行绩效考核时这些员工却不清楚绩效考核的具体流程，甚至不知道绩效考核的指标和评分标准，只能被动地等待最终的绩效结果，这样就导致最终的绩效考核却出现了一些依据不清的模糊地带，使员工的绩效考核结果变低，整个绩效考核结果并不能公平公正反映出每位员工的工作效果。而当这些员工提出涉及具体考核的过程以及标准的疑问时，考核部门也不能给出明确的答复。

2．3绩效考核体系和企业发展不适配

企业的长远发展应该自己的发展战略，所有的企业活动也应该围绕企业发展战略来进行，绩效考核体系的制定也应当满足企业的发展战略。很多中小企业的企业管理经验不足，随便照搬或者借用其它企业的绩效考核体系，最常见的就是照搬KPI关键绩效指标体系，并没有意识到不同行业不同地区乃至细化到每一个企业都是不同的，最终导致“南橘北枳”，绩效考核体系不能对企业的发展起到积极的支撑作用。也有企业能够意识到这一点，选择自我定制绩效考核体系，但随着企业的发展，很多中小企业不及时调整绩效考核的具体指标，结果使绩效考核得出来的结果比较滞后，不符合员工现在的工作成绩，或多或少也会存在绩效考核体系与企业的发展不相适配的问题。

3中小企业绩效考核存在问题的原因

3．1企业对绩效考核的重视程度不够

中小企业在绩效考核中出现问题的关键原因就是企业对绩效考核的重视程度不够，在经营管理的过程中，总是着眼于利润，过分强调成本与收益，而忽略人事管理绩效考核的作用，忽略员工对企业发展的推动作用，看不到绩效考核带来的好处，也看不到绩效考核带来的负面影响。这样就会导致企业不设置绩效考核管理体系，或者不设置专门的部门对员工绩效进行评价和管理，或者就算设置了专门的绩效考核部门，也不对这个部门进行重视。而由于企业的长期忽视，这个企业内部就会形成一种，人事管理不重要，绩效考核不重要，就会使企业员工认为自身的工作内容及成效得不到应有的认可，出现怠工或者得过且过的心态，最终影响企业的发展。而企业忽视员工对工作的工作热情，甚至直接忽视离职率，就会大大增加企业的人力资源成本。

3．2绩效考核部门对自身工作内容不明确

大部分中小企业因为没有经验，盲目照搬一些好公司的绩效考核体系，或者定制的绩效考核体系没有让部门员工好好学习和实践，导致绩效考核部门对自身的工作内容不清楚，只知道需要考核，却不知道如何考核，最后凭借主观感觉进行定量和定性评价，最终的考核结果不能够公平公正的反映员工的工作内容和对企业的价值体现。而且绩效考核部门如果没有深入了解过公司现行的绩效考核制度，只是知道一味的实施，也不能使绩效考核发挥它最大的作用，使之适配于当前的企业。而当企业出现绩效考核体系需要改版的时候，既不能把握住当前版本的优缺点又不知道企业需要的绩效考核体系的重点所在，容易出现前一版绩效考核制度衔接不上或者完全不变的现象。最终绩效考核部门仍然不能明确职责，最终导致绩效考核结果有失公正，打消员工的积极性，可能导致员工流失的问题。

3．3绩效考核体系的具体指标设置不合理

我国现在很多中小企业不经过前期调查也不关注企业发展特点，直接照搬或者直接定制企业的绩效考核体系，在照搬或者定制得到绩效考核体系后，也没有具体对这个绩效考核体系的可行性进行分析，只是根据经验进行简单分析与确定就投入使用。由于中小企业过分关注成本利润，对绩效考核指标体系的优化可能会有所忽略，存在滞后或者指标不合适的现象，不能随着企业发展而发展，缺乏动态性。从总体上看，会导致绩效考核与企业发展不适配。从细节上来看，绩效考核中会涉及很多内容，要求绩效考核体系非常细致且具体，考核要素既应该包括结果性考核，也应该包括过程性考核，此外，就是侧重点不同，有的指标适合要求体力的工作岗位，有的指标适合要求脑力的工作岗位，而很多中下企业并不能做到，最终考核缺乏重点，指标混乱。同时，大部分的中小企业的具体考核细节容易出现无法定性或者定量的现象，或者有的指标操作性不强，虽然列出来了，但是无法实施和评价。比方，很多脑力劳动的工作成果无法量化，容易被忽略，或者在设置指标时，权重赋予出现的偏差，因此，在细化过程中，具体指标设置不合理就会造成绩效考核不合理和不公平，降低员工的工作效率，影响企业的长期发展。

4中小企业绩效考核改进的建议

4．1明确绩效考核在企业发展中的地位

企业对绩效考核制度的重视程度不够是绩效考核出现问题的一大原因，企业高层不重视绩效考核，上行下效会导致整个企业形成这种不重视绩效考核的氛围。而对于企业的长期发展来讲，企业的内部环境和文化氛围，能够起到非常关键的作用，只有员工和企业认同共同的文化导向，才能让员工和企业一起携手向前。因此，应当明确绩效考核在企业发展中的地位，可以通过专门开会强调、通过具体的文件传达精神等方式，先让公司的各部门知道，绩效考核已经是企业发展中的重要一环。同时可以通过直接外聘专业人员对绩效考核部门进行改革的方式，让普通员工意识到企业绩效管理正在加强，强化整个企业的绩效考核意识。

