联盟活动总结十篇

联盟活动总结篇1

建材活动总结1

通过半个月准备和连续三天共同努力，这次活动无论是销量还是订单数均名列前茅。无论是市场、同行还是消费者都赢得了相当好的口碑，超额完成了预期的销量，达到了增强队伍信心，鼓舞士气的作用。

鉴于对下阶段工作的推进和完善，力求每次活动都有所进步，特总结一下经验供大家探讨学习、其中的教训望大家都引以为鉴。

本总结按时间跨度分为三段：准备阶段、促销阶段和结束阶段。

一、准备阶段

准备阶段总的来说，有点仓促，相对其他品牌略显细致。本阶段将就（小区、装饰城、店面）--外圈、（宣传、网络）--线上、（人员、物料、价格、产品）--内圈、线下等方面来试图阐释本次促销活动成果和不足。

小区层面：

月初开始宣传月底将有一次大型活动。中间进行了不间断的跟踪，从现场来看，到底效果多大，难以界定。不过这种提前蓄客的意识要建立；（小区活动推进不是太明显，跟进的基础有待提高、网络组织要跟上，样板房的建立，设计师木工渠道维护都要提前蓄客）。

装饰城层面：

装饰城层面主要针对活动的主会场，准备了两种一是耐磨的二翅豆、一是风格化仿古的白蜡木。不仅有大气的铺装效果，现场的踩踏体验，而且有关这次活动的介绍（歪打正着，喷绘原本用在店面的。装饰城不让用，才放到会场，形成了一个很大气的带有活动主题“帐篷”，一方面也说明在装饰城的准备也相对欠缺，另一方面，有些东西没有提前沟通好，装饰城哪些地方可以用那些地方不可以用没有沟通好，那些物料可以借用那些物料必须自备也没有沟通好，很多椅子和桌布是可以用的，不用自己置办。）再加上，画架、x展架、环保袋、折叠桌、排列有序的木雕像、签字笔，整个现场布置得当，气氛和周边相得益彰。提前和装饰城沟通，达到的目的是，在主会场T字台旁边布置了体验区。

（不足的是：铺设过后，没有零散的样板，花色和出样没有一定的系列；特价贴、标价贴，后来补上；现场人员饮用的瓶装水后来补上；椅子没有准备充分；没有签字台，正式度显得不够；）

店面层面：

活动压单，对活动高潮的推动起到很大的作用。特别是活动前两天，首先对所有工作人员进行活动的培训，解读活动的内容要注意的细节；

其次，对店面形象做了大幅改动（整洁条理有很大的改观），价格标签全部统一、特价标签全部统一、x展架布置到位、画架、赠品（木雕象、蚕丝被、环保袋）、店面条幅、地贴广告、小型户外喷绘、店内DM单页、吊旗、样品摆设、画册摆设等都很到位。（还可以加强布置，比如气球拱门加上条幅；迎宾临促、水果等吃的东西、进店小赠品；还有就是准备几个大空箱，在空箱上贴上大号的“礼品”或“奖品”，最好用毛笔字，如果印刷用红底黄字，字体选用正式大方的字体规格至少1m*1m。）

宣传层面：

宣传层面包括报纸软文、短信平台和下面的网络平台（单独提出）。报纸软文应提前半个月发，提前仅有一个星期；短信平台应提前一个星期发，这次仅提前一天（内容：现买地板最高可省****元m2！番龙眼一等品****元…总裁签售年度极限价仅三天***月*****日某某***装饰城店电话00000000）；其他网络没有重点支持、其他媒体也没有重点支持。在整个装饰城外圈，没有上拱门、横幅、彩旗、刀旗、相应地贴等形式，装饰城外终端拦截不足。

总裁签售及相关活动，赢得市场的一部分资源；

网络层面：

人员层面：

整体人员相对充足

（某某、某某、某某、某某/负责店内）、（某某、某某、某某/负责会场）、临促2名（负责进场人流拦截）。（会场人员对材种和价格的了解不是很彻底；临促没有进行正式的培训，对活动内容了解欠缺，人数可以增至5名，门口1名负责形象展示、三楼2名分开负责人流拦截、店面2名负责接待和介绍及形象展示，5人形成一个路线图；）一定要增强人员的拦截能力，如果有条件可多加3至5个举牌在市场游行。（有商家用人体彩绘吸引眼球值得关注。）

物料准备：

物料的准备，包括工厂方特价板的支持（改制板）、活动当天礼品的支持（半价）、样板等支持。厂方，给了强化的是**，很大的支持；实木的从***的番龙眼***圆盘豆、****的二翅豆都体现了这次物料准备的充分。花色上看，有淡色系的白蜡木、强化板的淡色系，也有中性色系的葡桃木和深色系的圆盘豆，在规格上有短板的格木、其他物料DM单页、吊旗、x展架、画架、地贴、喷绘、木雕象、伞、杯子、蚕丝被等，总的来说还是比较完备的。

价格层面：

此次活动成功举办，关键的一点是价格。作为促销活动，价格是选购一个重要原因。在价格上要注意几点；

首先能确定一款作为市场最低价的特价板，最好是其他品牌同样做的材种而且价格一定要最低，即使是噱头也要把势造足，虽然不一定选这个目的是吸引人的眼球，顾客也许是冲着这个降价的力度来的；

其次，同样的活动品牌，力度代表一个企业的实力，如果没有做到第一，就不要和其他品牌有雷同的材种，否则只能起到负作用，会给消费者提供作为参照的标靶（***和**就做了我们的参照物，对我们这次活动起到了很大的参照作用）；

其三，参照整个装饰城的基本消费梯度，可以判断出大多数消费群体的消费能力，在根据这个信息定制特有的产品（特价板、改制板等），比如***装饰城的消费群体是中等，那么在中等这个价位，就可以针对一些材种进行专门研究。

（价格的改动，往往是静态的，这个是滞后市场信息的一个重要环节，例如****番龙眼***元、某某***元，面对某某**元，明显就是作为陪衬作用。这个例子提醒我们，市场人员必须具备一定的灵活应对能力，能动态的把握整个市场走向，随时对市场和对策进行调节。这就要求，特别促销期间有个灵活的决策下移的过程。）

产品层面：

产品的摆放、陈列，花色的选择，规格的定制，包装的统一，一些有瑕疵的产品要提前做好准备（不要本来没有瑕疵的产品因为样板的损坏导致顾客的不满）。在特价板中要考虑花色的不同满足不同年龄段的消费人群，对规格不是很在意的时候，可以使用较多的改制板。包装上的一等品，是让消费者信服的一个重要因素；背面的小A，也是我们这次促销成功关键的一步；再者就是，产品的认证标志，权威认证的标志也是赢得消费者认同的一个很好的硬性指标。

下面就是，产品的技术卖点，很多技术卖点在这个时候，可以放大。（出样不足，有很多出了样没货；有很多根本没有出样，导致很多可以出量的产品，就不能卖出去；为此，可以制作一个小样展示的手册）

二、促销阶段

促销阶段，主要是终端截流、店面导购、现场造势、动态调节的过程。

终端截流：

本次活动，临促没有统一服装，而且有位穿的过于休闲（短裤、t恤、头发散乱有点散漫的形象，这些都是严禁的服装，除非所有女孩都是同样的短裤t恤。）

建材活动总结2

根据县政府办公室《关于展开建材质量专项整治的实施意见》文件肉体，为确保全镇建材质量专项整治工作取得实效，扎实推进灾 后重建工作。在 第一阶段的督查基础上，我镇专项整治小组着实展开了第二阶段的检查整治工作，现将此次建材销售工作总结如下：

一)树立健全建材质量监管长效机制，对自查中存在的问题中止认真整改

在第一阶段的工作基础上，存在安全隐患的消费企业现已中止了有效整改。在第一阶段的检查中，部分消费企业未制定较完善的销售台帐目前也有所改善。针对回龙镇新型页岩墙材厂等尚未张贴《建材质量承诺书》及《德阳市人民政府关于整理管理建材质量的通告》的企业和经销商，装箱整治小组工作人员进一步敦促并辅佐张贴。为了耐久、更好的完成的建材质量的监管工作，小组树立建材质量监管的长效机制，为今后的监管工作打下了坚实的基础。

二)全面检查建材消费企业、销售门市部，对建材消费企业、销售门市部中止了监视检查

我镇专项整治小组认真确实地展开本次工作，对其消费质量和产质量量中止了严厉监视检查，使本次整治工作掩盖率抵达100%。

三)与销售门市部、建材消费企业签署建材质量承诺书

在对各消费企业和销售门市部第二阶段的深化检查的同时，与各建材消费企业、销售门市部签署建材质量承诺书也是本阶段工作的主要任务和目的，让消费企业和经销商进一步学习消费安全的重要性，并恳求他们认真实行承诺书中的各项义务。

整治工作中，针对朝中国伟机砖厂和朝中峰州机砖厂存在的危房、以及石庙伟业砖厂可能存在的山体滑坡隐患，当场派发《限期整改通知书》，责令其及时中止整改。

四)树立建材管理档案，控制建材消费企业、销售门市部的基本情况

联盟活动总结篇2

关键词：战略联盟 财务风险 识别

随着区域经济集团化、全球经济一体化、国际分工精细化的进程加快以及科学技术的快速发展，面对市场的激烈竞争，企业单靠自身的内部资源优势独自作战俨然已是步履维艰，各个企业之间相互渗透、相互依靠的合作方式日益增多，正在一步步打破传统的经营格局。企业战略联盟作为一种新型的组织形式创新，已被许多企业用于强化其竞争优势，而企业战略联盟的财务风险问题是影响其稳定性的重要因素，因此研究企业战略联盟财务风险的识别问题，对于化解联盟企业在联盟存续过程中因财务风险所导致的财务困境和生存危机，具有十分重要的意义。

一、企业战略联盟财务风险识别的内容

按照联盟企业对风险的可控性，可将企业战略联盟财务风险识别内容分为以下两个部分：（1）系统风险。系统风险又被称为不可控风险，是所有联盟伙伴企业都面临的风险，主要是源于政治环境和经济环境的不确定性。系统风险的识别主要是对宏观经济因素和政治因素未来走势的判断，重点包括政治风险、经济风险、文化风险、汇兑风险、竞争风险和不可抗力风险；（2）非系统风险。非系统风险的引发原因一般主要来自市场环境与企业自身因素的不确定性，这类风险通常都是可控的，也绝非是所有企业都会面临或存在的风险，跟企业自身情况与所处的行业有很大的关系。这类风险主要由联盟企业自身状况带来的风险，主要内容包括筹资风险、投资风险、资金运营风险和收益分配风险。

