外派培训总结十篇

外派培训总结篇1

一、外派培训的概述

1、外派培训目的：

促进员工培训有序开展，培养员工专业技能和管理能力，并保证员工在接受公司培训后能继续为公司发展贡献力量，行之有效地进行长期的、持续的、系统的学习与培训，提升员工的职业技能和职业素养。

2、外派培训对象适用范围：公司所有参加外训的员工

3、外派培训的内容包括：

·政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程;

·专业知识或技能课程;

·企业经理人进修培训等。

4、外派培训的形式：全脱产、半脱产和在职培训。

5、外派培训计划：

公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门负责人、培训中心总监、人力资源总监、分管副总裁审批后执行。培训金额较大的，需报请公司总裁核准。

二、外派培训人员资格审核

1、 参加外派培训人员应与公司签订正式劳动合同。

2、 参加外派培训人员应为有长期服务于公司的意愿。

3、 参加外派培训人员，外派的培训项目须与岗位需求匹配。

4、 参加外派培训人员，上次与此次的培训频率需进行控制，除特殊需求课程除外。

5、 参加外派培训人员，培训课程金额及其它费用总计须与岗位进行匹配。

三、外派培训处理程序

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请，由所在部门负责人推荐，公司培训中心进行资格审查报人力资源总监、分管副总裁审批后，方可报名参加。

3、 外派培训人员与公司签订培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议执行。

外派培训总结篇2

【论文摘要】 随着经济全球化的发展，跨国公司成为世界经济的主角，外派人员的成功与否直接关系到跨国公司在海外的经济扩张。本文提出了“外派人员的战略人力资源管理模型”，从三个角度进一步深入探讨了成功外派的问题，并提出若干建议和措施，以期对跨国企业的人员外派有所帮助。 【论文关键词】 跨国公司 人员外派 人力资源管理 一、引子 在当今经济全球化的商务环境中，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）是世界经济的主角。为了开展有效的跨国经营活动，外派人员成为跨国公司的一个重要问题。据美世咨询《2005年～2006年国际员工外派调查》结果显示，在过去2年内，约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间而非项目所在地与总部之间的国际外派次数。（该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。）因此高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司（TNC）核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。 随着中国加入WTO，中国企业走出去的步伐越来越大，许多企业开始进行国际化经营，海尔在海外设厂，TCL海外并购，华为步步为营……外派人员的管理也成为中国企业急需解决的一个关键课题。 由于国内企业的国际化道路刚刚起步，因此对于外派人员管理的学术研究并不成熟，相关文献数量有限，质量也不高。而国外学者在这方面做了大量的调查研究，提出了许多成功外派的措施和方法，本文在阅读大量外文文献的基础上，进行简单的理论梳理。由此主要整理归纳出三个个比较新颖的观点： 1.国际外派中的战略人力资源管理模型 2.关于外派人员培训的拓展 3.外派人员归国问题的研究 二、国际外派中的战略人力资源管理模型 在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是针对归国失败而进行的研究，然而外派人员的失败与成功不仅仅在于归国这个阶段，它涉及到外派前、中、后三个阶段，任何一个阶段存在问题都可以导致外派的失败，所以应该系统的看待外派人员的管理问题，从战略的角度提出“外派人员的战略人力资源管理模型”。该模型包括五个主要构成部分： a.外派目的：国际工作战略管理过程的第一步是确立这项外派任务的具体目标。外派任务可能出于很多原因，包括业务或者市场开发；信息技术的建立、转移或者整合；自治子公司的管理；国外与国外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才。 b.人员选拔：外派任务的目的确定之后，为这项任务选派一位合适员工的过程就开始了。这里要注意一点，组织与个人必须明确外派任务的目的并使二者的认识相匹配。外派任务必须是双赢的因为。作为这项任务成功的先决条件，应该清楚的表述组织和个人双方能从这项任务获得的收益。此外，进行人员选拔时，要注意评估员工以及陪伴家属对东道国文化的适应性。 c.人员培训：选定了某个员工去执行海外的任务之后，组织必须为员工及其及家人提供相应的培训。传统的培训只注重对外派员工的培训，而忽视其他相关人员的培训。 d.管理外派人员：主要包括四个方面，绩效管理、报酬、员工及劳资关系和发展培训。当员工被派到东道国之后，对他们的日常管理与管理国内人员并没有很大的不同。只需要在应用同样的一般人力资源管理原则和惯例之外，增加些额外的考虑。 e.归国管理：国际工作管理的最后一个问题是归国员工的返乡管理。这可能是国际人力资源管理中最可能被忽略的领域之一。然而，它的确是影响外派人员去海外工作的投资汇报的最重要因素之一。 三、关于外派人员培训的拓展 无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当一部分企业缺少系统的培训。美国学者Tung在八十年代的一项调查中显示，只有32％的公司有培训外派人员的正式计划，68％的公司没有任何计划。在随后的1995年调查中显示，尽管已有90％的公司认为跨文化培训有重大价值，但实际中仍有38％的公司没有任何培训计划，32％的公司有针对整个家庭的培训，27％的公司有针对外派人 员及其配偶的培训，3％的公司只有针对外派人员的培训。 a.培训对象： 选定外派人员后，相应的培训工作就应该展开。传统的培训只是注重外派前对于外派人员本身的培训，然而这并不全面。一般外派人员的家属会随同去往国外，因此他们的相应培训，也应该重视。其次，对于母国内负责管理外派人员在外派期间工作表现的总部员工也应该得到培训。因此从培训对象上来讲，包括三个方面：外派人员本身，外派人员家属，对应的总部员工。 b.培训内容： 对于外派人员的培训主要包括：第一，明确任务，熟悉环境；第二，语言培训；第三，技术业务及管理能力的培训；第四，文化敏感性和适应性培训。 对于外派人员家属的培训主要包括两个方面：语言培训和适应性训练。 c.培训方法 以上培训内容所采用的方法主要有：阅读背景资料、看录像、授课、与有经验的经理座谈、角色模拟、案例讨论、去东道国实地旅游等具体方式。尽管这样做可能会带来很大的成本问题，但是这应该被认为是一种投资；这样一种投资所花费的成本要远远小于由于海外业务的失败而导致的经济、政治、商誉损害的成本。 此外，培训还应该注意时间性，应当分为外派前培训和归国前培训。这一点也同样引起足够的重视。以往的实践 中往往重视外派前培训而忽视了归国前的培训。 四、外派人员归国问题的研究 回国可能是国际外派人员感到最有压力的阶段。对回国的管理人员的调查发现，回国后的三个月里，有33％的人 仍旧承担临时性工作任务，75％以上的人感觉到回国后他们的固定工作与他们的国际工作相比是降级了，有61％的人感到他们没有机会运用他们在国外所得到的经验，而且在回国后三个月内，有25％的外派归国人员辞掉了他们的工作。由此可见，归国阶段的管理对于外派人员成功与否具有举足轻重的作用。 当外派人员归国时，由于国内的一切（从公司的结构到战略决策，从管理人员到一般员工，从家庭成员、朋友到邻居）都发生了巨大的变化，而且国外的工作和生活经历也改变了外派人员的言谈举止，因此外派人员至少面临三个基本问题，其中许多问题与“逆文化冲击”现象有关。因此应当加强归国人员克服“逆文化冲击”影响的培训，使其重新适应总部新的工作环境和组织文化，以及国内基本的生活环境和文化体系，重新融入到母国文化和公司文化当中。 此外，归国雇员通常发现，在许多方面，雇主忽视了他们的个人需求和职业。为了尽可能降低员工对于回国后相关问题的担心，跨国公司应该在其国外工作期间就做一系列工作，提供一种更好的支持体系。 五、结语 跨国公司站在经济全球化浪潮的浪尖上，积极带动着经济全球化的发展。 伴随着全球经济一体化的日益深化，我国许多大型企业集团纷纷走出国门，加入到跨国公司的行列。当今跨国公司的人力资源管理需要创建新的模式和流程，从战略的角度考虑外派员工的管理问题，来培育具有全球化的敏锐感知、较高效率和较强竞争力的员工，从而为公司赢得未来竞争的战略优势。 参考文献: 杨林:跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发，2004.5 陈清:国际化经营中如何对海外员工进行管理[J].中国石化，2005.11 王朝晖:跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究[J].国际经济合作，2006.6 李华:外派人员:跨国公司专业化管理的核心环节[J].国际经济合作， 2004.12 王明辉凌文辁:外派员工培训的新趋势[J]. 中国人力资源开发，2004.8 J.Ben Cox. The role of communication， technology，and cultural identity in repatriation adjustment

外派培训总结篇3

经济全球化与企业规模经营促使跨国企业不断增加，企业组织结构形式发生了很大变化，产生了诸如无边界组织、跨国公司、多国公司等新的组织结构形式，外派人员就是伴随着这些组织类型的出现而产生的新型员工。但企业常会面临这种现象：海外项目谈下来了，却发现无人可派，导致项目不得不推迟建设。所以，如何突破外派人才的培养难点、加快外派人才培养速度已成为许多企业向海外扩张的人才战略焦点问题。外派人员培养难，难在哪里?

