it负责人述职报告十篇
时间：2023-03-27 12:13:53
it负责人述职报告篇1
一、公司最终用户（系统数据录入人员）
1、数据录入，必须遵守以下原则：
1）凭单录入：严格根据相关部门提供的单据录入数据，并保证单物数量一致，绝不允许出现有单无料或者有料无单的情况；若有违反，承担全部责任；
2）正确性：严格根据管理规定和操作手册等录入数据；
3）及时性：要求所有单据必须实时录入，做到出库先输单再发货，入库先收货再录单。
2、工作的独立性
任何人员不得干涉最终用户的数据录入。最终用户的直接上级或更高级上级对最终用户的操作进行干涉的，最终用户必须立即向干涉人的直接上级报告；如果干涉人的直接上级同意上述干涉行为的，则最终用户对此类违规录入行为免责，由干涉人和干涉人的直接上级各承担50％的责任；如果未经干涉人的直接上级同意而违规录入的，最终用户和干涉人各承担50％的责任；上述违规录入由it管理部记录并作为考核处分项；
3、信息反馈
erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向直接主管和it管理部报告，并暂停录入；it管理部将报告记录并作为考核奖励项。
二、最终用户的直接主管
1、保证最终用户操作的独立性；
2、监督、检查最终用户按操作规程进行录入操作；
3、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。
三、公司的部门主管
1、保证最终用户操作的独立性；
2、监督、检查整体生产计划的安排、执行与调整情况；
3、保证录入人员的合理配置；
4、特殊情况下以最终用户身份进行录入操作，其职责和最终用户相同。
四、公司经理班子
1、保证最终用户操作的独立性；
2、保证生产计划的制定与执行、数据录入等各环节人员安排的合理性；
3、对各层级录入数据的真实性、及时性和完整性负责。
五、it管理部
1、系统的技术保障（硬件系统管理、技术培训、技术问题处理、提供技术方案等）；
2、根据相关管理规定执行系统监控，提供系统检查报告和考核依据；
3、根据系统正常运行情况，制定具体的考核制度，并另行公布。
六、人力资源中心
根据it管理部提供的考核依据和系统检查报告，按考核制度执行对it管理部和各公司的考核。
特别声明：
本人已仔细阅读本erp系统运行责任书的全部内容，充分知晓本人在erp系统运行中的职责，并已接受移交人或者it部门的相关培训，完全有能力按相关操作规程和本责任书要求进行数据录入、维护和管理。
it负责人述职报告篇2
关键词：商业银行；汇丰集团；IT管理；全过程评估
中图分类号：F830 文献标识码：A 文童编号：1006-1428(2009)08-0084-04
IT支出是商业银行预算的重要方面。加强IT管理能够节约IT项目成本。更重要的是IT项目能够加速业务发展、使业务收入增加大于成本增加。提高IT绩效。IT项目评估是IT管理的核心环节，也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行IT基础设施和架构体系已经初具规模。普遍建立了适应本行需要的IT管理制度和项目评估机制，目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是，如何在保持IT预算投入适度增长的基础上，集中投资于能带来高绩效的项目，增加投入产出回报率。并且通过加强IT精细化和集约化管理，持续降低单个项目的成本、提升效率，是当前迫切需要解决的问题。
一、汇丰集团IT项目管理的一般流程与评估特点
(一)汇丰集团IT项目管理的一般流程
汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布，采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构，IT管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部IT部门(GMOIT)负责集团中所有IT资源的管理职能。GMO IT将向集团的首席信息官(CIO)报告，而集团CIO将向集团CEO和集团IT指导委员会报告。但是，每个客户集团和其他共享IT领域的职能主管必须向集团CIO报告。各区域CIO一般直接向集团CIO报告，在职能上也向区域主席或CEO报告。在低层次。各个实体中的IT主管通常直接向区域CIO报告，在职能上也向实体CEO报告。汇丰的IT项目管理流程大致包括以下重要环节。
1、准备业务案例。
汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程，评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前，业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门，IT指导委员会通过业务案例对业务需求和IT投资进行客观的优先排序。评判IT支出能否取得预期的绩效。
2、完成初始需求说明。
针对任何IT职能或服务开发的潜在要求，业务部门安排初始需求，准备正式文档，这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。
3、提供明智选择。
明智选择模型要求IT部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰，所有重大投资项目必须使用明智选择模型。IT必须提供至少三种可用选择，第一种选择可以是“什么都不做”方法。
4、组织优先排序。
IT指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估，根据业务优先权和战略，以一种可重复的程序持续排列项目，优化IT和业务资源的使用，并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中，旗舰项目(Flagship Projects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目，而不是以规模评判。旗舰项目的好处有：具有高收入影响；确保重大成本减少；满足监管要求；对扩张很关键；是战略性的。
5、规范推进项目进程。
汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具，采用风险基础项目管理(RBPM)方法。RBPM用于在项目期间有序识别和评估风险，集中资源于消除风险源，或者如果风险事件实际发生，使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用RBPM。在汇丰，RBPM规定了一些以标准形式提出的关键文档，包括：初始需求、明智选择、R2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时，汇丰采用Niku作为集团标准项目管理系统，规划和推进项目管理，应用Niku分三个阶段：第一阶段跟踪IT资源的开支，其中包括劳动力成本。帮助构建最新的成本分配模型；第二阶段引入通用项目管理方法，Niku用作底层工作流软件：在第三阶段项目管理办公室使用Niku管理IT资源的供应和对IT资源的需求，并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具Cognos，汇总实际支出、提交给总部IT部门及区域之间进行比较。
6、实行全过程项目评估。
汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系，最大化IT项目效益，IT项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移，亦即对具体项目的管理，由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中，后评估是关键环节，在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析，与预期业务发展目标比较，分析差距原因，为今后投资决策和项目管理提供参考资料，对降低成本和增加效益具有积极意义。
(二)汇丰IT项目评估的基本特点
1、全过程评估的依据形式是业务案例。
在汇丰，业务案例的使用贯穿整个项目周期，从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前，改善银行对IT投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中，只要发生项目范围和其它外部因素的变化，影响到项目的成本和收益。就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后，运用业务案例作为项目绩效评价的基准，将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如，客户关系管理系统(CRM)是近年最受银行关注的应用开发，汇丰通过比较业务案例发现，CRM在多个项目中投资回报率(ROI)最高。
汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息，确保评估透明和有效，推荐的模板大致包括第一张表(Front Sheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中，核心和难点是提供IT项目收益的评估指标和方法，汇丰业务案例的评估指标较复杂，例如，采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。
2、评估的治理基础是IT指导委员会。
汇丰运用先进的IT治理结构推进预算审批流程以及项目管理，实现IT部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立IT指导委员会，其成员包括业务和IT的主要管理者，委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的IT决策进行指导和控制，确保集团利益最大化。
(1)集团IT指导委员会。成员包括：集团CIO(牵头人)、集团COO、CFO、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议，批准有关
IT战略、基础设施投资支出和IT共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保IT开支是否适当、有效且与集团战略一致，也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。
(2)区域IT指导委员会。成员包括：区域CIO、区域CEO、COO、CFO、职能事业主管。至少每季一次会议，基于明智选择流程批准新项目需求，以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外，主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求，另召开附加的会议，记录和报告必须报送给以下人员，客户集团或区域主管；GMO IT及其他利益相关者。
(3)客户集团IT指导委员会。每季一次会议。批准或否决由区域IT指导委员会提出的明智选择建议，改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团CIO、区域CIOs及其他利益相关方。
(4)项目层次指导委员会。定期开会，成员因项目不同而不同，一般包括：某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的IT关系经理、项目团队的高级IT管理层及其他相关主体。主要职能有：基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求；评估项目等级地位和质量问题；监控投资回报率(Rol)以及其他特殊事件。
3、评估的核心基础是IT成本分摊和服务计价收费。
汇丰集团内部具有一致的成本分配机制。成本分摊的原则为：更高的成本透明度；提倡用户支付原则；强化成本责任制；允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制，IT开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门，各业务部门的预算考核中包含了其IT支出，因而业务部门会在充分评估IT项目投入和产出的基础上提出有效需求，理顺了IT资源配置的“责权利”关系。有助于避免IT项目开发冲动。同时，IT部门采取公司化运作，IT管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中，业务部门和客户集团是IT组织的客户，购买其产品和服务；IT部门被作为一个卖主选择，根据服务的单位价格和消费量定期以IT账单形式(billing)向可账单化的客户(Billable customers)收取相应的费用，跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费，促使业务和IT部门就IT服务做好相关决策。IT部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势。否则业务部门可能购买集团其他组织的服务，甚至采用外包形式。这种标竿管理使得IT部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。
4、评估的制度保障是标准化和规范化。