二、企业战略联盟财务风险识别的方法

（一）财务指标的选取

选定的财务指标必须符合三个基本条件：客观性，可靠性和实用性。财务指标的客观性具体要求是指应在企业战略联盟生产经营活动的基础上进行确认、计量和报告，准确地反映战略联盟的确认和计量的有效性，以确保对战略联盟财务活动的评价具有真实、可靠和完整的内容；可靠性是指在选定的财务评价指标必须确保所取数据和搜集资料的真实性、可验证性和中立性，公正地反映战略联盟财务活动的实际运行结果；相关性要求选取的财务评价指标应当与战略联盟财务活动密切相关，有助于战略联盟财务风险管理小组根据指标异常变动来衡量战略联盟的效果和发生异动的原因。

（二）财务指标的体系设计

1、盈利能力指标。盈利能力通常用来衡量联盟企业通过组建战略联盟之后利润获取能力。一般来说，盈利能力的高低直接表现着联盟企业组建战略联盟之后业绩的好与坏，间接体现联盟企业的战略选择正确与否，联盟关系是否可以继续或者终止。衡量联盟企业战略联盟盈利能力指标及指标意义如下：

①成本费用利润率：成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%=[利润总额÷（营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用）×100%]。成本费用利润率是指联盟企业每支出一单位成本能够获得利润的能力，该数值越高，越能体现企业自身成本费用控制比较好，单位成本创造利润的能力也越提高。

②营业利润率：营业利润率=（营业利润÷营业收入）×100%。营业利润率越高，表明企业经组建战略联盟之后，增强了企业的市场竞争力，提高的企业的盈利能力。

③资产报酬率：资产报酬率=（[净利润+财务费用]÷平均资产总额）×100%。资产利润率又称资产报酬率，是指企业净利润和财务费用与平均资产总额的比率。用来反映企业综合利用资产的效果，资产报酬率越高，表明企业利用资产的效率越高，整体经营管理水平越高，联盟盈利能力也越强。

2、营运能力指标。营运能力是指通过计算企业资产周转的相关指标来分析资产综合使用的效率，是对联盟企业家的管理水平和企业资产综合运用能力的分析与评估。衡量联盟企业战略联盟营运能力指标及指标意义如下：

①应收账款周转率：应收账款周转率=主营业务收入÷应收帐款平均余额。该指标用以反映应收账款周转速度和应收账款的回收速度。

②存货周转率：存货周转率=（主营业务成本÷存货平均余额）×100%。存货周转率是指企业一个会计年度内主营业务成本与平均存货余额的比率，主要反映了企业的存货周转速度和销售能力，同时也体现了联盟企业存货的营运和管理效率。

③总资产周转率：总资产周转率=（主营业务收入÷平均资产总额）×100%。总资产周转率是企业主营业务收入净额与资产年初与年末的平均总额的比率，用来反映联盟企业全部资产的利用效率。

④期间费用率：期间费用率是指维护联盟企业正常的生产经营活动而产生的非成本性支出与营业收入的比率，主要包括财务费用率、管理费用率和销售费用率三项指标。

3、成长能力指标。成长性是指联盟企业在维护正常生产经营活动的基础上，借战略联盟扩大规模，以达到规模效应，从而壮大自身实力的潜在能力。衡量联盟企业战略联盟成长能力指标及指标意义如下：

①营业收入增长率：营业收入增长率=（本会计年度营业收入增长额÷上会计年度营业收入总额）×100%。营业收入增长率具体体现联盟企业较上年营业收入的增减变化情况，是评价联盟企业潜在发展能力和成长能力的重要指标。

②总资产增长率：总资产增长率=（本会计年末总资产增长额÷年初资产余额）×100%。该指标可以用来衡量企业本年度资产规模的增减变化情况，客观评价企业生产经营规模的扩张程度。

联盟活动总结篇3

一、品牌联盟为什么会没落？

品牌联盟成立之初大家的想法很简单，家居建材不同品类的经销商大家联合起来做促销活动，这样既降低了每位经销商老板的市场推广费用，同时又能够让消费者得到更多的实惠，可谓是多赢销售模式的创新实践组织。联盟组织发展到今天所遇到的挑战一方面跟联盟本身的定位有关系，另一方面则是联盟发展的必然阶段，按照生命周期理论，任何一个组织的发展都必然要经过发生期，发展期，成熟期和衰退期等几个阶段，联盟走向衰落也是一种必然。

1、联盟组织比较松散

联盟两个字本身就决定了组织的松散性，因为这不是一个公司，所以就导致了联盟成员之间的合作前提并非来自于共同的目标，而是来自于各自的利益，当利益发生冲突的时候，就会有人投机取巧。吉林省某联盟组织的经销商老板孙总曾经跟我倒过苦水，由于他自己做的是瓷砖产品，处于顾客装修购买的最前端，而处于装修后端的木门产品经销商就会坐享其成，他可以不安排人去扫楼去收集顾客信息，等孙总把这些事情都做完了，他就会跑过来找孙总要资源。老孙说，“我的产品处于装修最前端，他做木门的可以等，而我卖瓷砖的却没法等，我只能硬着头皮自己先干了，你说联盟的资源分配是不是对每个品类来说很不公平。”老孙的苦楚对于很多联盟的成员来说都应该感同身受，特别是对于装修前端的品牌来说，如何更好的获得联盟资源，如何让他感觉参加联盟的成员之间是公平的，这不仅仅是经销商老板的格局问题，更是制度要解决的问题。

2、联盟组织过于泛滥

由于联盟活动在前期的运作中取得了一些成绩，而且市场环境低迷导致经销商老板生意下滑严重，再加上第三方爆破公司的推波助澜，自然的导致了联盟组织的风起云涌，一时间各种联盟组织如雨后春笋般纷纷成立。我曾经在大年三十当天接到一位老板娘的电话，她在电话里跟我诉苦，在江苏的某个县级城市弹丸之地竟然成立了28个品牌联盟，顾客对于品牌联盟的卖卡活动特别反感，活动的雷同化让消费者越发疲劳，联盟对于消费者的吸引力正在下降。如果说以前是经销商老板和经销商老板之间单打独斗竞争的话，现在则成了联盟与联盟之间组织的竞争，大有军阀混战的态势，导致消费者处于水深火热之中。为什么这么说呢？如果我喜欢马可波罗的瓷砖，圣象的地板，我来买一张“中国好家居”联盟的卡，当然能够享受到他们的优惠；但是如果我喜欢马可波罗的瓷砖，生活家的地板，他们两个不在一个联盟，你让我怎么办？我只能买两张联盟卡，消费者的购买成本在增加。

3、联盟组织流于形式

当下的品牌联盟更多的还是以促销活动为主导，大家对一个联盟的评价还是在看活动组织的是否成功，一场活动下来能卖多少货。谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，第一章就谈到了公司的文化问题，一个组织能否持续发展得看这个组织有没有鲜明的组织文化，吸引到创意精英的加入。品牌联盟是一个松散的活动组织，自然也就没有所谓的组织文化，大家有活动的时候就一窝蜂而上，没活动的时候则各管各的。甚至有些经销商老板同时参加多个联盟组织，这样既没有全心全意地与某个联盟组织合作，同时也增加了自己的运营成本。流于形式的品牌联盟，没有激发出联盟的更多能量，导致了资源的浪费，如果联盟成员之间再各怀鬼胎，势必会导致联盟的衰落。

二、品牌联盟下一步怎么走

在很多经销商老板纷纷对品牌联盟抱有悲观态度的时候，我却是持有几分乐观态度的，因为这预示着洗牌时代已经开始，品牌联盟将走向优胜劣汰，适者生存的格局。对于联盟组织来说如果还是象以前一样因循守旧，靠低价促销团购爆破来引爆市场的话，那他的死期也不远了。唯有创新求变，将联盟的能量最大化的激发出来，才能走得长远。

1、从活动联盟到管理联盟

既然是联盟就不仅仅是活动联盟，而应该是一个运营管理一体化的联盟组织，大家有共同的目标和文化，让联盟每个成员都得到长久的发展。在每次大活动开始以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能，TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是从经销商到厂家就都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。类似的例子不胜枚举，联盟从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习的得多，成长的更快。

2、用大数据思维管理联盟

每一次联盟活动对于经销商老板来说都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更加具有针对性的活动形式。互联网家装在2015年初显端倪，但是目前的互联网家装还是在靠低价和标准化来占领市场，一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得消费者的一个关键因素。我们能否提供更低价，更优质，更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求同样也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，作为TATA木门的经销商他只要善于收集这样的信息并且分析这些信息的话，就能够得出结论到底自己跟马可波罗瓷砖联盟会更受益还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠个人的感觉，更应该基于大数据的分析来选择适合自己的联盟。

3、从小联盟走向大联盟

当越来越多的联盟正在遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却运作得风生水起，所谓20+1联盟就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司，也就是说在这个联盟里面有两个瓷砖品牌特地瓷砖和LD瓷砖，这样销售人员在向顾客推销活动时，顾客就多了一次选择的机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客，“您不喜欢特地瓷砖您还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们这张联盟卡比其他联盟的联盟卡对您来说更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客进行卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客来买我们的产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样的话，联盟组织实际上已经名存实亡了，红星美凯龙，居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。只是当下，红星美凯龙们还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户们自己在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。

4、从联盟组织到联盟公司

联盟活动总结篇4

关键词：标准设定；进化博弈；超额收益；R&D净利润

中图分类号：F273.1；F224.32文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）01-020-06

1引言

当今社会，技术标准作为产业内的游戏规则，谁率先制定，谁就能在产业中占据主导地位从而获得最大利益[1]。然而技术标准的设定是个长期、艰苦的过程，从技术和资金上讲，技术标准整体研发超出了单个企业所能承受的范围，因此企业R&D联盟作为技术标准设定所需的一种R&D组织形式便应运而生。但要提高R&D联盟的效率，首先要保证联盟的稳定性。由于技术标准研发的多阶段性、技术知识辐射产生长远经济价值的不确定性，使得保持标准设定动因下R&D联盟稳定的难度很大[2]。有研究表明[3]，联盟的稳定性与联盟企业在竞争与合作中选择的投入与利益分配策略是否得当密切相关，但联盟企业不可能在一开始就找到“进化稳定”策略，而是在动态博弈过程中通过反复试错来寻找较好的策略，进化博弈的过程就是支持联盟企业的策略在与其他策略的竞争中产生、扩散，直至占据主导地位的过程。

