剧院范文10篇

剧院范文篇1

一、面对传统、民间的矛盾和处理的困境

从“传统”向“现代”转换的标志性的开端，始于1944年。这一年延安评剧院上映了由扬绍萱、齐燕铭执笔的新编历史剧《逼上梁山》。看过演出后曾给剧院写信说：“看了你们的戏，你们做了很好的工作，我向你们致谢，并请代向演员们致谢。历史是人民创造的，但在酒席旧戏舞台上（在一切离开人民的旧文学旧艺术上）人民却成了渣滓，由老爷太太少爷小姐们统治着舞台，这种历史的颠倒，现在有你们再颠倒过来，恢复了历史的面目，从此旧剧开了新生面，所以值得庆贺。你们这个开端将是旧剧革命划时代的开端，我想到这一点就十分高兴，希望你们多演、蔚成风气，推向全国去。”对戏剧的理解密切地联系着他的文艺功能观、历史观。他希望包括戏剧在内的文艺能够直接服务于战时需要，并在最大的范围内实现民众的全员动员。另一方面，认为人民是历史的创造者，创造历史的主体理所当然地应该成为戏剧舞台的主体。《逼上梁山》、《三打祝家庄》、《松花江上》、《白山黑水》等新编历史剧的成功，《白毛女》、《蓝花花》、《刘胡兰》、《赤叶河》等现代革命戏剧的生产组织经验，部分地实现了的文艺思想，也形象地诠释了的历史观。同时这一新的戏剧现象也为剧院的“现代”转换提供了最初的范型。

但是，在戏剧领域内，我们发现文艺政策的不确定性事实上从共和国政权尚未建立起就已经开始。1948年11月23日，《人民日报》发表了《有计划有步骤地进行旧剧改革工作》。社论指出：“我们对于旧剧，必须加以改革，因为旧剧也和旧的文化教育的其他部门一样，是反动的旧的压迫阶级用以欺骗和压迫劳动群众的一种重要的阶级斗争的工具，我们不需要欺骗与压迫劳动群众，相反，我们要帮助和鼓励劳动群众去反对与消灭这种欺骗与压迫，所以我们对于旧剧必须加以改革。”因为“它们绝大部分还是旧的封建内容，没有经过必要的改造”。社论同时注意到，虽然新型的农村剧团已经相当普遍，农民也喜欢看新戏，自己也会演新戏，但“广大农民对旧戏还是喜爱的，每逢赶集赶庙唱旧戏的时候，观众十分拥挤，有的竟从数十里以外赶来看戏，成为农民生活中的重大事件。在城市中，旧剧更经常保持相当固定的观众，石家庄一处就有九个旧戏院，每天观众达万人，各种旧剧中又以平剧流行最广，影响最大。”既要改革，又要考虑民众的审美趣味和民间传统，《人民日报》的这篇社论提出了戏剧的“有利有害与无害”的类别划分。1在明令禁演的有害戏剧中列出了有代表性的共五出。但解放后，“1949年成立的中央人民政府文化部专设戏曲改进局，次年7月，文化部专门邀请戏曲界代表人物与戏曲改进局的负责人，共同组建了‘戏曲改进委员会’，“作为‘戏改’最高顾问机关。这个以文化部副部长周扬为主任的专门机构，在7月11日下午举行的第一次会议上，首次以中央政府名义颁布了对12个剧目的禁演决定，它们是《杀子报》、《九更天》、《滑油山》、《奇冤报》、《海慧寺》、《双钉记》、《探阴山》、《大香山》、《关公显圣》、《双沙河》、《铁公鸡》、《活捉三郎》。此后，1951年6月7日，文化部通令停演《大劈棺》；7月12日，文化部发文禁演京剧《全部钟馗》，文中专门说明昆曲《嫁妹》应予保留；1951年11月5日，文化部发文同意东北文化部禁演《黄氏女游阴》、《活捉南三复》、《活捉王魁》、《阴魂奇案》、《因果美报》、《僵尸复仇记》等6出评剧，并决定京剧《薛礼征东》、《八月十五杀鞑子》等两出戏不在少数民族地区上演；1952年3月7日，文化部通知，同意热河省文教厅报请禁演全部《小老妈》（包括《老妈开唠》、《枪毙小老妈》二剧）；1952年6月21日，文化部在接天津市文化局报告后，指示东北文化局查禁京剧《引狼入室》。”2这样，在50年代初期，禁演的传统剧目就达26种之多。

对传统剧目的识别与禁演，无可避免地要产生巨大的矛盾。这一矛盾不只是意识形态的分歧，同时它所引起的还有文艺政策与社会生活、社会安定等直接相关的问题。特别是各地对禁演剧目执行的情况不同，致使传统剧目在演出市场日益贫乏。这样，中央的文艺政策不得不处在不断调整的过程中。就在中央文化部发出查禁京剧《引狼如室》不到半年的时间，《人民日报》就又发表了《正确地对待祖国的戏曲遗产》的社论，社论指出：

“在已往的三年中，中央、各大行政区、各省文化工作的主管部门，对中央的戏曲改革政策没有作认真的深入的传达，对各地戏曲工作干部没有进行认真的经常的教育，直到现在，中央的戏曲改革政策在各地的执行情况，是非常不能令人满意的。目前各地戏曲改革工作中的严重缺点，主要表现为对待戏曲遗产的两种错误态度：一种是以粗暴的态度对待遗产，一种是在艺术改革上采取了保守的态度。这两种错误态度是戏曲改革工作向前发展的主要障碍，必须坚决地加以反对。

