装修公司销售工作总结十篇

装修公司销售工作总结篇1

关键词：房地产开发项目管理销售期进度计划控制

前言

随着国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着银行放贷的严控以及客户投资房产需求减弱等多方面的压力，市场竞争日趋白热化，如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。随着市场竞争格局的变化，房地产开发的进度控制，特别是销售期进度控制已成为各房地产企业的核心竞争力之一。

一个项目开发的进度大体分为五大阶段：1、征地期；2、前期设计报批期；3、工程建设期；4、销售期；5、项目验收交付期；在这些阶段中，销售期进度控制是项目开发过程中进行进度控制的管理工作重点。

销售期开发进度控制，主要反映在前期设计报批期和工程建设期里项目开发报建、营销策划、方案设计、工程组织这几方面工作的统筹与协调。因此，项目销售期进度控制的方式是以项目一级控制性计划为重点，由项目部负责对项目进度管理实行全过程动态管理，以实现项目开发进度控制的总目标。

二、工程概况

本项目为一栋30层高层商业及住宅项目，占地面积4925平方米，建筑面积35042平方米，容积率5.30，绿化率25%，其中1-2层为商业，3-6层为酒店性质住宅，7-30层为住宅。建筑结构：现浇钢筋混泥土框架-剪力墙结构，外立面材料：红色通体瓷砖，窗户：塑钢窗，LOW-E玻璃， 3梯20户。项目位居西南某城市CBD区，城市中心地块。项目以45精装公寓为主，两种户型三种风格，共484套。

项目2009年7月开始进入销售期准备工作，计划2009年11月开盘，2010年春节前基本售罄，2010年底交楼。

三、开发进度计划的控制

（一）开发进度计划的编制与制定

1、项目销售期的开发特点及本项目需要考虑的因素

（1）项目销售期的开发特点

房地产项目销售期是项目开发的重要开发节点，通常房地产企业开发项目是按产品以客户为导向，过程以销售为目标，项目开盘是否顺利直接影响项目的后续开发进度和项目形象。，销售期的开发具有以下几方面特点：

管理系统的复杂性

房地产销售期能否顺利开展受前期开发手续、项目融资安排、客户市场变化、产品研发、建筑和园林设计方案及施工图出图进度和质量、材料市场变化及施工进度计划调整等多种因素影响。同时，项目专业管理团队的经验和协调能力，总部管理平台对于项目部的管理授权，项目地气候条件都将影响项目销售期进度计划的落实，以致项目管理系统呈现复杂性。没有一个房地产项目开发模式可以完全复制。

专业技术的协调性

在房地产销售期里，房地产公司所提供市场的产品和服务，并最终得到市场认同是项目管理的重要目标和工作。作为房地产公司开发的核心能力―产品研发，已经包括了销售技术（包括产品前期客户调查及定位、竞争性楼盘分析、销售路由、物业管理、产品整体风格、销售中心及样板间装修设计要求、销售推广计划及目标成本体系等），设计技术（包括规划设计方案、建筑设计方案、园林设计方案、装修设计方案、施工图设计、专项设计【铝合金门窗、消防、部品、VI】等），施工技术（包括深基坑、高支模、高层垂直运输、施工流水段划分、外脚手架、防水防渗、批量精装修等）。特别是高层精装修住宅项目，在同一工作面将有多项工序同时开展，往往一点小的疏忽，将引起后续工作大量的返工。

销售时间的紧迫性

房地产销售期通常存在开发商投入及政策市场变化影响，在项目开发计划实施中，一旦销售开盘时间确定后，各公司往往要求项目部按期完成销售节点并配合销售的展示及各项活动。但是由于前期设计、开发手续及工程进度存在大量不确定性因素，以致项目部落实销售开盘时间变得紧张和忙碌。

（2）本项目销售期进度计划需要考虑的因素

2-1、项目经营目标：（包括总体目标、项目关键工期节点、项目目标成本、项目质量目标、安全目标）。

2-2、项目进度计划制定的主要约束条件：（包括销售中心及样板间设计进度、销售手续报批时间、施工图设计进度、总包施工单位组织、装修施工单位及部品招标要求、示范区市政园林工程组织）。

2-3、项目的主要风险：项目工期较紧，临近年底气候对于装修及园林施工影响大，产品属于精装修住宅，当地市场接受程度有待检验，项目位于城市市中心，施工管理要求高。

2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。

2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。

2、本项目进度计划制定的原则及阶段

制定销售期进度计划原则：

公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。

进度计划制定分成3个阶段：

第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。

第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。

第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。

（二）开发进度计划的组织与实施

1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动

在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。

在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善―销售中心和样板房室内装修设计及施工―外墙装饰工程施工―示范区市政道路工程施工―示范区园林工程施工。

项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。

2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡

为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度（是指单位时段内使用某种资源的数量）的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：

（1）专业销售资源强度限制和均衡的要求

项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。

（2）专业设计资源强度限制和均衡的要求

由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。

（3）专业成本资源强度限制和均衡的要求

本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。

（4）专业开发资源强度限制和均衡的要求

本项目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。

（5）专业人员资源强度限制和均衡的要求

针对项目部年轻专业人员较多，专业技术标准不完整的情况，公司总部和城市公司人力资源管理部门及时调整本项目经理，组建了新的管理团队，同时协调总部职能部门提供公司相关技术标准，并邀请有丰富经验的管理人员和同行指导项目部执行相关技术及管理要求。

（三）开发进度计划的跟踪与控制

在项目二级控制性进度计划的实施中，项目的实际进展状况经常与最初制定的项目进度安排不一致，为了使项目能够按照既定工期要求进行，应该对项目进度执行情况进行跟踪和有效控制。已批准的项目年度一级控制性节点目标计划是项目进度跟踪与控制的基准，项目进度跟踪与控制的一个重要工作就是项目部定期检讨二级、三级控制性进度计划偏差情况并确定是否需要采取纠偏措施，以保证进度计划的有效实施。

1、定期编写本项目进度周报及月报

客观真实地反映项目实施情况，提示存在风险，明确存在困难是房地产管理者主要职责之一，本项目由于处于外地，总部管理平台、城市公司及项目部之间需要及时沟通并按公司授权体系要求处理相关工作，项目部编制的工程月报表及专业工程师编制的周报是公司各级管理层评估项目进度，考核实施效果，清晰存在风险，形成工作方针的重要工作手段，特别是销售准备期，项目部所建立的工作成果将有利于提升项目管理团队和合作单位的工作效率。

2、组织项目团队开展进度计划偏差分析，形成有效纠偏方案

通过项目进度周报及月报，项目工程例会及公司办公会议，结合定期的分项项目检查，城市公司、总部职能部门和项目部将项目实际进展情况与批准的项目进度计划比较，找出项目开发进展过程中存在的进度偏差，并对这些偏差进行分析，找出造成阶段性产生偏差的原因并及时予以纠偏处理：

内部原因：其中，一个样板间的室内装修设计，总部设计技术管理中心建筑师与城

市公司销售部和项目部沟通不够，方案反复调整，以致在销售期，施工

工期无法满足销售要求，项目部征得城市公司和销售负责人同意后，取

消了这个样板间。

（2）技术原因：首层电梯入口大厅墙面部分干挂石材平整度存在偏差，装修设计师在室内装修设计时，石材定尺没有实地了解材料特性，材料加工中出现了问题。在项目部组织设计和施工单位讨论后，重新调整了石材铺贴方式。

（3）外部原因：项目周边相邻陈旧的交通指示牌，路灯，人行道影响项目整体形象，通过项目部协调，当地主管部门同意按园林设计图纸统一处理。

（4）不利的施工条件：当地11月份天气寒冷，影响园林工程的树木种植，不利于示范区的展示效果。项目部与公司总部和设计院设计师一同考察当地苗圃，通过调整园林方案，增加部分季节性时花的方案，满足了项目销售开盘要求。

装修公司销售工作总结篇2

【关键词】 轨道交通装备制造业 产业结构 价值链

在当前形势下发展我国轨道交通装备制造业，需要解决一系列重大问题。一是重大、核心技术问题；二是发展轨道交通装备制造业所需要的产业链；三是有助于解决前述重大、核心技术问题，有助于构建发展轨道交通装备制造业所需产业链的产业组织问题。本文将着重研究产业链及产业组织问题。

一、目前我国轨道交通装备制造业的产业链结构

从产业链的结构来看，我国轨道交通装备制造业在国内有其完整的价值链，与全球价值链之间不存在主要环节和工序的联系，而是与全球价值链并行共存，二者之间形成竞争关系。我国轨道交通装备制造业的产业链结构如图1所示。

1、研发设计、品牌、营销以及原材料等环节位于产业链的上游

在产业链的最前端，专业的研发设计企业、专业的零部件生产商迅猛发展，如青岛四方车辆研究所有限公司、大连机车研究所有限公司、中国北车股份有限公司大连电力牵引研发中心、南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司、南车株洲电力机车研究所有限公司等，他们接替了部分整车厂商转移出来的生产和研发任务。这些研发设计企业根据理念设计新车型，同整车企业一起进行同步开发甚至超前开发关键零部件。因此，整车企业就能够在全球范围内实现专业化设计、零部件的竞争性采购，低成本组装。而品牌设计、差异化营销、金融服务等现代生产业则是从纵向一体化生产模式中剥离出来的重要环节。这些生产业都位于产业链的上游，有着较高的附加值，能为制造企业建立独立的销售渠道，促进自主创新量的增加，拓展融资渠道，进行差异化营销，最终提高竞争力，实现产业升级。

2、整车车辆、核心零部件的研发与生产位于产业链的核心

近几十年，由于发达国家的轨道交通市场已趋于饱和，行业合并重组和集中化趋势明显，各跨国公司向全方位系统集成公司发展。我国轨道交通装备制造业从2007年开始进行了资源整合，成立了中国南车、中国北车两大公司，其下属的北车长客、北车唐车、南车株洲机车、南车青岛四方、南车南京浦镇等企业主要从事车辆的制造，共同垄断了中国铁路机车制造业95%的市场份额，同时也承担了绝大部分的核心零部件的生产、研发工作。

3、物流、维修以及租赁等售后环节位于产业链的下游

随着区域化、专业化的企业间分工模式的深化，维修、租赁、物流等细分行业也逐步从整车厂商剥离出来，实现了规模化、专业化。

我国机车车辆的维修体系主要包括大修、中修、小修和辅修四个层级。一般来讲，辅修、小修和中修由铁路运输系统的机务段和车辆段完成，而大修一般由铁路车辆厂完成。另外，机车车辆的各种耗材是按照损耗程度进行更换的，主要包括车轮、车轴和刹车片等。这些都属于整车产品的售后环节，位于产业链的下游，但又和零部件、整车企业有着密不可分的联系。例如，北车长春轨道客车装备有限责任公司形成铁路客车、动车组、城轨车三大检修系列，多品种的检修格局，发展成为国内铁路客车修理的龙头企业。北车兰州机车有限公司是我国西北地区唯一的内燃机车、电力机车检修基地，铁路工程机械制造基地和规模最大、品种最全的工矿机车制造基地。

二、我国轨道交通装备制造业产业的分布特征

1、通过资源整合，寡头垄断的市场结构已经形成

我国轨道交通装备制造业从2007年开始进行了资源整合，成立了中国南车、中国北车两大公司，其下属的北车长客、北车唐车、南车株洲机车、南车青岛四方、南车南京浦镇等企业主要从事车辆的制造，共同垄断了中国铁路机车制造业95%的市场份额，同时也承担了绝大部分的核心零部件的生产、研发工作。