外派人员需融合多种文化特质，决定了培养如同修行

不同文化氛围和文化模式决定着不同的人格特质、社会价值取向以及思维模式，所以外派人才最核心的能力素质就是跨文化管理能力，外派人员需在跨文化条件下克服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，这个过程势必要求外派人员能够理解东道国文化如何影响塑造当地员工的性格和行为，同时又要结合企业和自身的传统文化，形成卓有成效的管理，以完成总部赋予的使命。改变自然环境很容易，但改变一个人的文化记忆是非常难的，这就如同我们到国外时会无意识地去寻找哪有中餐馆一样。

外派人员的跨文化管理能力就是要求你能接受、融入所在国的文化，并按照那种传统惯势去实施管理，用另一种思维方式、价值观和处事方式来组织企业的管理活动，你会发现自己身上有两种不同的文化理念交叉着对你下指令，有些指令常常是你无法接受的，有时你会感觉到非常累，甚至无所适从。所以，外派人员的培养就如同苦僧或传道士一样，需要个人在认知上、实践上付出艰辛的努力，才能在海外项目需根据不同文化扮演不同角色的矛盾中采取较优的解决方案。

纸上谈兵式的培养条件制约了外派人员能力的快速提升

由于我国企业国际化时间迟，加上企业规模也不大，企业对外派人员的培养方式多停留在国外文化、历史、风俗、礼仪等理论方面的表层培训，常常没有条件让外派人员通过所在国企业或社区，接触、领会到价值观、性格偏向等深层次文化理念，但实践情况远比理论上讲的复杂，造成许多外派人员对所在国的文化认识仅停留在理论层面上，一旦跨出国门就茫然失措。笔者在国外考察时，曾有位领导向我抱怨，说不管请了多少次国外政府人员吃饭，他们吃归吃，办事时一点情面都不给，还是严格照章办事。其实他还是不理解中外文化的差异，中国人处事顺序是“情理法”，而国外文化恰恰倒过来为“法理情”，你请他吃饭还会让他们感到莫名其妙。

另一方面，外派人员具体业务方面不像国内项目人员有师傅带、有培训单位、有可亲自动手的机会等等，而正是由于缺乏国外能力培训的现实载体，外派人员经常需要在所在国重新培训才能掌握操作要领，造成许多外派人员在国内培养了几年，但实际能力难以有较大的提升。

外派人员培养存在投资损失大于收益的风险

就企业而言，由于外派人员多为能力比较突出、表现比较好的员工，加上外派人员的特殊性，需要对其进行较长时间的有针对性的培养，投入的人力物力相对较大，但是，由于该类人才属市场稀缺资源，企业通过两三年将其培养成熟后，就会有其他企业花大价钱来挖人，企业常常充当了给别人作嫁衣的角色，因而也降低了企业投资培养这种人才的积极性，甚至会中止投资。

就个人而言，如果他想成为一名外派人员，就必需放下自己目前专注的专业和工作，接受企业的安排，学习与外派工作相关的各种知识、参加各种活动，有时还需放弃自己目前的职位。个人付出这种机会成本的目的在于交换未来外派单位的职位与丰厚的薪酬，可是企业的外派人员培养常常只是储备人才，对个人而言，心里难免会权衡如果项目进展不利或到时得不到外派机会时个人所要承担的风险和损失。

所以，企业与员工心理上对培养过程或结果可能存在风险的顾虑，在一定程度上降低了培训的投入力度，从而减缓了外派人才成长的步伐。

四项对策破解外派人员培养难

面对以上难题，我们该如何破解呢?笔者在实践中总结了以下四个方面的措施。

制定外派人员培养规划

凡事预则立，不预则废。三国演义中关羽被外派镇守荆州时年龄大约48岁左右，但等他败走麦城失荆州时，已经是白发苍苍的60岁老人了，这是一个典型的外派人才缺乏培养和接替规划的案例。外派人员属于企业海外发展的战略性人才，因其培养难度大，成才时间长，所以更需制定长远的培养规划，包括外派人员的总体需求、选拔条件、选拔程序、福利待遇、定期互调、回调安排、职业规划等内容，让企业和外派人员都有明确的期待方向与目标。笔者所在企业有相当多的国内或国外外派人员，有的已经外派很多年，但由于企业难以有接替人员，加上总部也没有合适的空缺，所以外派人员回不去，这导致外派成为“流放”。另外，俗语说得好“树挪死，人移活”，如果对外派人员没有实施有计划的轮调，由于外派人员多在企业任主要职务，掌握着企业重要外部社会资源，最终可能会导致外派人员滋生如封疆大吏拥兵自重那样的心态，从而出现对外派人员和总部都不利的局面。所以，需从做好外派人员规划入手破解外派人员培养难的问题。

把好选拔培养外派的关口

当企业在解决外派人才系统规划好后，就要通过严格外派储备人才的入口管理，有效防止“淮南橘，淮北枳”现象的发生，提高外派人才培养的成功率。

外派培训总结篇4

新〈劳动合同法〉于2007年06月29日由第十届全国人大常委会二十八次会议通过，2008年1月1日正式施行。那么，新劳动合同法情况下，企业在用人方面特别是在核心员工和非核心员工用人方面将面临那些新的情况和问题，及如何应对，便是当前许多企业关注的问题，这里笔者抛砖引玉，以供参考。

一、问题提出

2007年7月24日，笔者和D先生在杭州谈项目，其中涉及call-center呼叫中心的人员培训问题，于是经过咨询，两人到杭州求是路某W 人力资源服务中心了解情况。中间D先生把自己经营中人事方面容易面临的问题都说了出来，主要包括员工的经常流失和重复招聘的无奈、求贤若渴和合适人才难找的烦恼、及许多人事方面的问题带来的劳资纠纷等，严重增加了经营的边际成本，耗费了一定的财力和物力。因此，想问问是否有更为合适的操作模式。W公司的S先生（事业发展部经理）就相关问题和D先生进行了系统的沟通。但笔者听两人的交流，不是很全面，所以把新劳动法的一些影响企业动作的重要问题整理了一下，总结出来，以进行共同参考、借鉴。

二、新《劳动合同法》结合企业实际的重点分析

结合企业的实际情况，参考新《劳动合同法》的法条和法律文本，笔者从以下方面进行分析：

1. 总体分析。新《劳动合同法》共八章，九十八条。其主要内容包括总则、劳动合同的订立、履行和变更、解除和终止、特别规定（集体合同、劳务派遣、非全日制用工）、监督检查、法律责任、附则等。这部法律是落实科学发展观、构造和谐社会的一部重要的社会类基本法律。

2. 关于试用期和签订劳动合同。新劳动合同法规定，签订劳动合同的期限在三年之内的，试用期不得超过两个月。和以前相比，同样条件下的试用期从原来的三个月减少到现在规定的两个月，缩短了一个月。同时新劳动合同法规定，企业和员工必须在一个月之内签订劳动合同，否则企业应当按两倍的工资向劳动者支付。

3. 劳动合同备案制度。新劳动法规定，用人单位和劳动者签订劳动合同，在解除劳动关系之后，企业应当保存该劳动合同两年以备查。

4. 劳动者向用人单位支付违约金问题。以前劳动法不允许企业向劳动者收取培训方面的违约金，在实践中显失公平，不利于企业。比如说企业招聘新的人员进行了系列培训，在刚好培训成功能使用的时候，劳动者便辞职跳到同行，给企业造成直接经济损失，新劳动合同法规定，今后就类似问题，企业可以要求劳动者支付违约金。

5．关于劳务派遣。新劳动合同法在第五章“特别规定”中，从第五十七条到第六十七条专门规定了劳务派遣制度。这是针对企业的非核心员工和国内劳务市场的实际设立的一种制度。新劳动法关于劳务派遣的规定如下：

第五十七条　劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于五十万元。

第五十八条　劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

第五十九条　劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

现在比如说中国石化等大型单位，采用劳务派遣的用工数量达到总数的80%（特别是加油站的加油人员）。D先生的经营模式中存在许多一线外务，W公司在交谈中提示，始发也可以采用劳务派遣的方式，所有的人事纠纷，保险纠纷等，全部都是人才服务机构来进行处理的，企业只要集中力量进行营业即可。对不合格的员工，企业直接可以找人才服务机构进行处理，也避免了许多边际问题。

6．合同期限。新劳动法的出发点是稳定和谐的社会方式，因为规定了几种不固定期限的劳动合同的条件。

三、新《劳动合同法》条件下企业的应对措施建议

新的法律要求企业必须学习并适应。根据笔者的经验，建议如下：

一是对核心员工和非核心员工区别管理。核心员工是企业的骨干力量，企业80%的利润都是来自于20%的核心员工。在这种情况下，对核心员工的各种顾虑、福利、待遇等，应当处理到位。人家的事情你办好了，人家才能安心办好你的事情，这是老百姓之间最朴素的道理，用在企业劳动关系特别是核心员工劳动关系上也是适用的。非核心员工的管理，有条件的企业建议采用劳务派遣的方式操作，其实等于人事风险和所有事务的外包，这种情况下，企业只要每月交纳每个员工几十块的管理费用给人才服务机构即可，所有的相关问题包括社会保险、福利、薪资等全部外包处理，企业只要一心一意经营即可。当前在欧美发达国家，除了营销之外，生产、销售、财务、采购、人事等基本采用外协群处理即外包的方式，在中国要一下子达到这种情况可能有点距离，但这是方向。