各地戏曲工作干部中有不少优秀的工作者，他们依靠当地艺人的通力合作，以正确的态度对待遗产，因而取得了成绩；但也有不少戏曲工作干部长时期不提高自己的政策水平、思想水平与文艺修养，经常以不可容忍的粗暴态度对待戏曲遗产。他们对民族戏曲的优良传统，对民族戏曲中强烈的人民性和现实主义精神毫不理解；相反地，往往借口其中含有封建性而一概加以否定，甚至公然违反中央人民政府政务院‘关于戏曲改革工作的指示’，不经任何请示而随便采用禁演和各种变相禁演的办法，使艺人生活发生困难，引起群众的不满。他们在修改或改编剧本的时候，不是和艺人密切合作审慎从事，而是听凭主观的一知半解，对群众中流传已久的历史故事、民间传说，采取轻举妄动的态度，随便窜改，因而经常发生反历史主义和反艺术的错误，破坏了历史的真实和艺术的完整。”3

到了1956年，在民间演艺界情况变得更加严峻，为此，《人民日报》发表了《重视民间艺人》的社论。社论认为民间职业艺人是一支极大的艺术队伍，“这支队伍，解放以来，在各地政府的领导和帮助之下，经过各种社会改革和戏曲改革，政治上思想上进步很大，艺术业务有了提高，经营管理有了改进，广大艺人的生活一般地也有所改善，他们在满足人民的文化生活的需要上起了很大的作用。但是近两三年出现了一种值得严重注意的现象，就是：不少剧团和艺人延长节目日益贫乏，艺术质量不能很快地提高，上座率下降，虽然增加演出场次，收入仍然不多，许多艺人生活十分困难。例如，上海原有的一百零二个民间职业剧团，就有半数以上经济困难，有一个著名演员一个月只分到十多块钱，有些艺人贫病交加，无以为生。

“为什么会产生这种现象呢？这自然有种种社会历史原因，但主要地由于文化部门缺乏对于国家文化事业的整体观念，只看到少数国家举办的艺术表演团体，不注意民间艺术队伍，轻视民族艺术遗产、民间艺术和民间艺人，在戏曲改革中存在着某些粗暴的做法；对民间艺人的生活疾苦采取了漠不关心的官僚主义态度。因此，各行各业一般地都已得到了妥善的安排，而惟独这支民间艺术队伍好象没有娘的孩子，至今得不到应有的关注、照顾和领导。此外，某些地方的少数干部竟还有欺凌和侮辱民间艺人、对于他们的演出活动加以刁难和粗暴干涉的情形，这就更加加重了民间艺术队伍工作上、生活上的困难。”4在文艺政策调整过程中，类似这样富于人情人性意味的表达是不多见。把文艺政策同艺人的经济收入、生活状况相联系的思路，也是非常少见的。但它却从一个方面透露了文艺政策变化对传统戏曲、职业艺人的深刻影响。另一方面，对剧场这个“阵地”的占领，虽然是社会主义文化领导权的战略方针之一，但由于民间演出场所的多样性和复杂性，它在实施的过程中始终是充满矛盾的。比如，文化部明令禁演26出戏之后，各地在执行过程中的偏差是十分惊人的。辽西省禁演的戏达300多出，徐州地区禁演200多出，还有的地方允许演出的只剩下几出戏。正是因为这种激进的文艺政策，才导致了民间艺人生活状况的恶化。但在以往或讨论文艺政策时，我们还很少发现文艺政策关心、注意到与艺人经济收入、生活状况的联系。

这种状况引起了中央有关部门的高度重视。文艺方针政策的进一步调整和放宽虽然有诸多的原因和背景，但可以肯定的是，戏剧市场的凋敝、几十万艺人生活的困难，显然是不能忽视的因素之一。在这种情况下，文化部召开了第二次全国戏曲剧目工作会议，1957年4月27日，文化部副部长刘芝明在会上作了题为《大胆放手，开放戏曲剧目》的发言，就会议提出的“大放手，开放戏曲剧目”的戏曲政策，阐明了为什么要“大放手”，以及“大放手会不会使戏剧领域恢复1949年以前的状况”的问题，他指出：“如果说在解放初期，必须采取一些禁毒的方式，才能使好花放出来；那么，在今天，就必须采取竞赛的方式，才能使好花开得更多更好。”在代表文化部作的这个总结发言中，他甚至公开表示1950年代初以来一直备受批判的“连台本戏”和“幕表戏”也是“花”，也“应允许它们存在”。5《人民日报》则在同一天专门发表题为《大胆放手，开放剧目》的社论。不到一个月的时间，1957年5月17日，文化部宣布对1950年代初禁演的26个剧目“开禁”，了“文化部关于开放‘禁戏’问题的通知”，通知中说，鉴于1950年代初的禁戏“妨碍了戏曲艺术的发展”，决定“除已明令解禁的《乌盆记》和《探阴山》外，以前所有禁演剧目，一律开放。”这个通知不仅仅发给各级文化主管部门，也不是秘密文件，它明确要求将这一解禁决定“通知各地文化艺术事业单位（包括民间职业剧团）。”6

因此，面对与戏剧相关的文艺政策的调整或改变，我们不应仅仅看作是与意识形态的紧张或开放有关。事实上，这一改变或不确定性，同时也是在新的历史时期，在社会主义文化领导权试图将“现代”置换传统的过程中，所遭遇的不可避免的矛盾。政策的变化，恰恰从一个方面反映了在新的历史时期意识形态面对民间传统趣味和支配力量的焦虑、徘徊以及社会问题的牵制所造成的困境和处理的困难。

二、“传统之死”

对传统戏剧态度的变化，总是联系着对传统戏剧的评价和对其在演出市场情况的评价。但这一评价是由谁作出的，或依据什么作出的，显然是个问题。在对传统戏剧的态度上，作为演出主体的艺人的声音始终是缺席的，而作为接受主体的“人民”，是无法、也是不能“说话的。因此，只要话语权利拥有者的判断、立场和态度稍有变化，传统戏剧的命运就会随之发生变化。50年代对传统戏剧的“禁”与“放”，反映了那个时期