4．2对绩效考核部门员工进行培训

由于绩效考核部门员工绩效考核部门对自身工作内容不明确的问题，可以通过寻找专业机构对绩效考核部门的员工进行培训，对现行的绩效考核制度进行逐条分析和学习，对不规范的和不明确难以评价的条款进行调整和改善，使部门员工能够做到对绩效考核系统熟悉，对评判标准熟悉，对员工内容熟悉。在员工有绩效考核相关疑问时，能够做到及时且准确的回复。

4．3建立绩效考核公布平台和反馈机制

针对考核过程不透明，考核结果不公正这一问题，可以通过在网络上建立专门的绩效考核的公布平台，将绩效考核的标准、过程和结果都及时的公布在网站平台上，在每一个周期结束后主动公布考核结果和结果分析，让每一个普通的员工都能够清楚地知道自己的绩效考核结果是怎么得来的。同时，对绩效考核的结果设立反馈机制，一方面是鼓励员工主动反馈，对绩效考核存在有疑问的地方进行调整，在员工提出的正确有建设性意见的时候，对这个员工进行一定的鼓励或者奖励。另一方面，是企业主动寻求员工的反馈，可以设计调查问卷，通过在企业内部调查的方式，获得普通员工对绩效考核的看法，或者通过开展生活茶话会进行聊天式的沟通交流，在轻松的环境下获得普通员工对绩效考核的看法。

4．4根据企业自身特点，设置绩效考核具体指标

针对企业绩效考核体系和企业发展不适配的问题，其主要原因是企业选择了不合适的绩效考核制度或者绩效考核体系中涉及的相关指标设立不合理。中小企业可以首先明确企业内的岗位和员工的配置，根据不同的部门内容和不同岗位工作的难易程度，把握不同岗位的薪酬分配标准，多劳多得，工作内容多难多得。其次，在设置指标时，不应单一化，改变传统的指标和模式，而是要考虑员工工作态度、员工的素质、员工的工作能力等多个方面，采用综合全面有权重的评价方法。同时，根据员工的反馈，考虑员工的需要和关注点，设计相应的指标，最终目的就是，让员工了解企业的需求，让企业了解员工的需求，基于双方相互的了解，才能使绩效考核的制定更加合理。因此，需要考虑企业的自身特点和发展环境，设置符合企业发展的科学合理的绩效考核指标。

参考文献

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员工绩效考核内容篇4

从现代管理科学理论角度出发，物质资源、财力资源和人力资源等都是企业生存和发展中不可忽视的重要因素。其中比较重要的便是人力资源。因此，人力资源成为企业发展中的关键，也成为企业持续性发展的财富。在市场经济运行的过程中，绩效考核体系成为企业提升自身竞争实力的一个重要举措，被广泛地应用到企业的生产经营中。经过调查和分析，如果能够在企业发展的过程中强化人力资源绩效考核制度，就能够不断提升企业内部员工工作的积极性和热情，还能够提升员工工作的效率。完善的人力资源绩效考核体系能够推动企业经济的发展。因此，本文重点分析企业人力资源绩效考核体系的构建与完善。

二、人力资源效绩考核的含义

人力资源绩效考核主要是指企业在发展的过程中，以内部员工在工作岗位上的表现和工作具体情况为依据，对员工进行合理评价和分析。[1]人力资源绩效考核是在企业内部进行的。在管理活动中，应该以岗位需求为基础，对员工的实际情况进行细致的评价和分析，还需结合具体的岗位需求、员工特点和要求等对员工进行教育、鼓励和管理等。通常情况下，企业的人力资源考核会涉及“绩、能、勤、德”这四个方面。在企业内部，人力资源绩效考核占有重要地位。

三、企业人力资源效绩考核中存在的问题

（一）混淆了传统人事考核和现代绩效考核的概念

很多企业在发展的过程中混淆了传统人事考核和现代绩效考核的概念。在日常人事考核的过程中仅仅用传统的人事考核观念进行人事管理。企业中考核活动、绩效考核的目标、考核的内容等问题的解决也仅仅以传统的人事考核制度来回答。企业内部制定出了绩效考核的相关制度，但是企业中的员工却不能认可该制度，就导致绩效考核制定不能得到有效执行。因此，混淆传统人事考核和现代绩效考核的概念是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

（二）绩效考核的内容和企业的长远目标严重脱节

现阶段，很多企业在内部进行绩效考核的过程中都会存在很多问题。导致单位内部的考核内容和企业的实际发展情况严重脱节。在这种情况下，就会出现企业内部绩效考核过分表面化，不能推动企业的发展和进步。产生这个问题的主要原因，就是企业绩效考核和企业的实际发展目标相背离。在这种情况下，就不能引领企业员工朝着良好的方向发展，也不能实现企业的发展目标。因此，绩效考核的内容和企业的长远目标严重脱节是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

（三）仅把绩效管理作为人力资源部门的任务

企业人力资源部门在对业务部门进行绩效考核的过程中，往往会重点强调自身工作的重要性和复杂性。很多部门会认为人力资源的?效考核任务是由人力资源部门来承担。同时，企业在进行绩效考核的过程中，企业领导在评价员工的时候，仅仅以自己的主观印象进行评价，这样就导致企业领导的责任模糊，人力资源部门的职责定位不够明确。因此，仅把绩效管理作为人力资源部门的任务是企业人力资源绩效考核中存在的一个重要问题。