2、企业间专业化分工、协作的产业组织模式不断深化

从专业化分工来看，车辆和零部件相关的研发部门、整车车辆和核心零部件的生产主要是在中国南车、北车两大公司内部进行的分工，增压器、调速器、缓冲器、紧固扣件、通信信号系统等其他车辆配件、零部件的市场结构则表现出较强竞争力，包括几百家企业，已初步具备完整的产品系列生产和研发能力。

这种专业化生产的产业组织模式已经具备了模块化、网络化的基础，其理由是各企业的专业化生产已经产生了规模经济效应，特色明显。例如，北车兰州机车有限公司是我国西北地区唯一的内燃机车、电力机车检修基地，铁路工程机械制造基地和规模最大、品种最全的工矿机车制造基地；长春轨道客车装备有限责任公司形成铁路客车、动车组、城轨车三大检修系列、多品种的检修格局，发展成为国内铁路客车修理的龙头企业；西安轨道交通装备有限责任公司的铁路罐车设计、制造；太原轨道交通装备有限责任公司的铁路电力机车检修和K系列漏斗车设计制造；永济新时速电机电器有限责任公司的电传动装置产业化基地；南车眉山车辆有限公司建有国内最大的拉铆钉（销）试验检测中心和制造基地；南车石家庄车辆有限公司则是国内轨道车辆空调的第一大供应商等等。

三、现行产业结构所取得的市场绩效

1、从单个企业来考察市场绩效

最能综合反映市场竞争有效程度的指标应该是市场绩效指标，主要包括利润率和人均销售收入。如表1所示，以中国北车集团下属某公司（由于资料保密性的需要，此处的公司名称以“某”表示）2004—2010年的主要经济指标来看，企业的从业人员数基本稳定，但工业产值和利润额均增长迅速，人均销售收入从35.64万元/人增长到61.57万元/人，销售利润率也从0.37%增长到4.3%。

将历年人均销售收入与销售利润率两项指标纳入图2中，可以清楚地看到，无论是人均销售收入还是销售利润率，其大幅度地提高都出现在2008年以后。究其原因，这与我国近年来发展高铁和城轨的内需增加密不可分。但数据也表明，从2007年开始的我国轨道交通装备制造业产业结构的调整是有效的，至少提高了下属企业的市场绩效。

2、从中国北车集团来考察市场绩效状况

据表2数据计算可得，中国北车股份公司2010年的人均销售收入平均数为80.63万元/人，平均销售利润率为3.47%。股份公司的人均销售收入较高，平均销售利润率则相对略低。

但可以看出，人均销售收入高于整个产业平均水平的企业有长春轨道客车、唐山轨道客车、大同电力机车、永济新时速电机电器、济南轨道交通装备及大连机车车辆等企业；销售利润率高于整个产业平均水平的企业也有长春轨道客车股份、永济新时速电机电器、济南轨道交通装备、大连机车车辆和西安轨道交通装备等企业，说明这些企业的市场绩效也相对得到了改善。

四、当前产业结构存在的主要问题

1、平均销售收入水平较低

如表3所示，2003—2010年我国交通运输设备制造业企业的从业人员数从311.77万人增加到573.72万人，工业产值和利润额均增长迅速，人均销售收入从35.33万元/人增长到95.02万元/人，销售利润率也从7.06%增长到8.91%。相对而言，2010年人均销售收入明显高于整个交通运输装备制造业的企业就只有唐山轨道客车、永济新时速电机电器和大连机车车辆等企业，说明整体的平均销售收入要远低于整个交通运输装备制造行业。

但值得注意的是，由于数据的可得性，交通运输设备制造业的销售利润率是以利润总额除以销售收入计算得到的，而表2中中国北车股份公司的销售利润率则是以净利润除以销售收入计算得到的。在公开的有限数据资源中，只收集到大连机车、西安轨道交通装备有限公司的“总利润”数据，可分别得到销售利润率（以总利润计算）大连机车为6.57%，西安轨道装备为9.84%。从这两家公司的销售利润率指标来看，市场绩效还是得到了改善，与交通运输设备制造业整个行业的市场绩效改善较为接近。

2、缺乏有特色的龙头企业

面对综合性跨国公司的强势竞争，我国缺少能与之抗衡的轨道交通装备制造企业，尤其是在规模、融资能力、成套工程能力方面，还无法与国外GE、三菱、西门子这样的巨型公司相比。由于两大公司在市场上势均力敌，基本上没有形成市场和服务方面的差异化，导致产品结构相同，重复投资改造严重，而研发与人才资源又得不到整合，这和一般的寡头市场相去甚远，难以协同一致对付外部竞争，龙头企业的辐射作用、带动中小企业技术进步和产品升级等作用，尚未得到充分发挥。

3、核心零部件的国产化仍需技术创新

同时引进多国技术和多元化的体系标准，行业力量分散，各主机厂总体把握能力与协调能力有限，在实际转让过程中，关键技术都内含在部件中，如电机和电路控制等核心技术，外方并不交底，工厂只是装配而已。尽管目前我们在以下关键技术上处于全球相对领先的位置：高速线路技术、高速动车组技术、列车运行控制系统、高速牵引供电技术、高速铁路运营调度系统、客运服务信息系统、安全检测技术。但是，我们还有10%的零件需要进口，主要集中在轮、车轴、轴承三部分。尽管比例较小，但它们都是核心部分，而且属于耗材，是下一步国产化的关键。例如时速超过160公里的动车组所用轴承，目前我国还需100%进口，国产高铁轴承真正配套至少要两三年。

五、构建面向全球产业链的国内价值链

1、国内价值链的构建模式

通过构建适合国内企业发展的产业价值链，可优化企业间的关系网络，降低交易成本，减少由于关系的不稳定性带来的问题。如图3所示，我国轨道交通装备制造企业国内价值链的建立可以从两方面着手来进行。第一，水平关联拓展。凭借拥有的战略资源，从提供运输产品到提供关联产品，如承揽大型企业所拥有的专用铁道和专用线的运营、维修和管理业务（包括组织社会共用），参与跨国铁路收购并负责运营管理等。这主要适用于主机厂商的高端嵌入，他们致力于关键技术开发和系统集成，并向生产服务业延伸，扩大规模，提高集中度的方式嵌入全球产业链，与其他制造企业巨头形成水平竞争局面。第二，纵向增值拓展。各配套的零部件专业化厂商（涉及基础装备、基础部件、加工辅具等）通常是规模较小的企业群，则应通过整合资源、兼并重组等方式实现规模经济，提高产品附加值，以提升在嵌入全球价值链过程中所处较低端环节的价值和利润。当然，在高端嵌入路径方面，应当鼓励在技术水平、创新能力、品牌实力、营销等方面具有优势的本土企业通过兼并收购、资产重组、建立战略联盟等手段，与跨国公司在R&D、设计、高端制造、营销、品牌运作、市场服务等方面展开战略合作，嵌入全球价值链的高端环节，不断提升自身实力，并最终形成对全球价值链的主导能力。

但是，产业组织结构的优劣，关键在于产业链上的主机厂商和其他厂商之间是否形成契合度较高的配套协作关系。所以，开放式创新体系的建立与新的产业组织模式是否能提高企业核心竞争力是密不可分的。我国轨道交通装备制造企业可以通过联盟与合作的创新来获得更多的资源和更快的成长，以参与到全球产业分工和竞合中。同时也可以通过对内建立公司级、事业部级的两级研发体系，对外与合作伙伴共建能力中心重点关注系统化的复用、知识的分享与经验的传承以及员工技能的不断提升，不断提升企业的核心竞争能力。

装修公司销售工作总结篇3

关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。

装修公司销售工作总结篇4

1、房地产销售环节涉及到的税收种类

房地产销售环节涉及到的税种包括营业税、土地增值税、房产税、企业所得税、印花税、营业税金及附加、城建税和教育费附加等。其中,营业税是按照房地产企业向购房者收取的全部价款和价外费用为基数计税的,它又是城建税、教育费附加计税的基础,同时也能影响契税、印花税以及土地增值税,因此,销售环节最重要的税收筹划种类是营业税。同是,土地增值税的超额累进税率与销售阶段的定价密切相关,因此它是销售环节税收筹划的关键环节。

2、营业税的筹划策略

对营业税进行筹划的直接目的就是降低营业税的纳税基数,合理剥离价外费用,恰当分离税种税率。具体地,可以从剥离价外费用和进行税率分离两个方面进行展开。(1)剥离价外费用根据我国营业税暂行条例实施细则的规定,营业税的计税金额是收取的全部价款和价外费用。在房地产销售中,为了吸引客户和提供更好的房源,房地产企业将各种配备设施和服务(如有线电视安装费、煤气天然气初装费、水表电表初装费等)提供到位。这部分代收的价外费用需要计入销售总额,无疑增加了房地产企业营业税的纳税总额,需要按照规定缴纳。房地产企业应该设立专门的物业公司,负责这些代收费用的收取,将这些费用从总销售收入中剥离,进而减小营业税的计税金额。例如,某企业年度总代收费用为1000万,这部分费用不仅要按照5%的比例缴纳营业税50万,还要缴纳城建税和教育费附加5万左右,相应的契税和印花税也会相应增加;如果设立专门的物业公司,只要保证其经营成本低于这部分税负总和,对于企业都是有利的。(2)分离税率由于市场需求的变化,现在很多房地产企业纷纷提供更多的精装修房,这就涉及到销售毛坯房和房屋装修两个行为。如果房地产企业直接将精装修的商品房进行销售,则需要对总价款缴纳营业税。销售不动产的营业税征收税率是5%,而建筑业的营业税征收税率则是3%。针对这种政策,房地产企业可以单独成立装修公司,负责独立签订装修合同。即购房者在购买过程中签订购买毛坯房合同和装修合同,这样,房地产企业可以将装修部分的价款节约2%的税负。或者,企业也可以将装修业务承包给专门的装修公司,只负责销售毛坯房,然后提供装修业务的联络服务。

3、土地增值税的税收筹划

筹建环节已经对土地增值税的筹划进行了一定的分析,销售环节的很多销售政策也会很大程度上影响这部分税收的纳税金额。由于土地增值税适用的是超额累进税率,充分应用税收税率变动临界点,合理制定商品房销售定价,可以有效增加企业税后利润。例如,某房地产企业建造的普通标准住宅,完工后计算的可扣除项目金额为800万元,而市场上同类商品的售价约为1200万元。该企业如果将自己的商品房定价为1210万元,(1210-800)/800>50%,则应缴纳的土地增值税为(1210-800)×40%=164万元,税后利润为1210-800-164=246万元;如果企业将自身商品房价格定为1190万元,则20%(1190-800)/800

二、整体层面的其他税收筹划

房地产行业涉税项目和种类都较多,在整个管理和经营工作中各个环节都需要注意,进行合理的税收筹划,才能保证企业整体税收的有效规避。

1、企业所得税的税收筹划

企业所得税的计算过程中,会有一些相关的抵税项目以减少企业税收,但是房地产行业一直是我国政府宏观调控的重要对象,因而在企业所得税的征收方面享有较少的优惠。企业应该谨慎分析相关政策,合理调整企业销售业务组成,借用时间价值或者费用的合理安排争取尽量的税收优惠。例如,很多房地产企业将人防工程作为车位出售给业主,并确定收入,就需要与当年缴纳相应的所得税。而其实人防工程不可出售,企业可以将其租给业主,然后分期收取租金,这样将这部分的收入划分为多个年度,有效降低了企业所得税的额度。