注释

1、这个划分的标准和代表性剧目如下：“第一、是有利的部分，这是旧剧遗产的合理部分，必须加以发扬。这包括一切反抗封建压迫，反抗贪官污吏的（如《反徐州》、《打渔杀家》、《五人义》等），歌颂民族气节的（如《苏武牧羊》、《史可法守扬州》等），暴露与讽刺统治阶级内部关系的（如《四进士》、《贺后骂殿》等），反对恶霸行为的（如《八腊图》、《问樵闹府》等）以及反对家庭压迫，歌颂婚姻自主，急公好义，勤俭起家的剧目。第二、是无害的部分，如很多历史戏（如《群英会》、《萧何月下追韩信》等）对群众虽无多大益处，但也无害处，从这些戏里还可获得历史知识与历史教训，启发与增加我们的智慧。第三、有害的部分，包括一切提倡封建压迫奴隶道德的（如《九更天》《翠屏山》等）提倡民族失节的（如《四郎探母》），提倡迷信愚昧的如舞台上神鬼出现，强调宣传神仙是人生主宰者等等，至于一般神话故事，如孙悟空大闹天宫的戏，则是可以演的，以及一切提倡淫乱享乐与色情的（如《游龙戏凤》、《醉酒》等，这些戏应该加以禁演或经过重大修改、或在重要关节上加以修改后方准演出。第一与第二节目都是不加修改或稍加修改即可演出的，第二类节目尤其占旧剧中的极大部分。在修改对象上，除了旧剧以外，应当特别着重地方戏的改革。各种地方戏的剧目是很多的，应当有计划有组织地记忆搜集。这些戏许多是口头传授的，保留在旧剧人的脑子里，应当把他们记录下来，加以研究审定与修改。这部分遗产的发掘，对于改革与建设中国民族的新歌剧，将是极为珍贵的。见1948年11月23日《人民日报》。

2、傅谨：《中国：禁戏50年》，载《小说家》1999年3期。

3、《正确地对待祖国的戏曲遗产》，载《人民日报》1952年11月6日。

4、《重视民间艺人》，《人民日报》社论，1956年10月2日。

剧院范文篇2

大家好！

今天，我很高兴参加竞聘会。我觉得这是一次难得的锻炼、提高自己的机会。我竞聘的是副经理一职。今天的竞聘会是新成立的大剧院人事改革的具体体现，是领导对我的信任和鼓励，是同志们对我的支持。

大剧院的建成对于每个人来说都是一次挑战，而对于我来说也是一种机遇，更是一次学习的机会。学习是一种习惯，我会用恒心来坚持。我是1985年7月在影剧院刚刚成立时成为其中一员的。在这20年来的工作中，我积累了很多经验，对影剧院的熟悉也成为了我竞聘的优势。对于长期担任会计一职的我来说，副经理的职位，虽然不能说是崭新但是面对新成立的大剧院来说，也算一种挑战。尤其是新的同事们的鼓励和支持，使我对未来的挑战充满信心！我相信我们是一个为着共同的事业而不懈奋斗的集体。

针对目前现状，我们的任务是更加丰富群众的文化生活，为活跃电影市场出一分力。而且多年来，在经理的带领下竞职报告，我们努力工作，也确实做出了一些成绩，深受群众的好评。

剧院范文篇3

根据国内外大剧院投融资及建设实践，目前大剧院建设主要包括政府主导模式、BT模式和公私合营模式（PPP）模式。三种模式对比分析见表1。2.1政府主导模式政府主导模式是大剧院项目建设普遍实行的一种模式。全部投资来自于政府财政，成立事业单位对大剧院进行管理与运营，如国家大剧院项目和杭州大剧院。其资金来源有两种：一是政府注资，二是银行政策性贷款。政府主导模式最大的优点就是资金来源有保障，资金投入风险小。但是，该模式财政投入大，不仅包括建设投资还包括运行经费投入，财政负担较重，对银行贷款严重依赖，政府承担了绝大部分的投资风险。由于大剧院的盈利能力较差，借款期限多为中长期，政府还款压力大。因按照文化事业属性进行管理，不追求投资回报率，没有竞争压力，不利于提高经营管理水平和文化服务水平。从现有的大剧院运营情况来看，除上海大剧院外，其余大剧院市场化运作不足，自我造血功能不强，还需要政府的持续补贴。2.2BT模式BT(build-transfer)模式是指政府在项目建成后从私营企业中购回项目，可一次支付、也可分期支付，比如营口开发区大剧院建设模式。与政府主导模式不同的是，政府不用对项目建设过程进行投资与管理，不用先期垫付大量资金用于项目建设，回避了融资风险和建设风险。政府不参与项目建设，也避免了权利寻租行为。用于回购的资金往往是事后分期支付，减轻了财政压力；私营企业是项目投资人，负责项目融资和建设过程，承担了融资风险、投资风险和建造风险。私营企业必须向政府移交符合设计要求、工程质量合格的产品。通过BT建设模式，可以发挥私营企业的专长，运用市场机制，提高项目的设计、施工和建造水平，缩短工期，让大剧院尽快发挥社会效益和经济效益。BT模式本质上是企业的资本运作和投资活动，风险大收益也高，具有一定的激励作用，激励私营企业在政府规划目标下，提高项目设计与建造水平，降低造价，尽早交付合格的产品，尽早获得投资回报。2.3PPP模式PPP(public-privatepartnership)模式是一种以公私合作“双赢”为理念的现代项目融资模式。PPP模式的最大特点是将私人部门引入公共领域，利用私营企业所拥有的先进技术和管理经验，使公众得到更优质的公共服务。PPP模式强调的是优势的互补、风险的分担和利益的共享。在PPP模式中，政府始终参与其中，有利于政府对项目发挥必要的影响力，保证项目满足公众期待。大剧院项目既是一个城市的标志性文化景观，也是传播高雅艺术，培育文化消费市场，提高公众文化素养的重要场所；既是繁荣文化事业的依托，也是促进文化产业发展的载体，兼具社会属性和经济属性，同时其设计、建造和运营的专业性强，适合采用PPP建设模式。前文提到的宁波文化广场大剧院、武汉琴台大剧院就是属于此类。宁波文化广场大剧院由政府向新设的项目公司注资，承担大部分投资风险，通过吸引多元化的社会资本，共同分担投资风险。在后期运营引入专业化运营管理机构，分担市场运营风险，政府也给予一定期限的补贴，作为培育市场的补偿。武汉琴台大剧院则借助新区规划的契机，形成房地产开发企业与政府的合作关系。房地产企业通过参与新区建设获得房地产开发收益，政府则通过新区开发带来的土地升值及土地转让获得财政收入，以土地开发收益和升值收益委托房地产开发企业建设大剧院等公共文化设施，从而实现房地产开发商与政府的双赢。后期运营也是政府补贴与引入专业化运营机构，共担运营风险。后期运营中的政府补贴机制，可以保证社会效益的实现和演出内容的价值导向。