四、企业人力资源绩效考核体系的构建与完善

（一）明确绩效考核的主要内容

从企业整体看，绩效考核可以分为三个重要阶段；第一，对员工工作的考核，主要是为了实现目标管理，保证企业的目标得到实现。第二，对员工的日常工作进行考核。从员工的不同岗位需求出发，能够对员工的职责进行合理、科学的考核。主要的目的就是实现考核工作的有效完成。同时，也需要对员工的具体表现作出相应的评价和分析。第三，对员工的工作态度进行考核。这项考核工作的内容比较复杂，主要包含的是员工的工作热情、团结程度、集体荣誉感等。通常情况下，企业主要针对的是员工的主要工作和日常工作，针对那些事务性的岗位则需要通过日常工作来考核。因此，在单位内部应该明确绩效考核的主要内容。

（二）运用差异性的考核方式

企业内部的管理人员根据员工的实际工作情况进行考核，并且需要制定出符合员工发展的绩效考核机制。[2]企业员工之间存在很大的个体差异，因此单一的考核机制并不能满足员工对工作以及自身发展的需求。在此基础上，应制定更加全面的考核制度，比如在企业内部建立物质和精神奖励机制，针对单位内部的老员工应该增加其物质奖励，并在此基础上改善员工的物质生活，使老员工的物质生活得到保障。企业中比较年轻的员工必定会重点关注自身的前途发展，因此企业应该从这方面着手，对表现好的员工可以给予升职奖励。企业内部的精神奖励能够在很大程度上提升员工工作的积极性和热情。在进行物质激励的同时，还应融合精神激励。

（三）构建规范的薪酬制度

企业绩效考核应该与薪酬制度相结合，考核的主要目的就是提升员工工作的质量和效率。[3]让员工以积极奋进的态度工作。在企业内部构建规范的薪酬制度是激发员工积极、主动工作的一个重要因素。因此，企业内部建立合理的薪酬制度能够实现高效的绩效考核。所以，应该从企业员工的实际工作情况出发，作出更加合理、科学的绩效评估。企业在人力资源管理的过程中，应该以建立薪酬激励机制。该机制的运用主要是为了引进和留住人才。通常情况下，提高员工的薪酬激励水平能够不断满足企业对人才的需求。企业内部要想更加合理地运行薪酬机制，就应该制定出科学、合理的薪酬制度。在此基础上完善薪酬体系，并建立一个更加完善和合理的流程。同时，企业内部还应该结合企业的组织结构、工作性质和管理模式，才能够保证员工评价的全面性。针对企业内部表现良好的员工，可以制定合理的内部分配标准。企业对薪酬制度的管理和完善也在一定程度上体现了对企业员工的肯定，同时，这也成为企业留住人才的重要策略。单位内部只有具备科学、合理的绩效考核机制，才能够保证员工考核的公平性。因此，在企业内部应该构建规范的薪酬制度。

五、结语

员工绩效考核内容篇5

关键词：班组 绩效管理 异常考核

班组是企业的细胞和根基，是企业各项运营生产工作的落脚点，企业各项工作任务最终都要通过班组去落实，班组绩效的高低，直接影响着企业的整体效率和利益。绩效管理作为一种重要的管理职能和现代人力资源管理的基本理念，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现其战略目标的重要手段与途径。近年来，电力行业不少供电企业通过创先争优、同业对标等活动，不断探索和优化班组绩效管理模式，为企业实现可持续发展奠定了基础。佛山供电局自推行全员绩效管理以来，不断探索卓越的班组绩效管理模式，结合企业实际，2010年进行了基于异常考核的班组绩效管理模式探索。

一、现状分析

为便于班组绩效管理的持续改进，绩效管理实施过程，佛山供电局人力资源管理工作者不断深入基层班组，了解班组绩效管理现状，收集和分析存在问题，大致可归纳为以下三点：

1．实施量化考核后，一些考核结果过于刚性不一定能完全反映绩效差异。

2．绩效计划相对复杂，由于班组员工水平参差不齐，对绩效计划的理解和掌握差异很大程度上影响到绩效管理工作的成效。

3．绩效考核操作带来了比较大的工作量，容易造成绩效管理流于形式。

针对当前班组绩效管理过程存在问题，佛山供电局集思广益，结合企业实际，综合分析，深入探索班组绩效管理模式优化工作。

二、工作思路

以“规范高效、化繁为简”为目标，将班组员工绩效考核内容区分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩的内容是指班组员工必须达到的基本要求与职责，是班组能够正常运作的基础，显著业绩的内容突出班组员工在价值创造方面的成果。采取异常考核的方式，通过加、扣分标准进行考核评价，便于理解，操作简单，可长期通用，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”。

图1 绩效模型

三、过程管理

为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行计划、辅导、考核、反馈和激励的全过程闭环管理。

1．绩效计划

绩效计划采取绩效合约的模式，绩效合约以班组为单位，适用于班组全体员工，广泛征求班组员工意见，由单位统一印发或公示。绩效合约包含考核项目、考核内容、编号、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，相应考核周期的班组工作计划、工作总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和总结的相关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。