按照IT项目治理的要求，GMO IT制定政策、标准和指导方针，优化和保护整个集团长期使用IT。汇丰有一套大到集团管理手册(GSM)、职能手册(FIM)、业务规范手册(BIM)，小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准，职能管理标准定义业务管理标准，业务管理标准定义产品和操作标准。从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且，所有这些制度规范都有明确的责任人，对制度的有效性负责，及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。
二、国内商业银行IT管理体制及评估机制的现状
与汇丰比较。国内商业银行在IT项目评估机制和技术方面存在诸多不足：
1、全过程评估机制缺乏。
国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具，合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置，少有财务指标控制，且在预算编制环节对成本控制关注较多。而对如何确保IT项目取得良好绩效的项目管理关注不多。可描述为“有规范的预算管理程序，缺先进的项目管理流程”，有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。
2、立项管理的规范制度建设待加强。
IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序，国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证，在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析。没有要求项目申请单位提供可行性报告。这直接导致了无法建立IT项目的后评估机制。另外，还缺乏IT项目管理的流转系统和相关数据库。
3、量化评估技术缺乏。
在成本核算方面。精确性和全面性还不够，由于众多管理系统整合性不强，还存在多头管理现象，直接造成成本核算、分摊精细化水平不高。并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面，对于IT项目效益的度量，还缺乏基本方法和工具支持。
4 业务部门和IT部门之间协同机制有待进一步加强。
国内银行普遍在IT部门建立了与各条线对接的内部机构，负责与业务部门沟通并整合提升各部门IT需求的工作。但是与汇丰比，存在国内银行IT管理部门的内设机构细化程度不高，很容易造成对各条线缺乏深入了解，制约IT部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行。往往是业务部门了解市场，但缺少思想；IT部门远离市场，但客观上是IT项目建设的主要参与者。
三、对完善我国商业银行IT管理的启示
提高IT投资的决策水平，落实决策责任。提高IT资源的使用效率和扩大产出率以及提高IT对业务发展的贡献率，是IT管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制+IT整体管理体制”双轮驱动策略，在逐步建立IT项目评估机制的基础上，同步持续完善IT管理体制。也就是说，短期内在技术上实现IT项目的量化评估和管理，而且在相当长时间内通过配套的、深层次的IT管理体制改革创新，从而大幅提高IT绩效，有效节约成本。具体如下：
1、建立完善IT项目的全过程评估机制。
(1)加强分类管理，控制IT支出。分别对IT项目类可控支出和IT维保类非可控支出进行跟踪，并对全部IT支出的组成比例进行管理。IT项目类可控IT支出是指对于商业价值创造的投资，例如新应用系统的开发和基础设施的改进等，目标是获得业务的增长，应该保证充足的资源投入，杜绝重复和浪费行为，提高资源使用效率。非可控IT支出是指运营上的支出和其他必须的IT支出，对此，按照“可上可不上的项目不上，可花可不花的钱不花”的原则，持续优化IT运营和开发流程管理，目标是在保证质量基础上降低成本。
(2)实现IT战略与业务战略一致，促使IT绩效最大化。只有当IT战略与业务战略相匹配，IT能力与业务价值相协调，并严格执行，银行的IT投资才能获得最大成效。从汇丰来看，IT指导委员会的建立创造了业务部门和IT部门之间的协同机制，对IT成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与IT部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制，在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的IT发
展规划“虚拟”小组。健全IT与业务部门在IT项目开发上的分工协作机制，减少项目开发等IT投资的盲目性。
(3)建立IT项目的业务案例管理流程，实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化。方便横向比较多个项目的投资状况，有助于决策者更好地理解和识别IT项目带来的潜在商业价值；也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先，对每个业务需求和IT项目，由业务部门填报业务案例，再经过业务部门的负责人审批。其次，IT决策机构严格按照业务案例制定IT投资决策，并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序，包括进行成本和收益分析、整体IT投资的财务分析，等等。项目的优先排序完成后，根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后。项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新，对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线IT指导委员会。再次，在开发过程中，必须对业务案例进行持续的跟踪，包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等，评估结果可为调整、控制项目所用。第四，在完工后，评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平，如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值，通过及时有效的信息反馈，进一步落实投资决策责任制。促进未来新项目决策水平的进一步提高。
2、持续改进IT管理体制。
(1)完善IT治理，设立业务条线IT指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和IT管理现状，在主要业务条线建立IT指导委员会很有必要且最具操作性，由IT指导委员会负责项目审批及其他决策工作，能够有效结合业务条线对IT资源的供给和需求，落实业务需求管理和解决方案交付的所有权和相关责任，提高业务和IT的协同效应，从而创造出更多的商业价值。
(2)加强IT成本核算管理，做好IT成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则，准确清晰地核算需求提出部门的IT成本，提高IT成本约束意识。一是准确核算出业务部门的IT成本，向业务部门反馈，促使业务部门逐步树立成本意识。自觉做好项目全过程评估工作，严格控制IT支出。二是准确核算出受益单位(分行)的IT成本，更合理地反映分行经营业绩，增强其IT应用管理和产品营销工作的主动性，提高IT资源使用效益。三是进一步加强固定资产的实物管理工作，确保系统间有关固定资产的数据信息一致有效，便于合理准确地分摊IT成本。四是将参与IT项目的内部员工的成本支出计入IT总成本中，体现成本核算的全面性。
it负责人述职报告篇3
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。今天小编给大家整理了it试用期总结报告，希望对大家有所帮助。
it试用期总结报告范文一：通过面试，来到____公司工作，已经一个月过去了，我努力了解公司的文化、制度、相关本岗工作的各种信息，以便尽快的融入到公司大家庭。对我一个月来的工作总结如下：
一.对公司的认识
在工作初期，我从各渠道了解公司的发展情况;对公司的业务模式、组织架构、地域分布有了初步的了解;阅读了一些公司管理制度。对公司的发展前景充满信心，愿意更加坚实与公司共同成长。
二.工作了解
1.信息化工作无中期的战略目标
2.IT基础建设与运维方面
基础建设薄弱。设备相应的资产信息、应用权限、辅助安全、扩展应用......管理都较松散，缺乏整套切实可行的运维机制(当然这和公司之前无本岗位人才有关)。
3.网络方面
网络不足以支撑目前的公司应用规模，表现在：网络结构无规划、带宽不足、网络管理设备性能太低，这些因素导致公司网络不稳定，无法支撑IT应用服务。
4.OA系统推进方面
对于目前OA系统在测试准备阶段深切体会到一些问题：
(1).从整体看这套OA不符合目前公司的管理结构。即：我公司所选这款蝶OA系统金适合中小企业或者但组织架构企业，不适合我们目前的集团管理架构。在日后我们OA应用逐渐成熟和层次逐渐深化时就会暴漏出很多问题。如：与日后集团型其它系统数据对接、更深层次权限划定
(2).OA的模块选择不合理。对一般OA非常有用的模块没有购买，如：日程提醒、数字签名、移动应用。对我们目前现状没必要的模块又买了，如：邮件模块、办公用品管理。
(3).金蝶OA系统功能弱。开放自助修改地方的相对市场上主流OA较少;协同审批流程设定麻烦;新闻中心版面僵硬，不可修改;知识中心版面缺乏人性化;通讯录功能非常薄弱;即时通讯功能太可怜
(4).系统实施规划不够全面。系统实施零散，缺乏整体规划。如：系统基础设备架设不安全;数据备份不合理;系统基础数据有些缺少统一规则制定;乙方顾问更换平凡、对接人多。
三.工作推进
1.将两个无线路由安装使用起来。
2.OA上线准备工作完成。
截止2013年1月17日OA上线前的准备基本完成，包括上线前全员培训。接下来就是公司开始试用行，上线运行后再出现的问题继续协调处理。
3.机房整理，将小UPS装给财务利用;
不用之物清理出机房; 四.工作展开计划
通过对公司的了解，利用现有资源，以现在已明确的任务为首要(OA系统推行到全公司)，结合公司信息化长远发展，逐步从基础架构开始完善信息化工作，计划工作如下开展：
1.首先将OA系统在集团总部推行起来。
2.下一步整改机房，使机房相对安全，整洁。
3.深入了解整个集团各公司的网络使用状况，对网络全面的规划改造，为日后公司更多的IT应用做准备。
4.建立升级和建立基础的信息共享沟通，即：升级邮箱、建立整个集团可应用的即时通讯系统、简单文件共享。
5.拟建初步的信息化管理办法。
6.OA系统在各个公司逐步推行使用起来。
it试用期总结报告范文二：it试用期总结作以来，我本着对职业负责、对学生负责、勤勤恳恳地工作着。现将一学年度的工作总结如下：
一、政治思想方面：
俗话说：“活到老，学到老”，本人一直在各方面严格要求
己，努力地提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形势。勇于剖析自己，正视自己，提高自身素质。认真学习新的教育理论，及时更新教育理念。积极参加中心培训，并做了大量的政治笔记与理论学习。我们必须具有先进的教育观念，才能适应教育的发展。所以我不但注重集体的政治理论学习，还注意从书本中汲取营养，认真学习仔细体会新形势下怎样做一名好教师。
二、在个人业务方面:
在这一年中，严格要求自己，遵守单位各项规章制度，与同事之间相处融洽;工作上，尽职尽责，不敢有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，对中心的日常工作也有了一个全面的认识。网络管理员主要有三项主要工作内容：第一，计算机及其网络维护管理工作;第二，“中国校外教育网”及“陕西省校外教育网”的撰稿及编辑工作;第三，对中心工作人员进行网络培训工作。
在工作中，为把校外教育网络建设得更快更好，以跟上时展和学校各项工作的进度，对自己做出了以下具体要求：一要提高对校外教育网络工作重要性的认识;二要科学建设网络，充分利用好网络资源，发挥好网络的各项功能;三要强化管理，确保网络安全运行;四要落实责任制;五要加强网络工作人员队伍建设。
本年度我中心组织学员参加“网上祭扫先烈”活动;开展的“爱家乡，爱高陵”系列活动(泾渭分明健步行和庆“六一”家乡文化之旅活动);参加陕西省举办的青少年足球夏令营活动;制作新年祝福视频参与校外同仁联欢会。这些活动的精彩瞬间都被及时的发到“两网”上，同全国校外同仁分享精彩活动。参加2010全国“优秀网络社区”评选活动，我中心获“优秀网络社区”的光荣称号。
三、工作考勤方面：
我热爱自己的工作，积极运用有效的工作时间做好自己分内的工作。在做好各项校外教育工作的同时，严格遵守中心的各项规章制度。不论是分到哪一项工作，我都配合同事尽自己的努力把工作做好。
我和同事之间，有三个共同：
1、共同感受：感受学习的过程;感受朋友间的情谊，感受生活的美好;
2、共同分享：分享学习的快乐，分享友情的快乐，分享成功的喜悦;
3、共同成长：不停的学习新的知识，更新观念，和时代同步和学生共同成长
这一年，我成长了，我收获了，存在的缺点
也是不少的，有以下几个方面，还需今后努力改正：一是理论知识的学习还是欠缺，还存在有懒惰思想;二是工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高;今后，我一定在中心领导及全体同志们的帮助下，加强学习，提高工作能力，使自己的思想和工作都能更上一个台阶!