大剧院往往是一个城市的标志性文化建筑，投资规模大，建筑标准高，其投资、建设与运营代表着一个城市的文化管理水平。选择合适的投融资模式，有利于发挥大剧院的文化功能，实现应有的社会效益和经济效益。作为文化体制改革的一部分，应根据项目的实际情况，积极探索合适的建设模式，可以选择政府主导模式、BT模式和PPP模式。随着收入水平的提高和文化消费市场的进一步激活，人们对文艺演出等舞台艺术的需求会越来越多，支付能力也将越来越强，将为大剧院后期运营带来市场机遇。随着减税和藏富于民相关政策的落地，以及服务型政府和公民意识的增强，公民社会逐渐形成，我们认为政府主导模式将逐渐淡出，BT模式也可能难以为继，而能够实现政府、企业和社会三赢，体现文化设施项目特点的PPP模式将大有前途。在国外，PPP融资模式在很多领域得到了广泛应用，我国各地方政府也在大剧院建设领域开展了公私合作（PPP）的实践，但是在补贴政策、税收政策、金融政策、法律法规等方面还没有形成完整的体系，应积极开展PPP融资模式在我国文化设施建设领域的应用研究，推进文化设施建设领域的投融资体制改革，促进社会主义文化大繁荣大发展。

本文作者：程正中张璐李晓桐工作单位：北方工业大学经济管理学院

剧院范文篇4

**，这个有二十多年艺龄的越剧女演员，目前是**市艺术剧院副院长，国家二级演员。作为一名越剧文艺工作者，**从初入此行的“缘”与“迷”，到学艺过程中的勤奋、钻研、虚心，到成名后的继承、创新、探索，走过了一条漫长的艺术之路，使她获得了较高的艺术成就，令她成为了目前**越剧团的领军人物。

因为扮相俊美、聪敏灵秀，**演过的戏很多，如越剧《柳玉娘》、《龙女情》、《双女闹花堂》、《康王告状》、《皇后易嫁》，《鱼玄机与温庭筠》、《真假夫人》、《阴阳草》、《民女封后》和现代戏《人生大转盘》、《悠悠情缘》、《家事千秋》等，而且均是担纲主演。她在一系列剧目中扮演了不同性格、不同层次、不同遭遇的妇女形象，令许多观众印象深刻。由于在艺术事业上的执着和努力，**已获得了一系列高质量的艺术奖项。先后获浙江省戏剧节演员一等奖、优秀表演奖、“观众喜欢演员”奖等，领衔主演的越剧《民女封后》荣获中国越剧艺术节铜奖，主演的戏曲电视剧《皇后易嫁》获全国戏曲电视剧“金纸奖”。她在越剧表演艺术上的成就为**市越剧团作出了重大贡献。

作为女性，在领导、管理剧团上，她态度谦和，充分发挥自己的亲和力，积极沟通，珍惜和维护单位领导班子的团结。她遵守民主集中制原则，经常与职工谈心，主动了解职工思想情况，善于吸收群众的意见和建议，不断改进工作方法，促进剧团和谐发展。她带领全团同志积极搞好艺术生产，出人出戏，获得了较好的社会效益和经济效益。特别是在艺术剧院组建之初，为开拓和闯荡艺术市场，**和领导们一起狠抓改革，搞好艺术经营。她亲自跑场子，风雨无阻奔赴农村、企业、机关、学校组织观众，提高出票率。在她的努力下，艺术市场得到开拓，艺术演出得到发展。她明白，在市场经济条件下，剧团已经没有了“坐”、“等”、“靠”，必须面对市场，参与竞争，摸准“观众需求”、“演出销路”这两条脉搏。经过几番艺术市场的闯荡，她已成长为一位市场经济条件下的现代艺术工作者。

**重视人才，积极培养青年演职员。她现正处于艺术修养的成熟期，在艺术的舞台上，会有更高的艺术成就。但她却为了**市艺术剧院越剧团明天的发展，将自己的上台演出机会尽可能让给青年演员，悉心指导她们，苦心锻炼、培养青年一代，将自己的艺术青春默默的转接到年轻一辈上。这种“春蚕”精神，这种奉献意识正是文艺工作者的典范。工夫不负有心人，在她的领导下，所领导的越剧团先后被评为“**市先进集体”。她本人也先后被评为“市巾帼奉献标兵”、“优秀共产党员”、“**市十大优秀青年”、“**市先进工作者”等称号。