自从Smith[4]等引进“进化稳定策略”概念以后，不少学者利用进化博弈思想开展了许多研究工作。陆琳[5]等在物流企业实际工作中利用进化博弈分析了我国物流企业战略联盟的利益分配原则及稳定问题；敬嵩[6]等利用进化博弈的复制动态方法，研究了利益相关者参与公司管理可能演化的管理模式；龚健[3]等通过构建进化博弈模型研究了企业海外R&D战略利用联盟的进化稳定战略，但总体来说相关的文献较少，目前还没有学者利用该理论研究技术标准设定R&D联盟的进化行为。因此本文拟从企业投入和利益分配的角度出发，通过企业R&D联盟活动的进化博弈分析，探求既能使联盟伙伴受益又能促进联盟稳定的方法，把握联盟进化特征，对联盟R&D活动进行有效控制以保证协作R&D持续稳定，在此基础上实现联盟中单个企业和联盟整体利益的最大化。

2企业R&D联盟活动的进化博弈分析

2.1标准设定动因下企业R&D联盟活动的特点

标准设定动因下企业R&D联盟是以拥有较强R&D实力和必要知识产权的企业为主导和核心，多个企业之间通过订立合作协议而形成的联盟，主要目标是有针对性地探索和拓展可以塑造为技术标准的知识及技术的能力。联盟中的一类企业是核心技术拥有者或者在知名度等方面有明显优势，这类企业在联盟利益分配上往往要求获得正常投入收益外的超额收益，另一类企业则期望通过合作达到获取相关技术、增强学习能力等目的，这类企业往往在联盟利益分配上愿意作出一些让步而同意支付超额收益[7，8]。这样可把企业分为C、D两类，即希望获得超额收益的C类企业和愿意作出一些让步而同意支付超额收益的D类企业。

C类企业首先会尝试“坚持获得超额收益”的策略，但为了保持联盟的稳定性亦会表现出两种行为方式：C1：坚持获得超额收益；C2：不坚持获得超额收益。

同样，D类企业在与C类企业进行R&D合作时也相应表现出两种行为方式：D1：同意支付超额收益；D2：不同意支付超额收益。

假定C1和D1相遇时，双方同意C类企业获得超额收益；C1遇到D2时，双方无法达成合作协议；C2遇到D1时，C类企业获得超额收益及D类企业不必支付超额收益的可能性各半；C2遇到D2时，双方同意不考虑超额收益。

2.2进化博弈原理

进化博弈模型主要由以下几个部分组成：

（1）参与者及行为策略：考虑只有两种类型的参与者C与D的情形，其对应的行为策略分别为Ci和Dj（i，j=1，2）。参与者C采用C1和C2的比例定义为策略向量：

X=（x1，x2），0≤x1，x2≤1且21i=1xi=1

其中xi表示C中采用Ci的参与者的比例；同理定义D的策略向量：

Y=（y1，y2），0≤y1，y2≤1且21j=1yj=1

其中yj表示D中采用Dj的参与者的比例。

（2）参与者C与D所采用的策略在相互作用中会有不同的收益，记参与者C的收益矩阵A：

A=aij，i，j=1，2

其中aij表示在D采用策略Dj时，C采用Ci策略的收益；同理定义D的收益矩阵B：

B=bij，i，j=1，2

其中bij表示在C采用Ci策略时，D采用策略Dj的收益。

（3）参与者C的策略Ci的适应度函数为fi（Y）=（AY）i，根据进化原理，适者生存的优势体现在11xi·dxi1dt 的增加上，即采用策略i的参与者比例提高了，由此定义11xi·dxi1dt=Ci的适应度-平均适应度，即：

F（x）=dxi1dt=xi（（AY）i-XΤAY） （1）

同理可定义：

F（y）=dyj1dt=yj（（BX）j-YΤBX） （2）

当dFx1dx

2.3联盟中两类企业的收益矩阵

联盟中两类企业的收益主要分成三部分：第一部分是企业本身拥有的技术所带来的收益，第二部分是R&D协作活动带来的R&D收益，第三部分是两类企业R&D协作谈判决定获得或支付的超额收益。

设企业k的技术水平为tk，通常技术水平越高，市场吸引力也越大，且技术带来的收益为技术水平的凹函数，可定义技术收益函数[13～15]：

wk=112βt2k

其中β为边际技术含量的收益参数。由于C类企业掌握着核心技术，因此由技术带来的第一部分收益C类企业要高于D类企业。

下面引入Vonotras等[16]提出的三阶段博弈模型，分析R&D联盟协作活动过程，从而得出C类企业的总收益矩阵A及D类企业的总收益矩阵B，具体演示如下：

（1）R&D联盟活动的第一阶段：联盟的形成

设市场上有N（N>m+n）个企业，两类企业形成的R&D联盟用g表示，联盟中的企业数量用m+n表示，假设前m个企业是C类企业，后n个企业为D类企业，只要企业k∈g，就意味着企业k参加了联盟g。

（2）R&D联盟活动第二阶段：企业R&D协作

假设企业k的R&D投入为Ik，其单位成本降低额用f（R）来表示，f是R&D活动的生产函数，R为企业k的有效R&D投资，即如果其他企业不进行R&D投入，为了同等程度地降低成本所需要单独进行的R&D投资。R的大小取决于g中企业的数量及Ik，分别用I1，I2，…，Im，Im+1，…Im+n表示联盟中各企业的R&D投入，则企业k在g中的有效投资为：

R=m+n1k=1Ik

假设企业k生产产品的边际成本为c，不存在固定成本，则企业k在第二阶段的单位生产成本为：

ck=c-f（R）

同时为了简化模型，对R&D活动作进一步假设：

R&D活动的生产函数f（x）是二次可微的凸函数， f（0）=0，对所有x≥0，有：

①f（x）0

②f″（x）

条件①保证了企业在第二阶段投入R&D活动都可以获得一定的研发收益；条件②表示企业的R&D投资活动的边际收益递减，也保证了企业的R&D活动存在最优的均衡解，即存在纳什均衡。

（3）R&D联盟活动的第三阶段：R&D商业化

假设企业k的产品需求反函数呈对称的线性形式，即：

pk=a-qk

其中a为需求函数的截距，pk为企业k产品的价格，qk为企业k产品的需求量。

在供大于求的同类产品市场中，企业k的均衡产量[17]是：

qk=a-ck+1l≠k（c′l-c′k）1N+1（3）

由此可得企业k的净利润为：

πk=q2k-Ik

按以上的分析，当C1和D1相遇时，C类企业i获得超额收益Ei，则C类企业i获得的收益为ri=112βt2i+q2i-Ii+Ei（i=1，2，…m），所有C类企业获得的总收益为m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii+m1i=1Ei；而D类企业j支付超额收益Ej，则D类企业j获得的收益为：rj=112βt2j+q2j-Ij-Ej（j=m+1，m+2，…m+n），所有D类企业获得的总收益为m+n1j=m+1112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij+m+n1j=m+1Ej。

当 C1遇到D2时，双方无法达成合作协议，两类企业的收益只包括本身拥有技术所带来的收益，则C类企业i获得的收益为ri=112βt2i（i=1，2，…m），所有C类企业获得的总收益为m1i=1112βt2i；而D类企业j获得收益为rj=112βt2j（j=m+1，m+2，…m+n），所有D类企业获得的总收益为m+n1j=m+1112βt2j。

当C2遇到D1时，C类企业获得超额收益及D类企业不必支付超额收益的可能性各半，则C类企业i获得的收益为ri=112βt2i+q2i-Ii+112Ei（i=1，2，…m），所有C类企业获得的总收益为m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii+112m1i=1Ei；而D类企业j获得的收益为rj=112βt2j+q2j-Ij-112Ej，（j=m+1，m+2，…m+n），所有D类企业获得的总收益为m+n1j=m+n112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112m+n1j=m+1Ej。

当C2遇到D2时，双方同意不考虑超额收益，则C类企业i获得的收益为ri=112βt2i+q2i-Ii（i=1，2，…m），所有C类企业获得的总收益为m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii；而D类企业j获得的收益为rj=112βt2j+q2j-Ij（j=m+1，m+2，…m+n），所有D类企业获得的总收益为m+n1j=m+1112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij。

注意到C类企业获得的超额收益就是D类企业支付的超额收益，记E=m1i=1Ei=m+n1j=m+1Ej，得出C类企业的总收益矩阵A以及D类企业的总收益矩阵B如表1、表2所示。表1C类企业的总收益矩阵A

A1D11D2C11m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii+E1m1i=1112βt2iC21m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii+112E1m1i=1112βt2i+m1i=1q2i-m1i=1Ii表2D类企业的总收益矩阵BB1C11C2D11m+n1j=m+1112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-E1m+n1j=m+1112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112ED21m+n1j=m+1112βt2j1m+n1j=m+1112βt2j+m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij2.4联盟的稳定性分析

在博弈的初始阶段，设C类企业选择策略C1的比例为x，则选择策略C2的比例为1-x；D类企业选择策略D1的比例为y，则选择策略D2的比例为1-y。根据式（1）和式（2），可得R&D联盟进化博弈模型如下：

F（x）=dx1dt=x（1-x）（（112E+m1i=1q2i-m1i=1Ii）y-（m1i=1q2i-m1i=1Ii））（4）

F（y）=dy1dt=y（1-y）（（m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E）x-E12）（5）

令F（x）=0、F（y）=0，得到该模型的5个均衡点：O（0，0），A（1，0），B（1，1），C（0，1）。

T=（112E1m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E，m1i=1q2i-m1i=1Ii1m1i=1q2j-m1i=1Ii+112E）

按照Friedman[18]提出的方法，对于由微分方程系统描述的动态博弈过程，其均衡点的稳定性可由该系统的雅可比行列式J的局部稳定性分析得到，即先求得雅可比行列式J的值det J和迹tr J，则当det J·tr J0时是不稳定点，det J·tr J=0时为鞅点。

对式（4）和式（5）求偏导得雅可比行列式J：

J=（1-2x）（（m1i=1q2j-m1i=1Ii+112E）y-（m1i=1q2j-m1i=1Ii））1（m1i=1q2j-m1i=1Ii+112E）x（1-x）