it试用期总结报告范文三：我于____年9月11日成为本公司技术部的一名.net程序员，三个月的试用期转眼就过去了。这段我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里您们给予了我足够的关怀、支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为影响力在线的一员而惊喜万分。
这段时间，在领导和同事们的关怀和指导下，我通过不懈努力，各方面均取得一定的进步，现将我的工作情况做如下汇报：
一、通过理论学习和日常工作积累经验我的各方面有了很大的进步。
刚到公司不久，我便开始负责.NET方面的网站开发和广告平台开发和维护，刚开始的时候对我来说确实压力很大，因为各方面都还不熟悉，而且与之前的公司相比，节奏也有点快，不过我慢慢的习惯了环境，和同事相处的比较融洽，领导对我也比较关心，在公司里工作就像是在一个幸福的大家庭里一样，我很快喜欢上了这里。
我到公司不久，第一个项目是___公司网站，做这个项目的时候我遇到了几个问题，我在以前公司做的时候没有在这么短的时候完成一个项目的，在效率上提高了我的能力。做这个项目的时候我也遇到了许多以前没有遇到过的问题，我请教同事和朋友，还有借助网络一一解决了难题。
之后，我将B2B广告招商平台进行了改版，开发了___智能建站广告平台以及以后网站的维护工作。
接下来，我又做了一个比较棘手的项目——___在线咨询系统。为什么说棘手呢，因为我以前没有做过这方面的项目，而且我问遍了所有认识的朋友，搜遍了网络也没有找到如何解决的方法，之后我翻书籍，接着搜索网络。功夫不负有心人，终于我找到一个聊天室的小例子，但是功能差的太远，于是我把这个示例一点点的研究，从一点也不懂到后来慢慢看懂，从对AJA_技术一无所知到基本熟练运用。接下来我就开始自己开发，到最后终于把它开发了出来，虽然不是很完美，功能不是很强大，但是它是我辛苦的劳动结晶，我相信以后会把它开发的更强大，更完美。
二、明确岗位职能，认识个人技术能力不足。
经过三个多月的工作，虽然完成了一些项目的开发，我的技能也提高了很多，但是感觉我的技术还有待提高，所以我会在以后的工作中更加努力，努力提高自己的技术和各种不足，努力使自己成为一名称职的职员。
三、提出自己努力计划
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。
我将坚持不懈地努力学习各种技术知识，并用于指导实践。
2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项技能。
3、不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作。
4、努力提高自己的日常交际能力。
时光流转间，我已到公司工作三个多月。非常感谢公司领导对我的信任，给予我体现自我、提高自我的机会。这三个多月的试用期工作经历，使我的工作能力得到了由校园步入社会后最大幅度的提高。
在此，在对试用期的工作情况及心得体会做一汇报后，我想借此机会，正式向公司领导提出转正请求。希望公司领导能对我的工作态度、工作能力和表现，以正式员工的要求做一个全面考虑，能否转正，期盼回复。我会以炙热的工作热情继续投入到今后的工作当中，以自己踏实努力的工作，报公司知遇之恩!
it试用期总结报告的人还看了：
1.IT员工试用期工作总结
2.it转正工作总结范文3篇
3.技术员试用期工作总结范文6篇
4.试用期工作感悟及心得3篇
5.试用期工作心得精选3篇
6.it工程师述职报告范文3篇
it负责人述职报告篇4
关键词 大学；信息化；CIO
中图分类号：G649.3 文献标识码：A 文章编号：1671—489X（2012）30—0140—03
随着信息技术的飞速发展，以计算机和网络为特征的IT技术正在重塑社会组织形态，以至于从而使知识的组织形式与信息的应用模式都发生了巨大的变化。美国大学信息化教育工作起步较早，历经多年的发展和完善，取得了举世瞩目的成就。为更好地规划学校信息化工作，提高信息化发展的水平，美国大学提出了聘任CIO这一理念，引起美国高等教育领域、管理学领域的研究者对其开展了广泛深入的研究，CIO也成为了美国大学针对信息化发展而创造的体制创新措施之一。
1 CIO的概念分析与发展历程
1.1 CIO简述
CIO是英文Chief Information Officer的简称，译作首席信息官或信息主管。CIO由威廉姆·西诺特（William R.Synnott）于1980年在一次演讲中首次作为一个明确的概念提出。威廉姆·西诺特将其定义为：CIO是高级行政管理团队的一员；技术和其他信息资源的管理者；IT计划的负责人；新系统发展的负责人；政策发展制定的负责人；机构整体战略规划程序制定的参与者[1]。其不同于一般的信息技术部门或者信息中心负责人，而是进入行业管理机构最高决策层，是一种与行业管理机构中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。
1.2 CIO的发展脉络
早在20世纪80年代，美国政府就率先设立了CIO制度。1984年格雷斯委员会（Grace Commission）对美国政府信息资源管理现状进行了调查，建议应设置一个CIO职位[2]。美国政府于1995、1996分别通过《IT管理改革法案》《克林格—科恩法案》，明确要求各级政府设置CIO职位，并规定了CIO的地位[3—4]。。2002年，美国国会颁布《电子政务法》，规定在美国管理和预算委员会（Office of Management and Budget）设立美国联邦政府CIO，负责美国联邦政府和下级政府的信息化建设，由总统直接任命。2009年3月5日，美国总统奥巴马任命维维克·昆德拉（Vivek Kundra）为美国联邦政府首个CIO[5]。
CIO作为一种组织应对信息化挑战的体制创新措施，萌芽于美国政府，发展兴起于美国工商企业界。1981年，威廉姆·西诺特等在《信息资源管理：80年代的机会和挑战》一书中强调在企业中设立CIO的必要性[1]。安达信公司在20世纪80年代中期的调查显示，已有40%的公司设立了CIO的职位。可以说美国CIO职位的发展始终随着IT的应用及其与企业的融合不断深化。在西方的工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者，负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司信息资源进行管理和控制。CIO直接参与企业高层的决策和管理，全面负责企业信息资源的管理、开发和利用。
1.3 美国大学CIO职位发展的历史沿革
随着信息技术在高校事务处理中的广泛应用，IT部门在高校内部地位越来越重要。美国大学在1983年首次设置CIO职位[6]。《美国编年史报告》杂志在1984年的调查显示，当时不到20所大学设置了CIO职位；而这一数字在1986年增至100多所[7]；到2000年，1300多所大学设立了CIO[8]。20世纪90年代初，大多数美国大学CIO只管数据通讯、管理信息化、学术信息化、音频通讯四项业务。进入21世纪后，美国大学CIO分管的业务越来越多，从网络、信息系统、通讯等IT基础设施，到面向教师、学生的桌面IT服务提供，从各类IT服务的提供到对全校IT的组织管理、政策制定、规划与预算等，统归于CIO组织和管理。
2 从美国大学CIO管理事务透视IT部门管理模式特征
在美国高校，CIO主管哪些IT事务和部门，是高校围绕CIO职位，构建IT部门组织方式的重要依据。美国很多研究者、研究机构都以“哪些IT事务向CIO汇报”为题进行了调查。表1列出美国高校近20年来，CIO主管的信息化事务发展和变化的数据，从数据中可以看出美国高校IT部门的管理模式特征。
2.1 美国高校IT事务以集中管理方式为主
如表1所示，20世纪90年代初，在Penrod和Pitkin的研究中，大多数美国高校CIO主管“数据通讯、管理信息化、学术信息化、音频通讯”4项业务。一是此时信息技术服务业务较少，二是如高校图书馆、教育技术中心等部门的业务都未归CIO主管，CIO尚未对校内信息技术资源做到统一管理。进入21世纪后，高校CIO主管的业务越来越多。在2002年，超过一半高校的CIO负责12项信息化相关业务，2008年达到16项，原先为教学提供技术支撑及多媒体服务的“教学技术服务”已大部分归CIO主管。这不仅说明美国高校信息技术服务项目的日益多样化，也证明了美国高校信息技术事务的管理正向集中管理的方向发展。
it负责人述职报告篇5
一年前，一家美国主导企业的首席执行官和一群首席信息官进行了一次谈话，讨论首席信息官在现代公司中的作用。在谈话进行到一半的时候，他直截了当地说：“首席信息官也许是我最重要的经理人。没有他们，我不知道我的公司会是怎样。”
这群首席信息官都笑了。实际上，他们的笑比任何时候更发自内心，更富有感染力。讽刺的是，首席信息官完全没有意识到这位CEO的话语是严肃认真的，丝毫没有调侃的成分。CEO称首席信息官是核心人物之一的这个论点让他们觉得很可笑。
一个不好笑的事实是CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣。但是不等于说，近年来这种关系没有丝毫重大的进展。实际上，在越来越多的公司里，越来越多地把IT业务和公司的最核心的业务进行整合，保证技术在未来的成功里扮演一个关键的角色。2000年8月Booz Allen Hamilton对CEO进行的一项调查中，70%的被调查者说发展电子商务是他们议事日程上最重要或者很重要的一件事。CIO中89%的人表示在过去的2年里，他们的职责有了清晰的实质性的扩展。