（1）考核项目。包括基本职责、关键指标、荣誉贡献和其它情况。基本职责指岗位说明书中的基本职责、内部分工职责等岗位职责基本要求相关的内容；关键指标指能直接体现岗位主要业绩的指标，源于上级指标分解和岗位本职工作；荣誉贡献指员工获得的各种荣誉以及为班组业绩作出的突出贡献；其它情况指工作数量、工作难度、劳动纪律、工作态度、工作能力、通报批评等综合情况。（2）考核内容。指围绕相应考核项目进行归纳分类的具体考核内容，因班组类型而有所差异。（3）编号是用于区分不同的考评标准，以便于考评标准的执行。（4）考评标准指相应考核内容的具体考核评价标准。（5）考核岗位指考评标准对应的考核对象。（6）考核数据来源指考评标准涉及的考核数据来源，用于考核评分依据收集。

2．绩效辅导

绩效辅导以有效沟通为基础，在班组员工绩效实施过程中随机和例行开展。相应上级在日常工作中寻找契机并结合班组员工工作状况给予随机的、非正式沟通的辅导，通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；同时还应采取班前班后会等形式与班组员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题，并取得共识，探讨原因，协商解决办法，并明确下一阶段行动方案。

3．绩效考核

绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班组员工绩效考核以月度为考核周期，采取异常考核的方式，对照加、扣分标准进行考核评价，基准分为80分，考核得分在基准分上下加减。班组工作计划、工作总结、工作日志、工作会议记录、上级通报等作为考核评分依据，考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范围内进行排名确定绩效等级。

图2 绩效考核流程

表1 绩效考核加扣分审批表

4．绩效反馈

绩效考核结束后，相应上级应及时将绩效考核结果反馈给班组员工，对被考核人的绩效情况进行详细介绍，指出被考核人的优缺点并提出改进建议，被考核人如有异议，可在一定时期内向单位绩效管理监督小组提出申诉，申诉裁定的结果为最终结果。

5．绩效激励

绩效激励是对绩效考核结果的运用，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的物质和精神激励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核结果在薪酬分配、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘其内在潜力，促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。

四、 工作难点及解决措施

1．如何突出重点考核内容

解决措施：通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。

2．量化考核解决措施

（1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5％，加1分；远动通道运行率＞99.5％，加2分。远动通道运行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。

（2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。

3．平衡评分的主观差异措施

（1）建立评分（加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。

（2）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分依据。

（3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。

4．如何平衡做多错多、做难分低的情况

（1）考核内容设置工作数量和工作难度，按超出当期所在层级员工人均工作数量、工作难度的程度进行加分处理。如：考核周期内工作量超出所在层级员工人均水平10％、20％、30％以上，分别加1/2/3分。

（2）对于客观上工作不均的情况，坚持下列原则：按职责要求，分配的工作必须尽职完成，特别超出职责常规要求且工作完成卓越的，可以加分；在职责范围或常规要求内的，按正常情况处理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常规工作量、无技术难度工作，从而导致本人工作数量偏低的，可以进行适当扣分处理。

5．如何平衡普遍加分的情况

（1）在关键业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分处理，以体现班组员工当期的主要绩效；但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分处理，以体现基本业绩要求。

（2）按照绩效等级优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的人员加分。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。

6．如何体现组织与员工间的绩效联动

（1）班组与班员间的联动。个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋个人考核得分×权重比例。

（2）班员间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。

五、结束语

佛山供电局2010年试点推行基于异常考核的班组绩效管理模式，成效显著，有效激发了班组员工的主动性和创造性，重点关注业绩优异和偏差的员工，既操作简单，又大大缩窄了管理范围，大大节省了管理成本，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”，达到“规范高效、化繁为简”的目标，为基于异常考核的班组绩效管理模式进一步优化和全面推广奠定了基础。

员工绩效考核内容篇6

[关键词]绩效管理；全员考核；沟通反馈

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.11.147

1 全员绩效管理的基本思路和做法

1.1 树立正确的绩效考核管理理念

在全员绩效考核中，要改变传统的方式，加强员工的责任感，树立员工的职业素养，充分调动员工的主动性和创造性，进一步规范和加强全员绩效考核管理工作，持续提升员工个人绩效和组织绩效。通过全员绩效考核，帮助员工改进工作绩效，在企业营造激励员工奋发向上有为的内外部氛围，促进个人价值目标实现。

1.2 建立反映企业特点和适合岗位内容的绩效考核标准

在全员绩效考核管理工作中，以落实岗位职责为重点，从工作作风、工作能力、工作绩效三个方面进行标准内容细化，充分、客观地描述考核对象的工作特点，然后设计出绩效考核内容，对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行全面考核。在实施绩效管理过程中，通常将人力资源分成3支人才序列，即经营管理人员序列、专业技术人员序列和技能操作人员序列。根据3支人才队伍的不同特点，分别设计了不同的考核要素，突出考核重点。比如经营管理人员，在政治素质、职业素养、廉洁从业、决策能力、执行能力等方面加大考核权重，使考核标准和考核内容更符合人才队伍的客观实际。

1.3 采取360度全方位评估的绩效考核

在实施全员绩效考核中，绩效评估小组通常占20%的权重、部门领导占40%的权重、部门同事占20%的权重，基层单元占20%的权重，共同实施考核，对考核对象进行打分，所有与被考核者发生业务联系的均对其进行工作绩效评价，从不同角度对员工的工作绩效进行全方位评价。360度全方位评估的方法能够比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