（m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E）y（1-y）1（1-2y）（（m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E）x-E12）

则均衡点O（0，0），即当x=0、y=0时，可得：

det J=E12（m1i=1q2j-m1i=1Ii）>0，

tr J=-（m1i=1q2j-m1i=1Ii）-E12

det J·tr J

因此均衡点O（0，0）是进化稳定点；同理可得A（1，0），B（1，1），C（0，1），T=（112E1m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E，m1i=1q2i-m1i=1Ii1m1i=1q2j-m1i=1Ii+112E）的稳定性如表3所示。 表3均衡点的稳定性分析结果

均衡点1det J1tr J1det J·tr J1结果O（0，0）1>0101>01不稳定点B（1，1）1>0101>01不稳定点T=（112E1m+n1j=m+1q2j-m+n1j=m+1Ij-112E，m1i=1q2i-m1i=1Ii1m1i=1q2j-m1i=1Ii+112E）1

3.1初始状态对进化博弈的影响

由于进化稳定要求dFx1dxyT时，由dF（x）1dxx=0>0、dF（x）1dxx=1

同理可得，当x>xT时，由dF（y）1dyy=0>0，dF（y）1dyy=1

由此可见，博弈的初始状态不同，会导致不同的结果。如图1所示，当初始状态在区域Ⅰ，则博弈开始时，C类企业中坚持获得超额收益的企业比重小于xT，D类企业中同意支付超额收益的企业比重小于yT时，该博弈收敛于稳定策略x=0、y=0，即双方均同意不考虑超额收益，成为稳定状态；当初始状态在区域Ⅲ，则博弈开始时，C类企业中坚持获得超额收益的企业比重大于xT，D类企业中同意支付超额收益的企业比重大于yT时，该博弈收敛于稳定策略x=1、y=1，即C类企业坚持获得超额收益并且D类企业中同意支付超额收益，成为稳定状态；当博弈的初始状态在区域Ⅱ或区域Ⅳ时，最终的稳定状态则由双方调整的速度决定，比如当在区域Ⅳ，如果C类企业收敛于x=0的速度高于D类企业收敛于y=1的速度，该博弈进入区域Ⅰ，对应的稳定策略是x=0、y=0。同理，当在区域Ⅱ时，如果C类企业收敛于x=1的速度高于D类企业收敛于y=0的速度，该博弈进入区域Ⅲ，对应的稳定策略是x=1、y=1。

3.2超额收益E对进化博弈的影响

E的大小由双方谈判决定。当E增加时，则图1中点T的横坐标xT增加、纵坐标yT减小，则当超额收益增加时， C类企业更倾向“坚持获得超额收益”而D类企业更倾向“不同意支付超额收益”，这样当C类企业在联盟合作中要求获得的超额收益增加到D类企业难以承受的数量时，D类企业将拒绝与C类企业合作，或者坚持采取“不同意支付超额收益”的策略维护自己的利益。当E减少时，同理可得C类企业更倾向“不坚持获得超额收益”，而D类企业更倾向“同意支付超额收益”，这样两类企业更易达成合作协议。

3.3联盟的R&D净利润

当联盟中两类企业的净利润都增加时，点T的横坐标xT减小、纵坐标yT增大，则C类企业更倾向“不坚持获得超额收益”，而D类企业更倾向“同意支付超额收益”，这样两类企业更易形成联盟。同理可得，两类企业的净利润都减少时， C类企业更倾向“坚持获得超额收益”而D类企业更倾向“不同意支付超额收益”，这样双方形成联盟的难度更大。因此使得联盟更加稳定的措施，是同时增加联盟中两类企业的净利润，而联盟R&D净利润最大化的条件如下。

（1）单个企业R&D净利润最大化的条件

企业组建联盟的目的之一是最大化自身的R&D净利润，对应的最优化问题[20]为：

maxπk（k∈g）

s·tIk>0

其最大化的一阶条件为：

πk1Ik=2qk1N+1f′（R）（N-m-n+1）-1=0

将式（3）代入得：

2（a-c+f（R））1（N+1）2f′（R）（N-m-n+1）=1 （6）

这是R&D联盟中企业第二部分收益最大化的一阶条件，企业按式（6）合理调整研发活动可最大化自身的R&D收益。进一步由前面关于f（x）是凸函数的假设可知，（a-c+f（x））f′（x）随x的增大而减小，因此随着m+n的增大，企业获得的有效投资越少，这种当协作规模增加时，企业减少各自投资的行为可用“搭便车”和“偷懒”的行为解释。

（2）联盟整体R&D净利润最大化的条件

当企业在制订R&D决策时进行协调，以最大化联盟整体的收益时，则最大化问题为：

maxT=πK（k∈g）

s·tIk>0

则收益最大化的一阶条件为：

T1Ik=πk1Ik+l≠kπl1Ik=0

即：

2（a-c+f（R））1（N+1）2f′（R）（N-m-n+1）（m+n）=1

其中l≠kπl1πk项描述的是企业k的R&D投入对联盟内企业利润的影响，称之为组合利润外部性。当每个企业以联盟整体R&D净利润最大化的条件生产时，这种外部性被内在化了，通过比较可知：

l≠kπl1πk=2（a-c+f（R））1（N+1）2×f′（R）（N-m-n+1）（m+n-1）

由分析可知qk>0，即a-c+f（R）1（N+1）2>0，又由假设知f′x>0，则企业k的R&D投入对网络内企业利润的影响为正。因此企业通过联盟存在两个相反方面的影响：一方面选择联盟可协调企业间的R&D活动，以最大化企业的利润；另一方面企业间的生产协调会弱化企业的竞争优势，导致领先企业的利润减少。

3.4边际技术含量的收益参数β

一旦联盟研发的技术成为被国际市场广泛认可的标准，β的值会迅速增大，对应的技术收益也会大幅提高。而且，只要技术标准中包含某企业的专利，该企业就可以共享标准技术成果。因此，对参加R&D联盟来制定技术标准的企业而言，当前对技术标准的关注，会远远超过对超额收益及R&D净利润的关注，同时行业标准带来的巨额利润，也将缓和联盟中两类企业因超额收益及R&D净利润等因素造成的不稳定。

4管理建议

（1）企业的决策应以长远利益为目标。由于博弈初始状况的不同，会导致结果的不同，双方最终会选择何种策略取决于博弈初始时两类企业对各自策略的选择比例，而这个比例又与策略带给博弈方的收益有关。虽然目前暂时可能某类企业占优，但经过企业的发展，只有选择基于长期利益的策略才会获得更高收益，这无疑是给企业管理者们一个具有很强实践意义的指导。

（2）在标准设定R&D联盟的进化博弈过程中，博弈双方的超额收益、净利润和收益参数等的不同将导致联盟演化向不同的均衡点收敛，减小超额收益、同时增加联盟中两类企业的净利润，以及联盟成功推出被市场广为接受的行业标准，有助于联盟的稳定。

（3）联盟中两类企业选择何种策略依赖于各自技术水平的高低，以及联盟R&D的前景等因素。比如联盟一旦形成技术标准带来的巨额利润，将使得两类企业在超额收益问题上的谈判变得更加容易达成一致。

（4）联盟中两类企业的收益分别由自身技术带来的收益、联盟R&D净利润及超额收益组成，其中技术水平越高技术收益也越大，上文分析给出了单个企业和联盟整体R&D净利润最大化的一阶条件，超额收益是由谈判决定。联盟中的企业应参考上述研究成果合理选择自身的R&D行为。

5结论

本文通过分析标准设定动因下企业R&D联盟的特性，构建了揭示其演化特征的进化博弈模型，并在对联盟的稳定性和进化博弈结果进行分析的基础上，研究了联盟的进化博弈行为，指出了联盟管理应以长远利益为目标；减小超额收益、增加联盟的净利润以及推出被市场广为接受的行业技术标准，以促进联盟的稳定；同时提出了联盟中的企业应按各自技术水平的高低以及联盟R&D的前景选择合作策略，并根据R&D净利润最大化的一阶条件来安排R&D行为等管理建议。

本文引用的进化博弈理论是从有限理性出发， 认为联盟企业不能迅速对信息变化做出最优反应， 系统达到稳定状态需要时间，目前的理论还没能给出达到进化博弈稳定所需的时间。另外，两类企业基于建立技术标准结成的联盟必然受到其他联盟的影响，这也是需要进一步研究的内容。

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联盟活动总结篇5

在经济危机是否已经触底反弹的争论中,更多的企业正在清理浪潮袭击后尚有多少保命的资产。可是,位于广州市天河区黄埔大道西294号、经营欧派家居系列产品的店面的负责人却对本刊记者讲:截至10月8日,他们已经达到去年全年销售水平,而营销推广的费用降低了12%,在本财务年度剩余的近3个月里,该店面能轻松地实现销售收入较去年翻一番。

这家营业面积3000平米的店面,是所谓“冠军品牌联盟”旗下的一家。这个在冠名上异常高调的联盟,集结了包括大自然地板、欧派厨柜、东鹏陶瓷、美的中央空调、雷士照明和红苹果家具6家家具行业的领袖级品牌,在营销推广和销售终端管理等环节进行联合,以统一形象面世。

“冠军联盟半年不到1000万元的推广投入所获取的关注度,甚至高于联盟中单个品牌多年来投入上亿广告所获得的品牌关注度”,冠军联盟现任轮值主席姚良松告诉记者。

没有事前事后品牌价值的评估和对比,联盟的意义只是从各自财报上蹿升的曲线得以表示。半年以来,冠军联盟的企业联合营销模式已经从试点的15个城市推广至上千个城市,发展成联盟成员上万经销商齐声呐喊的规模。

冠军联盟的创意起源

金融危机来袭,从2008年9月开始,多年来已经稳健发展的欧派,销售额的月度增长从保持了多年的50%锐减到20%。该年10月,欧派花大力气做的“欢乐中国行”品牌推广,也不过将这一数字提高到了40%。此时,欧派在新总部建设上砸进去了3个亿,如何守住现金流,是个迫切问题。

巧合的是,欧派在广东中山和福建莆田的经销商与当地建材品牌厂商联合跨界营销,以连环折扣吸引人,带来了不错的销售业绩。2008年9月开始,欧派营销总经理姚吉庆被指派对该模式进行研究并择时推广。