但是依我们的经验，这种进步只出现在管理开明的大型公司里。在大多数企业，CEO和CIO要找到共同的基础还有漫长的路要走。出现这样的结果不是因为CEO对技术所蕴藏的巨大潜力一无所知，对技术进步横加阻碍。其实大多数CEO都知道技术进步推动生产力是国家经济腾飞的巨大基础。很多人都认可这样的结论：互联网改变了公司和客户、供应商及合作伙伴打交道的方式，并且彻底改变了员工彼此的沟通方式。
问题是大多数CEO对技术的关心只停留在技术能否为企业创造价值的层面上。对CEO而言，CIO仅仅是技术和服务的专家。在计算机、网络、PDA、移动数据库及其他技术和公司的战略方向整合之前，企业的高层管理者，如：CFO、商业部门负责人、销售经理必须为CEO指点一条正确的发展方向。
当然出现这样的局面，CIO也有不可推卸的责任。尽管他们经常说自己很渴望多多参与战略制订，但是很少有CIO擅长把自己的日程与公司的日程及长远发展目标结合在一起。CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。如果CIO使用这样的方法，高级管理层也会把CIO看成是发展公司的战略方向的合作伙伴。
但是大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高级管理层之外，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯：CIO的职位更换周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他们不能和CEO及其他的管理团队建立良好的工作关系。所以很多行业认为“CIO”是“职业生涯结束”的代名词也就不足为奇了。
这场内部战争的失败者常常是公司本身。如果CEO和CIO对待彼此的态度就好像对方来自于不同的星球，那么公司就在无形中丧失了商业计划中的一个核心元素：把最新技术和公司战略进行创新结合的能力。想想看：这种关系导致很多好机会从眼前溜走——客户关系、供应链、库存和营销具有的优势无法发挥；能让公司全球的员工实现信息共享的内部知识网络永远无法建立；没有人敢考虑移动数据库或分散的数据渠道；永远发挥不了潜藏的效率和提高生产力。
总结上述的论述，我们可以看出很多公司要为CEO和CIO之间的隔阂付出昂贵的代价。接下来，我们将探索CEO和CIO之间的问题出在哪里，为什么这些关系经常遭到毁坏。我们的目标是为他们之间的完美结合制订一个计划。
我们首先来识别最应该引起重视的3个关键领域：
·组织：这包括CEO如何组织公司的管理团队，特别是把CIO放在决策层的什么位置。组织还包括CIO如何巧妙地利用自己的权力把技术和战略进行整合，制订出配合公司运营环境的投资回报计划。
·交流：不仅包括CEO和CIO如何相互交流，还包括CEO如何把技术和CIO的重要性传达给管理团队。这相当关键，因为CIO和其他管理团队的关系常常比CEO的关系还要紧张。交流包括CIO如何根据公司的业务、销售、生产和营销计划把技术日程安排有说服力和聪明地传递给新闻媒体、行业管理者、投资者和员工。
·流程：这需要CIO很好地融入公司的流程设计。CEO是否仅仅把CIO看成是机器操作小组的负责人？实施一个新技术时，CEO是否授权CIO和商业部门的首脑来共同负责非技术事项的决策？
技术和组织结构图
发挥技术的最大优势，并把其和公司的战略商业目标进行整合，对CEO包括顾问和决策团队中的CIO来说都是至关重要的。不同的公司有不同的方法建立自己的组织结构，但是不管组织结构如何，CIO的地位必须和商业部门的首脑同等重要。之所以如此，不仅仅是这样可以使CIO更清晰地了解企业架构，促使他们提早实施新技术。更重要的是，它可以保证高级管理者或更多的管理者把IT看成是公司的头等大事之一。如果这些管理者都把技术“列入”自己的议事日程，那么他们就不会再像以前那样认为技术就是花钱的玩意，严重影响公司的损益结果，不再对技术的实施持抵触态度。毕竟，如果CEO和每个高级经理一致认为花费一亿五千万美元开发一项提升销售力的技术是相当值得投资的项目，销售部的负责人一定是十分配合CIO的工作。
当然，这个结构要求CIO具备更强的战略敏锐力。实际上，在被提升到和其他高层同等地位之前，CIO必须展现出战略家的才能（见附栏“CIO的四个作用”）。简而言之，CIO必须让CEO意识到应该让其成为高层决策者的一员。为了达到这个目标，CIO必须学会把自己的技术发展纳入公司的商业框架，并平衡两者的关系。CIO不能凭空夸赞一项技术好，他必须利用自己的技术专长对比完各种技术的优缺点后再做出决定。为了一个项目的实施，CIO必须和其他部门的负责人紧密配合。
但是CIO和商业部门的这种合作是非常少有的。实际上，与CIO和CEO的矛盾相比，CIO、CFO和其他商业部门经理的巨大隔阂对公司的业绩更能产生负面的影响。让很多非技术部门的经理了解战略技术在当前商业环境里的重要性，以及继续扩张技术资源具有的关键作用是非常困难的。拆除横在CIO和其他高层管理者之间的那道墙是CIO义不容辞的责任。只要那道墙存在，我们相信要通过技术实施来提高决策能力并说服CEO把CIO当成可信任的伙伴是不可能的。把CIO对公司基础设施服务（如公司网络、系统管理）的建设和那些“直接面对商业”的部门区分开来，对CEO来说是相当重要的。坦白地说，虽然前者不是战略活动，但是它比核心业务更具有实用价值——用投资回报来衡量它的价值是很不公平的。它们是做生意必备的条件和必须付出的代价。因为没有把IT业务和IT战略区分开，没有认识到两者都是CIO的职责所在，所以CEO常常对CIO的表现失望，对CIO能否提供更实用的价值感到疑惑。答案是，前面提到的IT业务和IT战略都是CIO的职责所在，CIO还必须为自己和CEO的关系改善做一些事。
在一些公司，企业的组织结构——公司由管理委员会或执行委员会负责公司运营——大大降低了区分CIO工作的琐事部分和战略部分的难度。在这种共同管理的组织结构中，委员会里负责IT的人通常是一个非技术人员，而且这个人已经在商业领域展露才华，能够和CEO保持彼此分享战术决策的亲密关系。这个非技术出身的“CIO”通常需要监督一个IT管理者如高级执行副总裁或总经理的工作。而被监督的IT管理者则是根据管理委员会制订的政策来领导IT部门日常工作，换句话说，就是指引所有传统采购、软件管理和基础设施建设活动。
拿Barclays PLC银行来说。这个国际银行集团巨头的组织结构就相当理想，有效地促进了CEO和CIO之间建立和保持一种持久和积极的关系。Barclays PLC银行不仅是英国首屈一指的为客户和商业提供服务的互联网银行，而且也能在无需长期和持久投入的前提下彻底检修核心技术设施，为客户提供灵活新型的零售服务。因为CIO大卫和CEO马修之间的良好合作，这种工作也颇见成效。大卫在Barclays PLC供职24年，2000年没有任何技术背景的他接管银行庞大的技术业务（预算超过20亿美元）。大卫先生对在银行集团执行委员会里增设CIO职位的第一个反应就是他认为这个举措大大提升了CIO的影响力，因为“迫使我不但要执行战略，而且要参与战略的制订。我处于战略生产线的起点，这里的资源、人力和资金竞争相当剧烈。像执行委员会的其他成员一样，我必须和他们展开竞争。”大卫先生更加懂得了政治家的谋略和商业计划在IT项目中具有的重要性，更深刻地了解到成功的技术战略和其他关键的风险投资一样，都需要经理和其他同事的一致支持。执行委员会会议的部分职责就是促使CIO把技术融入公司整体战略，大卫先生说，这个会议还强制规定CIO必须对自己建议实施的每个项目进行严格的投资回报预测。“我必须做出最严谨的推算。”大卫先生说。“在我提出建议之前，我必须对建议进行论证，以确保我们实施的技术能帮助公司获得最大的收益。”
CEO马修则把Barclays PLC银行未来的大好前程主要寄托在技术上。大卫说：“马修告诉我们为市场提供最好的服务很重要，能够提供这种服务的技术也很重要。这是战略计划，我的工作就是和集团执行委员会一起找到适合公司战略的技术方案。”
消除沟通的障碍
相反，太平洋联合公司和南太平洋铁路公司的合并就是一个失败的典型。1996年，美国最大的铁路公司——太平洋联合公司斥资40亿美元收购南太平洋铁路公司，希望借此在西南部建立更强大的根基。但是收购完成后的几个月里，被废弃的运输车辆就散布在整个德克萨斯州。一些运输任务甚至要拖延40天。收购后的两年间，太平洋联合公司的客户——国内最大的托运人——遭受了20亿美元的销售损失。而太平洋联合本身也在1998年负债近7亿美元。主要的问题就在于太平洋联合的野心超出了常规。数年以来一直麻烦不断的南太平洋铁路公司，一直用陈旧过时的外包计算机网络来监控自己的车辆。太平洋联合试图用自己更复杂、更有组织的、先进的跟踪系统来武装南太平洋公司，而最终的结果却成为铁路史上最大的败笔。
尽管太平洋联合又开始赢利，现在的南太平洋又在其执掌之下，但是这次交易的后果还是暴露出太平洋联合内部关系出现的功能障碍：首席信息官L. Merill Bryan并不是首席执行官Richard Davidson内部顾问团的成员之一。很多其他高级管理者包括销售和营销经理都参与了谈判或为CEO提供过建议，但是直到收购完成后，Bryan先生才从Davidson先生口中知道了收购南太平洋一事。
事后，Bryan先生说如果邀请他参加并购事宜的讨论，他就会警告高层管理者南太平洋公司的计算机系统根本不能应付日益复杂的现代铁路运输。即使自己不反对收购，也会让公司清楚地知道这场收购也就值几百万美元，这样在商谈收购价格时也有了强有力的依据。CEO和CIO之间巨大的隔阂使公司付出了沉重的代价。
这个事件也传递了这样的信息：沟通带动公司发展。在公司创建一个把CIO列入管理和决策层的制度还仅仅是一个开始。之后CEO必须对CIO和CIO代表的技术表示强烈的支持。否则将无可避免在商业部门和技术部门之间爆发一场战争。