二是对劳动合同中培训违约金的约定。许多企业都存在类似的问题。企业不敢培训员工，一培训好就跑了，还不支付违约金，企业感觉很亏。现在新劳动法出台之后，企业可以大胆培训员工，一方面员工要跑的话，企业可以要求支付违约金，能收回成本，另一方面员工经过培训必然能提高工作能力和整个工业的能力，三方面可以促进培训业的规范发展。在这种情况下，企业可以放心对员工进行培训，同时劳动合同中也可以名正言顺地注明培训的相关权利义务。

三是社会保险等的操作。现在有许多员工跟企业说，喂，企业，我的保险反正不重要，干几年不干了，保险就没了，不如你把保险的钱加到我工资里吧！许多企业这么做了，但后果很苦，一些员工辞职之后，到劳动部门去告，企业肯定是要重新补交保险的。所以，答应把保险加到工资里去本身就是错误的，为以后员工找企业的事情埋下了隐患。这些方面，在新劳动法施行之后，企业尤其要注意，因为新劳动法中有许多强制的规定，硬撞枪口的后果，企业是知道的。

四、结束语

随着国家的发展和经济的进步，劳资关系越来越复杂，出现了许多新问题和新情况，1994年的劳动法中的许多规定已经不能适应现实，因此，新劳动合同法正是在这样的情况下出台了。新的法律规定带给企业许多新的保证，同时也提出了许多新的要求。因此，学习新的规定，结合企业实际进行一些了解，是对国家、单位和劳动者都有好处的事情。

外派培训总结篇5

（1）监督和制约力度不够

由于区域经理都远离总部，享受着“山高皇帝远”的待遇，受到的监督和制约比总部直属的机构相对就要少许多。总部也因为路途遥远管理不便等原因，对外派业务人员、区域经理的管理也相对较为松散，这也是派出单位普遍存在的通病。导致很多基本的制度如考勤制度、报销制度、考核制度等，在公司总部可以很好的执行而到了派出单位那里就不能很好执行或者根本得不到执行。这些最基本的制度也就没有起到制度应该所负于的使命，流于行式如同虚设。如有的区域经理就经常不请假就无故不来上班而去或打游戏，公司总部有急事都找不到他，打手机不在服务区，办公电话无人接听。另外，派出单位的区域经理有的每年才能回到总部述职一次，或是书面汇报，导致公司总部不能全面掌握派出人员的情况，也就没有办法制定有针对性的管理制度和管理措施，也不能针对实际情况而制订相应考核制度。

（2）财务监管力度不够

总公司对外派人员的财务一般实行较为松散的管理，财务签字权也下放给外派单位的负责人或当地的商，总公司只是在年底的时候才派人对外派人员的财务情况进行一次例行检查。而平时派出单位的财务部门基本上处于自成一体、无人管理的状态，不利于及时发现问题，等到年底检查时才发现问题就很难弥补了。而且由于经费、证件、进场费等问题总公司派到外面单位的年底检查财务的人员数量少、时间短，来去匆匆也很难发现问题。

（3）报销制度不够健全

派出单位的财务管理由于受当地业务人员的影响，在监督制约上，往往存在漏洞。有的人就可以采取用发票复印件、找假发票、车票的重复报销帐目手段，贪污公款。他们也会利用会计与出纳对帐不及时的管理漏洞，有的人甚至挪用其保管的公款现金。

（4）缺少实际性的考核制度

对区域经理的考核，最通常的弊病是注重结果不注重过程。公司总部对区域经理的管理方法就是那种年底企业总部就问区域经理要结果，这一年的业绩提升了多少。至于区域经理要怎么干，总部不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、区域经理花天酒地、广告铺天盖地……最后的结果是，企业的钱花出去了，而当地片区的市场却没有任何起色。

（5）指标体系设计不合理

很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对区域经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重。很多区域经理都认为，这片江山是我打下来的，这个大客户是我谈妥下来的，这与自己的利润相挂钩，非常不愿意让其它业务员来接。而且也担心总部“卸磨杀驴”来个“飞鸟尽，良弓藏 ”的下场，所以凡事他亲自接，这样区域经理变成了一个大业务员。渐渐地，当地的业务人员就没有营销感觉了，成为内勤人员、送货员、搬运工的角色，区域经理做业务，业务人员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。从而造成人员的巨大浪费。因为经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。而且营销队伍没带起来，区域经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

（6）培训力度有待加强

虽然在外派单位有时也能组织团队生活和进行培训课程，但是形式或内容上也难以获得在总部培训那种效果。他们也许天天都所谓在忙，忙业务忙应酬忙谈判。但对于内部的团队组织生活，有时候一年到头，即没有在所在驻地单位召开一次会议，也不组织团队进行培训学习，大家各忙各的甚至几个月不见一次面。业绩考核的公开化做不到，会议经常化又不去做，使得业务员已经快忘记自己是个企业中的一员了，业务员也感觉不到驻地团队组织的存在。业务人员遵守纪律的自觉性慢慢降低，自由化情绪逐渐滋长，感觉离开总部，自己像一匹缰绳的黑马，这样就容易导致心理防线的松懈。

（7）个人意识过强、理性不够

新官上任三把火，到任前踌躇满志，到任后立即投入，风风火火对原有团队动手术；推翻前任区域经理的所有业绩及工作的制度，或把原来市场不景气的问题全部推给商，说商市场管理不行，观念落后、意思守旧。在没有亲自了解当地的实际情况，而与商或派出单位负责人侃侃而谈，按照自己的主观意识去“大刀阔斧”地严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新；结果不但得罪一帮人，弄得商或派出单位负责人等谁都不配合，导致工作无法开展，最后不得不调回总部。

（8）居住地址分散不利于管理

有的公司为派驻人员准备的住房不是集中在一起，而是分散的公寓式住房或外面的廉价的出租房。员工们分散居住在城市的各个地方，下班后单位又没有组织相应的娱乐团队活动，因此，同事们各回各家，互不往来，而所谓的“家”又缺少家庭应有的温暖，晚上只能一个人在宿舍看电视消磨时光（有的因语言的关系连电视也看不懂）。所以很多人下班后无所事事，去网吧玩聊天游戏或在街上闲逛到很晚才无奈地回宿舍，这样既不利于安全同时还容易沾染上不良嗜好。

（9）环境干扰、难敌诱惑导致坠落

因为区域经理长期在外，由于意识形态、各个地方的城市环境不同，受到的舆论导向、接触的社交圈等与总部有很大差异。在总部工作，单位的企业文化部通过培训学习、听外聘培训讲师的讲座、组织企业团队文化生活等方式，教育员工树立正确的人生观价值观世界观，使员工生活在积极向上的氛围当中。而外派单位由于客观环境的制约，接受这种教育的机会比总部少的多。另外，现在盗版图书影片随处可见，各种黄色刊物光碟处处都有，网上媒体宣传的人生观、价值观也与我们有很大不同，这样会使一些人的人生理念在不知不觉中发生改变。

外派培训总结篇6

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，认真贯彻落实党的十精神，紧紧围绕县委工作大局和纪检监察工作重点，切实加强纪检监察干部队伍能力建设，强化政治理论学习和业务技能培训，为建设现代化新提供坚强有力的纪律保证。

二、培训对象

全县纪检监察干部。

三、培训内容和方式

以打造过硬队伍为目标，结合《县干部教育培训学分制考核管理办法》，通过各种形式，统筹举办各类业务知识、素质能力教育培训活动，全面提升纪检监察干部的综合素质。

一是春季业务集训。举办春季集中培训班，组织全县纪检监察干部集中学习十精神以及案件审理、执法监察、党风廉政建设等纪检监察业务知识。

二是跟班培训。结合工作实际需要，对新任或纪检监察岗位发生变化的纪检监察干部由组织指定进行跟班培训。跟班培训坚持“急用急学、学用结合”的原则，在组织理论学习的同时，注重加强实践锻炼，重点培训纪检监察举报、案件检查、案件审理等业务知识的程序、方法、技巧。跟班培训时间一般每人不少于一周，如有案件进点办案，将有计划地选择部分纪检监察干部进点跟班，以案代训。

三是挂职培训。加大纪检监察干部挂职培养力度，选派部分纪检监察干部到市级机关或镇村等单位进行挂职锻炼，拓宽知识面。有计划地、分批安排监察室主任、监察助理等优秀年轻干部到县纪委监察局机关或派驻工作室挂职培训，系统学习纪检监察业务知识，培训时间一般不少于3个月。县纪委监察局机关各业务室及派驻工作室要对挂职干部进行系统管理，切实保证挂职培训效果。

四是外出培训。提升培训层次，有计划地安排纪检监察干部参加各种外出培训活动。

五是综合知识培训。结合机关党总支学习开展综合知识培训，培训采取知识讲座与观看视频相结合、集中培训与分散培训相结合、内部交流与外部实践相结合等形式，注重学习经济学、政治学、管理学、法学等方面知识，不断拓宽纪检监察干部知识面，丰富业务技能培训，提升纪检监察干部使用多媒体、网络信息技术、摄影摄像等现代化办公手段的能力。

四、培训要求

纪检监察干部教育培训工作在县纪委常委会领导下，由干部管理室牵头组织实施，相关单位各负其责。

纪检监察干部所在单位部门要高度重视纪检监察干部的培训工作，充分尊重干部接受教育的权利，积极创造条件，为干部教育培训给予支持和帮助，确保纪检监察干部有足够的时间和精力参加学习培训。