姚吉庆并不指望欧派与不知名的小品牌合作能给整个集团带来多大综合收益,他谋划着全国战役。2009年3•15期间,取名为“非常2009”的多品牌联合促销活动在广西南宁展开。这个当时以“异业联盟”直接称呼的组织,让欧派仅分摊了20万元的推广费,却取得了70%的销售增长。推广活动年年做,历年的推广费用都在50万元以上,销售增幅却从未达到70%。

尝到了甜头,欧派立即把南宁市场的操作细节做成PPT,画一个“打造最持久、最具有竞争力、最有效率的跨行业领导品牌联盟”的饼,奔赴建材家居行业8家著名品牌公司。同处一个危机中,大家感同身受,美的、大自然地板当场拍板,东鹏陶瓷、雷士照明、红苹果家具也很快作出回应,一周内,作为前身的“第一品牌联盟”诞生。

企业结成联盟分为同业与异业两种类型。同业联盟,对上游降低采购成本,对下游防止相互杀价,但在根本利益上是水火不容的竞争关系,因此只能相互牵制以实现利益均沾。但异业联盟有资源共享优势互补的天然优势,于是有望结成紧密的利益共同体。当然,不是异业一联盟,钞票就会如雪花飞,中国商界失败的异业联盟比比皆是。冠军联盟存在的合理性,部分来自于家居建材行业的特殊性:首先是销售的目标客户一致,其次是家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中,导致上述商品在某种时候具有高度关联性,加上一个本并没有多大创意的折扣优惠,集中的采购就达成了。上述商品可以打包,或者说叫做相互粘连,联合销售。而其他商品,比如手机、汽车、服装,则难以建立起这么高的关联度,不太容易实现联合营销。

另外,品牌联盟成员在品牌影响力上要“门当户对”。冠军联盟是所谓号称行业“冠军”品牌的联盟,针对不同消费群,非知名品牌也可结成联盟。但不对等的品牌之间,联合的收益不对等,恐怕难以结成联盟。

市场和经销商的乘数效应

考虑自身产品属性和品牌诉求的着力重点,联盟抛出“绿色家居”概念,为配合营销,联盟大佬们把首次活动定于“世界地球日”的4月22日在兰州刘家峡植树,自然地抛给媒体一个噱头。4月23日,联盟在北京人民大会堂召开成立大会和新闻会,从场地选择上为后来正式确定的“冠军”名称注解、正身。6月13日博鳌房地产论坛,冠军联盟别出心裁地在论坛现场搭建一个展示厅,邀请参加论坛的千余开发商去参观,重申开发商们其实早已熟知的“一体化家居解决方案”。

营销实战在五一期间小试牛刀。为便于传播,今年五一黄金周,联盟谐音地选择了15个城市,并把营销活动的主题命名为“非常5+1”。这次联合营销活动中,冠军联盟的成员几乎都收获了一个“乘数效应”。欧派广州分公司一家直营店的销售增长幅度达到了134%,大自然某位经销商增长了107%。从4月24日至5月3日活动期间,广州市场6家品牌的经销商一共接了1300单生意,平均销售增幅达80%。在湖北宜昌,这一数据是74%,福州为63%,天津为45%。

在相对往年偏冷的五一,冠军联盟15个城市的成员收获了普遍40%的增长。业绩的“乘数”让逐利的经销商相时而动,致使联盟规模呈“乘数扩张”,半年内,从15城到100城,再到1000城,冠军联盟将后者称为“百城千店”和“千城万店”行动。6月以来,联盟组织5.1期间15个城市的经销商们,往21个有辐射功能的中心城市巡游演讲、交流经验。在接下来的两个月,冠军联盟的分会成立了300家。

6、7月份实施的“百城千店”联合促销所贡献的数据同样惊人,记者从一份销售统计报表上看到,杭州从6月26日至28日6品牌经销商共接了365单生意,增幅为120%,太原为56%,重庆市场在6月20日至7月5日期间,增长了54%,河南平顶山市增长了90%,在四川小城市德阳,从6月18日到7月18日期间,增幅为200%。

今冠军联盟属下6品牌上万经销商梦想这样一种投资回报理论上的乘数效应:同样一次推广活动,消耗的物料与费用几乎没什么差别,但6家分摊,从成本上节约六分之五,6个品牌的客户人流量,推广效果增长了6倍。

很显然,所谓消费者和经销商的乘数效应,无非是来自于联盟间的信息使各商业主体的知名度和品牌得以相互反复的传播。这种乘数效应的实质是品牌叠加,它的原理并不复杂:即是单个品牌的每一次传播都助推了联盟成员的其他品牌,于是成员单个品牌的传播效率增加了N倍。

消费者的购买逻辑

作为消费者的钟先生关注冠军联盟中的个别品牌已经很久了,他像大多数中产一样,平素非常关注各个消费品类的名牌打折。他在广州市天河区某中心位置购置了三套拟用于出租的小户型,每户只有42平米,正为装修的档次和出租价位的关联发愁。

今年五一,冠军品牌联盟的优惠吸引了他。DM单上说,购买联盟成员2个以上品牌的产品,在享受既有折扣基础上再打9.7折,购买3个以上品牌产品,则在既有折扣基础上再打9.5折。钟先生算算,如果装修都使用该联盟的东鹏瓷砖、大自然木地板、雷士照明和欧派相关系列产品,能从折扣中节省8000元钱。如果购买二线品牌或者非品牌产品,钟先生却能节约至少17000元。

钟先生最终成为冠军联盟的客户。“三套房子不过多花9000元,但全部采购冠军品牌,加上后期品质化装饰,以高尚精品公寓的形象租赁,估计能在租金上抬高30%,这样来看还是划算的。”钟对本刊记者讲。

钟先生的购买逻辑是:一是想买名牌,二是反正要买,联盟中的大部分品类是他必须采购的,三是集中采购享受连环折扣,这是联盟中任一品牌单独促销都无法办到的。

事实上,若是晚几个月,钟先生或许能在冠军联盟的连环优惠中捡更多的便宜。今年6、7月份,联盟在游戏规则上推陈出新,在这场名为“百城千店”的营销活动中,消费者除了可以选择五一推出的“折上折”,还能享受部分品牌的免单。不过没有免费的午餐,你必须买齐联盟旗下6个品牌的产品,金额最小的一个品牌免单。“免单所导致的损失由6个品牌分摊。”记者从联盟秘书长姚吉庆口中得知。

9月末推出的“千城万店”活动中,联盟的规则更是惊人:买一万送一千。更极端的是,如果你买1000元的雷士照明,则可以获得4000元的现金券,你能用这4000元的现金券,冲抵欧派、大自然、东鹏各1000元,美的和红苹果各500元货款。不过,使用现金券的门槛是10000万,必须买联盟单个品牌满10000万,才能使用一张有严格指定的现金券。

显然,采购的金额越大,享受的优惠越多,换种说法,要享受更多的优惠,需尽量多地采买联盟品牌且金额尽量大。这种迷局式的连环扣,把看似10%的整体利润让渡,用连环采购的规模效应重新赚了回来。

冠军们是如何联盟的

异业联盟是指不同行业不同档次的商业主体,为形成必要的规模效应,通过联盟的方式组成的利益共同体。这种商业模式主要是让各结盟商业主体之间实现资源共享。不同商业主体能够结成联盟,需要通过合作实现资源共享和优势互补,达到1+1>2。从冠军联盟的章程中我们看出,其共享的资源包括客户资源、促销活动互惠、广告投放整合、小区推广公关以及团购等方面。

冠军联盟成员走向联合,是通过五个“一体化平台”的建立来实现的。它们分别是:一体化营销平台、一体化家居采购平台、一体化媒体采购平台、一体化推广平台和一体化销售终端平台。

这种品牌联合的内在机制具体表达在冠军联盟几次大规模活动的实施细则上:每个品牌都要向联盟无偿贡献客户资源,通过QQ群上传客户资料;促销活动的互惠典型地体现在各品牌连环的折扣优惠上,各个城市6个品牌的条件较好的大卖场,在活动期间摆放其他成员品牌的产品样品,同时新的店铺装修,各品牌被要求使用成员产品;各成员分别的产品平面广告中,被单独辟出一块,注明联盟的LOGO和其他成员的LOGO;在举办联合促销活动期间,各单个品牌的户外广告被换成联盟集体广告,活动完方能换回;活动期间,每个店面同时播放联盟广告宣传片,导购和临时促销人员被要求穿戴联盟统一服装和吊牌,在销售话术和终端拦截的技巧上,被贯以联盟统一标准;联盟各品牌的每一位导购员每带一位新客户到其他品牌商场成功签单均可获得该商场一定比例的现金奖励。

联盟组织的开放与闭合

求同存异,不同主体间结成联合体,这看似一条通行原则。这也是现任轮值主席姚良松对本刊记者说得最多的一个词。在记者看来,冠军联盟的同与异,首先体现在其组织上开放与闭合的兼顾。

如何闭合,先看看冠军联盟较为严密的组织架构。它像大多数联盟组织一样,最高权力机关为理事会,设置轮值会长和秘书处,实行任期制和选举制。理事会为决议机构,执行机构为秘书处。冠军联盟与一般松散的异业联盟不同的是,它的秘书处是一个相对稳固的常设机构,由每个品牌出3名工作人员组成,首笔活动经费是每家50万,秘书处里包含了执行具体任务的若干个工作组。作为发起人的欧派最先主动承揽了秘书处的职责,后来为“避嫌”和财务上便于管理,秘书处移交第三方。无疑,有组织、人员和经费保障的秘书处和独立第三方,使联盟拥有建立长效机制的前提。同时,该秘书处发挥了充分的协调与执行功能,5个月内组织召开了4次会长会议和9次秘书处会议,据说比联盟任何一家企业的董事会召开的频率还高。

更加关键的是,秘书处将历次各地的营销活动经验及时总结,形成了包括联合促销、联合路演、联合地产项目谈判和联合培训等几套相当具体的操作模式,尤其是联合培训,汇聚到中心城市接受培训的经销商被组织进行模拟实战,从而形成较强的执行能力。这是冠军联盟飞速扩张在方法和手段上的奥秘所在。

另一方面,冠军联盟总部工作人员来自于不同的企业文化,刚开始的时候沟通成本很大。不过更大的沟通成本来自于经销商阶层的联盟组织,各个城市6个品牌的经销商要坐在一起讨论活动的出资和收益的分配,常常议而不决,直到联盟总部后来定下规矩:活动的主场(集中展示各品牌商品的卖场)在哪家,哪家出资的比例就大。但究竟大多少,有很多的具体问题不能完全订立共同标准,最后只能订立一个“互惠互利”的原则,靠觉悟执行。组织上闭合,在执行力上却难以闭合,联盟如何解决?