2、保有房产的房产税筹划

房地产企业都留有部分房源作为投资性房地产,用于出租或者暂时闲置。这部分房产都需要缴纳房产税,用于出租的房产还应该缴纳5%的营业税。企业在安排出租业务的具体细节时,也应该区分房屋租金和代收的水电费、网费、清洁费等。同样,这部分如果由物业公司进行收取可以避免缴纳营业税;但是如果为方便出租,打包收取租金,则需要按照总额缴纳营业税。

装修公司销售工作总结篇5

关键词：纳税筹划 房地产行业财务特点 主要税种

近年来，国家连续推出一系列的房地产调控政策，旨在引导房地产行业延着理性的方向发展。随着国家对房地产市场调控力度的加强，在不断挤出房地产行业经济泡沫的同时，房地产企业面临的压力剧增，利润空间也越来越少。如何通过加强财务管理，做好税收筹划，既要维护房地产企业现金流充裕，又要尽可能降低税收成本，成为每个房地产企业财务人员都不得不思考的问题。

一、房地产行业的财务特点

房地产行业属于高投入，高产出，高税负，高风险的行业，从财务角度来看，主要有以下几个特点：

（一）资金管理

房地产企业对资金的要求较高，属于高投入，高产出的资本密集型行业，所需资金除自有资金以外，一般都要向银行进行融资。资金支出的重点是地价款、建安成本和税款，那么，针对每个房地产开发项目，如何有效提高资金的利用率，何时开盘预售，何时完工结转，税款怎样交纳，这些都要在项目开工之前通过纳税筹划作好整体预算。

（二）财务风险

房地产企业财务风险分为现金流风险、盈利风险和销售风险等。现金流风险，是房地产企业面临的最重要的风险，保持现金流稳定是房地产企业财务管理的重要内容。盈利风险，房地产项目的利润只有在竣工结算完成时才能准确确定，前期对利润的预测可能存在较大误差。销售风险，不动产的可变现能力较差，如果企业开发的产品不被市场认可，或者根据房地产销售对金融政策的依赖性，一旦金融政策有变动，则会直接影响房地产企业的市场销售。

（三）税种多，税额大

房地产企业税负高，税额大。涉及房地产企业的税种包括营业税、土地增值税、印花税、契税、耕地占用税、城建税及附加、房产税、城镇土地使用税、企业所得税等，这些税种分布在房地产开发整个过程，从购买土地，一直到后期的物业管理及持有经营，都涉及相关税种。由于房地产企业在经营中为了提前回笼资金，多采用预售制，同时税法规定采用预缴制度，房地产企业相当一部分资金用在预缴各种税金上面，必须提前加以筹划。

二、房地产企业主要税种的纳税筹划：

纳税筹划不同于偷税，避税，纳税筹划是在不违返税收法律、法规的前提下，通过对涉税业务进行一系列策划，制作一套完整的纳税实施方案，从而达到降低企业税负，实现企业经济利益最大化的目的。房地产企业主要税种有三个，即营业税、土地增值税和企业所得税，下面分别加以阐述：

（一）营业税的纳税筹划

1、改销售为持有经营延迟纳税

对房地产企业，营业税属于销售环节产生的税金，如果改销售不动产为持有不动产，将不动产转为投资性房地产或固定资产，则可以延迟营业税的流出。销售行为是营业税在销售时一次性缴纳，而持有经营则是若干年对外租赁时分次缴纳，延迟现金流出的时间。

2、代建房的纳税筹划

例1：有A、B两家企业，两企业为同一出资人出资，属关联企业。A公司主要从事房地产开发，B公司主要经营商品流通、房产租赁、娱乐业等。为适应经营业务的需要， 2009年8月，B公司投资兴建一幢综合大楼。由于B公司没有建房资质，就以A公司的名义投资兴建，B公司将所需资金转至A公司银行账户，两公司均作“往来”账处理。至2010年11月份，大厦已建成且装修完毕，达到预定可使用状态。由于A公司自己没有施工队伍，全部建筑工程均由其他建筑公司承建，建筑安装业营业税已由建筑公司和安装公司缴纳，A公司根据建筑安装业发票作为在建工程入账的原始凭证。截至工程达到预定可使用状态日止，A公司在建工程总金额达5亿元。目前，A公司需要将在建工程转至B公司名下，但在税收上却遇到了难题：A公司和B公司是两个独立的企业法人，大厦的财产所有权归属于A公司，如果要转移至B公司名下，需要按“销售不动产”税目缴纳一道5%的营业税。按当地规定的成本利润率10%计算：应纳营业税=5*（1+10%）÷（1-5%）*5%≈2895万元

案例分析：根据现行税法的有关规定，房屋开发公司承办国家机关、企事业单位的统建房，如委托建房单位能提供土地使用权证书和有关部门的建设项目批准书以及基建计划，且房屋开发公司（即受托方）不垫付资金，同时符合“其他服务”的条件的，对房屋开发公司取得的手续费收入按“服务业”税目计征营业税，否则，应全额按“销售不动产”计征营业税。其中所说的“其他业务”是指受托方与委托方实行全额结算（原票转交），只向委托方收取手续费的业务。如果A、B两公司提前进行纳税筹划，于2009年8月份B公司找A公司签订一份“委托代建”合同，然后由B公司直接将工程款支付给施工单位，施工单位将发票开给B公司，由A公司将发票转交，B公司据此作“在建工程”入账即可。这样，A公司作为代建方，就不用按“销售不动产”缴纳营业税。

（二）土地增值税的纳税筹划

1、临界点筹划法

按照税法规定，纳税人建造普通住宅销售，增值额未超过扣除项目金额20%的，免征土地增值税；增值额超过扣除项目金额20%的，应就其全部增值额按规定纳税。这里的20%的增值额，就是临界点，根据临界点的税负效应，可以进行纳税筹划。

例2：C 房地产公司建成一栋普通标准住宅，扣除项目金额为4000万元，按当地同类住宅市场价格销售总价为5000万元，增值率为25%，应纳土地增值税为300万元。假如不考虑其他因素，获利为：700万元（即：5000-4000-300=700）。但经过临界点筹划，可以有两种方式：一种方式是降低售价，定价为4800万元，增值率为20%，按照税法免征土地增值税，则获利为800万元（4800-4000=800）；另一税方式可以通过改善住房环境，如提高房屋质量、优化小区环境等增加扣除项目170万元，在增值率不超过20%的情况下，获利为830万元（5000-4170=830）。两种操作方式均可免征土地增值税。经过临界点筹划，即节约了税金，加大了利润，又增加了房屋卖点，提前回笼资金，降低了财务风险。

2、收入分散筹划法

按照税法规定，土地增值税是依据土地增值额多少来缴税，土地增值额是纳税人转让房地产取得的收入减去规定扣除项目金额后的余额。但在实际操作中，土地增值税实行依据销售额预缴制。那么，转让收入越高，预缴的土地增值税就越多。因此，如何通过分散转让房地产的收入，就是一个筹划着眼点。现以销售精装修住房为例：

例3.D房地产公司销售精装修楼房100000平方米。方案一，市场售价为5500元/平方米，其中含精装修成本500元；方案二，市场售价为5000元/平方米，另与购买者签订房屋装修合同，装修价格为500元/平方米，并按此价格转包给某装修公司。

方案一：预缴土地增值税，假设预缴比例2%，则预缴土地增值税5500*100000*2%=1100万元。

方案二：预缴土地增值税5000*100000*2%=1000万元，装修工程不属于土地增值税的征收范围，无需预缴土地增值税。

两方案对比，通过收入分散筹划，减少了预缴税金100万元，缓解了企业的资金压力，降低了税收成本。

（三）企业所得税的纳税筹划

1、项目期均衡纳税筹划

根据国税发[2009]31号《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》规定，企业销售未完工开发产品取得的收入，应先按预计计税毛利率分季（或月）计算出预计毛利额，计入当期应纳税所得额。开发产品完工后，企业应及时结算其计税成本并计算此前销售收入的实际毛利额，同时将其实际毛利额与其对应的预计毛利额之间的差额，计入当年度企业本项目与其他项目合并计算的应纳税所得额（也即在预收时根据计税毛利率调增，在结转收入时再予以调减）。从本条规定可以看出，房地产企业在项目未竣工前是以预售收入为基数，按预提毛利率来计算缴纳企业所得税，与通过项目总收入、总支出来测算的企业所得税会产生很大差异。如果不从房地产企业财务特点提前进行纳税筹划，可能会出现项目前期缴纳预提所得税较多，后期企业发生亏损，造成亏损无法弥补，申请从税务退税比较困难的情况。因此，对房地产企业来说，在项目期内，如何选择好预售时间，预售进度，及完工结转的时点是非常重要的，做到在项目期内均衡纳税，决不能出现前期大量预缴而后期大量亏损的情况。

2、根据预测的实际毛利率和预提毛利率，选择合适的成本核算对象

利用税法对“成本核算对象”未做具体规定的空白点，若项目预计利润率高于预征点，则扩大“成本核算对象”，拖延汇算时间，如可以整个项目作为成本核算对象；若项目预计利润率低于预征点，则尽量缩小“成本核算对象”，争取尽早汇算，如以栋号为成本核算对象，实现用以前多预交的所得税抵交以后需要预交的所得税。

总之，房地产企业在项目初期根据财务特点进行纳税筹划是非常重要且很有必要的。而且房地产企业纳税筹划的实施是一个系统的工程，不是仅仅依靠财务部门就能够独立完成的，它需要企业内部各部门如策划部、工程部、开发部等部门的紧密合作。而且，纳税筹划需要有一定的外部环境，如要能得到税务等部门的认可，所以，与税务部门在专业上的及时沟通并保持良好的工作关系，也是纳税筹划得以顺利实施的关键。

参考文献：

[1]朱鹏祖.企事业单位税案筹划宝典.经济日报出版社

装修公司销售工作总结篇6

“没有调查，就没有发言权”，不同类型的楼盘投入产出不同，消费特点不一样，需要采取不同的进驻方式。

了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、开发公司、物业公司、开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司、有无竞争对手进入，自住还是投资性买房的多等等，建立楼盘档案，对于成功打响社区营销战将起到关键性作用。

建立社区楼盘档案，制作分布图

为了方便社区营销调研，可以将本区域的社区、楼盘，进行全面的普查，了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套、开发公司、物业公司、开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司、有无竞争对手进入等，建立楼盘档案，再将楼盘名称标注在地图上，将楼盘分布图挂在办公室，已进驻的社区以“红旗”标注，并及时添加新楼盘。

在杭州、南京、北京、沈阳等大城市，笔者看到过市面上有专门的“小区地图”出售，而在家装公司，一般都购有很多份，供设计师和项目经理使用。 “小区地图”更新的速度快，能够保证社区信息比较及时，建议您到市面上或家装公司打听打听，是否有专门的“小区地图”出售，如果有，买来一看，一览无余，那么社区调研就容易得多，可以更有针对性地进行调研，人力物力可以省很多，而效率更高。

“小区地图”只能用于面上的了解，实地调查的项目才对日后开展工作有着重要的作用。

楼盘的定位、价位

楼盘的价位直接关系到你面临的消费者的消费力。楼盘有高档住宅、别墅、中档社区，低档社区，你的产品是哪些消费群体?针对哪些消费人群?不得不承认的事实是，中高档产品(高价位、高质量、有品牌)的产品，一般销售对象为中高档社区，低端产品(没有品牌、价格较低的)产品受到低档社区人群的欢迎。划定你的消费群体，才可以有针对性打好社区营销战。

户型、户数

有些建材产品只适合于某些大户型，有些产品则小户型受欢迎，因此户型的调查很有意义。社区有大社区、小社区之分，户数的多少，直接关系到销售潜量的评估，以及营销资源的分配，如广告投入、人员等。

开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司

开盘日期与预计装修日期则更为重要。尤其是对于建材、陶瓷、灯具、家具等行业来说，一般销售的热潮就在装修前及装修时，如果这些信息没有掌握，要想打胜社区营销战，那是痴心妄想。现在，越来越多的业主，已经委托装修公司装修，产品的采购也是由装修公司完成。有些产品需要与装修公司一起做，有些活动也需要与家装公司联合来搞，因而，了解进驻社区的家装公司，也是十分必要的。

是投资性楼盘还是业主自住的多

投资性楼盘自住率低，装修率低，开发的价值就低很多，反之，如果购买用于自住的多，那么，就非常有开发价值。

开发公司和物业公司

社区营销需要与物业公司合作，需要进行物业公关。有些公司的物业是由开发公司指定的。售楼活动一般由开发公司举行，业主晚会也常是由开发公司组织，所以，了解这些公司，对于日后进社区、做活动、做宣传，都有重要作用。

竞争对手调查

社区市场是一个大的终端，目前大家都在虎视眈眈，有没有竞争对手?竞争对手的产品是否与我们的产品有区别、定位不同?如果定位相同，我们的策略是什么?哪些是它们忽视的，我们有哪些机会?