剧院范文篇5

文化是一个民族创造力的源泉，越来越成为一国综合国力的象征，加快发展文化创意产业，兴建文化场所，转变经营管理模式，是新阶段文化产业建设一项十分重大而又紧迫的任务，是社会主义市场经济精神文化需求的必然选择，是推动经济结构调整的重要抓手，对于加快经济发展方式转变具有十分重大的现实和历史意义。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提升管理水平，促进文化产业大发展、大繁荣的重要途径。文化产业具有优结构、增就业、扩消费、促跨越的独特优势，是一个朝阳产业。我国文化产业在国民经济中的贡献远低于西方发达国家，西方发达国家一般在11%-25%之间，而中国只占2.6%。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是满足人民群众文化需求、保障群众文化利益的重要内容，是改善文化水平、提升幸福指数，提高人民群众生活质量的重要手段。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提高国家文化软实力的重要举措。大剧院要改革固有的经济体制，积极参与国际竞争、形成剧院特色品牌和特色节目，不断扩大中华传统文化的影响力，增强国家的文化软实力。

二、传统经营模式和成本管理中存在的问题

（一）缺乏各类人才

人是剧院的核心，只有具有高水平的演职人员、管理人才、技术人才和筹划人才，才能创作出气势磅礴的曲目。大剧院作为一个融合各学科和艺术的综合性演出单位，在专业人才招聘等方面确实存在困难，而原有的事业单位转制人员受传统的经营体制和激励机制，对人才形成桎梏。改变传统经营模式和成本管理方法必须以人为本，改变人才结构，实施绩效管理，科学核定管理成本，加强成本控制。

（二）政企不分，体制落后

当前，产权关系不清、政企不分、机制落后成为文化企业产业发展的绊脚石，落后的机制体制给国家文化资源的固结，社会资源难以进入，导致文化产业组织程度较低。对于大剧院来说，人事、财务、成本、组织机构松散，尚未脱离事业单位的桎梏，离建立现代企业制度还有很长的路。

（三）经营思路不清晰

大剧院目前面临经营困境的较多，大多为三无剧院，无演出团体，无营销人员、无导演，节目形式单一，脱离群众，无法获得市场认同，无市场竞争力，演出场次较小，票房收入少，无固定顾客，人群定位不准确。主要原因是院团分离，大剧院是大剧院，剧团是剧团，导致市场与剧院相分离，运作模式不能适应市场需要。

（四）成本管理缺少有效约束

部分大剧院在成本预算控制时都是通过对上年预算数据进行微调，没有充分考虑到成本的变动情况和实际管理需要，造成大剧院成本预算管理不合理。在实际的管理过程中，不少大剧院成本控制不严格，浪费现象较为严重，缺少必要的执行监督手段。成本预算管理存在着重视拨款以及预算的审核，而轻视实际执行，在专项资金使用上缺乏效率和效益。

（五）成本核算水平较低

在经营过程中，对于成本的核算不准确，成本核算水平较低。对于一些营业外收入的核算和营业外支出往往计入成本中，稀释或夸大了成本，会计信息质量大幅度降低。大剧院在会计核算中使用结转自筹基建的会计科目，要求企业的项目作业单独核算、单独记账。但是在实际的成本管理和控制中，大剧院的所有收支项目都已经纳入到了财务预算中，对后者实行项目支出的会计核算处理，两个账目实行并账核算，不能够有效满足大剧院的成本预算管理要求。

三、转变经营模式，加强成本管控

剧院范文篇6

“十五”以来特别是近几年来，市歌舞剧院以解放和发展艺术生产力为核心，以出人、出戏、出人才为宗旨，初步走出了一条改革治院、人才立院、品牌兴院的成功之路，一跃成为省内综合实力较强的专业剧院。进入建设社会新农村的历史发展新阶段，随着我市国际化海滨城市建设步伐的加快，如何以科学观进一步全面加强歌舞剧院建设，不断夯实剧院的可持续发展之路，使之真正成为代表新亚欧大陆桥桥头堡和国际化海滨城市新形象的一流剧院，已成为剧院当前必须思考的题中要义。

一、制约市歌舞剧院发展的三大瓶颈

1、政府投入太少。1987年，作为市歌舞剧院前身的市歌舞团恢复组建，共有演职员36人，目前已发展到82人。但市财政一直按照增人不增钱，减人不减钱的政策拨给人头费。2003年后，随着女子民乐团的组建而产生的影响，市财政的投入虽然逐年有所增加。但多用于演职员“三金一保”费用的缴纳及必要的设备添置。演职员工资福利等费用基本上靠剧院演出创收发放。在演出市场竞争日益激烈的情况，仅靠剧院创收，很难在排演大戏、改善硬件、引进紧缺人才等方面有大的突破。

2、艺术人才匮乏。随着专业人员年龄老化，加上现有一些政策性指令影响，剧院很难按自身发展的需要引进急需的专业人才，人员进出渠道不畅；既懂管理又懂经营的复合型艺术人才几乎没有；编导作曲指挥等高级人才严重短缺，目前仅有高级职称2人。

3、演出市场开拓难。综观歌舞剧院近几年的发展，很大程度是依靠女子民乐团在支撑。而女子民乐团的发展则主要依赖于政府的奖励和扶持。剧院真正的对外商业演出还比较少，且多以感情为纽带。随着全省“三送工程”的开展，剧院在农村原有的市场份额也开始丢失，大部分以政府采购的形式被县级剧团包揽。

二、关于剧院改革模式的构想

新一轮文化体制改革势在必行。这么多年来，我们一直在进行改革的探索，也取得了一些成绩。同时我们也冷静的看到：很多演职员一提改革，嘴上拥护，心里害怕。怕什么?无非是怕失去利益。“水能载舟，亦能覆舟”，改革如果得不到广大群众的真心拥护，早晚非得翻船不可。改革的目的是解放艺术生产力。但无论怎么改，都必须立足现有的实情和发展的实际，既要在改革的全过程充分体现关心人，以人为本的精神，体现尊重人、与人为善的精神。还要顾及到稳定性，通过改革为群众改出更大的利益，改出更多的岗位，改出和谐的局面，从而改得人心舒畅，改得人心凝聚，改得事业兴旺。而不是盲目地“一刀切”，改得人心惶惶，甚至于很多下岗吃不上饭的人到处去闹。因为实践已经证明，任何时候，事业的发展都离不开稳定的社会环境。