没有章法可循,幸好的是,联盟成员中,以成品为最终端产品的厂商例如瓷砖,在选择经销商时要求不是太高,而包含了安装或其他售后服务的产品,在经销商选择上显得更苛刻。这样,后者较前者,显得素质高一些,更愿意谦让。定制产品的经销商工作中的复杂程序能够培养协作精神,每次举办活动,他们往往愿意多出力出资。

可见,异业联盟中,不同商业主体参差不齐的素质,在共同利益召唤下,能短期内求得平衡,甚至达成一致。在共同利益稳固、联盟成员按部就班前,需要先进分子予以引领。

联盟组织的闭合还表现在排他性。如果一个城市有两个以上品牌不同意组建联盟,剩余品牌的联合促销活动不得使用冠军名号。违反此规则则为非法联盟,经销商将被处以5万元的罚款。

所谓开放,即是没有呆板的绝对控制的企图。经销商缔结联盟全凭自愿,如果一个城市联盟成员三个以上不同意组建联盟,并且愿意联合非冠军联盟成员的其他品牌一起做促销,也可以,只要你不使用冠军的名号。即便三个以上品牌愿意联合,你可以使用该名号,也可以销售非联盟成员的其他品牌,只是你不能选择和联盟成员形成竞争的产品品类。比如,你不能联合海尔和格力的中央空调,打着冠军旗号搞促销。

开放还体现在新吸纳成员和退出两种机制上。只要联盟成员全体同意,其他品牌即可加入。同时,如果联盟成员未在规定的时间将联盟活动分摊费用打入规定账户、无故缺席会长会议达三次以上的或者遭顾客投诉超过五次以上的,自动出场。

闭合能带来组织力量,而开放能充分尊重和保护各自经销商的自,从这个角度看,冠军联盟所谓“包容、诚信、合作、共赢”的核心价值观倒并不像一般企业文化那样虚。

品牌盛宴中的风险

风险一:如果业绩增长不平衡,会不会有成员“不玩了”?冠军联盟因前后端客户的不同不可避免的会出现短期销售收益的不平衡,比较而言,家具、照明品类产品因为在家居装修的时间上相对滞后,这导致“品牌遗忘”。

红苹果家具总经理林维捷告诉记者:联盟可以对品牌带来一些长远的效应,最起码也能在知名度方面可以扩大。而冠军联盟对销售业绩差的成员也正在寻找其他途径予以补偿。据了解,该联盟在与拟售精装房的开发商谈判时,让红苹果站在队伍的最前沿。

红苹果坚持的理由无非是一个未来收益,如果当对于未来收益的努力屡屡受挫,结果会怎样?这实质是考验成员对联盟的信心和综合评估平衡短期利益与长期利益的耐心。当然,单个企业无利可图会带来联盟成员结构的调整,它终究能调试到一个最适合的尺度。

风险二:会不会疲劳?联盟维系的动力是什么?如果无利可图,联盟就会懈怠,如果今朝有酒今朝醉,联盟就会被很小的困难瓦解。这是企业间联盟这样的松散组织通常会遇到的困难。理论上,需要共同的“发展愿景”来凝聚。这一点,姚良松用“恋爱――结婚――生子”来比喻其所设想的联盟发展战略:首先是现阶段浅表的联合营销,打造家居一体化解决平台,此为恋爱;然后是联盟组织进一步巩固,以团队力量直接与开发商对接,此乃结婚;最后是以统一品牌开设卖场,缔造所谓家居行业巨无霸,为生子。

不过姚的乐观的战略中有一种“悲观”的指向。如果按照该三部曲向前,未来设置统一卖场,卖场中陈设现有或调整后的几个品牌,渠道为先,“冠军联盟”可能会成为新的品牌,而原有的成员品牌消失并沦为新品牌的代工。从这个角度讲,联盟已经走在了未来生产资源更加合理化配置的大趋势之前。

联盟活动总结篇6

一、指导思想

以科学的教育发展观为指导，坚持教育均衡优质发展，促进县城优质教育向农村辐射，使强校更强，弱校变强，更好实现教育均衡。

二、总体目标

坚持教育均衡优质发展，坚持“优化中部、强化西部、加快东部”的发展思路，组建若干个城乡教育发展联盟，依托县城学校的资源优势发展农村学校、改造薄弱学校，促进区域教育优质均衡发展。通过3－5年的实践探索，实现理念、资源、方法、成果和利益共享，共生共荣，逐步形成可持续发展的区域特色教育。

三、组建模式

以县城优质教育资源为依托，主要采取“县城学校+农村学校”的方式，组建城乡教育发展联盟。

县城学校为联盟总校，乡镇学校为联盟分校，并增挂相应校牌。联盟内各成员学校法人、校名和行政隶属关系不变，原则上保持人、财、物独立。总校要起领衔作用，农村学校要积极主动参与实践，总校与分校相互输出理念、管理、师资和文化。

四、主要工作

城乡教育发展联盟主要做好以下几方面工作：

1、班子成员相互列席有关会议。成员学校的校长或其他班子成员可根据工作需要相互列席其他学校的校务会议等会议，参与重大事情的决策。

2、建立正常的教职人员交流机制。总校每学期至少派出一名具有一定管理经验的人员定期到分校指导学校管理工作，分校派一名班子成员定期到总校挂职锻炼。总校每学年按一定比例分批派教师到分校开展为期一周以上的教育教学活动，分校分批派教师到总校顶岗锻炼，特级教师、学科带头人、教坛新秀等骨干教师要带头交流。

3、统筹安排教科研和文体活动。总校要结合各分校实际制订教科研和文体活动总体计划，定期组织活动，而且每学期至少组织一次规模较大、内容较丰富、实效性强的教研活动。此外，成员学校可根据需要独自开展一些活动。

4、整合好场馆、装备等教育资源。结合实际，整合好场馆、装备等教育资源，充分发挥教育资源的效能。

五、具体要求

1、提高认识，切实加强领导。组建城乡教育发展联盟是缩小城乡教育差距，扩张优质教育资源的有效途径，是提升我县教育优质均衡发展水平的重要措施。要统一思想，提高认识，明确职责，切实加强领导，及时协调解决工作中遇到的困难和问题。要加大人事改革力度，适应区域教育合作的要求。

2、加大投入，改善办学条件。要抓住教育创强的有利时机，加快标准化学校建设，尤其要切实加强薄弱学校基础设施建设。城镇学校要千方百计提升内涵，增强辐射能力和引导带动作用。坚持以奖代补，保证必要经费，推动联盟工作。

3、优化队伍，提升教学质量。通过“领雁工程”等工程的实施，进一步提高教师和管理者队伍素质，努力提升教学质量。

联盟活动总结篇7

一、物流企业联盟形成的原因

物流企业联盟，是指两个或两个以上的物流企业为了实现资源共享、成本共担，或者优势互补、扩大业务范围等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或者契约联合等形式，结为比较稳定的集约化物流合作伙伴关系，从而共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益，改进物流服务质量。物流企业联盟的形成原因可以从以下两个方面进行分析：

（一）科斯的交易理论是企业间形成联盟的理论基础。科斯的交易理论认为，市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式（也就是两种不同的“交易”方式），企业产生的原因是企业组织劳动分工的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。一方面，企业作为一种交易形式，可以把若干个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个单位参加市场交易，从而减少了交易者的数目和交易中的摩擦，因而降低了交易成本；另一方面，在企业内部，市场交易被取消，伴随着市场交易的复杂性被企业家所替代，企业家指挥生产，因此，企业替代了市场。由此可见，无论是企业内部交易，还是市场交易，都存在着不同的交易费用；而企业替代市场，是因为通过企业交易而形成的交易费用比通过市场交易而形成的交易费用低。既然在企业内部的交易费用要低于通过市场进行交易的费用，所以出于降低成本的目的，企业应尽量将市场交易变成企业的内部交易。内部化交易能够有效地减少企业之间交易的风险，但企业间各种各样的限制又使得各企业不能一体化（即合并为一个企业），这时，企业联盟就是一种很有效的解决方式。企业联盟被认为是一种介于市场和企业间的中间组织，它模糊了企业边界，又不同于市场交易。由此得出结论：企业之间形成联盟主要是为了通过组织企业边界上的活动来减少总的交易费用和交易成本。

（二）对核心竞争力的追求是企业间形成联盟的内在动力。核心竞争力指的是企业所拥有的某种资源和能力的组合。核心竞争力是不可被模仿和复制的，是独一无二的。面临着激烈的市场竞争，企业都要构建自身的核心竞争力。我国的中小物流企业数目多、规模小、整体实力较弱，单独任何一个企业不可能面面俱到，从事物流的各个环节，也不可能将各个环节的物流成本都控制到最低，服务质量做到最好。在这种情况下，企业间建立联盟，只做自身企业最擅长的活动，强强联合，分享利益。

二、物流企业联盟的主要形式

物流企业联盟的构建有横向联盟、纵向联盟和混合式联盟三种形式。

（一）横向联盟也叫做水平一体化，联盟各企业从事同性质的物流活动，企业之间存在某种竞争关系。这种联盟形式能使资源分散的中小物流企业获得规模经济效益和集约化的运作。使得各联盟企业降低物流成本，并且能够减少重复劳动。

（二）纵向联盟也叫做垂直一体化，联盟各企业从事不同性质的物流活动，企业之间构成某种互补关系。联盟外企业将自己所有的物流活动外包给某个物流公司，该物流公司再将自己完成不了的部分物流环节外包给联盟企业。这种形式使得联盟各企业充分发挥自身特长，形成强强联合。

（三）混合式联盟也就是在联盟内部既有水平一体化，也有垂直一体化。各成员根据需要选择自己的合作伙伴，这种模式更加灵活。

三、物流企业联盟的特点

（一）联盟组织具有柔性物流企业联盟是一个动态的、开放的系统，联盟各成员是独立的个体，联盟各成员是由客户的需求联系在一起，当客户有需求时，联盟成员结为一个整体；客户需求得到满足以后，各成员又变为独立的个体。