这些都对日后的社区推广计划有着重要的影响。做好了如上调查，就可以制作社区档案了。做好这些表格，再加上在地图上标明后，楼盘的情况就一目了然了。可以用于指导和检查社区推广人员的工作，也可以用于开会时总结。

进行楼盘分类，决定进驻方式

一般而言，各种住宅社区，可分为商品房、集资房、拆迁户、出租房、别墅房等五种类型，不同住宅小区的消费特点也各不相同。

集资房有时就是一两个单位集资兴建的，所以业主间较熟悉，装修时间集中，存在互相攀比的情况，信息容易传播，易树立口碑。多为国营大企业、银行、学校、医院、政府建设的楼盘。

商品房都是业主自己出资购买，用于自住或投资。装修时间长，装修档次要求较高，零散，房东间关系相对封闭，比较信赖家装公司。

由于房产也是一种投资品，所以，有的买于投资转手，不装修，以毛坯房出售，有的则简装修后出租，有的则出租后，再转卖。这几种类型的消费特点均有不同。拆迁户、出租楼盘不象商品房购买者那样有预算、有计划，拆迁户的消费能力一般不太强，装修时间短、经济水平参差不齐，装修要求普遍不高，多为双包制，求便型。出租楼盘则主要住的是外来工，流动人口，基本都是装修好的。租房的楼盘不同，档次也有所不同，有的对生活就没有太高的要求，有的则因为没有买房，没有月供的压力，反而消费大手大脚，日常的消费也参差不齐。

别墅房住户均是高收入阶层，装修预算较高，多为家装公司设计施工，分布零散，装修时间较长，对装修的档次和效果十分苛求。日常消费比较要求品牌化，钟情国外品牌，有的干脆“不买对的，只买贵的”。

这样分好类以后，可以将手头上掌握的楼盘资料分门别类，在楼盘分布图上用不同的颜色加以区分。现在，就可以对楼盘进行逐个分析之后，首先评估该楼盘是否值得进驻，也就是评估该楼盘进驻的投入产出比。

进行进驻前的投入产出分析，需明确以下几组数据：①需投入多少人?进行多少天?②前期的公关费是多少?③租金怎样?展示物料、宣传物料费用如何?④预计销售收入有多少?经过计算，若值得进驻，再来决定以何种方式即投入产出最高的方式来人驻。

目前进驻社区的方式有：①租用门面或车库，设立临时售点，展示区；②与家装公司联合进驻；③与其它行业品牌联合进驻；④宣传：在社区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已使用自己品牌产品的业主阳台、窗户悬挂横幅宣传等；⑤公益广告：赞助制作社区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、社区座椅、社区物业杂志；⑥赞助社区举办的活动，如社区开发商举办的收楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会；⑦双休日展销：利用双休日期间，由推广小组租用场地，展示产品；⑧

人员散跑：社区推广人员零星入户拜访。

不同类型的楼盘投入产出不同，消费特点不一样，所以要采用不同的进驻方式，如表2。

同样，楼盘建筑时期不同，也需要采用不同的宣传方式。

初期包括社区建筑期与楼盘销售期。在社区建筑期，可能的话，可做一些巨幅宣传，将一些巨幅(喷绘)挂在建筑的墙体上，而在楼盘销售阶段，应重点做好对开发商与售楼部的公关，多进行感情沟通，要设法获得业主档案；另外把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发；可能的话，将广告牌、x架、小展架，放在售楼中心进行宣传。通过掌握的业主档案，前期与业主可以进行电话沟通，了解业主初步的需求，并预约时间进行面对面沟通。同时，可与物业管理处联系，做一些公益广告，如前述的赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌，广告电子时钟、社区座椅，提前进行预热式宣传。

中期指楼盘售完至集中装修这一段时间，这是社区推广的关键期，针对不同的社区，确定不同的进驻方式。此时，可以做大型社区宣传活动等。

后期指零星装修期，这时可通过电话沟通方式，与业主保持沟通，有意向者可上门服务，另外需做好售后服务(退货上门、安装指导)。假如是日用品、食品等，这个时期是进驻的较好时机。

基层医疗市场的兴起给医药行业带来市场扩容的美好前景，向基层进军的企业越来越多，其中不乏盲目跟风者。特别是对于那些一直耕作于一线市场，对二三线市场缺乏操作经验，却又想趁此机会“大捞一笔”的企业，它们进军基层是“一时冲动”，而不是深思熟虑的结果。

基层市场“蛋糕”虽大，有能者分之，盲目进军基层市场，可能弄巧成拙，得不偿失。医药行业著名营销专家王亮指出： “基层医疗市场虽然总量很大，但是利润率并不高，特别是农村市场，消费者对价格很敏感。另外药企还需负担渠道和人员费用，支付传播费用，成本投入高，因此进军基层市场‘。性价比’并不高。”只有那些拥有众多进入国家基本药物目录的产品，同时生产能力强的药企，才能够通过规模效应获得可观的利润，从而在基层市场站稳脚跟。

对药企来说，不能以机会主义的心态对待基层医疗市场。河南省宛西制药股份有限公司将开发基层市场上升到企业战略层面，有重点、分步骤地实施其市场战略，成为药企进军基层的典范。

质量为先

农村消费者不仅对价格敏感，而且对药品效果的要求也高。因此，宛西制药将重点放在产品质量上，目前还没有大幅度增加在农村市场的营销投入。对此，宛西制药市场总监杨玉奇表示：“消费者对产品的评价是最直接的传播，产品好了，消费者的口碑就好了，传播自然就做到了。特别是在农村这样的熟人社会，口碑传播速度快，只要价格低、产品好就不愁没市场。”

在广告策略上，宛西制药并没有采用县级电视播这样的传播形式，因为县级电视台的效果还难以监测。2006年以前，国家对药品虚假广-告的监管还比较疏松，造成农村地面电视台虚假医疗广告泛滥。如果宛西制药在县级电视台投放广告，可能不仅不能起到积极的传播作用，反而会造成宛西制药品牌形象的受损。

当前有些药企借助基层医疗市场兴起这一机会，将某些不合格产品输送到农村市场，造成基层市场出现一定程度的混乱。杨玉奇表示了对这一情况的担忧，他呼吁政府加强监管，社会积极监督，合力杜绝这样的行为。

终端下沉

宛西制药在上世纪90年代末提出了“一个商业、两个终端”的战略，将营销下沉到医院和零售药店这两类终端。之后，宛西制药自主建设的张仲景大药房连锁店在众多地级市铺开，并计划在全国建立500家张仲景大药房连锁店，通过连锁店把产品推向全国。然而，这些连锁店并没有延伸到基层医疗市场，新医改实施之后，宛西制药加大了终端下沉的力度，重点开发第三终端。

装修公司销售工作总结篇7

一、WHO――社区推广要与几类人打交道?

1.楼盘购买者：主要是新建小区业主的分析。如集资房、商品房、别墅等高档物业的入住者具备哪些消费特征?拆迁户的消费领袖是谁等。近期国家的廉租房与安居房的人群构成也要予以考虑。

2.楼盘管理者：社区物业的关系是决定能否进入小区活动的必要因素，合作方式与合作方法也要考虑仔细。

3.同行或相关行业：同行业的产品以什么方式进入?他们的宣传手段是什么7对我们有什么威胁与借鉴?相关行业(主要是建材行业)在小区以什么方式与业主合作?我们能否搭个顺风车?都是要考虑的范围。

二、WHEN――利用什么时机进行社区推广?

主要是根据不同的楼盘建设周期选择不同的推广内容。

社区建筑期：可能的话，可做一些巨幅宣传，将巨幅喷绘挂在建筑的墙体上。

楼盘销售阶段：重点做好对开发商与售楼部的公关，多进行感情沟通，设法获得业主档案；把宣传资料、小礼品放入售楼部，请其代为派发：将广告牌、x展架、小展架，放在售楼中心进行宣传。通过掌握的业主档案，前期与业主可以进行电话沟通，了解业主初步的需求，并预约时间进行面对面沟通。同时，可做些与品牌相关的公益广告，如赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、社区座椅，提前进行预热式宣传。

中期(楼盘售完至集中装修期间)：是社区推广的关键期，针对不同的社区，确定不同的进驻方式。此时，可以做大型社区宣传活动等。

后期(零星装修期)：通过电话与业主保持沟通，有意向者可上门服务。另外做好售后服务(退货上门、安装指导)。

三、WHERE――社区推广要借助什么平台进行?

1.传统的小区推广平台。

传统的社区推广大多借助小区物业安排的小区门口、广场进行，由于费用的提升，大部分都无法长期坚持，有些企业渐渐减少了社区推广的密度，但这样又会对品牌的宣传和产品的销售产生阻碍。近期有些企业也借助小区已建成的超市进行推广，但进场费用与员工费用也与产出不成正比。在小区内还可以通过搭建社区推广舞台来进行推广。

2.借助网络等新平台。

现在新建小区业主的沟通平台已转向网络。QQ群，各大网站的社区论坛成为业主的主要沟通手段。进入小区沟通平台可以第一时间接触到业主需求，与业主建立良好的沟通，这个手段不可或缺。

四、WHY――楼盘的定向分析，推广地图的建立，做好调研很重要。

为了方便社区营销调研，可以将本区域的社区、楼盘，进行全面的普查，了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套，开发公司、物业公司、开盘日期，预计装修日期，进驻装修公司、有无竞争对手进入等，建立楼盘档案，再将楼盘名称标注在地图上，将楼盘分布图挂在办公室，已进驻的社区以“红旗”标注，并及时添加新楼盘。小区地图只能用于面上的了解，实地调查的项目才对日后开展工作有着重要的作用：

1.楼盘的定位、价位：

楼盘的价位直接关系到你面临的消费者的消费力。高档产品、高价位，高质量，有品牌的产品，一般销售对象为高中档社区，低端产品，没有品牌，价格较低的产品受到低档社区人群的欢迎。划定你的消费群体，才可以有针对性打好社区营销战。

2.户型、户数：

有些建材产品只适合于某些大户型，有些产品则小户型受欢迎，因此户型的调查有很有意义。社区有大，小之分，户数的多少，直接关系到销售潜量的评估，以及营销资源的分配，如广告投入、人员等。

3.开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司：

开盘日期与预计装修日期更为重要。尤其是对于建材，陶瓷、灯具、家具等行业来说，一般销售的热潮就在装修前及装修时。现在，越来越多的业主，已经委托装修公司装修，产品的采购也是由装修公司完成。有些产品需要与装修公司一起做，有些活动也需要与家装公司联合来搞，因而了解进驻的家装公司，也是十分必要的。

做好了如上调查，就可以制作社区的档案了，做好这些表格，再加上在地图上标明后，楼盘的情况就一目了然了。可以用于指导和检查社区推广人员的工作，也可以用于开会时总结。

五、WHAT――具体哪些事要做?