1.4 针对不同层次工作岗位设立差别化的绩效考核内容

在企业中，不同层次的人员在岗位的绩效考核中应该差别对待，例如比较高层次的专业技术人员，主要考核他们的技术能力、培养新人、对工作的认同感，以及在创新方面的研究能力、对科研成果的研制；而对于其他的一些技术人员，则是主要考核在规定的时间范围内的完成情况和完成质量，以及工作的责任感和积极性及进取心，对工作的认真程度。

1.5 充分发挥绩效考核结果的刺激作用

将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，员工的年度绩效考核结果与薪酬分配挂钩，具体办法按相关薪酬分配实施管理规定执行，使考核成为不同队伍序列之间岗位调整、晋升职位、调整收入的主要依据。比如，可以在考核管理办法中规定，对考核结果为A档的员工，在评先评优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定中，同等条件可优先考虑。薪酬方面，连续2年考核结果为B及以上者，晋升1档；连续4年考核结果为A者（每年考核较好的人员不超过 20%），奖励晋升1档；连续2年考核结果为C者（每年考核较差的人员不超过 10%），不晋档；对考核结果为C档的员工，当年原则上不得参与评先评优，不得参加专业技术资格评审和职业技能等级鉴定。

1.6 采取强制分布法，合理设置员工绩效考核结果比例分布

员工年度绩效考核结果出来后，要在合理排序的基础上，根据当年奖励政策力度，通常分为A（较好）、B（一般）、C（较差）3个档次。其中考核结果为A档的员工比例控制在员工总数的20%以内，考核结果为C档的员工比例控制在员工总数的10%以内。

1.7 高度重视绩效考核结果的沟通与反馈，对考核结果的研究分析和改进

考核办法要求单位负责人与员工进行绩效面谈，向员工本人反馈考核排序、分档情况。对年度考核结果为C档的员工，部门领导与员工沟通，就绩效考核中的有关事项分析原因，指出其工作中存在的问题，制订提高措施，帮助员工改进绩效。

通过建立员工绩效管理标准，健全考核内容，规范考核程序，员工绩效考核管理体系进一步完善。在考核过程中，实行定量考核与定性评价相结合，组织绩效与员工个人绩效相协调，全面考核与过程跟踪相统一，考核结果与奖惩兑现有机结合，沟通与反馈协调保障，绩效考核效果得到了体现，充分调动了员工的工作积极性，也为企I筛选出了优秀人才资源，为企业未来发展奠定了人力资源基础。

2 全员绩效管理中出现的几个问题

2.1 部分员工对绩效管理模式不认同

认为绩效管理是企业为约束员工而给他们施的魔法，带的紧箍咒，进而不配合、不理解，甚至抵制。认为绩效考核是给员工下套子，是企业故意和我过不去， 所谓的绩效考核纯粹是浪费时间， 是人力资源部门没事找事。还有人认为绩效考核不公平、不公正、只是表面形式，不能如实反映员工实际的工作成果， 进而对绩效考核不理睬、不配合， 抵触情绪非常大。这些不良情绪和消极想法造成了绩效考核办法施行不下去，要取得理想的效果更是难上加难。

2.2 定性考核指标比定量考核指标多

在设计考核指标过程中，首先会编制岗位说明书，然后根据说明书进行考核指标设定，工作中要将指标全部量化比较难，只能针对同一性质或类似层次岗位设定相同的考核指标，这在一定程度上产生了趋同效应，影响了绩效考核的客观性。而且，绩效标准有时候在量化细化方面做得不够具体，不便于评估工作的开展，绩效考核内容笼统，考核方法不明确，似是而非，忽左忽右，员工对考核标准的设定就产生了质疑，进而产生不合作的情绪。

2.3 考核结果容易受到部门负责人个人偏见的影响

在考核过程中，考核部门人员以及考核部分的领导人平时工作很忙，有时候对日常的考核方案和考核办法未能完全的领会，而且对于员工的平常表现未能有效的记录，没有一定的参考标准，往往只能凭借别人的评价以及自己的印象进行决定。但是这种人脑中的印象是对各方面的因素，这种情况的不确定性很大，从而导致了评价的随意性。述职报告和工作总结属于个人自己撰写的材料，并不能客观地反映员工的真实情况。这时候，人际关系、情感因素、个人评议甚至起了主要作用，这就使得绩效考核失去了客观衡量尺度，评先树优变成了论关系靠人缘，有的决策者为了搞平衡，先进典型轮流坐庄，影响了考核结果的公正性。

2.4 没有建立良好的监督与反馈机制

在建立绩效考核管理办法中，忽视了建立绩效考核投诉渠道， 导致员工对绩效考核结果提出质疑，或者受到不公正的评价时无处投诉，无处辩解，无法主张自己的权益。绩效考核评价结束后，也没有人真正对绩效考核结果进行回顾分析，导致部门领导在考核中随意滥用权力。部门负责人有时候在主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工， 考核成为了部门负责人手中的大棒， 考核激励作用大大弱化。

3 对今后开展全员绩效管理的几点思考

绩效管理是企业管理者确保员工工作活动以及工作产出，能够与组织目标保持一致的过程。绩效评价主要包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着确保和被考核者在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效是就实际工作绩效与第一步所确定的工作标准进行比较，在这一步中就需要用到正确的尽可能客观的可衡量工作绩效评价方法。最后，工作绩效评价通常要求有一次或者多次的反馈沟通，在这期间就工作绩效和进步、不足等情况进行讨论、交流，为促进个人的发展还要制订必要的人力开发计划。