（二）联盟组织具有敏捷性物流企业联盟的敏捷性指的是一种随时可将来自不同联盟成员的核心能力进行组合与分解的能力，物流企业联盟使供应链变为敏捷供应链，也使企业获得了敏捷性。物流联盟将分布在各联盟成员中的核心能力结合到一起，可以以最优的方式得到一流的核心能力、产品服务、技术和服务设施，为物流企业联盟的客户提供一体化的服务。

（三）成员之间合作与竞争并存物流企业组建联盟之后，就存在着合作关系，目的是达到共赢。与此同时，各联盟成员之间也存在着竞争，每个成员都是独立的个体，要为自己争取更多的资源与机会。

（四）各联盟成员行为具有战略性物流企业建立联盟是为企业的长期生存与发展考虑，是想通过联盟的方式来优化资源，由此优化企业的外部竞争环境。资源的稀缺性使各成员重视利用并寻找外部资源，以此改善企业的经营环境和经营条件。

（五）联盟成员地位平等参与联盟的各成员是基于相互信任以及相互独立的立场，成员之间依靠某种契约关系或者股权参与的形式达成资源共享、风险共担、优势互补、共享利益，成员之间是平等的合作关系。

联盟活动总结篇8

关键词：战略联盟核心竞争能力

战略联盟（strategicalliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。

核心竞争力与战略联盟的关系

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。

核心竞争力是建立战略联盟的基础

由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。

战略联盟是培育核心竞争力的途径

根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。

核心竞争力主导的企业竞争力

对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。

波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。

资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。

从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。

根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。

战略联盟在制度和组织上的竞争力

战略联盟在制度上的竞争力

制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。

战略联盟在组织上的竞争力

根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。战略-[飞诺网]

此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。

战略联盟发展的制约因素

战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。

战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。

目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。

信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。

管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。

由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系——战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998

联盟活动总结篇9

当前，我国正处于工业化进程中期，创新型工程科技人才是实施“走中国特色自主创新之路、建设创新型国家”发展战略的关键。我国现有工程科技人才约1400万人（2008年4月，中国科协)，居世界第一位；工科学生占普通高等学校在校生总数的35.3%，位居世界前列，已成为名副其实的工程教育大国。但是，我国工程科技人才在总人口中所占比例远远低于发达国家，高端人才非常匮乏；据2011〜2012年度世界经济论坛《全球竞争力报告》，在“科学家和工程师的可获得性”排名中，中国位于142个国家的第33位。我国高等工程教育的工程性和创新性缺位，与新型工业化的发展要求相距甚远，主要体现在：高等学校建设目标和人才培养目标趋同，人才培养模式单一，高等教育层次和类型边缘模糊，教育资源配置针对性差，有效性降低；教师评价体系导向重论文，轻设计，缺实践；对学生创新教育的重视和投入不足；产学研政合作不到位，企业缺乏参与人才培养过程的动力。为此，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010〜2020)年》明确提出了“到2020年，高等教育结构要更加合理，特色更加鲜明，人才培养、科学研究和社会服务整体水平全面提升”的战略任务；教育部于2010年实施“卓越工程师教育培养计划”强调面向社会需求培养人才，强化政府、高校和企业的深度合作，全面提升高等工程教育的人才培养质量。

不同类型高校的工程科技人才培养应各有侧重。地方院校瞄准区域经济特点设置学科专业，专业的区域服务功能相对较强，人才培养过程的适应性和灵活度更好，理应积极探索工程科技人才培养的新机制和新途径，特别是在培养应用型工程科技人才方面发挥更大作用。

本文以浙江工业大学为例，从地方院校工科专业人才培养的实际出发，分析地方经济特点和产业技术创新联盟运行状况，阐释产业技术创新联盟培养工程科技人才的内生动因，探索依托产业技术创新联盟培养工程科技人才的新机制和新途径。

二、产业技术创新联盟培养工程科技人才的内生动因——以浙江省为例

1. 产业技术创新联盟承载着培养人才的重要使命。

产业技术创新联盟是指由企业、高校、科研机构或其他组织机构，以企业的发展需求和各方的共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具有法律约束力的契约为保障，形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。根据六部委《关于推动产业技术创新战略联盟的指导意见》（国科发政[2008]770号）的有关精神，产业技术创新战略联盟的主要任务，一是实施技术合作，联手突破和发展核心技术，组织并实现盟员单位之间创新资源的有效分工和合理衔接；二是形成盟员单位公共技术支撑平台，提高技术创新资源利用效率，实行知识产权分享，形成产业技术标准；三是实施技术转移，加速创新成果的大规模商业化运用，直接推动产业核心竞争力的提升；四是联合培养人才，推动人员交流互动，增强产业的持续创新能力。可见，培养人才既是产业技术创新联盟的重要任务之一，更是保证产业技术创新联盟健康发展的必要元素。

2.产业技术创新联盟是培养产业所需工程人才的重要载体。

传统产学研联合创新存在信息沟通不畅、人才归属限制等诸多弊端，导致校企人才联合培养未能收到期望效果。而产业技术创新联盟则能克服这些弊端。首先，技术联盟能够实现产业链与高校学科和专业链的对接。我国2007年的《全国工程教育专业认证标准（试行）》中对工科本科生的培养目标提出了8条标准，涉及知识(Knowledge)、能力（Capability)和素质（Quality)三大方面，即KCQ体系，这就要求工科人才的培养除了进行相关专业知识的学习外，必须注重实践和能力锻炼。为此，地方高校工程专业设置、课程设置和师资配备应把握当地产业的发展方向和对人才的未来需求。技术联盟能够消除高校与企业之间的信息沟通障碍，集中反馈当前行业发展动态及产业发展对人才能力素质的基本要求，为高校的人才培养指明方向。

其次，产业技术创新联盟通过相应的保障机制（如人才共享机制）对接研发链和人才链。联盟内的人才共享实质就是智力资源共享，实现人才在联盟成员企业之间的自由流动。联盟内企业的人才流动培养，一方面为人才培养提供更多的资源，学生在联盟内不同企业的实践活动，可以获得更多的实战经验和产业知识，大大提升自身能力，从而提高人才培养规格和质量；另_方面可加速信息的交流，促进知识溢出效应，从而有效促进联盟成员的优势互补，有助于结合成员的现有技术创造新的交叉技术，这也利于提高联盟内企业参与人才培养的动力。此外，传统校企联合培养、定向培养往往限制了毕业生的工作选择；而产业技术创新联盟与高校共同培养的人才，毕业后在联盟内自由选择企业，扩大了选择范围。

3.区域经济特点决定产业技术创新联盟将在浙江省工程科技人才培养中发挥重要作用。

第一，浙江省产业转型升级急需高素质工程科技人才。浙江是制造业大省，特别是纺织服装、皮革化纤、机械电子、设备制造、食品饮料等产业在全国乃至全球具有重要影响。浙江又是“市场大省”全省商品交易市场的年成交总额、超亿元市场数量、单个市场成交额3项指标均居中国大陆各省市自治区首位。受金融危机导致国际市场需求减弱等因素的影响，企业自主创新能力不足和产业结构“小、低、散、弱”等先天不足日趋凸显，浙江经济发展速度放缓。高素质工程科技人才培养对解决这一问题、推动产业转型升级从而实现由制造大省向创造强省的跨越尤为关键。第二，浙江民营企业数量多，却难以在高素质工程科技人才培养中发挥重要作用。浙江民营经济创造了全省70%以上的生产总值、60%以上的税收、90%以上的新增就业岗位；个私经济的总值、销售总额、社会消费品零售总额和出口创汇额连续多年居各省市自治区第一。民营企业往往青睐能迅速转化为经济效益的技术成果和“来之能战”的人才，往往缺乏人才队伍建设的长远规划，一方面自身培养人才的能力偏弱，另一方面参与高校人才培养过程的意识相当薄弱，也不具备参与人才培养过程的基本条件。因此，校企双方深入合作的难度较大。第三，浙江省拥有诸多技术联盟，能够为人才培养提供有力支撑。浙江是“块状经济”大省，产业集群优势明显，如绍兴纺织、杭州软件、宁波家电、温州皮鞋、台州汽摩配、永康五金、义乌小商品等，产业集群实现工业产值约占全部工业产值的60%以上。浙江省又是国家技术创新工程试点省，根据国家和地方有关文件的精神，于2010年由巨化集团公司等行业龙头企业牵头组建了首批15个产业技术创新联盟。这就为依托产业技术创新联盟培养工程科技人才的途径探索提供了重要载体。

三、依托产业技术创新联盟培养工程科技人才的途径探索——以浙江工业大学为例

浙江工业大学是省属重点大学和省部共建高校，始终坚持“立足浙江，面向全国”的办学宗旨和“以浙江精神办学，与浙江经济互动”的办学特色，为浙江经济建设和社会发展提供着智力支撑和人才保障。学校“顶基础科学之天，立应用技术之地”把学校的发展与浙江的发展、国家的发展紧密结合起来，主动与企业、政府、研究机构深度对接，形成“政产学研”协同创新、互惠共臝的发展模式。例如，以“学校布点、学院蹲点、学科团队建点”的新模式，加强与政府、企业和科研院所共建科技服务载体，先后与省内43个市、县（市、区）建立全面或科技合作关系，与省内外1500多家中小企业建立科技合作关系，与87家企业共建联合研发中心，与地方共建技术转移中心等创新服务载体27家。又如，与企业共建科技服务平台、科技创新团队、重点实验室和工程中心，共同承担科研开发项目。再如，包括萘普生原料药绿色合成技术、生物柴油生产技术等一大批科技成果实现产业转化，极大地推动了相关产业的发展。学校充分发挥与区域经济紧密结合的“地利”优势，积极参与产业技术创新联盟建设，探索出一条依托产业技术创新联盟培养工程科技人才的有效途径。

1. 人才链对接产业链，更新工程科技人才培养目标和培养规格。

高等学校的人才培养必须主动适应经济社会发展需求，这对于地方院校尤为重要。以浙江工业大学2012届本科毕业生就业为例，毕业生总数4902人，其中外省生源1048人（占19.91%)，但只有308名毕业生（占总数的5.85%)选择与外省单位签约，可见绝大多数学生选择在浙江省内工作；5.6%的毕业生进入企业工作，其中49.1%的毕业生进入各类民营企业。产业技术创新联盟代表着相关领域区域经济社会的发展方向，学校将产业技术创新联盟的需求作为人才培养的原动力。一方面，依托产业技术创新联盟组建校企合作委员会、组织用人单位座谈会、建立毕业生跟踪反馈制度，论证确定人才培养的目标和规格；另一方面，重点调研和借鉴国内外优秀大学的人才培养特色，努力提升人才培养水平，培养引领产业技术创新联盟发展的领军人才。