1.小区推广前的准备工作要细致。可根据自己的实力和对小区的评估，选择投入产出比最为合理的推广方式。选定推广方式前先宣传。宣传单页是非常重要的小区推广工具。由导购员或临促在小区门口，人流量大的交叉路口，主干道及小区活动现场向业主等大量散发。增加售后服务承诺及售后服务联系电话，免除消费者后顾之忧。

2.采取单独进驻、异业联盟和与家装公司联合进驻三种方式，实时推广。单独进驻应选择小区人气最旺的位置，或建立长期进驻宣传的临时社区店。异业联盟是为了共享资源，节约费用。应该寻找门当户对的其它行业的相关品牌，合作公关、合作宣传、合作展示、合作促销。如与集成吊顶与卫浴陶瓷或者与水处理设备等，其目标顾客致，销售时间基本致，这样在小区推家装公司联合进驻。利用占用门面的一角摆放产品宣传资料与样板。与家装公司协商，约定设计师协助产品导购，并给予设计师／家装公司定金额的奖励。

5.接待顾客，介绍产品，实现销售。销售需要专业团队的支持。首先需编制一套实用的以小区推广情景为主的培训教材，然后对专职人员进行基础知识和《小区推广实战手册》的培训，并进行实战性考核。这样可培养成专业的促销推广部，用于专业促销活动的开展。小区推广的专业人才，要选配形象好，善于沟通，具有较强亲和力，积极主动并具有定导购经验的推广人员。

小区推广是个过程和结果并重的工作，所以在考核的过程中就必须将过程考核和结果考核进行有效结合。过程考核中，必须考核当日接待的客户量、主动上门发放有效资料、展示区的清洁和物料管理。解答客户家装知识的数量等。结果考核是以实际销售的量为主，凭贵宾卡的购买量算相应小区推广业务员的业绩：没有在公司建档的家装公司又属于该小区业务的销售算相应小区业务员的业绩：由已经在公司建档的家装公司推荐过来的又属于该小区业主的销售量，相应小区业务员和家装业务员各

占

半的业绩：由已在公司建档的家装公司包工包料的销售不能算小区业务员的业绩，但仍需要服务。

每天填好工作日报表，汇报工作情况和计划，上级随时随地进行审核：每周开例会沟通小区推广心得，探讨小区市场的前景等：小区业务员必须遵守小区的制度，不得违法乱纪。公司设小区推广部或家装部。小区人员对该小区的公司物质、宣传资料等要有保管及维护的责任。

4.订单回访与实地考察。根据产品预订单的名单，逐一对顾客进行回访，及时进行施工环境设计、指导施工、安排安装、收取货款、退／补货等服务。

在业主准备入住时，发短信或打电话祝贺，并征询其对产品品质。服务过程、装修效果是否满意。

善于利用口碑宣传。在小区推广过程中，要善于利用已成交的顾客进行口碑宣传，激励顾客们进行口碑宣传。提前把小区的顾客名单整理成个表格，将已装修好的住宅拍照作为样板，向潜在的顾客展示。

六、HOW――用什么方法做好小区推广?

目前而言，进驻社区的方式有：

1.租用门面或车库，设立临时售点／展示区，是种抵进营销的好方法。

2.与家装公司联合进驻，合理借力，共摊费用，集群效应。

3.与其它行业品牌联合进驻。

4.宣传：在社区主要出入口挂条幅、贴海报等，或在已使用我品牌产品的业主阳台，窗户悬挂横幅宣传等。还可借用小区网络平台进行宣传。

5.公益广告：赞助制作社区楼层牌、门牌号码、电梯间内的宣传海报、公益标语，赞助制作社区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、社区座椅、社区物业杂志。

6.赞助社区举办的活动：如社区开发商举办的收楼晚会、售楼促销活动、业主联欢晚会。一般在品牌有定知名度，有一定客户群时使用。

7.双休日展销：利用双休日期问，租用场地展示产品。

8.人员散跑：推广人员零星入户拜访，切忌陌生拜访。

七、HOW MUCH――用最佳费效比做好小区推广。

装修公司销售工作总结篇8

多年的行业沉淀，对行业发展的准确把握，《现代家电》每次评选活动都根据中国家电行业的发展变化，不断完善和丰富评选体系，体现出活动的专业性、权威性与实践性的特点，并努力做到有传承、有进步。这些活动得到了家电经销商的积极参与和配合。

随着消费需求的升级，从销售产品到提供服务，从产品服务到系统集成化服务升级，已经不仅是家电经销方式的转变，也成为传统家电经销商升级的方向之一。同时，随着系统集成零售市场需求量的快速上升，传统系统集成企业提升零售能力，强化管理，练好内功已成为当务之急。

2013年，《现代家电》再次隆重推出“全国十强系统集成服务商”评选活动，旨在倡导锐意创新、树立行业标杆。通过向行业推出一批服务能力强、持续赢利能力强、管理体系完善、信誉良好的优秀企业，向行业传递正能量，促进系统集成服务行业打破区域壁垒，深入交流，提升整体营销及管理能力。

本评选活动结果将于2013年11月24日在上海举行的“第三届中国家电营销年会”中并颁奖。同期在《现代家电》及现代家电网站中对全行业和跟踪报道。

本活动遵循客观公正的原则，评选不带有任何商业色彩，不收取任何评选费用。如发现借本次评选活动向参选企业收取费用的现象，可向本社上级监督单位全国交电商品科技经济情报中心站举报，举报电话：010-64115236 监督负责人：吴主任

上海卉金暖通工程有限公司

沪上高端住宅、高端商务场所舒适系统一站式集成服务商。经过几年的发展，卉金的市场竞争力逐步提高，拥有良好的市场口碑和行业影响力，成为上海暖通市场知名品牌，涉及办公楼宇、高端住宅、商业连锁等领域，形成了以大金中央空调、中央采暖、智能家居为主导的多元化产业格局。与日本大金中央空调、德国威能等国际知名品牌建立了良好的合作关系。服务上，卉金在行业中首先提出“一对一服务模式”，即一个暖通顾问一个项目监理对应一个项目，形成了以“专业设计为依托，以规范施工为标准，以全程监理为保障”的管理体系。迄今为止，已累计服务客户3200多家，累计施工面积达到29万平方米，并以每年同比增加30%的增速遥遥领先于上海暖通市场。

上海昊沛环境设备有限公司

2005年开始全面涉足家居系统集成行业，以零售业务为主，主营中央空调、中央采暖、中央净水等几大核心系统，合作品牌主要包括：大金、三菱电机、日立、A.O.史密斯、博世、3M、怡口、美的等。2012年成为苏宁私享家战略合伙伴。

公司拥有一批具有多年从事舒适集成系统设计经验的资深技术人员，一支稳定的、经过专业培训并具有多年丰富施工经验的专业施工队伍。多年来形成了与多家著名装潢设计公司的良好合作，构建起稳定的零售渠道。同时也促使公司进一步加强了工程质量的管理和监督力度，并通过这种合作，建立了优质的质量和成本控制平台，在工程质量得到保证的前提下降低了企业综合运行成本。

武汉德威暖通空调技术有限公司

武汉德威暖通空调技术有限公司成立于2003年，是专业从事供暖、空调、中央水处理产品销售、设计、安装服务的科技型企业。

公司一直与德国威能、德国Kermi、德国Uponor、日本大金、美国怡口、意大利Immergas、丹麦Danfoss、布朗BLLC等世界一流企业保持着良好的合作关系。2003年，公司第一个将全球最大的燃气壁挂炉品牌——德国Vallant带到武汉，并且是德国Vallant在华中地区最大的经销商。

公司拥有一批经验丰富的专业技术人才，并引进了德国顶尖的专业采暖设计软件，所有技术人员都接受过德国专家系统的培训，设计水平处于国内领先地位，可以配合设计院，为客户量身定制各种新型系统：如给、排水管道系统；对流采暖系统；地板辐射采暖系统；大型工业地板采暖系统；毛细管供热制冷系统的设计方案，并为施工单位提供现场的技术指导、技术培训，用专业的设计计算服务和现场支持来满足客户的需求。

现已发展成为集技术咨询、产品销售、专业安装、故障维修及售后服务一条龙式的管理模式，服务过的客户遍布武汉三镇，在业内享有良好的口碑，始终引领着湖北供热技术的发展。

北京北方智能科技有限公司

是一家以节能环保技术为主导，专业的供暖设备服务公司，同时致力于家用水处理设备的设计、销售和服务工作。

公司技术人员在行业内工作和服务时间均超过5年，有成熟的节能环保产品及配套技术和产品设计。北京北方智能科技有限公司是德国威能（北京）供暖设备有限公司授权的一级经销商及美国怡口水处理产品授权的地区经销商，公司针对不同客户的需求，提供专业的个性化设计、安装及售后服务。

公司下设销售部，技术部、安装售后服务部、财务部、储运部和人事部。销售服务业务覆盖工程、批发及零售渠道。主要零售专卖店面有：北四环居然之家，十里河居然之家，丽泽居然之家。在工程项目方面，公司先后设计并安装的德国威能壁挂炉工程有：首开常青藤项目一期，城建时代新苑项目。针对家用客户，公司则根据客户需求和使用环境要求，精心进行产品配套设计，服务的用户遍布北京各城区。

上海曜居采暖设备有限公司

是一家专业从事暖通设备及配件的销售、技术咨询、暖通工程施工安装调试及维修、地板采暖、散热器、电缆加热地暖及生活热水系统工程的设计、施工、安装、调试的专业化综合性实体。

上海曜居采暖设备有限公司已与欧洲著名壁挂炉公司威能形成良好的合作关系，是德国威能公司的上海地区一级，能满足各层次客户的需要。公司在进行采暖施工过程时，有较严格的管理程序，从图纸审查、开工前的施工组织设计、技术交底、施工验收规定等均有详尽的流程。施工过程中的检验报验、调试运行、竣工验收等均有完整的手续，最大化做到有章可循，有据可查。为确保工程质量提供了强大的技术支持和完备的体系保障。

公司秉承“质量就是信誉、信誉就是生命”的经营理念，不断引进新产品、新技术、新工艺和高素质的技术人才。

湖南华成爱尚家环境设备有限公司

成立于2000年，是湖南首家跨入暖通行业的先行者。通过不断发展和突破，13年的行业历程使华成目前已经成长为规模和实力兼备的专业从事家庭采暖、中央空调、水系统一站式服务的家居功能性系统服务公司。

华成公司内部下设销售部，市场部，行政人事部，客服部、技术研究部，财务部及售后服务中心，固定员工150多名，拥有自己专业暖通工程公司，仓储物流中心4000平米，营业展厅面积近1200平方米。

2002年以来，华成在省内范围独家意大利法罗力品牌燃气锅炉、德国凯美、意大利伊玛斯等品牌系列暖气片、德国瑞好品牌管材，德国菲斯曼、意大利阿里斯顿品牌锅炉等多个国际品牌，拥有近万户客户群体，制定了一整套符合欧洲规范的设计和施工标准，并建立了完善的售后服务体系。

