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大剧院经营模式和成本管理

一、研究意义

文化是一个民族创造力的源泉,越来越成为一国综合国力的象征,加快发展文化创意产业,兴建文化场所,转变经营管理模式,是新阶段文化产业建设一项十分重大而又紧迫的任务,是社会主义市场经济精神文化需求的必然选择,是推动经济结构调整的重要抓手,对于加快经济发展方式转变具有十分重大的现实和历史意义。转变经营管理模式,加强大剧院成本管理是提升管理水平,促进文化产业大发展、大繁荣的重要途径。文化产业具有优结构、增就业、扩消费、促跨越的独特优势,是一个朝阳产业。我国文化产业在国民经济中的贡献远低于西方发达国家,西方发达国家一般在11%-25%之间,而中国只占2.6%。转变经营管理模式,加强大剧院成本管理是满足人民群众文化需求、保障群众文化利益的重要内容,是改善文化水平、提升幸福指数,提高人民群众生活质量的重要手段。转变经营管理模式,加强大剧院成本管理是提高国家文化软实力的重要举措。大剧院要改革固有的经济体制,积极参与国际竞争、形成剧院特色品牌和特色节目,不断扩大中华传统文化的影响力,增强国家的文化软实力。

二、传统经营模式和成本管理中存在的问题

(一)缺乏各类人才

人是剧院的核心,只有具有高水平的演职人员、管理人才、技术人才和筹划人才,才能创作出气势磅礴的曲目。大剧院作为一个融合各学科和艺术的综合性演出单位,在专业人才招聘等方面确实存在困难,而原有的事业单位转制人员受传统的经营体制和激励机制,对人才形成桎梏。改变传统经营模式和成本管理方法必须以人为本,改变人才结构,实施绩效管理,科学核定管理成本,加强成本控制。

(二)政企不分,体制落后

当前,产权关系不清、政企不分、机制落后成为文化企业产业发展的绊脚石,落后的机制体制给国家文化资源的固结,社会资源难以进入,导致文化产业组织程度较低。对于大剧院来说,人事、财务、成本、组织机构松散,尚未脱离事业单位的桎梏,离建立现代企业制度还有很长的路。

(三)经营思路不清晰

大剧院目前面临经营困境的较多,大多为三无剧院,无演出团体,无营销人员、无导演,节目形式单一,脱离群众,无法获得市场认同,无市场竞争力,演出场次较小,票房收入少,无固定顾客,人群定位不准确。主要原因是院团分离,大剧院是大剧院,剧团是剧团,导致市场与剧院相分离,运作模式不能适应市场需要。

(四)成本管理缺少有效约束

部分大剧院在成本预算控制时都是通过对上年预算数据进行微调,没有充分考虑到成本的变动情况和实际管理需要,造成大剧院成本预算管理不合理。在实际的管理过程中,不少大剧院成本控制不严格,浪费现象较为严重,缺少必要的执行监督手段。成本预算管理存在着重视拨款以及预算的审核,而轻视实际执行,在专项资金使用上缺乏效率和效益。

(五)成本核算水平较低

在经营过程中,对于成本的核算不准确,成本核算水平较低。对于一些营业外收入的核算和营业外支出往往计入成本中,稀释或夸大了成本,会计信息质量大幅度降低。大剧院在会计核算中使用结转自筹基建的会计科目,要求企业的项目作业单独核算、单独记账。但是在实际的成本管理和控制中,大剧院的所有收支项目都已经纳入到了财务预算中,对后者实行项目支出的会计核算处理,两个账目实行并账核算,不能够有效满足大剧院的成本预算管理要求。

三、转变经营模式,加强成本管控

一是进一步强化大剧院内部成本预算执行跟会计核算之间的衔接、协调。将成本预算管理的重心落脚在大剧院作业成本资金的管理以及部门预算支出的控制上。对大剧院的部门预算会计核算实时跟进,强化对预算执行情况的分析评价,并在此基础上切实完善成本预算项目及数据的比照分析,以便及时查找存在的问题并进行纠正。二是建立完善的成本管理体系。要实施成本管理,有效降低大剧院的经营管理成本,对大剧院各科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价,对各个科室的成本进行汇总整理,并明确相关费用的具体金额和用途。实施绩效考核,建立完善的目标管理以及综合评价体系。及时反馈大剧院的经济效益、管理效率、收入状况以及风险系数等情况。三是实施规模化经营。新型大剧院要面向广大群众,以满足广大人民群众的精神文化需求为根本,实施全年365天无间断演出,将单场成本降低到最低,充分利用好大剧院的各项资源,实施低票价管理制度,将节目成本分摊到每一场中。坚持票价先低后高,坚持剧院收入以票房为主,以财政补贴为辅的经营新模式。在具备了良好的场馆条件后,要充分利用自身特色,把大剧院的资源利用好,营造高雅的艺术氛围,开展丰富多样的演出活动。演出场所是艺术的有效载体,是演出市场的关键环节,要进一步加强成本管理和控制,开发相关产业,如建设大型音乐中心,开设西餐厅等,扩大经营规模和业务范围,提高大剧院的业务收入。四是加强营销,扩大知名度。国内不少大剧院认为演出市场是艺术团体的事,只是收取管理费就可以了。现代市场需要主动迎击,是一个企业适应市场和社会发展的基础。主动寻找具有较好社会和经济效益的市场剧目,积极引进资金和新的演出剧本,实施可持续发展战略,不断提高大剧院的知名度。实施规模经营,提高赞助费的比例,在大剧院的成本核算过程中,不能只注重某场演出的成本,可能某场演出是亏损的,但是带动了整个大剧院的人气,从一定时期来看,整体是盈利的,并不亏损。这就需要对成本进行科学合理的分配,确定好分配的系数。依托产业文化的作用,发挥好广电传媒的作用,成立相关的文化传播公司,扩大业务范围。五是以优质服务作保障。大剧院全体员工要以顾客为根本,树立全心全意服务顾客的理念,对员工的服务情况进行通报,实施程序化和规范化的服务,定期组织上岗培训,提高观众的满意度,以优质服务转变发展理念,为建立现代企业制度奠定坚实的基础。鼓励社会资本投资入股,提升大剧院的品质,做到有策划、有组织,形成高档有品质的音乐节目,定期聘请国内外优秀专家教授前来演出展演,打造新的亮点。六是建立完善的成本核算体系,提升会计核算水平。要加强内部控制建设,积极构建内部控制良好环境和氛围。在实施内部控制的整个过程中,要树立风险防范意识,明确自身所承担的风险防范责任,强化风险管理在整个会计核算中的地位。建立财务指标体系,分析好各成本项目指标,对指标的分析要注意横向分析和纵向分析,既要同比分析也要环比分析,对于变动加大或偏离正常值的指标要深入分析,将指标再分解。

作者:王益宁单位:宁波广电集团

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