2. 构建工程实践项目知识库，创新工程教育教学内容体系。

工程实践项目知识库是对工程实际发生、即将发生或未来可能发生的问题的集合，包含已经解决的可以用做教学案例的；包含待解决可以用作真实项目研究，完成后再用作教学案例的；还包含已解决但还可以优化解决方案再次作为真实项目来完成的。工程实践项目来源广泛，企业可以提供工业生产中遇到的实际问题，通过教师和学生的工程教学实践寻求解决方案；教师可以引入最新科研成果，激发学生的学习兴趣和创新意识，吸引企业的关注；学生可以汲取相关项目作为课外科技活动选题，也可以将科技实践活动（如创新性实验计划项目、大学生化工设计竞赛题目）等引入知识库。企业、教师和学生都能够对库内的项目进行选择、更新和维护，共同创新工程教育教学内容体系，使大批工程实践项目进入本科生课堂，大量学生拥有了参与课外科技实践锻炼的机会。

3. 基于产业技术创新联盟培养“工程化”师资队伍。

当前，我国高等院校“工程化”师资匮乏，片面强调高职称和高学位，缺少对教师工程背景和工程实践能力的要求。在青年教师工程实践能力培训中，又缺少深度合作的培训基地。

浙江工业大学依托产业技术创新联盟搭建的良好平台，推动“工程化”师资队伍培育。首先，改革教师评价体系，实施分类评价，调动教师参与工程实践的积极性；实施《青年教师工程实践能力锻炼办法》等制度，为青年教师减轻负担，鼓励青年教师积极参与企业的科技创新活动和生产实践；充分发挥研发中心、工程技术中心和重点实验室等技术研发平台的作用，吸引青年教师参与联盟的科技创新活动，提升能力水平。其次，实施《企业师资延请与管理办法》等制度，聘请具有丰富工程实践经验的企业工程技术人员担任兼职教师，共同指导学生。再次，全面推动产业技术创新联盟成员单位间的人才互动交流，优化理论与实践并重的师资队伍。

4. 以部级工程实践教育中心为载体，共享软硬件资源，服务于工程科技人才培养。

依托产业技术创新联盟，浙江工业大学化学工程与材料学院与巨化集团、中石化镇海炼化等30余家省内行业龙头企业共建校外工程实践教育基地或校级工程实践教育中心，有力地支撑了相关专业认识实习、生产实习和毕业实习的教学任务，形成了校内外实践基地互补的完善的工程实践体系。进而，本着“资源共享、优势互补、共同发展、合作共臝”的理念，对接浙江省新能源、新材料、环境保护和海洋化工的特色区域经济，以提高大学生的工程实践与创新能力为宗旨，整合和完善校内外实践教育资源，建立校企联合培养人才新机制，创新实践教学模式，建成以研究开发为龙头、集理论教学一技术研发一中间试验一工程设计一工业生产于一体的学生校外实践教育基地，形成健全的组织管理制度，拥有理论水平高、工程实践经验丰富的专兼职结合的教师队伍和完善的工程实践教育软硬件条件，为学生工程实践教育提供切实的保障，成为省内高校化工类、近化类乃至机械类专业的大学生校外工程实践教育的开放共享平台，着力培养学生解决经济社会发展重大问题的潜在能力和素质，提升大学生的就业创业能力；经过持续的建设和发展，不断探索浙江省化工、海洋类高级人才的培养规格和标准，逐步建成拔尖创新的高素质人才输出基地和校企工程实践教育合作模式的示范基地。

四、结语

以技术创新为纽带的产业技术创新联盟有助于明确产业发展方向并取得关键技术突破；以人才培养为纽带的产业技术创新联盟有助于在产业需求引导下提供坚实的人才储备。两者相互结合，不仅能迅速产生效益，更能为产业可持续发展打下良好基础。

作为地方院校，浙江工业大学坚持与区域发展“同频共振”的特色发展道路，依托产业技术联盟，推进人才培养、科学研究和社会服务的有机融合，探索工程科技人才培养的新机制与新途径，取得了良好效果。

联盟活动总结篇10

关键词：最惠国待遇 对华利益集团

一、美国1993-1994年对华最惠国待遇案例回顾

1993年，民主党总统克林顿取代共和党总统布什执掌白宫，政府提出了以行政命令取代立法的所谓“灵活”办法，并于1993年5月底宣布了行政命令，即为了获得最惠国待遇，中国必须满足美国提出的种种人权条件。

克林顿政府的这一做法严重损害了美国工商界的切身利益，对华经贸利益受到反华利益集团联盟的直接威胁。让强调人权价值观的反华利益集团及其在国会中的人控制对华政策的制定，将忽视和损害它们的利益。为此，工商界联合政府内外、国会内外一切可以团结的力量，成功迫使克林顿政府改变了把贸易同人权“挂钩”的政策，恢复对华最惠国待遇。

1994年5月底，克林顿政府不得不放弃1993年行政命令的有关规定，明确宣布贸易与人权脱钩，重新给予中国最惠国待遇。

二、社会联盟理论及相关联盟

一国的对外政策总是与其国内状况紧密相连，贸易政策也不例外。当国家间就某一特殊问题进行协商谈判时，其结果不仅取决于谈判时双方所使用的策略和努力，也取决于国内的相关态度；某一国际协议的最终达成，既是国际上各国间的利益博弈结果，同时也是国内各利益集团的博弈成果。

社会联盟理论提供了一种以利益集团的不同利益为中心的研究视角，与国家相对优势联系较为紧密的生产者较倾向于更为开放的贸易政策；反之，处于劣势的生产者则倾向于要求更多的国家保护。

分析贸易理论、联盟和生产要素的流动我们可以找到合适的答案。这里将使用两种主要的模型。

根据赫克歇尔—俄林模型，当生产要素能够自由流动时，一个国家供给相对多的要素称为这个国家的充裕要素；供给相对少的要素则称为这个国家的稀缺要素。根据“斯托尔珀—萨缪尔森定理”，产品相对价格的变动对要素所有者的相对收入有很大的影响，而国际贸易导致了相对价格的改变，所以国际贸易具有很强的收入分配效应：一个国家充裕要素的所有者从贸易中获利，而稀缺要素的所有者从贸易中受损。

当生产要素不能自由流动时，李嘉图-维纳模型提供给我们一种解释范式。该模型假定，要素无法在国内自由流动，因此要素收益与它们所处的行业密切相关。自由贸易使出口行业的特定要素的实际收益增加，而进口竞争行业的特定要素的实际收益减少。同一要素所有者会根据所在行业的不同而形成不同的政治偏好，从而构成基于行业的不同政治联盟。

综合上述两种模型，我们可以得出一个结论，即在生产要素流动较为活跃的阶段，广泛的、以阶级为基础的政治联盟较容易出现；而当生产要素流动较微僵化时，相对较狭隘的基于行业分化的联盟则比较容易登上舞台。若要素整体流动存在明显差异，则贸易问题便会引发不同的社会分化。

贸易问题不仅会吸引政府的注意力，更由于切身利益而引来社会各种政治联盟的关注。关注贸易问题并对贸易政策产生影响的社会政治联盟主要是工会、商业组织、农业组织等相关社会组织和各种游说集团。工会、商业农业组织等具有比较明显的阶级特征，贸易理论中的阶级偏好基本能概括这类社会组织的政治意见和影响方向。要素流动程度越高，阶级就越团结，其政治偏向性与政党类似。与社会组织相反，游说集团则较多地与行业直接挂钩，代表行业利益。故当生产要素流动性低时，以行业为单位的偏好分化比较明显，此时正是游说集团大显身手之时，游说活动也会相当活跃丰富。

因此，生产要素流动程度极大程度上决定了社会政治联盟是以阶级或是行业为基础，而不同基础上发展起来的联盟，则会有截然不同的政治偏好的影响方向。

三、美国对华最惠国待遇政策中的社会联盟及运作

冷战后的中美关系虽然摩擦与冲突不断，但是由于经贸关系的飞速发展，两国相互依存的关系大大加深了，真正进入了全面接触的新阶段。美国对华政策的制定机制发生了一个最突出的变化，即不同利益集团彼此竞争，争夺在对华政策制定上的影响力。

以最惠国待遇问题为代表，美国国内在对华政策上形成了两个相互竞争的利益集团联盟。一个是由人权、劳工、政治保守派三方组成的反华利益集团联盟，一个是以工商界为核心组成的支持稳定对华关系的联盟。

坚决维护对华最惠国待遇的社会联盟主要由美国工商企业利益集团组成，大企业在其中扮演举足轻重的角色。1993年克林顿上台伊始即颁布把贸易与人权问题“挂钩”的对华新政策，工商界的经济利益受到严重威胁，后来经过努力，工商利益集团的影响逐渐压倒劳工、人权与保守势力等利益集团的联盟，成为美国对华政策的主导力量。

美国人权组织、劳工组织、政治保守组织，以及它们在国会中的代表人物，结成了反对无条件延长中国最惠国待遇的利益联盟。对于以劳联—产联为代表的劳工组织和以纺织业为代表的劳动密集行业资方来说，它们希望通过取消对华最惠国待遇限制中国对美出口的增长，缓解劳动密集型行业所受的冲击。

四、结论

回顾美国的最惠国待遇政策，不同利益集团势力的消长仍然是后冷战时期影响美国对华政策方向的最重要因素。1994年中期以后，美国对华政策中开始强调建设性接触的重要性，就其根本原因是支持对华经贸关系的工商利益集团与强调地缘安全考虑的战略家集团的崛起，它们是推动共和、民主两党在对华政策上达成共识的主要动力源，迫使克林顿逐步放弃自相矛盾的对华立场，从而把美国对华政策再次送入现实主义的轨道上。

总的来说，美国的经验表明，生产要素的流动性很大程度地决定了社会联盟的结盟方式，并由此进一步深刻影响了各党派的政见、政策过程，以至最终的政策结果。

参考文献：

[1][美]麦克尓•希斯考克斯.国际贸易与冲突政治.北京：中国人民大学出版社，2005.

[2][美]罗伯特•吉尔平.国际关系政治经济学.上海：上海世纪出版集团，2006.