从全国专业剧团的改革实践来看，采取转企改制的办团模式，这是国家一直提倡的。但迈出实质性步伐的剧团一直很少。直到2003年全国文化体制改革试点工作以来，以北京儿艺、北京歌舞团为代表的一批艺术表演团体，依托大型企业或强势媒体，初步走出了一条转企改制的探索新路。

与部级专业院团相比，在自身造血功能不是很强的情况下，歌舞剧院显然还不具备转企改制的条件。第一，企业改制是由全民所有制企业向多种所有制企业的转变，职工的企业身份没有本质变化，而剧院转企改制，演职员却要由事业身份直接转为企业身份。让这么集中、这么多的专业知识人才一时间失去原有的身份，方方面面的阻力很大。其善后工作，可能在很长的一个时期内也难以消化。其改制成本可想而知。

第二，企业的用工用人，是按成本核算的规则来决定的。否则，沉重的负担必然导致企业无法良性运转。但是，剧院却不能按这个规则来决定人员的使用，否则，就必然会产生很多富余人员无法安置，增加很多的不稳定因素。

第三，转企改制有一个明确目标，就是让艺术表演团体成为真正的市场主体。应当说，歌舞剧院在政府的扶持下，经营得当，当然可以盈利。但与企业相比，剧院有剧院的特殊性。作为建设和传播先进文化的主要单位，必须充分考虑其社会效益。特别是剧院的主体女子民乐团，其根本宗旨是弘扬优秀民族文化，为提高连云港的对外知名度服务。女子民乐团的纯粹性及其自身的局限性，都决定了她无法象女子十二乐坊那样成为以盈利为主要目的企业化市场主体。

从我省的实际情况看，不少剧团都是全额拨款事业单位。即使象江苏省演艺集团这样的实力团体，改革后依然保持事业性质，财政扶持逐年增加。基于市歌舞剧院的实际情况，我们认为剧院未来的发展可以考虑一种“一院两制”的过渡模式。简单的说，就是歌舞剧院的整体编制两部分组成：女子民乐团为全额拨款事业单位，其余人员保留事业性质，重新核定人数，按照最新工资标准拨款并逐年有所增。同时，结合实际，引入并实施现代企业化管理制度。

三、几点对策和建议

实施“一院两制”，其终极目标是不断夯实剧院的可持续发展之路，使之真正成为代表新亚欧大陆桥桥头堡和国际化海滨城市新形象的一流剧院。既需要剧院加强各项配套改革，更离不开政府的扶持和社会各界的关心。

首先，进一步加大政府投入。加强和改进财政的扶持，改革投入方式，变“养人”为“养事”，增强院团发展的动力和活力。一是根据事业发展的需要，重新核定女子民乐团的编制人数，实行全额拨款。同时，根据全市经济发展和财政收入增长的幅度，制定新的标准，逐年加大对歌舞剧院的投入。二是调整重点。从每年的固定投入转移到体现激励机制的动态投入。实现演出补贴制和奖励制，对于体现政府导向的公益性演出，要实行政府采购。三是调整方式。成立艺术生产专项资金，用于扶持重点剧目生产、学术研究、对外宣传、和设备更新。设立文化艺术人才培养专项资金，采取送出去、请进来等多种方式培养人才。四是调整政策。在深入研究社会资本安全进入艺术院团的范围和方式的基础上，尽快研究出台鼓励社会力量捐增和投资文化艺术生产的新政策措施。

第二，制定剧团改革实施意见及配套政策措施。剧团的改革离不开党和政府的领导。目前，当务之急是抓紧研究制订全市专业剧团改革的宏观指导性文件，使剧院的改革有章可循。同时，研究出台艺术表演团体内部保障与社会保障政策、对艺术表演团体投融资政策及财政扶持政策。如果改革配套政策和措施都能落实到位，艺术表演团体改革将会走向良性循环。

第三，坚持以人为本，加强队伍建设。实践证明，剧院的发展始终离不开一支善于作战的高素质专业人才队伍。在过去的几年中，歌舞剧院实施人才兴院战略，通过多种渠道，引进了一批优秀的大中专毕业生，培养了一批业务骨干和主要演员，初步营造了“事业留人、感情留人、待遇留人、婚姻留人”的良好氛围。在今后的几年中，我们将进一步强化人本管理理念，突出抓好三个方面的工作：一是刷新舞蹈团的整体面貌。舞蹈演员的舞台生涯有着自己的特殊性。随着剧团舞蹈演员的渐次老化，如何引进新人，培养接班人，已经摆上剧院的议事日程。二是想方设法，高薪引进编导作曲指挥文化产业运营等方面的紧缺人才；三是女子民乐团的壮大、素质再提升以及包装问题。

剧院范文篇7

关键词:剧院；经营模式；财务成本；经费管理；举措

在十七届六中全会上，第一次开展了以“文化命题”为议题的中央会议，目的是为了使文化体制的改革更加深化，使社会主义文化更加繁荣地发展。在一片百家争鸣、百花齐放的祥和氛围下，使优秀的传统精神得到发扬，文化共识得以凝聚，社会主义文化建设将迎来再一次的高潮。党中央最新确定的文化体制改革的方向，就是要全面深化国有文化院团体制改革。改革国有文艺院团的经营模式，并不仅仅局限于落后管理方式的改革，还包含对窒息文化内在活力的传统体制机制的改革。