南京斯比克工程设备有限公司

具有9年中央空调和供热系统的专业服务经验，是南京最专业的中央采暖，中央空调专业服务公司，“江苏省制冷空调学会”会员单位。

斯比克团队的人员均来自于东南大学等学府制冷空调专业，由制冷空调专业硕士主理，形成管理、销售、设计、工程为一体的专业团队。提供完善的系统设计、安装调试和维护保养等全过程服务，其设计能力、施工管理能力及维护能力在业内位居前列，并得到专业机构认可。

斯比克倡导“全透明服务模式”，从方案设计到合同签订均详细标明材料品牌型号及各项费用，让客户明明白白消费。在发展过程中，斯比克积累了丰富的中央空调和供热系统的专业服务经验，建立了完善快捷的售前、售中和售后服务，建立了计算机用户档案系统，实行跟踪服务，确保对用户需求的快速反应。正因为具备了完备的服务体系，斯比克通过了众多国际知名公司的考察，成为德国洁水、德国菲斯曼、德国威能，德国博世、美国约克、日本大金、意大利意乐、美国马利的特约经销商。

西安赛能工贸有限责任公司

成立于2003年，是西安地区最早介入新型供暖产品的专业服务公司，多年来赛能公司坚持“品牌至上，商誉是金；顾客所需，我们所想”为宗旨，与世界著名的供暖产品供应商广泛合作，目前和经营德国威能、LG、上海松尚、大金等国内外知名品牌。坚持“你的满意，我们的追求”的服务理念，从精心服务、精确设计、优质施工、精心调试到保养维护，每一个环节，我们都力求完美。

多年来，赛能公司受到各品牌的肯定，获得了诸多奖项。公司销售服务业务覆盖工程、批发及零售渠道。目前在西安居然之家，红星美凯龙等建材渠道拥有自己的专卖店，并进入了金源，世纪金沙等多个百货渠道。

重庆天汇热能（圣泉）公司

成立于1996年，专门从事节能暖通空调为主的系统集成商，也是该行业中起步较早的专业型公司。

在发展过程中，天汇聚积了大批专业人才，形成优势的技术力量，天汇的员工70%来自大专院校水暖专业技术人才，从销售、设计、施工至售后均由专业人员完成，技术力量居同行业之首。亦是同行业唯一一家拥有机电安装及锅炉安装维修资质的企业。

天汇热能在多年实践中形成了一套完善的管理体系，从设备选材到施工严格按质保流程进行，每道工序由专业质检工程师层层审核验收，确保每个工程质量得到保证。天汇热能是同行业率先推广节能空调的企业，致力于节能、环保事业，采用最先进的技术，设计出最节能的暖通系统。

成都美景舒适家居有限公司

成立于1998年，主要提供采暖设备、空调设备、水处理设备、室内空气治理设备、工程安装、维修保养服务。主要合作品牌包括大金、格力、约克、德地氏、菲斯曼、阿里斯顿等，是四川省舒适家居系统集成行业入行最早、最为成功和领先的系统集成服务商。

公司以发展零售业务为主，在四川省内拥有9家直营店、17家二级城市专卖店，拥有3000多平方米的仓库，2000多平方米的应用技术试验室。同时，公司重视对员工的培训，对工艺的改进，通过规范的工艺保证安装人员的服务质量。

公司拥有1000多名员工，包括200多名销售顾问，26名暖通工程师，450多名服务技师为60000多个用户服务。其中物流部，配有10多辆运输车辆，分进、销、存三个工作小组共30多名员工，依靠专业ERP管理软件进行专业化的管理，使用的信息系统已经是第三代的SAP。

浙江艾尔柯环境设备有限公司

浙江艾尔柯环境设备有限公司是一家专业从事家居环境智能集成系统咨询、设计、销售、安装及售后的工程服务供应商。经过多年的探索与实践，公司将网络技术、空调暖通技术与家居智能技术融为一体，在国内首家提出了Smart Home & Environment Integration（家居环境智能集成）的创新型概念。

本着“科技源于运用”的企业理念，成功整合了家用的中央空调、中央新风、中央采暖、中央热水、中央吸尘、中央水处理、太阳能、智能灯光、智能图像监控、智能安防、智能电动窗帘、智能背景音乐、智能家庭影院、智能远程&中央控制系统等可单独或集成使用的共十四个系统。整合家用集成设备及技术供应商最高端的技术，公司推出“告别空调、营造四季如春的舒适家居空间”及“家居随e行，让家在手中”的家居新理念，推动了家居文明的发展进程。

秉承“全球技术，服务中国”的理念，艾尔柯目前已成为：大金、格力、芬尼克兹、海尔、松下、瑞好、卡莱菲、阿里斯顿、威能、法罗力、约克、博世、滨特尔、乔治费歇尔、美达、努奥罗等国内外知名品牌经销商。

长沙嘉涵暖通公司

是一家舒适家居系统的集成企业，是湖南独立供暖行业领军企业。是湖南省专业的供暖热水产品设备提供商和热水产品安装服务商，中央空调、中央净水、中央软水、新风系统、太阳能系统集成商，提供专业的供暖和生活热水、中央制冷、中央净水、软水、新风系统的一体化解决方案。

是意大利阿里斯顿壁挂炉、芬兰瑞特格地暖、意大利意瓦、韩国爱康管路、土耳其圣玛钢板散热器在湖南省的总。德国曼瑞德分集水器、中国铭仕管材管件、英国欧玛散热器、中美合资柯耐弗地暖控制系统、乔治费歇尔管路系统、德国瑞好管路系统在湖南省一级商。公司目前有正式员工20余名，5支专业外包施工队伍。公司下设销售部、工程部、财务部、市场部、售后部五个部门，两个营销网点。

集家舒适住宅设备有限公司

成立于2008年的集家，是中国领先的舒适系统集成服务商和O2O电子商务平台，整合中央空调、采暖、水处理、智能家居、新风系统、除尘系统、家庭影音、热水系统等舒适系统，开创了家居舒适系统设备垂直领域的电子商务新模式。成为大金、日立、Coutrol 4、松下、威能、A.O.史密斯、康丽根、M&K Sound等国际一线品牌的上海地区总与一级，力求为客户提供最适合的舒适系统。集家网依托线下实体，结合线上电子商务，为客户提供咨询、产品、施工、售后等舒适系统配套服务，真正实现完美的一站式管家服务。集家网在上海市区有19家体验中心。

作为最早关注室内居住环境的服务商之一，集家舒适住宅设备有限公司以打造舒适住宅为己任，在提高用户舒适感受的同时不断探索和推广节能环保技术，优化设计方案，为创造节能型社会而努力。

上海芝友机电工程有限公司

公司成立于1997年、126名员工自2000年以来，本公司一直致力于推广居住环境品质的理念，我们结合制冷、采暖、新风、水质处理等与每个用户日常生活息息相关的功能，通过引进国外成熟的先进的生活理念与产品，已经服务了上海地区数千位用户。

德国威能锅炉上海一级经销商、德国瑞好地暖系统上海总经销商、美国可滤康水处理设备有限公司上海一级经销商、TOSHIBA（东芝）电梯上海地区、商德国凯美散热器上海一级经销商我们关注每位用户的需求，针对不同用户，不同房型，不同生活作息方式，我们的设计人员会有针对性地进行设计，确保每位用户满意。

上海芝友机电工程有限公司具有坚实的施工力量，施工队伍都接受过德国锅炉、地暖原厂的专业培训，并且历经了诸如汤臣一品、泰府名邸、思南路公寓、华府天地、锦麟天地、王子晶品等众多知名项目的历炼。

无锡艾瑞斯地暖有限公司

成立于2008年，是无锡地区首家专业提供地暖服务的公司，合作品牌A.O.史密斯。2009年2月在无锡开设A.O.史密斯时尚供暖水系统体验中心，以专业设计与施工力量，细致的关怀服务形成公司竞争力。

公司拥有数名国内重点大学暖通专业的设计人员，设计经验丰富，同时艾瑞斯也是无锡地区唯一一家专业的水力计算与管路设计的公司，因此，保证了设计过程全面，设计结果准确。

艾瑞斯地暖的专业安装人员具备10年以上现场安装经验，坚持奉行质量第一、进度第二、成本第三的原则为用户做好安装服务。技术服务人员拥有燃气壁挂炉以及地暖行业八年以上从业经验的。对每一位客户给予关怀式的服务，每一位客户的壁挂炉信息、系统信息、调试测试结果、维修记录均网上备案，用户可以通过登陆公司网站查询相应信息。并且，在采暖开始与结束季节、冰冻季节，会对用户实行短信提示，以保证用户正确使用。同时，免费提供两年内的上门维修、壁挂炉检测、系统保养服务，并对整个系统实施终身维护。

合肥保乐机电工程有限公司

成立于2000年，是一家集销售、设计、安装、售后于一体的专业化供暖公司。公司是英国BAXI（八喜）集团在中国安徽地区认定的BAXI（八喜）燃气壁挂炉品牌总商。以及芬兰PURMO（玻玛）散热器指定的一级商。德国欧博诺管道一级经销商。

目前，合肥保乐已有超过10000户的零售客户，在合肥市场拥有四大直营店。合肥保乐在安徽地区的阜阳、淮南、蚌埠、宿州、淮北、芜湖、黄山、六安、马鞍山等城市拥有分销商十余家。

是合肥燃气集团十多年的金牌合作伙伴，同时也是合肥热电集团中标单位和指定供应商。

长沙怡生供暖设备有限公司

湖南长沙怡生供暖组建于2003年，是湖南省、长沙地暖公司之中乃至中南地区最具实力的采暖系统、中央空调、净水系统专业设计和施工的龙头企业。十年来，多次被评为全国家庭供暖前五十强企业，鲁班奖获得者。

凭借丰富的经验和科学的管理，长沙怡生供暖设备有限公司内部组织架构齐全，包括设计部、产品采购部、工程部、售后服务部、储运部和财务部等，通过精细化分工、标准化工艺、机械化施工，常年保持20余支稳定自有施工队伍。苛求流水线式的施工规范，实现标准工程样本的复制。实行体系化运营管理，打造专业、稳定的工程和技术团队，也铸就了长沙怡生供暖设备有限公司的工艺优势。

长沙怡生供暖设备有限公司独家德国博世采暖系统、西门子暖通自控、普林多管道、美国佛瑞德铜水道对流散热器、日本三菱电机中央空调、美的中央空调、美国怡口净水系统等全球知名品牌建立了战略合作关系，稳稳占据了长沙五成以上的市场份额。

江苏好享家实业有限公司

五星控股集团旗下企业，2009年9月成立，目前主要以中央空调/新风系统、中央供暖系统、全屋净水系统、家居智能四大核心系统的产品集成销售为主。主要合作品牌包括三菱电机、阿里斯顿、霍尼韦尔、法罗力、格力、菲斯曼、大金、西门子、松下等。

好享家提出以零售连锁方式做系统集成解决方案的销售模式，并于2009年12月，在南京市山西路开出首个智能家居集成零售门店，2010年5月，在南京中山东路开出智能家居体验店旗舰店，2011年9月南京河西店开出一家舒适智能家居标准店。

好享家以运作终端的理念做系统集成，全方位拓展零售渠道，形成以装修公司、个人工作室、门店零售、售楼处等多种类型的复合型渠道，使公司销售增长比较稳定。并且通过与相关行业合作，在旗舰店开展各种类型活动的方式带动品牌的影响力。同时充分利用互联网资源，与一些小区论坛的专业版主做好沟通，收集用户需求信息，做品牌推广。

江苏未莱环境集成有限公司

2006年成立，隶属于浙江百诚集团，其业务分为工程及零售两部分，主营中央空调、中央地暖、中央热水、中央水处理等系统，品牌包括日立、大金、约克、美的、帝思迈、菲斯曼、八喜、捷森、瑞好、耐克森、漂软、3M、兰舍、爱迪士、爱尔特、施勒、霍尼韦尔等。