CEO有很多方法可以公开表达自己对CIO的支持，改善彼此的关系。一个是让CIO参加定期召开的会议，让CIO有机会和销售、营销、生产等部门的负责人会面。不能把这种方式变成一个空洞的形式。CEO应该利用这个机会向CIO询问近期是否有技术创新来配合公司的现有计划和未来计划，而且CEO还可以和大家分享公司的机密信息，比如谈论正在进行之中的收购事宜，并征询CIO对这些事宜的意见。还有，为CIO提供一个机会告诉其他人自己已经为管理战略的制订做好准备。
CEO表达对CIO支持的另外一种方式，就是CEO应该把企业的成功和先进技术的实施等同起来。换句话说，就是让公司都知道最先进技术是公司战胜其他竞争对手的关键。但是仅仅投资技术还是不够的。CEO的职责还在于发掘技术带来的有价值的商机。
把一个公司界定成一个技术型的公司可以为CEO获得很多奖金，还可以吸引投资者和分析家。因为这样做的结果是勾画出这样一个现代企业形象：摒弃陈旧过时的商业模式，在复杂商业环境下依然用于创新为企业带来价值和成功。如果CEO是技术的拥护者，愿意消除CIO和其他管理团队的隔阂，那么CIO必然能够成为CEO身边一个显要的合作者。CIO也许没有机会发展自己的管理才能，但是为了展现培养的商业理性思维和投资收益的分析能力，他们也必须发展这样的才能。相似的，CIO还必须培养清晰的表达能力——向新闻媒体、行业领导、华尔街和非技术员工清晰传达公司的核心技术前景以及这个技术将如何影响企业的财务和运营绩效。
在大多数公司，CIO不是经常在公众场合抛头露面的公众人物，而且他们对此也没有怨言。他们很愿意在技术会议上论述与无线网络相关的工程事项，但是我们却很少看见他们在季度赢利分析电话会议上讲述，刚刚完成的客户关系电信系统将对来年的收入和利润产生什么样的影响。这样做的结果是更使CEO确信：CIO不是商业领导的材料，因为任何一个公司管理者的大部分工作都和公司前景和战略紧密相关。Kinko公司的首席技术官艾伦认为自己应该充当一个翻译，这对搭建自己和CEO之间的桥梁是相当重要的。“我必须用平实的语言把技术战略讲述给其他人听，”他说。“如果我不能用平实简单的语言把技术创新表达出来，让商业领导或投资者明白，那么我的沟通工作就是失败的。”
流程管理
流程是CEO和CIO关系中最难驾驭的部分。即使愿望是美好的，但是要把CIO完全融入公司商业部门的核心活动——客户关系管理、工厂自动化、销售和营销数据库发展等——还需要很长时间。
大多数CEO根本不知道CIO和商业部门的合作究竟达到什么程度。而这样的关系又直接关系到企业的成功。大多数的CIO非常不擅长办公室政治，不能满足非技术指标，所以很难把自己纳入公司的战略发展的轨道。这就是CEO和CIO关系破裂的地方。不管CEO多么支持技术的发展，但他还是忽略了技术在公司里的实施情况。而CIO又常常不是那种敢作敢为的谋略型经理。
成功消除这种隔阂的公司中最典型的代表是一家中西部的工业巨头。这个公司的CEO要求：当CIO负责一项技术创新时，CIO不仅要负责开发和安装系统，而且还负责管理（或者和商业部门负责人一起管理）系统给公司带来的价值。比如，CIO需要扮演双重的角色——在重新设计公司客户服务系统的同时，要求客户服务的员工在系统投放使用的开始阶段直接向他和商业部门的负责人汇报工作。这样，CIO就可以以监督人的身份了解一线员工的技术实施情况，而且他还可以不受官僚作风的干扰持续了解这些情况。根据这些结果，CIO可以对技术进行调整以满足公司的业绩和价值取向。
尽管这种亲历亲为的流程管理方式以及CIO和商业部门负责人的合作具有巨大的价值，但是在现实中却极其少见，主要是因为大多数CEO都没有授予CIO这样做的权利。于是在很多公司形成了让人备受困扰的循环——商业部门负责人不向CIO寻求帮助，而是在公司外部寻找人才进行非关键性的流程设计。被排除在公司的流程之外的CIO就无法有效推广新技术，更重要的是无法在全公司传授新技术新概念。于是，更加深了对CIO的误解：认为CIO缺少见识或不善于战略管理。
当然，CIO也会在加剧这种形势的恶化。通常的情况是：当公司要求IT团队快速完成一件事，比如为了对竞争对手的行动做出回应，要求其在数天之内改善营销推广活动，但是IT部门的回答是需要数个月时间，失望的商业部门因为不能等待那么长时间，只有到外部去寻找帮助。最终，商业部门和CIO之间的断裂迫使公司花额外的费用聘请外人来做本该由IT员工完成的工作，给维护和支持、跟踪设备购买和技术存货带来的难度。
为了终止这种恶性循环，CEO必须时刻保证：即使商业部门负责人在随意的谈话里提出一个技术创意，也要让CIO参与讨论。实现这个愿望的途径之一就是不在执行委员会会议之外进行关键流程决策。
但是要结束CEO和CIO之间的破裂关系需要双方的参与。一旦得到CEO的许可，CIO就应该加强和商业部门的联系，参与技术战略的制订。如果商业部门经理在预算年度开始之时有一个好点子，那么他就应该和CIO一起商量如何使有限的资金发挥最大的效益。
也许流程管理最成功的是Merrill Lunch & Company公司的首席技术官约翰·麦金利。他在1999年加入公司以后就初露锋芒，因为他承诺6个月内使公司拥有和Schwab相匹敌的在线系统。在此之前，Merrill公司因为依然使用古老的电话进行销售而成为了行业里的恐龙。于是麦金利组建了一个30个人的团队，他们中的很多人是从商业部门借调过来的，并不断地和商业部门的负责人探讨网络应该如何运作。麦金利先生说团队之所以能在截止日期前完成任务，主要是管理方法的一致性使公司的很多部门意识到自己在网站建设的作用，增强了必胜的信念。但是只由小部分人——麦金利先生和一些关键商业部门的负责人对运行方式做最后的决策。
在CEO David Komansky坚定的支持下，麦金利先生持续发现了流程中存在的漏洞，并和每个商业部门保持紧密的合作关系。今年年初，麦金利先生大胆地向商业部门负责人提出了建设性的意见。他的战略是使用有限的技术预算为商业部门实施客户挽留计划。他认为从现有客户手上发掘更多的订单比开发新客户的成本低。麦金利先生的一些观点包括扩大客户关系管理数据库，增加客户自助服务的计划，开发新产品，如：帮助客户评估投资收益的网络在线分析。
更光明的未来 在过去的5年里，CEO和CIO已经证明他们能够在任何行业的不同环境下实现合作。CEO实施的每个战略都含有技术成分。通过技术来实现公司转型也是防止生产和销售状况恶化的积极手段之一。
相似的，急需和其他管理团队建立和保持强有力关系的CIO，不久也能发现信息技术的竞争优势。通过提升组织、沟通和流程来策略性地消除这种关系的隔阂还只是一个开端，但的确是建立健康关系，从而增加企业收益、成本缩减和创新的关键性第一步。
附栏：CIO的四个作用
CIO的办公室里至少有一张桌子和四把不同的椅子。在不同的时间和不同的情形下，CIO扮演四个不同的角色：战略家、商业顾问、IT经理和企业设计者。这四个角色需要CIO具备不同的技能，每个角色对保证IT发挥支持功能都是至关重要的。
战略家是进行商业界定和构建的高级管理团队成员之一。战略家明白技术带来的成本、风险和机遇。成功的战略家能够把IT潜力转变成有意义的财务和商业能力，并评估不确定技术的未来前景。
商业顾问是和商业部门负责人同等重要的人物，他的职责是把IT的价值进行转化并影响日常的商业流程和实践。顾问的主要目标是传递和捕捉价值，因此要求和每个商业部门的战略与流程保持紧密联系。成功的顾问能够把IT投资转变成可见的、可实现的、可衡量的利益。同时，顾问用商业能够理解的方式来转化、交流和传递价值。他的主要任务是流程和组织的重新设计、商业案例的发展、培训。
it负责人述职报告篇6
机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由部情报所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额2.8亿元。
近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展，产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。
跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略
毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：
以实现良好的经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为：
1、 一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。
2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。
3、 三个：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。
4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。
建立高效灵活的人力资源管理制度
根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。
“三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。
“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，自1997年起，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。
“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。
一、 招聘
遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核，行政部门根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。