外派培训总结篇7

第一条宗旨

为了使我行员工的业务素质和技能充分满足全行的发展战略和同业竞争的需要，不断提高广大员工的学习力、创新力和竞争力，我行根据全行的发展战略和不同时期的工作重点，对员工进行有计划、有目的、有系统的培训，以达到企业与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。

第二条目的

制定本办法的目的在于进一步规范全行培训工作，提高培训质量，促进培训工作持续、有效地开展，逐步与国内外一流企业的员工培训工作接轨，为建设具有我行特色的培训体系奠定基础；鼓励员工参加旨在提高其自身业务水平和技能的各种培训，不断增强员工的岗位履职能力，为确保我行持续、快速、健康发展，提供智力保证。

第三条内容

本管理办法共包括七章三十九条：第一章：总则；第二章：培训管理；第三章：师资管理；第四章：资格考试管理；第五章：学历补贴管理；第六章：培训证书管理；第七章：附则。

第四条适用范围

本办法适用于我行所有组织培训活动的相关部门及全体员工，各支行可参照执行，也可比照此办法另行制定，报我行人力资源部备案。

第二章培训管理

第五条培训形式

目前，我行培训的形式主要分为内部培训、外派培训和员工自我培训三种。

1．内部培训。这是我行开展培训工作的主要形式。目的是为了更新和扩展员工的知识面，不断提升岗位履职能力和工作效率，并为职业生涯发展作好准备。主要包括：中高层管理人员培训、后备干部培训（战略性培训）、客户经理（营业经理、大堂经理）培训、业务知识和岗位技能培训和新员工入职培训等。

2．外派培训。主要指安排有关人员参加上级行组织的各类培训（包括出国、出境培训），或因工作需要但我行无法提供内部培训的，经分管领导和部门同意参加社会上专业培训机构或总行直属院校组织的培训。

3．员工自我培训。我行鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。

第六条组织管理

1．人力资源部负责全行培训工作的管理、指导和考核工作，并对各部室的培训计划、培训实施、培训质量及培训费用进行审查和监控。各部室在人力资源部的指导下做好本专业培训的需求调查、质量控制、效果评介及培训信息的建档与反馈等工作，力求使培训工作规范化，培训效益最大化。

2．为确保培训工作的有效开展，各部室都要按规定设立培训工作联络员（兼职），负责与人力资源部的联络工作。联络员名单须报人力资源部备案，若联络员发生变化，则相关部室须将变化后的名单在五个工作日内报人力资源部。

3．每期培训班都必须明确专人负责。二天（含）以上的培训班要实行培训项目经理制，指定专人担任项目经理，负责培训班所有事宜。包括办班申请、培训需求调查、撰写分析报告、制定培训方案、准备培训教材、确定培训教师、组织培训质量评估、编制培训预算和组织考勤、建立培训档案等。培训结束后，项目经理还要将培训需求分析报告、培训教材（课件）、培训课程表、员工培训签到表（详见附件1）、培训课程评估表（详见附件2）以及培训课程评估分析报告（详见附件3）和考试考核成绩等报人力资源部备案。

4．各类培训班的培训地点一律安排在我行规定的场所进行，非特殊情况不得擅自租借规定以外的场地。

第七条计划实施

1．各部室须在每年1月底前向人力资源部提交本专业的年度培训计划（详见附件4）。人力资源部对各部室上报的培训计划负责审核，并编制全行年度培训计划。培训计划经行长办公会议审查通过后，以行文形式下发，各部室须按计划严格执行。

2．各部室上报的培训计划主要为两天（含）以上的集中脱产培训，每年每个部室的集中脱产培训一般不超过三期。特殊情况必须追加办班的，应在《培训申班请表》（详见附件5）上注明追加理由，经人力资源部审核并报分管行长审批后方可实施。

3．对于不在我行年度培训计划内的培训，如：半天或一天左右的新产品、新业务一类的应急培训、或以会代训等，应由培训主办部门统一填写《部门应急培训登记表》（详见附件6）在每季度末报人力资源部备案。

4．为确保培训质量，各专业部室都要从每年11月份开始组织下一年度培训需求调查，进行综合分析。每年的12月，汇总调查结果，并制定本专业年度培训计划。每年1月份，做好计划的上报工作。

5．各部室在正式开班前（一般应提前一个星期）应向人力资源部门完整提供以下几项资料：

①培训需求调查分析报告（须附“培训需求调查表”）；

②培训班申请表；

③各门课程的课件资料；

④培训班课程表；

⑤若拟聘请外聘教师，则培训主办部门还需提供《外聘教师申请评估表》（详见附件7）。

其中培训需求调查分析报告至少包括以下几项内容：⑴概述；⑵调查分析；⑶针对调查分析提出课程设置意见。

人力资源部根据各部室提供的相关资料进行认真审核，并提出审核意见。各部室只有在经过人力资源部门审核通过并签署同意办班意见后方可组织实施，否则财务部门不予报销培训费用。

6．上述各项工作管理流程请参阅附件8：《培训工作流程》

第八条外派培训

1．外派培训人员分为我行指定、部室推荐及个人申请三种情况。

2．除我行指定外，其他参加外派培训人员均须由部室领导签署意见，并报人力资源部进行审核（附培训通知）方可报名参加。

3．外派培训结束后，外派培训人员应于返回单位七日内将外派培训期间的学习情况形成小结并递交所在部门领导。支行行级干部（或机关部室正副总经理<含助理>）参加外派培训的，应将学习小结报人力资源部。若外派参加出国、出境培训、考察的，相关人员须撰写调研文章或学习体会，报人力资源部。

4．员工个人申请外派培训的项目主要限定在业务发展急需的，或与我行业务发展紧密相关的，经培训考试合格后能直接或间接地增强我行的核心竞争力和社会美誉度，如，金融分析师、理财规划师、项目管理师、风险管理师等。参加此类培训原则上根据我行人才培养计划和工作需要，按照专业对口或专业相关的原则，由个人提出申请，并填写《外派培训申请表》（详见附件9），由所在单位签署意见报我行人力资源部。人力资源部对上报的人员从学历、能力、工作表现及所从事的岗位等方面进行资格审查，必要时还需进行考试选拔。

5．外派培训半年(含)以上或单项培训费用报销在8000元以上（含）的须与人力资源部门签订《培训协议书》（详见附件10）。

第九条培训纪律

1．员工培训期间不得迟到、早退，也不得随意请假，如确因公请假，须向培训主办部门办理请假手续，否则以旷工论处。

2．员工参加培训，必须在《员工培训签到表》上亲笔签名，严禁其他学员代签，一经发现，代签学员和被代签学员均按旷课处理。

3．培训主办单位以签到表为依据，将参训学员的出勤记录一并归入员工培训档案中保存。

4．培训期间，员工在课堂内应保持安静，不得大声喧哗或与周围同志交头接耳。同时，培训学员须关闭手机或把手机调为振动档，课堂内不允许接听电话；

5．参加我行级及以上的系统内培训，参训学员须自觉携带总行统一下发的培训证书。

第十条培训档案

1．各支行和我行机关都要建立培训工作档案。档案的主要内容请参阅本办法第一章第六条第3款，我行机关培训档案由各培训主办部门在培训班结束后7天内移交给人力资源部。

2．建立员工培训档案。各支行要将每个员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、考试考核成绩以及获得各种证书的复印件等等。

3．各支行教育干部和机关部室培训联络员须在每年的1月底前，将本单位的行长助理<含>以上干部（机关为部室总经理助理<含>以上干部）年度培训情况填入《我行高级经营管理人员年度培训情况登记表》（详见附件11），报我行人力资源部。

第十一条培训经费

1．各部室在每年年初（1月底前）提交培训计划时，还应同时提交每个培训班的经费预算（主要指两天或以上的集中脱产培训，预算的内容主要包括：餐费、住宿费、场租费、教师授课费、教材费、交通费等）。人力资源部根据各部室提交的经费预算进行审查，并编制全行年度培训经费预算，经与财会部门沟通协商后，报财务审查委员会审批。为掌握和控制培训经费使用情况，计划内的培训费用由人力资源部负责审批，财会部门负责审核。

2．应急性培训和临时追加培训所需费用，需单独预算并报分管财务行长审批后执行。

3．各部室在正式举办培训班之前，须填写《培训班申请表》，由人力资源部门审核后签字确认，财务部门根据《培训班申请表》在预算额度内予以报销培训经费。

4．培训班的教师授课费用按照本办法第三章第十七条第6款的有关规定执行。行内组织的以会代训或应急培训一般不支付“授课费”（外聘除外），若确实制作了相关培训课件，并经人力资源部门审核认可的，可以支付相应的课酬，但必须填写培训班申请表并提供相关培训课件。

5．支付授课教师的授课费都须填写“培训教师课酬支付凭单”（详见附件12）。

6．员工参加外派培训发生的交通费、住宿费、培训费等费用，在培训人员获得培训单位颁发的合格证书或证明等（参加会议性培训等这类特殊情况例外）并经人力资源部门审核（如，审查培训证书等）后，方可到财务部门按规定报销。员工参加内部培训所发生的交通费、住宿费等按有关规定回所在单位报销。