3.1 要对新形势下开展员工绩效管理在企业决策者、被考核者之间形成一套可共同接受的考核意见

员工是绩效管理的主人， 拥有绩效并产生绩效的主体。有效的绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，还能让员工身心愉快，获得成就感，保持高昂的斗志，充分挖掘人的潜能，实现企业和员工和谐发展。绩效管理不是紧箍咒，不是套子，是发现问题、 解决问题的管理工具，是就工作岗位要求、职责目标及工作成果等问题一起努力的过程。在绩效实施过程中， 在事实的基础上评价员工并及时反馈， 制订绩效改进计划， 帮助员工改进绩效中的不足。

3.2 正确认识绩效考核的实质

工作绩效评价对于改善员工工作积极性起着十分重要的作用，员工希望得到关于自身干的如何的反馈，而工作绩效评价正好提供了一个这样的机会。同时也应认识到，绩效考核是一项复杂细致的工作，要认真抓好绩效目标设定、检查考核、绩效反馈3个环节，既要为公司、单位各项任务完成提供保障，又要切实帮助员工找到提高绩效的措施，真正体现对员工的关心，在单位内部形成人人关心绩效，努力提高绩效的良好局面，这才是绩效考核的实质。

3.3 在考核评价中选择合适的评价者对于考核工作来说是至关重要的

实践证明，合适的绩效评价人选是最能准确对员工的业绩做出真实、客观的评价的人。合适的绩效考核评价人选包括以下五类人，即直接主管人员、部门同事、被考核者本人、下级和工作绩效评价委员会。

（1）直接主管人员对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，在观察和评价下属人员的工作绩效方面也占据着最为有利的位置，对评价的内容较为熟悉，对下属人员是否完成了工作任务，完成质量如何、是否达到了预定目标等实际情况是最为清楚的。

（2）本部门同事与被考核者共处一室，与被考核者因工作关系联系也是最多的。大量事实已经证明被考核者的同事对他工作的评价可以有效地做出工作绩效完成情况判断，甚至能够预测出他将来能否在某些方面获得成功。但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，可能会存在一个相互“吹捧”的问题，比如提前通气、刻意拔高，相互将对方的工作绩效评价得很高，失去了客观准确的原则。所以在绩效考核中，同事的评分一般不宜过大。

（3）公司绩效评估委员会。运用多个评价者来进行工作绩效评价有许多优点，尽管不同的评价人可能会因为各种偏差而得出不同的结论，但多人评价所得出的综合性结果却可能比单个人评价所得出的结论更可信、更公正和更有效。

（4）下级评价。下级人员以不记名的方式参与对被考核者的绩效评价，有利于反映出被考核者不易l现的问题，有利于被考核者对自身工作方式方法进行自省。

3.4 界定工作要求，制定岗位说明书是实施员工绩效管理非常重要的起步工作

职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力。没有岗位说明书，绩效管理就无凭无据，就只能是空谈，无法真正实施，更无法取得理想效果。

3.5 建立良好畅通的绩效管理沟通渠道

良好畅通的绩效沟通渠道有助于管理者及时了解员工的工作状况，管理者能得到被考核者所关注的问题，对于员工来说可以得到有效的帮助并且及时的改进，使自己的问题和困难得到领导的关注，并且不断地改进自己的不足。而且，绩效沟通也是一个识别人才，发现人才的过程。比如，某公司部门处室可以实行例会制度，员工例行性的汇报自己的工作情况以及下周的计划，让领导及员工了解自己的工作情况，并且有人进行记录，这样为考核提供了依据，并且员工之间也可以相互学习，取长补短。

3.6 要建立绩效考核投诉制度

企业应该建立绩效考核投诉制度，这主要由公司的管理者、绩效主管以及一些专家建立评估小组，主要是考察绩效工作、指导考核意见，纠正考核中的不足和偏差。消除考核评价中存在的“晕轮效应”、居中趋势、偏松或偏紧倾向等问题，为绩效考核的客观公正提供保障。如果有员工对年度绩效考核结果有异议，可以书面形式提出意见，经绩效评估领导小组研究处理后，将处理结果向员工反馈，达到客观公正。

员工绩效管理是企业的生命线，面对激烈竞争的市场环境，建立完整、系统的员工绩效管理方法和系统，坚持年度考核与日常考核、绩效考核与素质测评相结合，客观公平评价员工的工作业绩、能力和态度，全面有效地管理员工绩效。通过有效的员工绩效管理，挖掘员工潜力，将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来， 从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]狄海涛.山东济宁检验检疫局创新完善绩效管理考核工作[N].中国国门时报，2016-08-08 （002） .

[2]王阳.员工绩效考评存在的问题与对策[J].企业改革与管理，2015（7） .