三、 培训
只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外评训，司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为：业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了国外先进的管理经验、业务经验，公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训，并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。
四、 激励
有效的激励可使员工的个人与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
1、 分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。
2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
3、 技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”，对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策，大大保护了技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。
4、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。
5、 岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训，如现广告部主任为原编辑部主任，现在线服务中心主任为原评测实验室主任，现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。
6、 长期雇员激励：公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外等激励。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。
2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之忧。
3、 建立化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。
建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构
“体制驱动行为”。
18年来，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革，1997年公司提出“宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩”的“十六字原则”，并陆续成立了“机世界报社”、“国际报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。
为了适应“集团化统一管理，分公司独立运作”的需要，公司人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向授权管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活高效的人事反应机制。
授权管理，充分调动了分公司及部门主任的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。
为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务；策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。
it负责人述职报告篇7
从开发建立实时的核电站仿真系统到一家会计公司的IT负责人，从构建英国航空公司（BAA）的大型基础架构到大众汽车英国分公司的信息系统主管，Gaines的IT之路似乎越走越宽。
从核电到IT 只在此山中
大众汽车创建于1937年，它旗下的品牌包括Audi、Bentley、Bugatti、Lamborghini、Seat、Skoda以及大型货车品牌Scania。Gaines现在是大众汽车公司英国分公司的信息系统主管。他应用最新技术，帮助大众汽车这个历史悠久而且声誉良好的公司取得了较快发展。
Gaines介绍，他在大学里学习的是原子能工程，毕业后在一个核电力工厂工作。就在那个时候，他开始接触IT技术。
“很多年前，我接待了一个参观团，带领他们参观我们的核电站总部，同时向他们介绍我们是如何优化核电站性能的。” Gaines回忆说，“那时，我仅仅接触过很少的一点点编程，目的是要让我的演示更好看一些。”
“那时，我和我们的IT主管接触很少。就在这次参观之后，他告诉我，我需要跟他聊聊，好好谈谈我的工作。是他引导我走上了IT的道路。” Gaines说道。
在那次会面之后，Gaines发现他自己实际上就是在做IT工作，他领导的团队在建立一个实时的核电站仿真系统，用来演练在仿真控制室里如何实现核电站安全的运行。
“我发现我做的工作实际上就是IT，我一下子明白了这件事的商业意义。对工程、工人以及这些人在核电站工作的方式，都有了深刻的理解。”他说。
在他离开核电站行业之后，Gaines又在财务服务行业工作了一段时间，但不久之后他就又回到了和IT相关的工作，成为了一家会计公司的IT负责人。在那之后，他到了英国航空公司（BAA），负责一些大型基础架构性的项目。
“我成为BAA技术方面的负责人，说实话，纯属意外。仅仅是因为我曾经在核电站工作过，并且在那里我曾经有使用Terminal 5编程的经历，于是，就是我来负责了。”在2008年1月，Gaines离开了BAA，开始了他在大众汽车公司的职业生涯。
从“业务心脏”开始整合
Gaines表示，能够任职这样一个世界领先公司的IT负责人，是基于他所经历过的各种业务经验和技术知识积累的。“对业务的掌握并不是一个可选的附加条件，而是这个职位必须具备的能力。”他说。
“当我面试这个职位时，大众汽车的高管对我说，我是唯一一个能够使用业务术语和他探讨商业问题的面试者。我不仅能够从技术角度，还能从人、流程和策略的角度来看待问题。他认为，大多数的人们都把CIO的角色看得过于技术化了，而实际上这个角色必须对业务具备更高的理解。”
在大众汽车公司，Gaines将他的大部分时间都花在了一个3000万英镑的项目上，这个项目将公司的核心系统进行整合，以便获得唯一的客户信息视图，改善整个公司的流程。这个项目目前还只是进行了一部分，但他预计公司已经从此每年节约了1000万英镑的成本，这是公司进行集中化管理的效果。
“在我出任这个职位之前，大众的英国分公司并没有在IT方面投入太多。我们在工厂方面拥有质量管理系统，因为我们的工程师需要它来工作。但是在销售方面，包括销售、物流、市场等方面，IT的地位非常游离，从来没有很大的项目和很重要的任务。”
“整合核心系统，等同于要从一张白纸开始。”Gaines说。于是，他开始替换公司的核心销售和物流系统，这个被他称为是汽车公司的“业务心脏”。
Gaines介绍说，自从1978年以来，大众汽车英国分公司的核心流程就基本没有过变化，20年来，公司员工每天就是在重复着同样的流程操作。在他加入公司时，他们大部分的IT基础架构都是基于IBM大型机、CICS及Cobalt技术的，这些技术后来逐渐被SAP和基于Java的系统所替换，建立了一个基于IBM平台的WebSphere环境。
“我们公司业务大部分都是和运行方式一致的，”他说，“我们的每一个品牌都有不同的流程和不同的系统，但是我们的管理层则具有一个统一流程和统一各种系统的视点。这就是我所要努力实现的。”
同步于系统的唯一客户数据
Gaines承认，这个项目面临的挑战不比数据整合的挑战小，但公司实现了一些创新，将客户、供应商和合作伙伴的数据从他们原来所有的系统中抽取出来，放到开发的一个被称为集中业务合作伙伴（Central Business Partner）的客户数据服务中心之中。
“它包含了我们业务中涉及的每一个节点的细节。我们可以通过网络服务来访问这个系统，也可以在我们的任何一个应用中访问或者修改其中的数据。” Gaines说。
“所以，当我们在CRM系统中更新客户地址时，信息就会被同步到集中业务合作伙伴系统中，之后就会更新我们所有系统中的信息。这个数据处理过程也是完全自动化完成的。这种方法去除了我们系统中的重复信息，这样我们就能够得到唯一的客户视图，让我们所有的业务得到的信息都是一致的。”Gaines认为，有了这个集中业务合作伙伴系统，“我们所有的信息，在需要用到的地方，都是有效的”。
“假如我们的一个客户在Aberdeen下了订单，但是它在配送完成之前又取消了，同时另一位客户在伦敦南部以完全不同的方式订购了同样款式的汽车，那么我们就能够立即优化我们的库存配送方案。然而，类似的问题对于我们的老系统而言，是无法解决的。”
“同样，如果有人在一年前问：‘我究竟什么时候能拿到我的新Golf汽车啊？’，我们根本就没法准确地回答他。但是现在，业务流程上的每一个人都能够清楚地看到在哪个点上我们的汽车处于什么样的状态。”
为了替换他们所有的老软件系统，Gaines介绍说，他的团队不得不对公司的基础架构进行了彻底的虚拟化。
要计算这个项目的投资回报率是一件很困难的事情。但随着时间的推移，这个项目节约成本的效果越来越明显。“我们发现我们能够很轻易地算出成本，例如这个特定的项目成本大概是3000万英镑。但是要计算项目带来的好处却比较困难。我们建立了一个布告栏，上面列举了我们认为很重要的10个好处。这些好处包括优化我们库存的使用，能够比较清晰地展示。如果你有价值10亿英镑的库存，很显然共享库存信息能够很大程度上实现成本节约。”