7．员工个人申请外派培训并被批准的,其费用先由个人支付，完成培训后通过考核获得相关资格证书的，经我行人力资源部审核并与其签订相关协议后核定的报销额度予以报销。

8．员工参加与银行业务无关的培训,有关费用由个人支付,我行不予报销，而且，培训不得影响和挤占工作时间。

第三章师资管理

我行的培训师资主要包括内部兼职教师和外部聘请兼职教师（简称“外聘教师”）两大类，由人力资源部负责对师资的日常管理。

第十二条兼职教师定义

兼职教师是指为满足我行内部组织的各类培训需要，所聘请的行内外授课人员。

第十三条内部兼职教师的任职资格

1．有较高政治素质和高度的工作责任心，热爱职工教育培训事业。

2．理论基础扎实，专业知识渊博；思想活跃、思路清晰，表达能力强；普通话较标准，具备较好的沟通协调能力和较强的教学组织能力。

3．从事银行业务培训的兼职教师，一般应有5年以上从事银行业务的工作经验，是银行某项业务的专家或骨干。

4．必须经人力资源部确认并持有我行内部兼职教师聘用证书。

第十四条内部兼职教师的来源

1．各级领导干部：各级领导干部皆担负有培养员工的责任和义务，也是我行内部兼职教师的主要承担者。

2．业务骨干：各职能部门的业务骨干是员工业务培训的主要教师来源。

第十五条兼职教师的聘用程序

1．行内兼职教师一般由人力资源部和被聘对象所在部室共同协商选定，员工也可在符合条件的前提下自愿申请。外聘教师一般由人力资源部门选聘。

2．行内兼职教师的聘期为1年，由聘请单位向兼职教师颁发聘书。

3．凡员工自愿申报兼职教师的，必须填写《兼职讲师申报表》交人力资源部，由人力资源部组织专家对申报人员从资历、课件准备、授课水平等方面进行综合评估和考察，达到要求者聘为我行兼职讲师。我行每年组织一次评定；

4．行内员工受聘和担任兼职教师以不影响本职工作为前提。

5．培训主办部门聘请外部兼职教师必须先填写《外聘教师申请评估表》，经人力资源部资格审查确认后方可正式聘请。资格审查的主要内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平以及从事的培训经历等。

第十六条兼职教师的考核与续聘

1．我行对兼职教师的考核与续聘工作由人力资源部负责。兼职教师的授课情况、学员评估情况以及受训出勤情况和日常工作表现等是续聘与否的主要依据。

2．每个受聘内部兼职教师在每年的八月底前，必须向人力资源部递交一份个人年度工作情况报告（报告时间为上年度八月至本年度八月）。报告的主要内容包括：本年度参加行内外培训（或受训）情况、自我学习提高情况、培训讲义及课件资料准备情况等。

3．每次培训结束，受训学员都要对兼职教师进行考评，并填写“培训课程评估表”。培训主办部门要对“培训课程评估表”进行汇总和分析，并撰写《培训课程评估分析报告》交人力资源部，人力资源部将把它和个人年度工作情况报告一起作为对兼职教师年度考评的重要依据。

4．我行在每年的教师节前后对内部兼职教师考评一次，考评合格的可续聘为下一年度兼职教师；不合格的聘期内不再安排教学任务，聘用期满后自动解除聘用关系，考评结果认为一般的要督促其改进提高。

第十七条兼职教师的职责和权利

1．根据培训主办部门设计的培训方案和培训计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。

2．写教材、制作课件和提高讲授水平，提高培训效果。

3．主动学习、消化外部培训课程，并把对本行有用的培训内容引入内部培训课程。

4．外聘教师必须根据我行的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和培训部门批准后实施。如有改动应事先征得同意。

5．担任培训咨询顾问或者参与培训项目开发。

6．按规定取得课酬。行内兼职教师一次授课（半天）的课酬标准为：

教师类别

一般员工

科级干部

（或中级职称）

处级干部

（或高级职称）

总行或省行行级领导

支付标准

300元/半天

500元/半天

700元/半天

按具体

情况确定

外聘教师的课酬支付由人力资源部按市场行情确定，具体由聘请部门在《外聘教师申请表》上提出拟支付金额申请，报人力资源部门审核批准后按实际支付额执行。

7．获得人力资源部门提供的信息资料和参考书籍。

8．为兼职讲师提供更多的学习和培训的机会，包括外部培训机构的公开课

程，内部培训课程，各种形式的培训师交流活动等。

9．行内兼职教师每年可享受500元的兼职教师资料费。

10．我行每年于9月10日教师节前后举行一次内部兼职教师座谈会，并根据人力资源部门对各位兼职教师的考核情况、年度授课情况和学员的实际反馈等，评选出若干名优秀兼职教师，并由我行领导颁发获奖证书。

11．我行建立兼职教师师资库，并将兼职教师的具体信息包括：姓名、性别、职称、职务、工作单位、联系电话、授课名称等要素公布在教育培训园地的专门栏目上，最大限度地发挥兼职教师的作用，为我行的培训工作提供保障。

第四章资格考试管理

第十八条资格考试内容

本办法所称的资格考试是指与我行各岗位及专业领域有关的国际、国内及行业通用的各类专业资格认证考试。

第十九条资格考试意义

开展资格考试既是为了满足企业发展战略和个人职业生涯发展的需要，也有助于提升我行的服务水平和整体竞争实力，并能为银行业金融机构和金融消费者提供鉴别从业人员从业能力和服务水准的科学依据，有助于进一步推动和促进我行各项工作的可持续发展。

第二十条资格考试类别

我行员工的资格考试主要包括行内岗位资格考试、行业协会组织的从业资格考试和社会机构组织的资格证书考试三种。

第二十一条参与方式及原则

1．强制性参加。如，行内或银行业协会组织的各类岗位从业资格考试。

2．组织选派。如，参加上级行或银行业协会组织的资格培训考试。

3．个人申请。对于社会上组织的与本岗位及专业领域密切相关的资格考试，员工可根据需要向组织申请参加。

4．自主决定。除个人申请外，员工也可完全自主决定参加或不参加社会上组织的各类资格证书考试，但参加考试必须以不影响本职工作和不挤占工作时间为前提。

第二十二条个人申请条件

1．行龄必须满二周年（含）以上。

2．所申报的资格考试必须符合目前从事的工作岗位或专业发展方向。

3．上年度的考核必须为“合格”及以上。

4．必须征得所在部门和单位的同意。

第二十三条个人申请程序

员工个人申请参加资格考试，必须由申请人填写《员工资格考试申请表》（详见附件13），交其所在单位主要领导签署意见后，将申请表、相关培训的招生简章以及相关考试的介绍材料及费用等一并报我行人力资源部审批。人力资源部根据申请人的个人资料、教育背景，结合其岗位资格条件、考核情况及其所在部门主要领导的意见进行审核。

第二十四条资格考试待遇

1．属组织选派参加资格考试的员工，因学习、培训、考试需占用的工作时间，以公假论处。

2．属个人申请并经批准参加资格考试的员工，考试假期可享受不超过2天的公假。不足部分以调休、年休假冲抵，不能以调休、年休假冲抵的，按事假处理。

3．属自主决定参加社会各类资格考试的员工不享受公假，培训或考试所需占用的工作时间，只能以调休、年休假或事假处理。

第二十五条资格考试费用

1．员工参加由行内或银行业协会组织且必须参加的各类岗位资格考试，若需支付考务费等费用，由员工所在单位先行支付。若考试未能通过，则单位先行支付的考务费等费用从该员工工资中扣回。

2．属组织选派参加资格考试的员工，其发生的交通费、住宿费、培训费、考试费等费用，待其通过全部课程考试，并取得相关证书，经单位审核后可予以全额报销。若未能通过全部课程考试而无法取得相关证书的，则被选派人员自己须承担20％的培训费和考试费。

3．属个人申请并经批准参加资格考试的员工，由申请人先行垫付所有相关费用，待考试结束并取得相关证书和经人力资源部门审核后，可报销60%的培训费和考试费。

4．属自主决定参加社会各类资格考试的员工，所有费用由其个人承担。

第二十六条资格考试补贴及申请

1．除组织选派考取的各类资格证书外，我行对个人申请或自主决定并考取以下国家正式颁布或业界公认的中级及以上资格证书的，将以补贴的形式给予一次性奖励。具体标准如下：

①对取得高级（国家执业资格一级证书）资格证书的奖励2000元；

②对取得中级（国家执业资格二级证书）资格证书的奖励500元；

③对取得注册金融分析师、注册财务分析师等国际或国内权威机构颁发的紧缺类执业资格证书的奖励6000元（该项奖励名单由人力资源部在汇总各支行或部室上报的申请名单中依据市场和我行对该类项目需求的紧缺程度筛选确定）。

2．资格考试补贴申请每年一次，与学历补贴申请同时进行。申请人须先填写《员工资格考试和学历补贴申请表》（详见附件14）并附相关证明材料报所在单位审核，经单位领导签署意见并加盖公章（机关部室由部室负责人签名）后报我行人力资源部审核。

第二十七条人员管理及资料归档

1．凡由组织选派参加资格培训考试且相关报销费用在8000元及以上或属个人申请并经批准参加资格考试报销费用在5000元及以上的人员，在报销前，当事人必须与所在单位的人力资源部门签订《培训协议书》。人力资源部门将根据实际报销金额及资格证书的类别及等级等要素，约定具体的服务期限。约定的服务期自员工签订《培训协议书》之日起计算。