未莱公司总部设在杭州，设有工程部门及各支持部门，拥有强大的专业设计能力和规范的安装服务能力，除在杭州地区分别在城中、城西设立体验展示中心，还在金华、绍兴、义乌、嘉兴、绍兴、天津设有多家连锁门店。

针对零售市场，其一方面通过持续开展业务培训，提升员工业务能力及销售技巧。在营销推广上，整合多家厂家资源，持续开展小区推广活动，充分利用百诚集团电子商务公司平台拓展客户资源，并与实体体验门店结合达成销售。同时还积极组织参加推广活动及针对性的建材团购会，家居展会等。

武汉鸿图节能技术有限公司

鸿图企业下设“鸿图地暖”、“鸿图绿色建筑”、“鸿图安装”、“鸿图新能源”、和“鸿图科技”五个支线品牌。湖北、湖南贝雷塔燃气炉（壁挂炉）品牌总。1995年以来，已在北京、武汉、天津、太原、重庆、烟台、新疆、长沙等地区组织施工供暖工程和可再生能源等工程上百项，施工面积近2000万平方米，是国内最早从事地面供暖系统研发和应用的公司，华中地区唯一地面供暖甲壹级设计、施工资质，年设计施工安工程超百万平米，目前在北京设有分公司，在乌鲁木齐等地设有办事处，在国内大部分地区设有销售网络。

鸿图公司多年多次获得“鲁班奖”、“康居金奖”、“AAA奖”、“詹天佑奖”、“市场信誉奖”、“先进企业奖”、“管理标兵”、“优秀项目部”等称号。

江苏科宁舒适家居系统集成有限责任公司

江苏科宁舒适家居系统集成有限责任公司成立于1996年，在全国率先引入舒适家居系统理念，经过十五年的发展，科宁舒适家居系统在南京市场行业占有率超过50%，并成为全国最大最完善的舒适家居集成系统的领军企业之一。

科宁舒适家居拥有冷暖家居、健康家居、智能家居三大舒适系统，致力于中央空调、中央供暖、中央热水、建筑节能、中央新风、中央吸尘、中央净水、智能家居、家用电器、家用电梯、灭蚊系统等十一大系统产品的销售、安装、服务等相关业务的发展。

科宁舒适家居多年来一直选用美国、德国、法国等国际知名品牌，与大金、特灵、八喜、博世等30个家国际一线品牌建立战略合作伙伴关系。

科宁舒适家居是百安居、好美家、家居乐等大型建材超市指定的唯一舒适家居系统合作商，06年开始走出南京，在镇江、扬州、苏州、马鞍山、芜湖等地成立分公司，销售业绩增长速度连续三年超过50%，如今，科宁公司是唯一一家被各大建材超市认可并有很好合作的舒适家居系统合作商。

安徽擎天和拓环境工程有限公司

擎天冷暖于1995年成立至今，旗下有工程公司（安徽擎天和拓环境工程有限公司）、销售公司（安徽擎天环境科技有限公司）、零售公司（合肥擎天住宅科技设备有限公司），是集供热、制冷、给排水、节能系统、中央水处理等为一体的多元化公司。公司成立以来，为合肥市场引入了城市集中供暖分户计量系统、户内放射双管式供热系统（即章鱼式）等先进理念，并大力推广壁挂炉采暖系统，是具有销售、设计、安装、售后服务等综合实力的系统集成商。

作为安徽省采暖技术的领先者及暖通空调领域节能事业的倡导者，公司长期与德国凯美、德国瑞好、德国菲斯曼、丹麦丹佛斯、意大利依玛、瑞士吉博力、日本三菱、日本日立、广州迪森、广东来保利等国际及国内一流企业保持着良好的合作关系。公司具有专业的设计及安装团队，从精确设计、优质施工、精心调试到用心维护，每一个环节力求完美。

武汉市广华供暖工程有限公司

公司成立于1998年，是华中地区最早、最大、最专业的户式供暖系统服务公司。广华公司业务涵盖供暖、中央热水、新风、净水的设计、安装、技术开发及售后服务。下设销售部、批发部、市场部、工程安装部、财务管理部、仓储物流部、售后服务部，现有员工超过200人。目前的品牌有德国威能、意大利阿里斯顿、意大利格罗保、芬兰瑞特格、德国瑞好、意大利卡莱菲、德国BWT、德国丝吉利亚、英国费诺克斯等国内外知名品牌。

公司业务以零售为主兼营批发，在武汉市内拥有6家直营店，省内60余家经销商。并自置1700平方米仓库，集设计、研究、开发、生产于一身。并获得省建设厅颁发的机电设备安装三级资质、燃气燃烧器具安装维修二级资质。曾多次获得建筑装饰（户式供暖）行业优质工程黄鹤金奖、采暖行业十大优秀经销商、商，以及供暖行业杰出贡献奖等多项荣誉。是德国威能产品安装技术示范基地及全国采暖散热器卓越营销示范企业。

湖南健坤暖通设备有限公司

是专业从事世界顶级供暖设备在湖南地区的销售、安装及售后的暖通公司，能够提供全面的采暖系统解决方案。

自2004年成立起，健坤携手多家世界顶级供暖设备制造商，为湖南的供暖行业引进了新的采暖潮流。公司主要经营德国威能壁挂炉、德国欧文托普管道系统、德国曼瑞德控制系统、德国欧博诺管道系统、丹佛斯智能控制系统等。现在，健坤供暖已经在长沙东方新城、荷花路、韶山南路及湘江世纪城设立四个展厅，拥有1100多平米的库房，120余名员工，工程师、设计师资质的有23位， 2009年荣获德国威能全国销量前三甲，湖南健坤还荣获了湖南省采暖行业内第一个“AAA”信誉等级。

北京圣坤和庄经贸有限公司

北京圣坤和庄经贸有限公司成立于1992年，是阿里斯顿在北京区域唯一授权电热水器、燃气热水器、太阳能、采暖炉、商用锅炉的经贸公司和集咨询、设计、销售、安装、维修为一体的服务中心。

北京圣坤和庄经贸有限公司以工程、零售阿里斯顿旗下的热水采暖产品为核心；同时销售大金空调、空气净化器，桑普浴霸、电暖器，与意大利的卡莱菲、意大利意瓦、上海的乔治费歇尔、浙江伟星管业签订了战略合作协议，并开发了地采暖的设计和施工服务。

公司成立十八年来，销售渠道的多元化，使公司快速的成长，十多年来公司在北京累计销售阿里斯顿供暖供热产品，达50万台以上。主要卖场有：大型百货商场、建材超市、网络团购、网络直销、小区直销、专卖店、家装公司、工程等，年销售额近亿元。

上海红上冷暖设备有限公司

公司成立于2001年，专业从事高档别墅及高档公寓住宅的中央采暖、中央空调、中央热水、中央新风、中央吸尘、地源热泵、中央水处理系统的销售、安装。合作品牌：A.O.史密斯、菲时特、特灵、大金等。

上海红上冷暖设备有限公司是中国建筑金属结构协会给排水设备分会的第一届地面供暖委员会的会员，上海建筑材料行业协会采暖分会的会员单位。2006年在南京设立分公司，现已在南京、武汉、苏州、无锡和常州开设分公司和A.O.史密斯中央舒适系统体验中心。

公司拥有一支十年施工经验的队伍，自成立以来承接数千套工程，积累了丰富的安装维修经验，以优质的售后服务及完善的施工赢得客户并提升企业在同行中的竞争力。

成都三鼎暖通设备工程有限公司

成立于2009年，是A.O.史密斯壁挂炉一级商。自2009年1月在成都暖通一条街开设第一家AO.史密斯4S旗舰店作为起点，从一切以用户满意为标准的角度进入市场，注重系统设计及施工质量，重视售后服务，陆续开设了6家暖通专业4S店。

公司现拥有员工50余人，由一批暖通、机械、电子、电气专业的高、中级职称技术人才、施工项目经理，以及有多年工作经验、技术精良的施工队伍所组成。多年发展中总结了大量施工安装经验，以优良的工程质量及快速完善的售后服务，获得良好声誉。目前已成为四川地区排名前五的知名暖通公司。

江西美好热力工程有限公司

成立于2009年，目前是江西省最大的供暖工程公司，主营壁挂炉采暖系统、太阳能系统，主要合作品牌：菲斯曼、曼瑞德、迪诺等。公司下设销售部、设计部、技术部、工程部、售后部、财务部、行政部、市场部和品牌管理委员会。公司精细化分工、标准化工艺、机械化施工。

2012年在南昌打造了一个覆盖全省的供暖工程基地及售后服务中心，成为菲斯曼的零配件中心，为华东区菲斯曼提供全方面的服务。

上海智导机电设备有限公司

装修公司销售工作总结篇9

【关键词】服装行业；管理系统；设计（运行/交换/办公）平台

1.研究背景

服装行业具有独特的复杂性，服装的制造过程、产品种类、管理模式具有复杂多样性。首先，服装的销售环节被季节、地域、经济环境、文化背景等诸多因素影响，而服装特别是流行变化趋势较快的女装的销售周期经常很短，即使是一些服装可以销售若干年，但是由于季节的关系货品要等到适季销售，货品可能要在仓库中积压很长时间，而非适季销售的结果就是销价处理，直接损失利润。其次，服装信息复杂，而这些信息不仅影响其生产环节同样影响着服装销售产品的款式、颜色、规格、面料、季节年份等，而这就要求在整个销售管理中对零售、各级库存各个环节的产品的这些信息都清楚的了解，否则很难做到有效的货品调配和准确快速反映。

针对以上问题，本文设计了基于通用业务平台的服装分销管理系统的总体构架。服装企业通过使用服装分销管理系统，能够快速的获得业务信息，可以更准确、更及时的进行判断和决策，进而获得更快速的运作效率和经济效益。

2.服装分销管理系统需求分析

2.1 需求目标分析

需求分析主要分三个步骤进行，需求获取、需求分析和编写需求规格说明书，如图2-1所示。需求获取的过程是揭示用户意识、判断用户意识、确定用户意识循环往复过程，直至准确全面地确定用户对软件产品的功能性需求和非功能性需求。规格需求说明书是需求分析的最终产品，一般包含了系统搭建的所有内容以及规范和要求，将作为系统搭建的指导性文件。

图2-1需求分析的一般过程

2.2 系统功能需求分析

服装分销管理系统主功能模块包括系统设置、采购业务、库存管理、批发业务、零售业务、分销财务管理、VIP管理。

功能需求描述：

（1）系统设置

库房信息维护：用于新增，修改，删除库房信息以及对现有库房进行启用停用操作。

分销区域定义：提供新增，修改，删除分销区域及分管人员功能。

热卖货品定义：根据花号和季节进行查询货品；可从总部导入热卖货品。

操作人员权限定义：新增用户，分配工作组和分配库房。

（2）采购业务

要货申请：提供新增单据、删除单据、查询余额、尺码明细预览等操作；明细信息页面excel文档的导入、扫描导入等；维护页面可以直接修改信息并保存。

分销收货：新增、修改、保存、删除、打印其他入库单；审核、否决收货单业务；查询收货单余额、详细信息等；单据冲红。

退货申请：新增、修改、保存、提交退货申请单；查询退货申请单详细信息和本单位各项财务余额。

采购退货：新增、修改、删除、打印、提交采购退货单；查询采购退货单详细信息。

（3）库存管理

调拨管理：终端或库房根据需要可以向业务人员提出商品调出或调入申请，业务人员审核后，指定调入或调出库房后，生成调拨出库单和调拨入库单，库管员依据调拨出、入库单进行调拨作业；调拨出、入库单是成对出现的，调拨出库后，调拨入库单不能删除。