员工绩效考核内容篇7

（一）考核标准不合理

考核标准是绩效考核机制中最基础的内容，要建立科学合理的考核标准，首先必须对考核内容进行详细的分析，对于高校管理人员的绩效考核来说，其考核标准的确立是一个复杂的过程，高校的管理机构是一个庞大的系统，各部门的管理人员也比较分散，管理内容繁多，这就要求在建立绩效考核标准之前必须从多方面收集管理人员的信息，包括其工作内容、工作成绩、完成目标的情况等，只有在各方面的信息都准确、完善的基础上，才有可能建立一个科学的绩效考核标准。从当前的形势来看，我国许多高校管理人员的绩效考核机制都存在这样那样的问题，主要原因就是绩效考核标准不合理的问题。

（二）考核手段不科学

强制分布手段是我国大多数高校采取的管理人员绩效考核手段，该手段具有一定的不科学性，其主要工作过程是将被考核对象强制性的定位到某种类型之中，然后再根据其实际工作的成效对个人绩效的优劣进行评价，最后将评价的结果分成优、良、差等级，并将所有对象分别列入其所属等级之中，该绩效考核手段存在明显的不合理性，难以反映被考核人员的真实情况。真正科学合理的高校管理人员绩效考核方法是以实现管理人员工作质量为目标的，在考核结果出来后应及时让考核对象知晓，使其对自身工作存在的不足与缺陷进行改进，对于绩效考核成绩优秀的员工，应适当给与奖励，而对于考核成绩不太好的人员，则应给予必要的惩罚，这样才能使管理人员树立危机意识，时刻对自己的工作保持严谨负责的态度。

（三）绩效考核过度追求量化

纵观我国所有的高等学校，其管理人员的绩效考核制度普遍存在着过度追求量化的现象，在这种量化思想的影响下，绩效考核的标准往往是一个整体的标准，对不同管理部门、不同教研机构的管理人员的绩效考核缺乏细节性的标准依据，各管理部门的管理人员只要达到在教学、科研、管理等各方面分数的量化值，就能获得加薪或晋升的资格，相反则会受到一些负面的影响，在这样的绩效考核标准之下，高效管理人员的实际工作状况难以真实地反映在绩效考核内容之中，其考核结果的真实度也就不高。管理人员既是绩效考核工作的参与者，同时也是执行者，这种双重性的身份使考核结果的真实度大大降低，有的管理人员可能为了实现快速晋升的目的，而在对自身工作绩效的考核过程中出现私心，谎报工作成绩。

二、完善高效管理人员绩效考核机制的方法

（一）建立科学的考核体系

目前许多高校的管理人员绩效考核体系都不科学，存在着考核内容不完整、考核手段单一等缺点，这就导致许多高校管理者的工作成绩不能完整地反映在绩效考核体系之中，绩效考核体系中对考核指标的定量也缺乏科学性，对考核对象的工作能力、态度等只是进行定性的描述，这样的考核结果是缺乏真实度和说服力的。所以，在建立高校管理人员绩效考核体系时，应采用定量考评与定性考评相结合的方法，这样才能使被考核对象的真实工作成绩得到最全面地反映。

（二）对绩效考核管理理念进行创新

我国的高校一直以来都是采用的绩效考评的管理方式，然而，随着时代的发展，这种管理方式的弊端越来越多，一些管理方面的学者已经明确提出了该管理方式的不足和缺陷，并得到大多数人的认可，在绩效考评的管理手段之下，对管理人员工作绩效的判断不具有客观性，且考核结果也不能及时反馈给被考核者，这样很容易造成员工对自己工作的优点与缺陷认识不足，在以前工作中的错误也不能得到及时纠正，随着绩效管理理念的提出，员工的工作绩效反映的综合度上升，该绩效管理系统中涵盖了绩效计划、绩效计划实施程序、绩效反馈等重要环节，在我国的高等学校也应得到推广和应用。

（三）细化考核标准

员工绩效考核内容篇8

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

二、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

三、绩效管理制度修订

员工绩效考核内容篇9

关键词：事业单位 绩效考核 探索

在知识经济时代，市场经济有了突飞猛进的发展，人力资源管理的重要性被逐渐认识到，绩效考核是人力资源管理活动的核心，也是重点和难点。我国的事业单位体系非常庞大，近年来，事业单位的聘任制度、岗位设置制度等有了进一步发展，绩效考核也成为事业单位管理的核心。科学有效的绩效考核制度能使员工认识到自身的差异和不足，使员工各尽其才，促进事业单位的科学化管理。因此，如何加强绩效考核的效果是事业单位面临的一个重要问题。

一、什么是绩效考核

事业单位的绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。科学合理的绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性和主动性，在绩效考核过程中，还能发现员工的不足，通过绩效考核结果使员工充分认识到自身存在的实际问题，进而对员工进行激励、约束、指导、帮助，从而有效提高员工的工作效率和质量。

但由于我国事业单位的经费是由国家财政提供的，就造成绩效考核趋于形式化，没有取得该有的效用，在激烈的市场竞争中，事业单位逐渐趋于劣势，建立有效的绩效考核体系成为使用单位亟待解决的问题。

二、当前事业单位绩效考核存在的问题

（一）对考核工作重视不够，考核方法落后

首先，事业单位的领导和员工对绩效考核的认识还不够深入，往往更加重视业务工作，而忽略绩效考核工作，严重影响了绩效考核的质量。长期以来，我国事业单位的绩效考核模式比较统一，指标设计不够细致，各部门之间的考核没有可比性，导致考核结果失真，严重影响了员工参与考核的积极性，致使绩效考核的效果无法发挥。

