建筑企业人力资源管理的研讨

一、建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

1、职位管理规范化水平不高

施工企业对职位分析认知度较低，据相关调查表明，施工企业只有48.7%的做过职位分析，职位分析结果主要用于绩效考核和薪酬设计，用于招聘和人员岗位调整较少，用于培训和职业发展的更少。

2、缺乏规范的招聘录用制度

人员招聘程序不规范，很多企业没有进行岗位职务分析，没有编制工作说明书，招聘成果不高，在被调查的施工企业中，只有少数的企业有规范的招聘录用制度并按制度执行，施工企业尤其是国有施工企业退出机制缺乏。另一方面在招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性，招聘渠道单一，人员甄选方法有待丰富。

3、培训的制度化、规范化程度较低

国有施工企业对在员工培训经费投入普遍较低，据统计我国施工企业职工每年每人用于培训的费用只有60元人民币，虽然国家设立了职工技能发展基金，规定培训费为职工工资总额的1%-3％，但实际上缴额不到1％，这与发达国家用于培训的费用相比差的很远，培训的投资收益不明确，对培训问题观念陈旧，缺乏对人力资源培养的系统性、计划性、超前性，用于企业员工培训的时间较少，培训的深度、广度不够。培训缺乏系统的计划，课程设计与实际脱离，对培训效果的跟踪与评价重视不够，对改善员工工作绩效作用不大，培训与其它人力资源职能模块缺乏横向联系。

4、薪酬管理体系设计不合理，缺乏激励性

施工企业薪酬结构不合理，主要表现为:不同职位类型之间(项目管理人员、项目承揽人员与行政后勤人员)薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理:施工企业薪酬与绩效联系不大，特别是对项目经理、高层次的技术人才、项目承揽人员的激励作用不大，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、建筑施工企业人力资源管理对策分析

1、建立市场化的人员招聘及配置体系

1.1人力资源获取渠道。施工企业核心人力资源要求具备较高的综合素质。一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理。优秀的项目管理人才在中国属紧缺人才，再加上中国建筑行业人力资源市场还很不成熟，人才需求和供给信息流通不畅，因此施工企业核心人力资源的获取一般依靠内部渠道，即是通过有计划的培训和开发提升现有员工的素质以及工作轮换和内部晋升来获取所需人才。

1.2人力资源获取和配置的客观依据。人力资源获取和配置的客观依据是职位描述、任职资格以及素质模型。中国施工企业在职位分析和素质模型构建方面做得远远不够，使得人力资源获取和配置缺乏客观依据，导致施工企业的适岗率较低。因此施工企业要加强职位分析和素质模型构建等基础工作，从而增强人力资源获取和配置的有效性。

1.3人员甄选技术选择。目前中国施工企业人员甄选技术过于单一，主要用笔试、面试方法，对应试者的个性、心理特征测试缺乏科学工具，因此中国施工企业应加强人员甄选技术开发或借助外部力量来提高人员甄选有效性。另外，为了确保能够招聘选拔到适应企业发展需要的高素质员工，企业必须运用严格规范的评估录用程序进行人员评估。评估活动应按标准化、程序化的模式进行；评估中，对个人品质和工作技能的考察应并重。因此，在录用员工时，既要看重其工作能力，更要关注其个性品质。

2、加大员工培训力度完善培训体系

2.1培训与开发需求分析、培训计划制定。施工企业培训开发需求分析应从以下几个方面来考虑:企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或直线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。

2.2培训活动组织实施

（1）课程与教材开发。课程与教材开发要力求符合企业的实际情况，尽可能多运用本企业的实际案例和素材，还应逐步建立起教材编写审核的机制，加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量。

（2）培训师资开发与管理。内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体，企业人力资源部门在着力培育内部讲师队伍的时候，要特别重视选拔与培养工作。对于外部讲师要拓宽选择范围，并严格遴选程序。另外可以尝试“外部讲师助手”制度，即为每一个签约的外部讲师配备专门的内部助手，向外部讲师提供本企业的案例故事和实际素材，丰富外部讲师讲课内容，强化其授课内容的针对性、适用性，就外部讲师的授课内容和授课方法得出建议。

2.3培训效果评估。培训评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。培训评估常用方法有访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟、档案记录分析。施工企业在培训效果评估方面几乎是空白，因此急需建立培训效果评估的制度和程序，以增强培训有效性。

3、施工企业人力资源管理中的绩效管理

绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以相同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现;激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自己的目标。第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是(甚至更多的是)一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度，这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括:目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求(包括知识、技能及所有投入)所期望获得的工作成果是什么等内容。

第三，确定计划，付诸实施。

在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。

第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。

它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。

三、结束语

有效的人力资源管理和开发活动，可以有效地提升企业的竞争力。人力资源管理对企业竞争力的促进作用贯穿于人力资源管理和开发的全过程中。通过有计划的人力资源开发与管理活动，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势。