2．各支行和机关部室每年要对员工参加各类资格考试的情况进行统计。主要内容包括：姓名、性别、考取资格证书的时间、类别、等级及协议签订情况等。相关内容一并归入员工培训档案。机关员工的资格证书考试情况由各部室培训联络员负责登记，每年末向人力资源部报送一次。

第五章学费补贴管理

第二十八条学费补贴概念

本办法所称的学费补贴是指我行对员工通过以业余时间为主参加学习，完成本科及以上学历规定课程，并获得毕业证书的给予一定的经费补助。

本办法所指的毕业证书主要包括国民教育系列和党校系列两种，重点为国民教育系列。

第二十九条申请参加学历学习的基本条件

1．员工行龄必须满二周年及以上。

2．参加学历学习的专业应符合本人所从事的岗位说明及专业发展方向。

3．上年度考核为“合格”及以上，且本人参加行内培训期间的考试或考核均在“合格”及以。

参加海（境）外学历（或学位）学习的员工，除须符合上述有关条件外，还需符合下述条件之一：

1．我行高级经营管理人员（主要包括机关部门副总经理及以上人员和支行行级干部）；

2．列入后备干部培养计划的；

3．列入专业人才培养计划的。

第三十条学费补贴类别

主要包括全额报销、按标准报销和部分补贴三种形式。

第三十一条学费补贴标准

1．我行高级经营管理人员参加本科及以上学历教育，经我行分管行长批准同意并取得毕业证书后，可报销全部学费，但不再享受其它学费补贴。

2．凡符合下列情况之一，可以按标准报销学费，但不再享受其它学历补贴：

①科级干部任职期间参加本科及以上学历教育，并取得毕业证书的。

②在学习期间获得我行（含）以上先进工作者、优秀党员、优秀党务工作者、劳动模范和优秀柜员工等综合性荣誉称号，或在获得上述荣誉称号后在两年（按评选年度计算）内入学的；

③学习期间在业务技术比武比赛中获得省分行个人前三名、总行个人前六名，或在获得上述名次后两年内（口径同上）入学的。

符合以上三条标准之一的，相关人员可按以下规定报销学费：

博士或博士后毕业：15000元；

研究生毕业：10000元；

本科毕业：5000元。

3．除上述情况外，其它员工通过在职学历教育并获得毕业证书后，可给予部分的学费补贴。具体补贴标准如下：

学历、学位国民教育系列

党校

博士毕业并获得博士学位

5000

博士毕业

4000

研究生毕业，且获得硕士学位

3000

2000

研究生毕业

2000

1500

本科毕业同时获得学士学位

1500

本科毕业

1200

1000

单位：元

4．若实际学费不到上述可报销额度的，按实际学费报销。

5．任何人在参加本科及以上学历教育期间，若又报考参加同一层次的学历教育，则其毕业后只允许报销其中一个学历教育的学费或享受一次学历补贴（报考更上一层次的学历教育并取得毕业证书的除外）。

第三十二条学费补贴申请程序

1．申请学费补贴者须在报名参加学历教育前向所在单位提出申请，经支行（或部室）领导同意后，以行、部（室）为单位集中向我行人力资源部备案，人力资源部据此作为今后核发学费补贴的依据。入学前未向人力资源部报备而毕业后向人力资源部提出补贴或报销申请的，人力资源部不予受理。

2．员工毕业或取得学位后，须持毕业（学位）证书原件和毕业生登记表报所在单位，经所在单位核查无误后，再由其本人填写《员工资格考试和学历补贴申请表》，经单位领导签署意见和单位盖章后，于每年年底报人力资源部，经审定后，将以行文形式下发可发放学费补贴人员名单和金额。各支行须按文件核定的金额为员工报销或补贴相应的学费。

3．符合学费报销条件的高级经营管理人员报销学费时，须持毕业（学位）证书原件到人力资源部审核登记，并经有权人签字后方可到财务报销学费。

4．员工在获得学费报销或补贴后，若因个人原因离开工行系统，须退回全部已报销或补贴的学费。

第三十三条其他

1．员工学费报销或补贴费用从职工教育培训经费帐户中列支。

2．除按规定享受学费报销或补贴外，员工参加学历教育所产生的论文答辩费、代办费、教材费、考前复习费、差旅费等相关费用，由个人自行承担。

3．工提供的学历（或学位）证明材料必须真实、有效，严禁提供任何虚假证明，否则，由此产生的一切后果由自身负责。一经发现，不但取消相应报销或补贴资格，退还已报销或补贴的学费，而且在全行范围内予以通报批评。

第六章《培训证书》管理

第三十四条培训证书使用及编号

1．《培训证书》是由中国工商银行教育部统一设计制定，专用于记载员工参加我行及以上单位组织的各类培训情况。

2．《培训证书》实行一人一号，证书的编号由我行人力资源部统一编制，各支行应根据我行规定的编号范围，确定每一位员工的培训证号码。培训证书编号为八位数，前两位代表浙江省，第三、四位代表我行，后四位为各支行所用号码。

3．《培训证书》中的基本情况、职务变动记录、国外培训记录和继续（学历）教育由各支行负责填写,并贴好照片及加盖行印。员工参加国内培训，每次记录由主办并管理培训班的单位（部门）负责填写。各支行通过建立员工培训档案，及时将员工参加各级、各类培训情况录入培训档案。

4．《培训证书혋痐各支行统一保管（我行机关由员工自信保管），员工在参加我行以上（包括我行）各类培训前，到支行领取《培训证书》，并交培训主办单位，培训结束后交回支行保管。

第三十五条培训证书记录的范围

1．员工参加我行以上（包括我行）单位或部室举办的各类培训班，时间在两天以上（含两天）的（不包括读书班、研讨班及以会代训性质的业务培训），

外派培训总结篇8

（一）内部因素

1.集团战略

集团战略会在很大程度上对跨国商业银行人力资源管理一致性产生影响。一项针对46家跨国银行人力资源管理资料进行的研究表明，跨国商业银行人力资源管理措施的一致性会随着四种战略（民族中心、多元中心、区域中心、全球中心）而有所差异，特别是民族中心和全球中心战略会有显著的差异。其中，以民族中心战略为主的商业银行，其人力资源管理的决策主要都由集团总部决定，海外分支机构少有自；而以全球中心战略为主的商业银行，海外分支机构拥有更多的自。

2.依赖关系

所谓依赖关系即海外分支机构（集团总部）无法独立获得所有维持生存所必需的资源，必须与集团总部、其他成员分支机构进行资源与服务交易。对于海外分支机构维持生存所必须的资源，也有不同的分类。如Grant将资源分成有形资源和无形资源，Barney则将上述资源分为物质资源、人力资源和组织资源。一般而论，分支机构在资源的获得上越依赖集团总部，则集团总部对于分支机构的控制权就越大。同样，如果集团总部对于分支机构的依赖性越强，则分支机构的自也就越大。

（二）外部因素

1.法律制度

东道国的法律制度，特别是有关劳动关系、工薪税、劳动保障等方面的制度对母子公司人力资源管理一致性影响重大。此外，国家间避免双重征税的协定、工会组织的力量等因素，也会对跨国商业银行的人力资源管理一致性产生影响。

2.文化相似性

所谓组织文化，即组织成员所共同拥有的价值体系，一般包括价值认知、行为方式、信仰及道德规范等。Simonin指出，组织距离（organizationaldistance）体现了双方在经营实务（businesspractice）、制度传承（institutionalheritage）及组织文化等方面的差异，因此组织文化的相似性会影响对新知识的沟通与了解的难易程度。Kedia&Bhagat也提出了两种影响人力资源管理体系一致性的因素，其中之一就是双方组织文化的兼容性，即文化相似性。集团总部所隐含的价值体系与其海外分支机构所处的文化价值观越趋一致，分支机构员工越容易接受集团总部的人力资源管理制度。

二、商业银行对海外分行的人力资源管理机制

人力资源管理是商业银行海外经营的重要保障。要确保海外分行贯彻执行集团人力资源管理战略，商业银行就必须加强对海外分行的人力资源管理。Ouchi认为，对海外分行控制的关键在于对经营方向和人力资源方面的管控。为此，在海外分行应建立如下人力资源管理机制：

1.人员配置机制

商业银行的人员配置方式尽管存在是外派还是本土化的争议，但加强对管理人员（或某些关键岗位人员）的控制则是跨国商业银行一致的选择。一般而言，跨国商业银行配备管理人员可以采用三种策略：一是管理人员母国化，二是管理人员本土化，三是管理人员国际化。通常而言，管理人员母国化是商业银行的首选，即海外分支机构的关键岗位均由集团总部选派人员担任，这是确保集团总部与海外机构之间沟通顺畅、控制有力的关键。此外，在对外派管理人员的选拔标准上，责任心和执行力通常作为重要的选拔标准。

2.职位管理机制

商业银行为鼓励员工在集团范围内合理流动，需要建立一体化的职位层级对应关系，这样，员工职位跨国变动时，其不同机构之间职位层级具有可比性，从而实现员工在集团内职业生涯的一体化发展。为鼓励员工外派发展，也有一些银行在职位层级、职数控制等方面给予相应宽松政策，如员工外派回到原公司工作后，职位的层级不低于其调回前的职位层级，或者员工职位聘任可不占用职数等。