（二）考核内容和考核标准过于笼统

当前，事业单位的绩效考核内容没有量化指标，考核内容过于笼统，可操作性不强，由于事业单位的员工主要从事脑力劳动和技术工作，工作内容没有明确的流程，导致工作成绩很难进行量化，很难对这种比较复杂的劳动成果进行合理有效的考核，考核结果主要集中在“称职”和“基本称职”的层次，工作业绩差别大的员工基本享受相同的待遇，基本不能实现奖惩激励作用，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。长期下来，有些单位就把绩效考核当做例行公事，对员工的绩效考核就逐渐被忽略，最终使绩效考核呈现程序化、形式化的现象。

（三）考核结果受领导意志左右，缺乏相应的奖惩机制

我国事业单位的绩效考核主体是被考核者的上级，考核结果基本是领导意志的反映，这就给考核蒙上了一层政治色彩，导致考核结果缺乏公平、公正性，严重削弱了绩效考核的实际意义及其该有的价值。另外，考核结果一般不与被考核者的奖惩挂钩，忽略对平时的考核，年终考核就与员工的平时工作相脱节，导致员工与工作的关系就不能有效协调起来。

（四）缺乏相应的监督和反馈机制

事业单位的绩效考核除了考核过程缺乏有效的监督外，对考核结果也没有做该有的反馈，大多数事业单位都是通过发绩效考核表的形式进行考核，缺乏与员工的交流，绩效考核不能有效帮助员工提升自身素质和工作技能。

三、强化事业单位绩效考核效果的策略

（一）转变观念，加强对绩效考核的认识

绩效考核的初衷是奖优惩劣、优胜劣汰，事业单位要改变传统的绩效考核观念，树立先进的绩效考核理念，落实绩效考核奖惩制度，真正改变传统的“铁饭碗”观念，实现优胜劣汰、岗位变换、薪资变更，使绩效考核逐渐科学化、规范化，才能有效发挥员工的积极性，为营造优秀的人才创造良好的环境，也才能有效吸引和留住人才，增强事业单位的竞争力。

（二）明确绩效考核内容

尽管一些规定章程对事业单位的绩效考核内容作出了说明，但还是缺乏一定的针对性，要根据职工岗位的工作职权和工作目标建立绩效考核指标，根据重要性、可比性、匹配性、可操作性的原则把各项工作量化形成考核指标，明确考核细则，加强对员工的日常考核，加强对数据的采集、分析、统计，把平时考核的数据作为年终考核的依据，有利于促进员工工作的积极性，提高员工的工作效率。

（三）建立有效的绩效考核评价方法

考核只是手段，通过考核来吸取经验提高员工的素质才是目的，因此，必须加强对绩效考核结果的评价和反馈工作。在考核工作完成后，要根据考核的数据及时分析、总结经验，认识到不足，才能有效改进工作。另外，通过考核结果还能了解到职工队伍的现状，根据职工的优势和劣势分配调整岗位，达到人力资源的合理配置，对提高单位的效益有重要意义。员工通过绩效考核的反馈工作，也能更好的了解自身与单位要求的差距，才能不断的激烈和鞭策被考核者，改变事业单位员工长期形成的安于现状、不思进取的惰性，形成争先创优的工作氛围。

（四）建立完善的绩效考核制度

绩效考核是事业单位加强人力资源管理的重要工具，不断完善绩效考核制度对事业单位人力资源绩效评估有重要意义，这需要单位领导和员工的共同努力。绩效考核管理制度包括科学的绩效管理体系、合理的岗位管理体系、先进的绩效考核形式和考核评价制度。在单位制定好绩效考核制度后，还要加强宣传，使全体员工都参与到考核体系中，并根据具体的实践情况进行变动和调整，从而有效发挥绩效考核的作用。

四、结语

总之，绩效考核的管理和实效是事业单位改革的重要内容，绩效考核结果对正确评价单位的运营情况有重要作用，也是员工职位和薪资调整的重要依据。因此，科学、合理的绩效评价体系有利于提高员工的自身素质，增强其责任感，激发员工的竞争意识和进取精神，有利于建设一支高素质的人才队伍，也有利于促进事业单位的进一步改革。

参考文献：

员工绩效考核内容篇10

关键词：采油厂 绩效考核 研究

中图分类号：F243.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-245-02

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油厂推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题

由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1.管理人员绩效考核有待进一步深化。一个企业成功与否，很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体，他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决,主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。

2.专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，并由此造成了人才的流失。

3.操作服务人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种，如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位（例如汽车驾驶员、电焊工等）绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外，大多数企业绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、采油厂员工绩效考核体系的构建

采油厂员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施

员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策，还需要相应的保障措施作支撑。

1.组织保障。美国著名管理学家彼得・德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情，上自企业领导，下至基层员工，是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能浮在上面，难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作，给绩效考核部门提供强有力的支持。

2.观念保障。思想是行动的前提，观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准，不是看企业采取何种考核方式，而是看能否充分发挥考核的激励作用，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。

3.制度保障。推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革，使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件，这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作，并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施，达到人岗匹配的状态，才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。

4.文化保障。企业文化实质上是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的种种管理措施，包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。

四、实施员工绩效考核应注意的几个问题

很多采油厂绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1.注意绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

2.注意考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3.注意考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4.注意考核过程的完整性。完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

5.注意配套奖惩机制的建立。绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核的预期目的的，绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此，一个企业不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。

总之，员工绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。采油厂要想实施有效的绩效管理，必须结合自身实际，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，积极转变观念，对员工绩效考核有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核系统，并在绩效考核的过程中进行持续不断的沟通，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。