移库管理：移库是库房内部完成的工作，移库单填写完成后，直接生效，不再另作审批；系统不做移库权限管理，事后通过查询等功能对移库出、入库进行核准。如花车促销活动中，收货方收到商品后，可通过查询了解移库发货的数量，检查与实际收到商品是否相符，及时提出疑义和解决。

盘点管理：定义盘点批次，包括库房、盘点范围、盘点开始时间、盘点单打印等；盘点业务完成后，按照盘点单录入数据，或直接使用扫描设备进行扫描盘点录入；盘点单审核；盘点溢亏单生成。

分销出库管理：对批发拣货出库单进行维护；查询批发拣货出库单详细信息。

分销入库管理：当发货出库单审核出库后，系统自动生成收货单，并自动生成在途库存。系统自动驱动收货入库单审核模块，在应收货的库管员当前工作界面中，提示有待审核的收货入库单；当货物到货后，驱动库管员开始进行收货入库业务，对照货物的发货单位、库房和编号，在系统中找到与之对应的收货入库单，打开收货入库单开始拣货入库业务；拣货和录入实收数量时可以选用条形码扫描方式，也可以选用手工清点货品数量的方式。扫描后系统自动计算数量，并自动填入收货入库单相应的商品数量中。手工拣点时，拣点后将数量手工录入到系统中对应的商品数量中；拣点完成后，商品明细表里包括应收数量和实收数量，点击审核入库按钮后系统按照实收数量入库，并生成差异处理单，自动启动差异处理流程。

差异处理：根据协调结果说明差异处理办法，生成收货方入库单或发货方退货单。

道具礼品等其他物品管理：提供其他物品出库单新增、修改、删除、提交、审核和查询功能。

（4）批发业务

分销批发管理：提供分销批发订单的功能，并提供新增、修改、删除、提交、审核和查询功能。

分销批发退货管理：提供分销批发退货入库单的新增、修改、删除、提交、审核、查询功能。

（5）零售业务

零售业务主要完成公司全国范围内的客户终端销售数据的采集，通过对终端销售数据的采集，初步建立销售数据的统计分析模型，为公司相关决策部门、商（经销商）进行销售决策提供数据支持；零售结算主要完成公司全国范围内的客户终端销售日销单数据结算业务；提供零售结算单新增、删除、提交、审核功能。

（6）分销财务管理

主要提供各个流程模块的业务审核功能。

（7）VIP管理的功能需求

销售业务人员在终端销售货品给客户时，根据客户的购物情况，赠送VIP卡，客户在以后每次购买货品都可以享受积分服务、折扣服务、积分换礼服务等。VIP会员卡由公司统一发卡，原则上各级商、经销商对自己VIP客户单独管理，VIP客户在发卡区域享受折扣和单独积分。但不同的商经销商可以形成积分联盟，在联盟内积分可以通用。

2.3 系统性能需求分析

对于系统的开发要求主要是做到：

（1）高效性：在确保质量的前提下按期完成，以保证项目开发周期。

（2）数据安全性：设置系统用户登录功能，即时对系统数据进行安全设置与保护。强大的数据处理能力和开放的数据接口，选用具有大型数据库安全机制的数据库系统，提供各种级别的数据保护和权限控制方式，确保数据的安全可靠。

（3）界面的友好性：友好的用户界面，业务操作简单，进入系统即能使用。系统集输入、维护、查询、统计和各种处理为一体，信息导入导出方便共享。

（4）系统的健壮性：在设计和制作的时候必须要考虑各种各样的误操作以相应的技术避免这样的误操作产生系统问题。保证整个系统的误操作抵抗性是一个站点生命力的表现。

3.服装分销管理系统的建设

3.1 建设目标

通过服装分销管理系统的建设，将提供一套基于网络的自动化、信息化工具，提高应用系统的集成化程度，实现业务系统的互联互通、业务整合与业务信息的关联共享；提高统计分析与决策支持能力。

服装分销管理系统建成后主要完成的任务：

（1）建设一个信息应用平台，支持总公司、分公司、商、经销商、终端各级机构之间业务信息往来。

（2）建设功能强大的查询、统计、汇总并支持灵活多样的报表。

3.2 服装分销管理系统的总体构架

整个服装分销管理系统包括两个大的部分：平台系统和应用（服装分销管理）系统。

（1）平台系统：包括了设计平台、运行平台、服装分销管理办公平台和交换平台。

设计平台是实施人员和高级用户需要使用的软件工具，通过设计平台构建并部署应用软件系统资源。设计平台提供了数据、信息、功能、流程、组织机构的建模方法，设计平台使用者通过对各类业务模型的定义，生成相应的平台资源到数据库中。用户只需关注定义期的模型数据，不必关注资源，模型定义数据和资源数据的一致性，由平台控制。

运行平台是整个软件体系中软件运转的基础部分，所有系统资源通过运行平台自动生成软件系统并存储；应用软件系统通过向运行平台发请求，由运行平台获得设计数据和规则并进行协调调度，从而完成最终用户业务的处理并返回给应用软件系统。

交换平台是软件系统中进行数据和业务交换的部分，负责与其他系统针对数据、服务进行预先定义规则下的交换执行。

服装分销管理办公平台其用户的类型为最终应用软件系统的使用者，而非软件支持人员。设计平台通过建模定义业务类型、业务规则、业务逻辑和相应信息模型，生成反映建模结果的“业务资源”系统数据，并将其保存到服装分销管理办公平台支撑数据库中。服装分销管理办公平台被启动后，访问其支撑数据库，获得业务规则等信息，通过运行平台各引擎的解释进行执行，从而形成能够支撑各个业务的应用系统。

（2）应用系统：应用系统为最终用户所使用、面向具体化业务的软件系统。在软件体系中，平台系统保障并支撑应用系统的个性化定制、业务重构、应用软件部署和系统运行效率，提供软件的整体性、一致性、极高的维护能力和极强的适应能力；而应用软件系统提供给用户最贴近日常业务应用场景的软件系统，做为用户和平台的接口，提供最友好、最符合人机工程的交互式操作界面，完成用户日常的工作而不必关心除自己工作之外的其他问题。软件体系的主要组成和关系如下图所示：

4.结语

应用现代信息技术，利用通用业务平台和其他软件开发工具设计的服装分销管理系统顺应时代的潮流，能很好的为服装企业服务。该系统能对顾客的需求做出快速反应，在减少库存的同时，扩大销售量；还能帮助服装企业高效的管理企业的物流、信息流和资金流；最主要是的还能使服装企业整合从上游的面料生产到下游的销售网点，使之成为一个信息畅通、反应迅速的有机的整体。

参考文献：

[1]范玉顺,王刚,高展.企业建模理论与方法学导论[M].清华大学出版社,施普林格出版社,2001.

[2]何祯,万平,李长贵.我国制造业质量管理现状与对策研究[J].天津大学学报.

[3]石永红,马柯.电子党务管理系统的研究[J].今日科苑,2010(6).

[4]孙授卿.基于J2EE技术的服装分销ASP平台的研究与实现[J].

装修公司销售工作总结篇10

鉴于区域经销渠道空间已经不大，2005年初，张总开始谋划品牌破局及公司更大的发展，经过在市场上一个月左右时间的调研和思考，张总有了基本的思路：建立中档品牌专卖。

张总的判断是符合市场状况的：高档品牌专卖如富安娜、埃迪蒙托、雅兰梦、特娇等已经相对成熟，中档品牌专卖的竞争虽然也很激烈，但对手的品牌驾驭能力均不是很强大，而且春秋公司原来是做低端产品的，延伸到中端产品具有一定的操作性。

张总对品牌和专卖缺乏经验，于2005年4月招聘了1名有服装品牌专卖经验的市场经理，王经理。春秋床品的品牌专卖计划就此展开。

品牌及专卖规划

经过详细全面的市场调研，运用了波特模型、SWOT矩阵，甚至定量战略规划工具如SPACE矩阵，以及职能策略规划、财务预测，在2005年6月，王经理拿出了一份高水平的品牌和专卖规划方案（包括加盟流程和卖场管理，这些都是王经理的强项）。

方案是经得起逻辑推敲的，财务预测也是谨慎的。如果计划顺利实现，春秋床品将在3年内在一二级城市建立100家特许专卖店（其中第1年建立30家），专卖系统的年销售额在3年后将达到3000万/年（按平均每套出厂价800元计算）。

计划参加05年8月的展销会，希望能一炮打响。

产品设计和生产安排

经过王经理与设计部的良好配合，以及张总的丰富经验和敏锐眼光，产品样品及配套饰品规划在05年7月中旬如期提交了。

按进度采购了符合设计要求的材料，成本也在控制之中；生产线也按照品牌的要求在质量、包装和成本控制等方面达到设计标准。

专卖店店面规划及基本材料准备

在产品设计和生产安排的同时，王经理协同外部装饰设计机构，建立了符合品牌定位的专卖店装修体系，并征得张总同意后，储备了部分需要公司提供的专卖装修和摆场物料（如门头、标识、布板等）。张总对王经理的工作很满意。

展销会计划按专卖店规划模式布展，展位也在预定之中。

展销会启动——噩梦开始

05年8月中旬，展销会启动，客商如流，好感如潮。

但，问题开始出现：

1、加盟条件松动

由于对企业了解不多，大部分客商对加盟金提出异议，相当一部分客商对结算方式提出异议，由于事先准备不足，问题全部集中到张总；由于处理延缓，先期准客户流失；由于担心展销效果，张总放松了加盟条件，包括加盟商入门能力的放松，结算条件更有利与加盟商（当然就增加了企业的风险），同意装修规划原则改为允许参考标准自行装修，以及场内商品的配套原则的松动。

让步后，在展销会后期，签订了15家加盟协议。

2、进程出现混乱

大部分商家的选址与加盟要求有出入。由于在设计、装修、物料采购与发运的流程规划问题，造成延迟和错误（部分加盟商对装修物料要求有差异），引起大量投诉，2家优质加盟商退出，6家加盟商的店面装修与标准有很大出入（2个多月后开业时发现的）。到12月实际完成13家。

3、款项和发货出现问题

由于结算方式与以前的经销月结有差异，部分加盟商的结算方式不完全一致，而销售、财务和仓库未能在流程上协调充分，出现了货物发出后向客户追款的问题。

由于各店装修进程、定单加工、款项确认等流程衔接问题，在11月相对集中开业期，出现了部分产品或店面交不了货的情况，引起大量投诉。

4、业务维护问题形成专卖困局

春秋公司一直沿用原有业务人员作为专卖体系的业务人员，虽然经过市场部王经理的简短培训，但业务维护能力的不足加速了专卖困局的形成。

业务人员的工作是：参加开业、和加盟商及导购人员聊聊经营情况，勤快的业务员会顺便走走市场。然后将客户问题反馈回来：客户要求下调价格。

2006年2月出货接近20万，随后便持续下降（淡季的到来也是部分原因）。

春秋公司迫于加盟商的压力，降价让利、开发对应价位产品等措施陆续展开，但难以扭转困局。

到2006年5月，8家加盟店抱怨说支撑不下去了（均为以前未做过床品的，大部分甚至缺乏类似产品的经销经验），当月定货量下降到不足6万。

到2006年7月，6家加盟店完全转换；5家店有一半以上为其他货品；只有2家坚持完全做春秋公司的产品，但也是勉强维持（月进货量1万元左右），抱怨不止。

结束语