一、文化演出事业单位财务管理特点分析

(一)既是非盈利机构，也是市场竞争主体

我国的非营利机构并不多，文化演出事业单位就是其中一个，在过去，文化演出事业单位强调更多的是它自身的公益性，所有的演出和服务都是不收钱的，面对全社会开放。但近些年来，文化体制改革逐渐加深，演出市场也开始渐渐活跃起来，越来越多的文化演出事业单位结合群众的喜好和需求开始研究多样化的演出内容，同时也开始收取费用，从而获得了可观的经济收益。在同行市场各个剧院的激烈竞争中，盈利变成越来越重要的目的，这就要求剧院财务人员能够将演出活动的收益和支出都准确的核算出来，只有这样才能使剧院的经营管理模式得到改变，控制内部风险，使剧院发展的更好。

(二)既有序时预算安排，又有经营性演出收支

传统的文化演出事业单位的收益或者支出都十分有规律，都是依据年度预算来安排进行的。但是近些年来，经营性的演出频率越来越高，经济收益也越来越无法预测，有些大型的剧目在演出前的排练以及舞美道具服装的购买都会消耗大量资金，而且剧目的演出时间不固定，这就导致了剧目演出的票房收益无法准确预估，，演出收益十分不稳定，收支区间有很大的波动。剧院的收益越来越复杂，而且收益来源渠道也越来越多样，因此只有加强剧院财务成本的管理，控制好内部风险，使得资金收入能够平稳运行，才能够保证演出活动正常有序进行。

(三)既要管理固定资产，更要管好无形资产

在目前激烈的市场竞争中，文化演出事业单位要想在市场上站稳脚跟，就必须具有很强的竞争力，剧院演出的舞台机械设备和演职人员及其作品，尤其是后者，演职人员的专业水平，作品的观赏性，艺术性都在很大程度上影响了剧院在竞争中的成败。演出乐器一般都是由乐器主人自己保管的，因为乐器对个人的专业化要求十分高，而且乐器本身价格也比较高，保管人员分布得比较分散，所以固定资产管理中就属演出乐器管理最困难。近些年来，越来越多的新剧院开始建造起来，剧院逐步和演出单位合二为一，实施统一管理，剧院里面的设备设施都记录在演出单位的账上，给演出单位带来巨大的资产管理压力。同时，演出剧目的智力产品属性比较明显，剧院既可以通过剧本的演出获得利润，还可以将剧本转让给其他院团，从中收取转让费，创造持续性的收入。

二、国有文艺院团经营模式和成本管理中存在的问题

(一)缺乏各类人才

剧院是一个综合性的演出单位，融合了各个学科和各行各业的人才和文化，因此人力资源的招聘工作具有很大挑战性，剧院的核心是人，只有通过剧院里所有岗位的人之间的互相合作，协调配合，统筹兼顾，创作出来的作品搬上舞台后，观众才会喜欢。因此剧院管理必须要遵循以人为本的原则，敢于创新，改变人才结构，合理科学的进行成本管理，促进剧院工作的平稳运行。

(二)政企不分，体制落后

在文化企业产业发展的过程中，产权关系分不清、政企不分、管理机制不够先进，多种因素都严重制约了剧院的良好发展。国家的文化资源被落后的机制体制所固结，使得社会资源融入不进去，拉低了文化产业的组织化程度。在大型剧院里，人力资源部、财务部等组织机构并没有凝聚起来，反而十分松散，被事业单位的条条框框限制着，使得建立现代化企业制度的道路更加漫长、艰难。

(三)经营思路不清晰

目前我国的大部分剧院在经营过程中面临着许多的困境，其中部分都是一些没有固定的演出团体，没有为剧院做宣传的专业营销人员，也没有具有专业艺术水准的导演的三无剧院，剧院所排练演出的节目完全不符合大众的喜好，演出形式单一而乏味，观众的认同感十分低，票房回收率较低，复排的频率降低，导致剧院没有经济收益，更不用提市场竞争力。造成这些情况的主要原因是剧院和剧团分离开来，也间接的导致市场和剧院相分离，与当前市场所需要的运行模式背道而驰。

(四)经费管理存在薄弱环节

剧院的经营模式和思路依然沿袭着传统的理念，缺乏创新精神，将注意力大部分都放在了争取上级领导的认可和获得一笔可观的收益上，而缺乏对演出计划的科学合理编排，影响对收支安排的预算拟定，致使这两者之间出现脱节，不能统筹掌握现金流入情况，无法应对经营性收入与支出的预判。剧院内部的控制管理方面也存在许多不足之处，比如业务流程和工作岗位还不能全方面匹配，比起财务管理工作和剧院内部的风险控制，业务部门更关注演出作品的创作和排演，在进行具体的业务活动时见不到财务部门的负责人员，只是在事后核查审计账目，在很大程度上增加了各种风险发生的机率。

(五)资产管理水平有待提高

对于固定资产的管理，存在着不同程度的风险问题，负责人员只重视固定资产的购买，而不注重固定资产的管理和保养工作。一般情况下，剧院的演出乐器都是分散管理的，因此负责人员必须要根据资产明细账本对演出乐器进行定期的核对和盘点，而目前的状况离这个目标还有很长一段距离。相对于无形资产，演出设施就比较具体化，如果演出的场次十分多，演出设施每天就要承受高负荷的压力，再加上后期的资金投入不足，没有专业人员进行保养和维护，磨损老化会十分快。目前基本上还没有关于无形资产方面具体的管理方案，剧目的自身价值是没有办法以一个具体的数字呈现出来的，因此对于一些投入了大量人力、物力、财力，精心编排演练的剧目，进一步开发利用，将其作为剧院的核心竞争产品推向市场，为剧院赢得更多经济利益。