3.绩效管理机制

绩效管理机制是跨国商业银行用以衡量海外分支机构经营业绩，并确保以集团战略和价值创造为其经营方向的重要机制。绩效管理机制是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。为实现跨国商业银行国际化战略与目标，集团总部通常需要设立一系列绩效指标对分支机构进行绩效考核。海外机构要在集团总部的指导下设立目标，再将目标层层分解到个人，确保每个个体都能贯彻集团战略。通常来看，商业银行对海外机构的绩效考核包括现场考核和非现场考核两类。现场考核即集团总部派专人到海外机构进行考核，现场调阅有关资料，与各级员工座谈，组织对相关人员和机构进行评价。非现场考核则是通过书面资料、财务报告等方式对相关人员和机构进行评价。

4.薪酬管理机制

一般而言，商业银行对外派员工和海外机构当地雇员的薪酬管理是不同的。外派员工的薪酬还要包含外派补贴，即用于弥补其因外派造成的生活上的辛苦和不便。不仅如此，由于母国与派出当地的物价水平往往存在较大差异，两地的薪酬平均水平也差异较大，大多数商业银行采用集团总部与海外机构当地薪酬水平孰高的原则定位外派员工的薪酬水平。有条件的跨国商业银行还为外派员工和高管人员提供子女教育补贴、配偶随任补贴等，以解决员工后顾之忧。Pucki认为，跨国企业（包括商业银行）薪酬制度应该重视公平性，必须根据当地经理人外部劳动市场情况进行调整，以实现外部公平性。因此，海外机构通常会委托当地咨询机构调查薪酬水平，以便能建立符合当地市场定位的薪酬体系。此外，薪酬政策还必须与个人绩效相结合，充分体现绩效管理的激励约束导向。

5.培训机制

外派培训总结篇9

一、我国跨国投资现状及提高外派成功率的必要性

近年来，中国经济对外开放不断深化，发展速度日益加快，中国企业对外跨国投资也随着不断增加，下表显示了2005年~2009年中国对外直接投资净额：

近五年中国对外直接投资净额表

近五年来，中国对外直接投资净额处于一个不断上升的趋势，随着我国对外投资额的飙升，跨国派遣也逐渐成为各跨国公司开展海外业务的常用方式，外派人员作为母公司与海外子公司的重要纽带，外派的成败直接影响着跨国公司经营与扩张业务的成败，而且也关系到公司经营跨国经营战略的实现。因此，对跨国外派人员的选拔、培训、沟通和管理显得直观重要，各跨国公司应努力通过各种手段和方法，提高跨国派遣人员成功率。

二、我国跨国企业外派失败分析

目前，我国跨国企业外派人员的派遣和任务执行结果并不尽人意，具体表现为：一是外派人员无法在当地开展工作而被提前遣返；二是尽管外派人员没有被提前遣返，但效率低下或几乎没有效率；三是外派人员圆满完成外派任务回国后，由于没有得到妥善再安排而导致离职。以上表现都是外派失败的表现，外派失败可能直接导致跨国企业巨大的经济和海外业务损失，还可能破坏跨国公司的国家形象、以及与东道国已建立的各种利益关系。

对于我国跨国企业外派失败的原因，已有不少学者进行了广泛的研究。段兴民和周蓓蓓认为外派失败原因是缺乏科学的人员选派体系、缺乏有效的培训、外派人员家庭因素和缺乏持续有效的绩效评估等。黄良进和刘海每把外派失败的原因归咎于外派人员选拔的指导思想存在偏差、外人人员管理体系不健全以及外派人员自身能力结构和家庭因素。倪清声和王静认为外派失败承担主要责任的应是跨国公司外派人员培训管理的不到位。

在前人研究的基础上，总结我国跨国企业外派失败原因为：一是缺乏科学规范的外派人员选拔体系；二是缺乏持续有效的外派人员培训规划；三是缺乏富有弹性和激励的绩效管理体系；四是对外派人员家庭安抚工作不到位；五是缺乏长期持续的情感沟通。

三、基于过程的跨国外派开发和管理

为了提高我国跨国企业外派的成功率，针对上述跨国外派失败的原因，基于外派全过程把外派分为外派前、外派中和外派后三个阶段，提出相应的外派开发和管理建议，思路如图所示：

1.外派前：外派人员的选拔和培训

（1）“漏斗式”外派人员选拔

对于外派人员的科学选拔，首先需要成立一个选拔组委会，组委会成员由海外用人机构、业务部门和人力资源部人员至少3人组成。组委会根据海外业务的岗位说明开展正式外派人员的选拔活动。采用“漏斗式”外派人员选拔的方式，在企业内部广泛企业外派需求的信息，有意愿的员工到人力资源部申请报名，或直接网上报名。“漏斗式”外派人员选拔包括三次过滤，一次过滤任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、语言基础、工作动机以及家庭因素等方面的基本要求；二次过滤，申请人过去两年的绩效表现和记录，没有绩效记录的，可以通过基本业务能力测试进行筛选；三次过滤，能力和性格筛选，可通过对申请人的海外适应能力、跨文化沟通能力、岗位匹配度和性格特质进行测试和评估。申请人只有通过了所有环节过滤筛选，才有资格成为企业外派的候选人。

（2）全面培训，做好外派准备

外派前的培训称为导向性培训，是为外派做好准备以提高海外适应能力的必要手段。培训重点在于语言、文化和相关工作因素，由跨文化研究专家、有过成功外派经验者、海外分支机构管理者等组成的培训专家组进行培训。培训具体内容包括：母国的境外发展战略；东道国风俗习惯、宗教信仰、生活水平和历史等，外派候选人对文化差异产生认知，了解东道国的思维模式与行为习惯；在文化培训基础上进一步培训候选人的语言沟通能力、人际交往能力和家庭处理能力等。理论培训应结合实践会取得更好的效果，有条件的企业，可以提供候选人海外实地考察和实习的机会，可以帮助候选人尽快进入跨国外派状态。另外，不可忽视的一点，如果候选人的家属会随同外派，对家属的培训是不可缺少的，因为家庭因素对外派的成败有举足轻重的影响作用。

2.外派期间对外派人员的跟踪管理和情感联系

外派人员在东道国的外派期，根据文化适应程度可以分为四个阶段：蜜月期、痛苦期、适应期和交融期。蜜月期外派人员对异国感到很新鲜、好奇和兴奋，对于出现的不协调会积极应对，但往往不知道从何处开始开展工作；痛苦期，对异国文化或习俗渐渐又好奇转向排斥和抵触，外派人员比较焦虑和痛苦，工作积极性和效率下降；适应期，适应性差的外派人员此时因无法克服异国工作和生活障碍，以返回母国宣告外派失败，适应良好的外派人员，克服重重困难，逐渐融于异国文化和生活中，工作开始正式进入状态；交融期，外派人员基本排斥文化障碍，基本适应东道国文化和生活，工作绩效逐渐提高。

（1）弹性绩效管理

富有弹性的绩效管理对于促进和激励外派人员的工作效率具有不可忽视的作用，同时还可以有效提高外派成功率。针对外派人员在东道国的不同适应期采取不同的绩效管理方法，在外派人员处于好奇且积极向上的蜜月期，为其制定海外工作战略目标，并分解成阶段性子目标，以及目标完成的时间，明确的工作目标为外派人员指明工作方向。在痛苦期，要对外派人员不是很理想的工作进行肯定，以激励其树立信心。在适应期，随着外派人员工作绩效的逐渐提高，制定科学合理的绩效评价指标，明确工作的重点和难点。进入交融期后，正式启用外派人员绩效评估系统，并适时与外派人员进行绩效沟通，充分发挥绩效管理的激励和监督作用。

外派人员的薪资一般由基本工资、绩效工资和补贴构成。在制定外派人员薪酬体系时应充分考虑东道国薪酬水平、企业薪酬策略、发展阶段等[9]，同时还应处理好外派人员与东道国员工的收入差异、外派人员与母国员工收入差异，保证外派人员薪酬体系对内具有激励、公平性，对外具有竞争性。

（2）实践中培训

外派人员在东道国正式工作后，需进一步培训，此时的培训重点在于进行更高水平的语言技能和专业技能的强化，该种培训可由外派人员所在工作机构根据工作实际需要提供。在外派初期，外派人员处于陌生的环境中，往往会无所适从，渴望得到母公司的帮助和支持，因此，对于技术性比较强或者要求比较高的岗位，母国可安排母国有经验人老员工或专家现场指导和培训，帮助外派人员渡过困难时期，增加信心和提高工作绩效。

（3）人性化的情感支持和关怀

外派人员在外派期间大多远赴异国他乡，身处陌生的文化、环境和风俗习惯，没有亲朋好友在身边，会产生很强孤独感和无安全感，并产生消极压力，会导致工作绩效下降。为了缓解外派人员工作压力和孤独感，母国公司人力资源部、原部门同事可时常和外派人员进行邮件、电话沟通、节假日祝福等都会带给外派人员温暖和工作动力。已经在东道国工作的母国老员工和团体可对新外派员工的工作和生活进行指导和帮助，并举行一些娱乐活动缓解其在新环境中的不适，让其感觉到身边有“亲人”的关怀。对于配偶、孩子在国内的员工，安排其定期回国探亲，或安排配偶、孩子去东道国看望外派员工。除此之外，母公司国还应员工保持文化联系以随时帮助员工了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。