他补充说，使用电子通信来替代纸面办公，是这个项目的另一个重要部分，这部分带来的成本节约的效果也是显著的。
it负责人述职报告篇8
金融行业的IT项目管理，处处展现出鲜明的行业特色：对IT治理的监管、严格质量控制和兼具甲方乙方角色特征的IT部门等。
IT部门的地位和作用
民生证券股份有限公司的IT总监颜阳博士在证券IT行业做了20多年，对于整个金融行业的IT规划和治理有自己独到的见解。
去年民生证券的IT部门从组织架构上进行了改造。一般公司只有一个IT部门，而民生证券的信息技术中心下面有两个IT部门：一个跟传统IT部门并无分别，负责日常维护和运营；另一个则是研发部，尽量向业务靠拢，从被动跟随转向和业务的创新发展对接，人员配备和设计上也是按照产品划分，比如“商业智能及应用产品”组、“渠道产品”组等等，力图让前瞻性的研究重点推向落地。现在的IT部门更多是向业务延伸，对业务起到一定的推动作用。
颜阳对IT部门的改造很符合PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge，即项目管理知识体系）中对“运营和项目”的描述：运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能；项目是临时性的工作。项目与运营相比，具有更大的不确定性。
颜阳说，虽然有的时候还是有重叠的地方，但是，“原则上，凡是涉及到创新，非常规的工作是由研发部承担，而日常的工作由运营部门负责。”对于IT部门的定位，颜阳说：“应当兼具甲方和乙方两个角色，在公司内部，服务于业务部门，服务于公司的客户。同时，作为甲方，需要管理好乙方。”
甲方项目管理
民生证券的IT项目并不全是外包。即使是外包出去的项目，民生证券IT部门的参与程度和管理力度也要高出许多。
颜阳举了一个他亲自担任项目经理的案例，他画了一个“综合服务平台”项目的组织结构图（见图）。中间方框里的是由研发部组成的项目角色；左边是民生证券参与该项目的业务人员；右边是乙方。作为甲方的民生证券，成立了项目建设小组来领导和协调内部IT部门和业务部门的工作，乙方则成立了项目管理委员会，双方对接；控制层的甲方项目经理与乙方的项目管理办公室对接，执行层的甲方开发监管负责人对接乙方开发负责人等等。而在甲方内部，业务小组也和研发部的技术经理直接对接。颜阳认为，这样一个清晰的角色和职责划分非常利于项目过程的控制。
颜阳强调了在这个结构中，甲方对乙方的管理。他说：“乙方项目组织架构是甲方所要求的，尤其是项目管理委员会和项目管理办公室的设置。甲方对乙方的项目管理有制度有规范。甲方的质量管理人员每月提交风险报告，项目经理和更高层的项目管理者（如建设小组）对风险进行评估并商议解决方案。如乙方出现问题，会要求其在项目过程中进行控制解决。甲方对乙方的软件文档撰写提交有严格的要求，最后是在信息安全方面，当乙方人员进场时，各种检查和记录都很严格。”
要做到对乙方的管理到位，甲方自己的项目管理也必须规范。笔者了解到，民生证券的IT项目管理分成了二十三个阶段，从项目筹备开始，周例会、月报告等各个阶段的文档比较齐全，正如颜阳所说“各个阶段全部要留痕”。
作为在金融行业奋战了20多年的“IT人”，颜阳对流行的项目管理，研发管理模型也有所了解。比如Prince 2和敏捷等。其中，Prince 2是英国政府针对外包部门开发的项目管理标准，在支持甲方项目管理方面有巨大优势，颜阳和他的团队正在积极学习消化，逐步运用到实际工作中。
IT属性及行业要求
颜阳有篇文章，题目叫“金融企业的IT属性”。中心思想是指信息化在整个金融企业中的地位已经到了改变金融企业生态的地步。换句话说，金融企业是依靠IT来做服务支撑的，交易平台和服务平台对于广大客户来说都是必不可少的。证券交易系统与同属大金融圈的银行、保险系统比起来，对系统的实时性要求更高，丝毫的延迟都意味着客户有可能会有损失。
也许正是因为如此，证监会对证券公司的管理非常严格，对IT治理有很多具体的要求。颜阳介绍道，监管部门对券商的IT治理有明确的要求，不达标，可能会收到监管函，甚至会影响证券公司的评级，导致每年交纳的投资者保护基金比例上调。反过来，IT做得好，也可能会有加分。颜阳曾经在上一家公司主持的“数据中心”便因评级上升为该公司“赚”了数百万。
监管部门的检查和评审十分严格，不只是审核业务和技术的规范性，而是查看实际运转的信息系统。因此，证券公司内部对项目的管理也很严格，正如颜阳所说，“事前合规，事中风控，事后稽查”。
项目成功的奥秘
由于券商行业的特殊性，IT部门在交易时间内要保证交易系统不出问题，休市后要进行测试和维护。在他人休息的时间IT人员反而要付出更多时间和努力。行业IT人员大多感叹“金融企业的IT人员压力大啊......”。
it负责人述职报告篇9
姓名：x小姐 国籍：中国
目前所在地：广州民族：汉族
户口所在地：广州身材：170 cm 52 kg
婚姻状况：未婚年龄：27 岁
培训认证： 诚信徽章：
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：经营/管理类：总经理助理、行政/人事类、市场销售/营销类：
工作年限：5职称：无职称
求职类型：全职可到职日期：随时
月薪要求：3500--5000希望工作地区：广州
个人工作经历：公司名称：广州创缘咨询服务有限公司起止年月：2006-11 ～ 2009-02
公司性质：私营企业所属行业：其他
担任职务：总经理助理
工作描述：（1）负责总经理日常行政/文秘工作。
（2）负责行政管理方面的工作：
*根据公司的情况，制定公司相关的规章制度
*办公室的管理，包括办公设备的维护维修，办公文具的购买，车辆的安排和管理。
*公司活动的组织，如旅游、公司聚会等
*IT部门的工作安排，如建立公司网站，网站的更新和维护
*负责公司接待工作，如客人酒店安排，预订机票等
*公司重要文件的保管，如公司印章，营业执照
（3）负责客户服务质量监督，提供客户满意度调查分析报告。
（4）安排好总经理工作日程，做好相关的提醒及记录。
（5）做好公司重要会议的记录及会议纪要的整理，重点工作跟进和协调。
（6）及时向各部门传达总经理的各项指示及反馈意见的及时汇报。
（7）做好总经理各项事务的保密工作。
离职原因：
公司名称：广东移动通信责任有限公司广州分公司起止年月：2005-06 ～ 2006-10
公司性质：国有企业所属行业：邮政，电信
担任职务：客户经理
工作描述：－广东移动是我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商。
（1）进行市场拓展，发掘潜在客户，向客户推广移动通信业务，根据客户的需求制定个性化的解决方案，完成个人销售指标。
(2)负责高端客户的服务管理、关系维护、投诉处理等方面工作，针对公司新推出的相关优惠政策及特色服务向客户提供个性化的服务及销售工作，从而提高公司在客户服务领域上的领先地位。
(3)定期与沟通100营业厅向集团客户驻地进行促销活动，现场推广移动信息业务，从而促进销售额的提高，以及提高客户的满意度。
(4)负责策划定期的客户沟通会，提升客户的忠诚度和满意度。
离职原因：个人发展
公司名称：美赞臣（广州）有限公司起止年月：2004-01 ～ 2005-05
公司性质：中外合资所属行业：粮油，食品
担任职务：秘书
工作描述：－美赞臣公司是有100多年历史的全球最大的营养品公司之一，在全球各大洲都有生产基地，营养产品行销全球100多个国家和地区
工作职责：
全国促销及广告费用的跟踪及分析
（1）合理安排全国AP费用申请交单时间和回单时间，配合财务部做好回单的传递和签收工作；
it负责人述职报告篇10
关键词：安全生产；IT服务管理；服务台
中图分类号：TP311 文献标识码：A DoI: 10.3969/j.issn.1003-6970.2012.03.035
Enhancing Operation and Maintenance Capability of Work Safety Info System Via ITIL
LI tian-le
(Communication & Information Center of State Administration of Work Safety, Beijing 100013)
【Abstract】With the development of work safety information system, the governance of work safety depends more and more on the support of information system .It is critical for enhancing service quality of work safety governance to strengthen and improve IT service management, maximize the usage rate of IT resources. The thesis describes the author’s practice in work safety information system support service management based on ITIL best practice, which improves service quality of information system operation and maintenance ,and provides strong support for work safety governance and management.
