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医院绩效管理现状与策略

一、前言

中国在进行了改革开放后,社会面貌有了翻天覆地的变化,人们的生活水平迅猛提高,对医疗服务的需求也在不断改变,这推动了中国医疗体系的改革。中国在不断实行医改的过程中,逐渐推进公立医院的市场化,减少资金补贴,公立医院也开始寻求突破和资金新增长点。为求生存,公立医院开始逐渐向现代医院经营理念转变,这在很大程度上提高了公立医院医疗服务供给的效率和自我内部管理意识。公立医院具有行政和市场双重身份,拥有一定自主管理和经营收入权限,但是由于近年来爆发内部职工待遇低、医患关系紧张、行业黑幕饱受舆论非议,长期以来在绩效改革方面困难重重。

二、医院绩效管理体系问题

(一)经济业务绩效考核占比较大。通过调查,发现近些年来,医院的绩效管理,对于经济效益的重视是大于社会效益的,该医院虽然对其医疗服务水平也有明确的绩效考核方式,但是在执行的过程中还是由于缺少详细的执行标准和考核量化机制而效果大打折扣。绩效考核仅仅局限在和患者接触一线的临床和医技科室,而且这些科室的工作人员对于该绩效标准也没有完全的认同和理解,存在为了奖金而努力工作的现象。(二)绩效管理考核制度有待完善。医院的考核机制和绩效管理缺乏完善的体系和制度管理,而且制定和实施中没有达到其预定的结果,过于重视考核,而忽视了绩效的管理和职工的管理沟通。医院的绩效管理具体的执行是落在每个科室和部门的,具体职工的考核内容和日常的管理等都有个科室负责,医院对于个人的管理和监督不够,仅仅是对整个部门和科室进行评估,具体职工的绩效由科室负责,对具体职工的绩效管理效果没有达到。(三)绩效管理考核过程缺乏沟通。在医院的绩效考核管理过程中缺乏有效的反馈和沟通机制,无论是基层职工还是科室主任乃至医院领导之间都没有就考核问题有过深入的交流因此职工的参与积极性也不高。(四)绩效管理考核没有落实到人。医院在实行绩效考核管理时不能全面开展,过于集中在一线部门和科室,而且过于强调经济绩效,对于其他医疗服务质量和医德医风等的绩效管理没有落到实处,执行政府规定过于死板,绩效管理过于强调总量,公益性不足,考虑职工实际情况较少,在提升医疗服务水平的同时没能跟进承担起社会责任,而且科室的日常记录缺乏,绩效考核没有详细依据。(五)考核组织体系设置不够全面。绩效管理考核不够完善,仅仅局限在医院的一线临床科室和医技科室,考核主题不明确,职工们的认同感不高,医院高层和基层间缺乏沟通,绩效执行过于生硬,职工积极性不强。当前一直都是有医院的绩效管理办公室来负责制定绩效考核管理制度,没有让更多的人参与进来,尤其是基层职工,这也就使得绩效管理缺乏说服力,执行起来有所阻力。(六)考核与体制改革存在差距性。医院当前过于重视经济指标,而弱化服务质量和公益性的绩效考核模式是不符合十三五深化医改规划的。医院必须在十三五深化医改意见的指导下出台新的绩效考核模式,重视其医院公益性和提升医疗服务水平。提升质量保障民生。随着医疗保险的逐渐完善,也需要医院要给予足够的重视,在新制定的绩效管理体制中有所体现,全面的适应新形势下的医疗改革浪潮。

三、医院绩效管理优化对策

(一)绩效管理组织的构建。通过调查,发现医院绩效管理是由医院人事科独立完成,其工作职责主要是进行较为简单的考核,缺乏第三方专业的监督机制,导致在管理过程中存在一定的推诿现象,为此,对于医院而言,需要组建专业的评估机构,对其内部绩效管理进行有效的监控。第一,组建专业评估机构。对于医院而言,需要组建专业的评估机构,对其内部绩效管理进行有效的监控,包括成立绩效考核委员会、人力资源部进行绩效管理的协助工作、进行内部工作分析,搭建人力资源共享平台和强化科室考核工作。第二,做好制度建设工作。医院需要不断完善内部制度建设,包括绩效制度考核的原则、内容以及执行主体等多个方面。(二)绩效管理组织文化的建设。组织内部所具备的文化是否成熟其实是衡量一个医院是否成功的一项重要标志。对于医院而言,自然也是一样的。其组织文化主要就是体现在医院内部所执行的规章制度、组织构架等方面上,在这一个过程当中,务必要做到以人为本,针对于自身的经营状况,对于内部的绩效考核方案进行优化与升级。此举不但是将相关平台建设了起来,更是切实的将医院的经营运转情况反映得极为透彻。只有将符合医院整体战略目标的医院文化氛围的绩效考核体系建立起来,才能够使得整个医院能够持续有效的运转。然而,新的绩效考核体系建立并不是一蹴而就的,很多时候都需要通过时间来证明。对于内部存在的废旧的观念、不良的作风都是需要革除的。对于一些较为优秀的组织文化,一定要进行良好有效的吸收。最终才能够真正将时代和社会推动起来。(三)积极进行绩效管理理念宣传。医院在实施绩效管理体系的过程中,培训工作被看作是重点内容,借助培训讲座对全院工作人员进行更深入的宣传教育,使得他们深刻的认知到绩效管理实施的意义及必要性,从思想上正确的理解,以至于在面对绩效管理工作时能够积极接受,只有做到这一点,只有去掉抵触情绪,才能促进该工作的顺利开展。(四)有效推行新绩效管理的配套措施。医院本身就是一家综合性医院,其所发挥的便是骨干作用。一旦已经将最新的绩效方案实施了的话,那么其实可以对内部的医护人员进行一定的激励,使得其的工作积极性达到最高。第一,加强绩效与激励有机结合。从实施职业发展激励、提倡兴趣爱好激励、严格执行物质激励、进行内部进行绩效考核和宣扬荣誉激励等方面着手。第二,进一步加强绩效管理培训。医院需要强化绩效管理培训工作,积极的全员绩效管理的动员培训大会,务必要将执行力实施下去。

四、结论

医院的内部控制的关键在于绩效管理体系的构建,对医院的绩效管理进行探讨就显得十分重要了,并且医院的绩效研究具有直观、易计量的特点,对医院绩效管理研究的同时不断丰富着内部控制相关理论。本文认为,在今后对于医院绩效管理的研究,可以着重在以下几个方面。第一,建立医院绩效管理数据库,做好相关数据的原始积累,以便为后期研究做好支撑;第二,立足我国相关政策的实际情况,对公立医院绩效管理进行研究,从而使其更适合社会的发展需要;第三,深入医院内部,对其绩效考核指标和评价体系进行重新设计和优化,建立完善的绩效管理体系。

参考文献:

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[4]王东.公立医院预算绩效管理研究[J].经贸实践,2018(04):21-22.

作者:何兰 单位:南开大学

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