（4）归国前的职业规划准备

有关调查显示，绝大多数外派人员对于归国之后的职业发展没有明确规划，而归国后一年内外派人员的离职率高达30%以上，离职外派归国人员的海外经验对企业来说是一种无形财富的损失，对归国人员本身职业发展也有很多影响。为了更好的解决外派人员归国问题，提前为外派人员制定归国后的职业发展规划，不失为一种好的解决办法。一般情况下，不管外派人员归国是否属于正常归国，跨国企业都应该在外派人员归国前半年开始着手为其归国做准备。对于归国后的工作职位、薪酬待遇安排，母国人力资源部或高层管理者需就此与外派人员进行多次沟通，并向外派人员介绍母国企业发展状况，同时了解其归国后工作发展愿望，结合外派人员的工作期望，为其制定归国后的职业发展规划，让外派人员对自己的职业发展有个清晰的认识，避免归国之后的无所是从和落差。此外，如果外派人员的家属随从也一同驻外，母国企业还需协助外派员工为归国之后家庭安置做准备，包括配偶的工作安排和子女教育问题，做提前的铺垫和联系工作。

3.外派后：外派人员的归国安置

（1）归国培训

当外派人员完成任务回国后，会面临新的文化考验，由于长期在外，已经习惯了国外的工作和生活方式，回国之后会出现很多不适，给外派归国人员新的工作和生活带来很多不便。此时，跨国企业需要为外派归国人员提供导向性培训，就母国的经济发展状况、目前公司的经营状况、新的工作技能以及母国文化等进行培训，培训重点在于归国后新工作的适应性和心理适应性调节，以帮助外派归国人员尽快“再适应”母国文化，从而更快进入新的工作状态。

（2）设立归任“过渡期”

外派人员归国后，各方面处于一个敏感期，如果公司对其心工作的安排不到位或者不满意的话，很有可能带着宝贵的海外工作经验跳槽到其他企业，造成跨国公司的不必要损失。因此，在外派人员回任后，尽量给其安排一个合适的工作岗位，帮助外派回任员工度过“过渡期。”如果没有合适的职位，至少也应该保留其原来的级别待遇，安排至少比原来高一级的岗位级别，并与其做好沟通，可适当安排其与公司高层进行会面，汇报海外的工作成果和经验，向外派回任员工传达一个信息，公司很重视他们。安抚好外派回任员工的情绪，也可从实际方面增加他们的成就感，比如，让他们参加公司海外战略会议，或者参加为下一批外派人员的选拔和培训工作等，从实际工作中体现他们海外经验的价值，让他们意识到自己的价值和公司对他们的重视，可以大大增加他们的工作动力和提高工作的热情，从而有效降低海外人员回任后的离职率，提高跨国企业外派成功率。

外派培训总结篇10

目前本公司刚刚经历一次制度建立的考验，从制度落实二周的情况（大多数制度打折扣、走样甚至不执行）看来，本公司需要建立的不仅仅是这样那样的制度，而是需要一批真正能将制度执行下去、能将高层愿望进行最终解码、派单的管理人员和工作人员。从目前公司人力资源分布情况分析，这种人员的来源途径有二个：一是外聘；二是内部培养。建议二种方法并进，一方面继续聘请高级管理人员，另一方面加强对现有管理层、基层和新员工、学员的培训工作。公司要想真正利用员工培训这个工具去提升企业的效益，必须构建一个科学、合理，运作流畅的企业内部培训机制。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争取决于培训的竞争，大军未动培训先行啊。

一、建立本公司的培训体系（人力资源部）。

（一）机构、人员设置及职责界定：

1、人力资源部：

人力资源部是企业进行员工内训的常设管理机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作部门。部门人员包括：公司培训管理员、部门兼职培训管理员、公司领导等。人力资源部有责任和权力调动全体人员的积极性，发挥大家的智慧，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到企业全体员工的重视。培训绝对不是某一个部门或某一个人的工作，接受培训、提供培训是企业每个管理人员的工作职责。

2、培训管理员：

是人力资源部的专职常设人员，主要有以下工作职责：

1、拟订公司短、中、长期培训计划并组织实施。

（1）培训框架：a心态整合（潜能开发）、b企业文化（简介、发展历程、发展远景、宗旨、经营理念、企业训词）、c形象礼仪、d专业知识、e专业技能、f职业道德、g团队建设、h职业规划、i销售与沟通技巧、j顾客心理分析。

（2）培训内容及方式：内容：a学习本店的规章制度，岗位的业务知识和相关技术，实际操作技能，基本的专业知识，适应工作，学习新业务和技术、工作程度和服务技巧；b管理人员应学习和掌握管理理论和技巧，提高指挥、协调、督导和策划能力；c老员工的再培训、提升学习；d培养员工的心理素质，单单手法好是不够的；e美容师培养顾客的依赖心理，赢得顾客。方式：a培训采取授课、讲座、谈论会、日常工作会、实践操作演习、不断考试考核、重复练习、外聘讲师等形式进行；b有计划、分批、分阶段，按不同的工种和岗位、需要进行培训；

（3）日培训计划：每天培训时间1——2小时；由各店店长制定培训内容并执行；由人力资源部指导并监督。

（4）周培训计划：每周一上午八点——十点，中层会，上周总结、下周计划，中层培训；每周二上午十点半到十一点半，伯爵店培训；每周三上午九点到十点，东方吉丽总店培训；每周四上午九点到十点，金华店培训；每周五上午九点必须到锦采店培训。

（5）月计划：每月三十日月会：针对员工，总结、表彰、下月工作计划、员工生日。场地计划在伯爵二楼休息大厅。

（6）季度计划：每年三、六、九、十二月三十日季会：针对中层及员工，总结、表彰、下季工作计划、员工生日。场地计划在伯爵二楼休息大厅。

（7）半年培训计划：公司中层每半年举行一次封闭研讨。

（8）年度计划：每年十二月末年会。

（9）高层培训计划：

2、组织执行公司各介层的培训活动。

3、组织并拟订公司讲师授课计划和方案。

4、建立培训管理制度，制定培训积分表。

5、收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6、每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7、召集人力资源部成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8、帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9、配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10、联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

11、其他领导安排的相关工作。

3、部门兼职培训管理员：

由每店店长、部门主管或由其指定的责任人担任。具体工作职责如下：

1、拟订部门月度培训计划。

2、.组织执行部门培训工作。

3、收集、开发部门相关培训方案。

4、每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5、贯彻执行公司培训管理部门下达的其他工作。

二、培训制度：

企业管理制度的规范性和创新程度是影响人力资源管理的重要因素之一。

1、培训考核

接受培训和提供培训是企业人力资源开发与管理的重要手段，但同时也是企业每个员工的工作职责，所以企业培训工作必须进行考核评估。

（1）专、兼职培训管理人员的考核。a日常培训工作执行情况；b.培训执行时间；c.培训积分；d.培训计划与总结；e.培训需求调查与效果评估；f.对部门培训的帮助与监控；g.培训课程的开发；h.培训课程资料的收集与整理等。

（2）受训员工考核。a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

（3）部门经理考核。a.培训重视程度；b.上课时间；c.培训工作的执行程度；d.培训积分等。2、培训积分制

培训积分制度是保障企业培训工作能够顺利进行的制度，建立培训积分制度的目的是为了保证全体员工积极参与培训活动，也是员工在企业成长、提升的有力依据。

①规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

②规定得分要求。即正式员工全年必须获得__的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得__的积分，否则不能提升。

③规定上课时间。培训管理人员每年必须为每名员工提供__时间的课，否则培训管理人员工作不合格

3、培训延伸

采取多种多样的培训方式，如：领导培训、双向交流、内部交流、外派培训、外聘培训等。

领导培训：目前我公司首选的培训方式。由主抓培训人员针对公司内中层和员工的培训需求，拟定培训计划与内容，形成一个较为系统的培训架构，长期坚持下去。

双向交流：在每月的员工大会上单独开辟时间，让各店、部门代表汇报本店、本部门培训成果与经验，激发员工竞争意识，提高员工学习积极性，提升团队的凝聚力。

内部交流：鼓励本部门员工走上讲台分享他们的知识。对努力学习，进步较快，为公司发展提出各种好的设想、建议，工作具有创造性的员工我们建立各种鼓励计划，设立奖励基金。

外派培训：人力资源部通过分析本公司培训需求，有针对性地联系外部培训机构，并将培训方案上报，由公司定人外派培训，参加外派培训者结束后举行外派培训报告会，向相关人员汇报培训成果及过程。

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业员工的眼界和思维，使企业的管理与其他企业的先进管理模式尽快接轨，使员工时刻跟紧外部市场步伐。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

三、更新培训理念

重视培训不一定就能够做好培训，企业若想有长远的发展必须建立强大的培训体系，好的培训体系必须有好的培训指导思想作为指导。我们需要从以下几个方面更新自己的培训理念：

1、重视培训才能执行培训。企业员工培训工作的开展需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体员工知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能是海市蜃楼，不可企及。

2、.培训并非万能，不可一切依赖培训。企业的很多问题不是仅仅依靠培训就可以解决的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内部培训无法完成的事情，只能依靠引进人才甚至求助于企业管理咨询机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，我们必须明白培训只有帮助作用而不是决定作用。

3、培训是一个综合性的工作。企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就必须围绕这些方面整体进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入，更不能搞大而全而空的没有实际效用的培训，培训必须有针对性。