【Key words】Work safety; ITSM; Helpdesk
0 引 言
安全生产信息化是贯彻“科技兴安”战略、提高政府安全监管监察保障能力的重要手段，随着安全生产信息化建设的不断深入，信息技术已全面深入地支撑着安全生产监管监察日常业务，同时也面临着长期系统运维的问题。笔者所在的软件研发部门主要是进行安全生产领域的软件研发和维护工作，经过多年的发展，投入运营维护的信息系统越来越多，其复杂度和规模也不断加大，为了保证各个信息系统正常运行，为全国各级安全生产监管监察机构的用户提供良好的服务，需要通过日常化、标准化的IT服务管理，提高运维服务质量。目前，在基于流程的服务管理模式上，IT基础设施库（ITIL，信息技术基础设施库 Information Technology Infrastructure Library），被业界普遍认为是信息服务管理领域的最佳实践，它提供了一套基于流程的实践管理指南，为组织的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。本文主要阐述IT服务管理的先进理念ITIL在安全生产领域信息系统运营管理中的应用。
1 ITIL研究综述
ITIL是英国政府中央计算机与电信管理中心(CCTA)在 20世纪90年代初期的一套IT服务管理最佳实践指南。当前世界知名企业如IBM，CA，HP等都根据ITIL，结合自身经验和理解，提出自己的实现方案，ITIL是一套被广泛承认的用于有效IT服务管理的实践准则。
ITIL主体框架中，服务管理模块处于核心地位。从宏观上讲，服务管理提供了过程定义和规范了服务水平级别（SLA）,为IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为业务运作提供更好的支持。
服务管理的核心流程是从复杂的IT管理活动中梳理出的最佳实践企业所共有的关键流程，如服务水平管理、可用性管理和配置管理等，然后将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标、范围、职能、责任、成本和效益、规划和实施过程、主要活动、主要角色、关键成功因素、绩效评价指标以及与其他流程的相互关系。
2 当前安全生产领域信息系统运维面临的问题
从服务管理生命周期的观点来看，系统的设计、开发(购买)和实施只占整个周期20%的时间，而系统的运维却占了整个生命周期的80%的时间。[1]国际著名咨询机构Gartner集团的调查发现，在诸多导致IT基础设施常常出现故障的原因中，来源于技术或产品(包括硬件、软件、电力失常、网络及天灾等)方面的因素其实只占了20%，而管理方面的原因却占到了80%。并且传统的运营方式也逐渐难以符合快速变化的市场需求。
随着安全生产信息化不断深入，安全生产领域信息化发展已经进入了一个比较高的阶段，安全生产监管监察业务也越来越依赖于信息系统的支撑。目前，笔者所在的软件研发部门承担着安全生产行政执法管理系统、煤矿许可证管理系统、政务报送系统、非药品类易制毒化学品监管系统、行政办公等近30个应用系统的日常运维工作，其工作质量直接影响着安全生产监管监察日常业务的正常运转。目前，为用户提供的IT服务还不是很成熟，主要是在组织结构、管理规范、管理流程和技术支撑方面，还没有构建一个综合的IT服务管理体系，没有实现数据、信息和知识库的共享，没有实现规范化和流程化，IT技术人员职责不清晰，在信息系统运维管理过程中仍处于热线服务阶段，受理故障申告后，临时安排工程师处理，跟踪故障处理过程并反馈最终客户，服务效率和质量不稳定，不能快速响应用户问题，因此，这种管理模式将越来越难以适应安全生产信息化的发展要求，需要以ITIL为标准重建运维管理体制。
3 基于ITIL的安全生产领域的信息系统运维管理
从本质上说，运维管理就是为用户提供的服务，服务管理的核心是质量[2]，规划、实施、检查、持续改进（PDCA）的流程保障了服务质量，而ITIL是IT服务管理的最佳实践。笔者所在的软件研发部门正在实施的安全生产领域的IT 服务管理，是按照PDCA的现代管理思想，同时，结合IT服务过程的各阶段及安全生产信息化发展的实际情况，以客户为中心、以流程为导向，通过整合IT服务下的组织业务，建立一个高效运作的IT服务团队。通过目前已建成的服务台、问题知识库及部分的标准服务管理流程，极大地提高了组织的IT服务提供及运营管理的水平和能力，为用户提供了更好的IT服务质量，同时也提高了安全监管监察工作效率，降低了组织运营成本。PDCA循环生命周期模型各阶段的主要活动如图1所示。
图1 PDCA循环生命周期模型各阶段的主要活动图
计划活动主要是在梳理了安全生产监管监察业务之后，根据用户的需求，在服务提供的框架之下，对IT 服务进行详细的设计，包括：服务环境设计、产品与服务设计、服务制度设计、服务组织设计和服务手段设计。
执行活动是在明确了安全生产监管监察业务的需求后，按照既定的IT服务计划，根据用户服务复杂性的不同，确定IT服务水平协议，为用户提供标准的、日常化的IT服务,最终保障业务的持续运营[1]。
检查活动是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。通过不断的服务评价和改进，定期或不定期调查客户的满意度，调整服务过程，服务才能适应安全生产监管监察业务需求的变化，不断地提高服务质量。
行动活动是对前面三项活动作综合分析和评价，一方面是总结经验教训，巩固取得的成绩；另外一方面是明确尚未解决或者新发现的问题，反馈给相关部门和人员，并转入下一个PDCA循环。
IT服务由基础设施运维和信息系统运维组成。基础设施运维负责计算机硬件、网络、安全等日常管理；信息系统运维负责软件运营维护及升级。在安全生产领域的信息系统的IT服务管理中分为三线支持：一线职能体现为服务台，直接为用户提供服务；二线职能体现为专业化的IT技术人员，间接为用户提供服务；三线体现为第三方产品和服务提供商。在ITIL中，服务台是关键的一个组织功能设置，是IT服务部门的统一接口，而且还是接受用户服务请求的一线支持组织，为全国安全监管监察机构提供了一个统一的服务平台。IT服务部门通过服务台响应用户日常需求，采用标准化的流程规范，为用户提供及时、满意的服务。服务台职能如图2所示。
在安全生产领域信息系统运维服务管理的ITIL实践中，服务台是为用户提供服务的统一窗口。当用户使用IT系统遇到问题时，向服务台发出服务请求，一线人员及时受理，接收并记录对所有投入运维的信息系统使用者的服务请求，提供直接帮助，或将不能直接解决的问题升级给二线、三线支持，同时，跟踪问题解决状态，提供问题状态报告，并将二、三线支持的解决方案反馈给用户，因此，服务台形成了面向用户的起点和终点重合的服务流程闭环；其次，一线人员需要定期监控应用系统运行情况，包括数据库、网络、应用程序、中间件等运行状况，若出现异常情况，及时填写服务请求单，通知相关人员；最后，一线人员需要将问题解决方案录入到共享的知识库中，为技术人员及用户提供问题查询服务。
综上所述，安全生产领域的信息系统运维管理，通过服务台这个交通枢纽，完成了IT服务管理的主要职能，包括问题接受、分发、处理、跟踪、反馈，使每一个基于ITIL流程的活动能够形成一个良性循环，确保用户的请求得到有效、及时的处理，保障了安全生产领域的信息系统正常运行，为安全生产监管监察业务提供信息化支持。
4 结论
国内外实践证明，实施基于ITIL的IT服务管理为行业带来极大的价值[3]，近几年来ITIL的很多最佳实践在安全生产领域的IT运维管理中逐渐得到了应用，将IT信息服务管理流程化、标准化，减少了应用系统的故障时间，提高了IT资源的利用率，为安全生产监管监察业务运营提供更好的信息技术保障。
参考文献
[1] （美）彼得・维尔著，杨波译.IT治理:一流绩效企业的IT治理之道 商务印书馆，2005:7-30
[2] Jan van Bon，孙振鹏等译.IT服务管理国际标准体系:ISO/ IEC 20000[M].清华大学出版社，2009，11