三、转变经营模式，加强成本管控

剧院财务管理工作必须要按照相关法律法规所规定的结合本单位实际规范后的流程合法进行，严格按照相关规章制度办事。同时，剧目要结合自身的市场定位和目前市场发展的趋势，对剧院运行过程中所存在的问题和缺陷进行完善，敢于创新，使剧院的发展更加符合新形势的需要。

(一)提高思想认识，准确把握单位财务管理特点

文化体制改革后，剧院成为了市场上的主体，是否继续执行非营利性单位体制成为目前文化事业单位财务管理的主要矛盾，因此必须要转变工作思路，将传统的管理体制加以革新，采用现代化的企业管理模式，只有这样才能够适应由非营利性单位到演出经营性的改变，才能在激烈的市场竞争中占得一席之地，并且不断发展壮大。这些问题并不是只涉及到财务方面的管理，更关系着文化体制的改革，剧院自身也解决不了，因此，要想更有效地达到推进剧院财务管理改革的目的，必须要统一剧院所有成员的思想达成共识，依靠着文化体制改革持续深化的趋势，上下联动，共同为社会主义文化发展做出贡献.

(二)完善制度措施，建立完善的成本管理体系

在将剧院转变为经营性的事业单位时，必须按照企业会计准则来进行管理，在核算时依据权责发生制来进行，同时有关部门需要尽快出台指导意见，从而使剧院在参与市场后经济收益的核算工作能够更加顺利的进行。在对剧院管理体制进行改革前，可以按照企业财务管理所规定的标准，在继续实行收付实现制记账的同时对重要演出收支另行权责发生制记账，然后将计算出来的结果仔细核算后得出剧院的收益或者损失情况，以及具体数字，还可以通过这些结果预判资金流情况，从而制定出科学合理的内部控制管理方案。对于演出经费要进行统筹管理，对于收入和支出的计划要合理拟定，定期编制现金流量表，做到实时观测，充分掌握资金流的具体情况，在规划剧院的演出活动时，提前预测出需要投入或支出大量资金的项目，建立一个系统全面的收支波动应对机制。

(三)建立市场准入机制和绩效评价机制

政府结合实际情况，建立符合发展趋势的市场准入机制，使剧院投资以及融资的方向和渠道更加广泛，同时鼓励社会上的各种资本进入文化产业，可以采取直接或间接投资的方式，也可以采用兼并收购或者租赁承包的形式，促进文化产业的繁荣发展，在文化产业中仍要坚持以国有资产为主导，各类投资主体平等竞争，形成国有资产和各类投资主体共同发展，共同繁荣的局面，然后单位绩效考评制度也要着手建立，并尽快投入实施，并从服务质量、业务发展、财务改善等多个方面和层次对各文化产业进行考核和测评。

(四)理顺产权关系，加强成本核算

近些年来，政府开始对社会上的各产业实行鼓励政策，促使社会资金从多个渠道、多种形式汇入到文化事业的投资中，在对多种投资的引进过程中，产权关系的界定，以及利益分配的财务界定流程是必不可少的，但是目前的核算手段很难对这些内容有一个明确的界定，企业会计制度便由此引入。界定产权，核算经营效益，才能够在投入资金后获得更可观的回报。剧院的剧目创作工作不仅程序繁复杂乱，而且资金周期十分长，因为剧本的创作是需要灵感的，而灵感的出现强求不来，从剧本有一个大概的构思开始，然后逐渐完善内容，丰满人物形象，然后进行排演，到最后在舞台上展现给观众看，这个过程最短也需要一年，甚至几年十几年也是可能的。整个过程中剧院的项目组都是临时组成的，在剧目公演完后就会散伙，所以管理起来十分困难，账目繁多且混乱，存在着很多弊端，很大程度上影响了剧本的创作质量。因此，要想改善这种情况，财务部门必须对资金情况有一套详细的管理方案，实时督查管理资金的使用回笼情况，简化财务流程的程序，提高财务流程效率，加快资金的周转，从而保证剧院的经济效益。

(五)以优质服务作保障

顾客才是剧院全体员工服务的主要对象，要坚持全心全意为顾客服务的理念，通报表扬在服务过程中表现好的员工，规范员工自身行为，鼓励员工定期参加培训，提高员工个人素质和专业素养，提高观众的满意度，用优质的服务留住观众的心，促进现代化企业制度更快更好的建立。同时还要保证剧院演出作品的质量和品质，精心排演每一场演出，还可以聘请国内或者国外的优秀专家前来客串演出，打造新的亮点，为观众带来视觉上的享受。通过制度上的改革创新，使得文化生产力得到解放，这是文化体制改革的主要目的。在当前的新形势下，文化事业单位的财务管理工作就有了更高的标准和要求，要能够激发出文化的创造力，最大程度上保证社会主义文化的持续发展，并且还能继续繁荣下去。因此，剧院管理层必须要做到一切从实际出发，结合剧院自身的特点和不足，立足于目前的发展趋势和方向，办事之前先考虑艺术规律和财务规律，将管理思想从传统模式的桎梏中解脱出来，与时俱进，勇于创新，只有做到这些，才能够促进剧院的稳定发展，实现社会主义文化的大繁荣。

作者:张克明 单位:国家大剧院

参考文献：

[1]王益宁.大剧院经营模式和成本管理研究[J].会计师,2014(15):69-70

[2]李英华.市级小型剧院管理探讨[J].魅力中国,2013(7):69-69

[3]刘巨文.文艺院团财务管理探析[J].经济师,2012,07(3):188-189

剧院范文篇8

关键词：大剧院;经营模式;成本管理;优化措施

在知识经济时代下，文化逐渐成为提升民族凝聚力、创造力的核心力量，成为增强我国综合国力的关键性要素，是丰富社会大众精神文化生活的关键所在。就大剧院而言，是公共文化服务体系的核心组成要素，是社会大众享受基本文化权益的关键性要素。在生存发展道路上，大剧院想要有效突破自身发展制约，需要多角度优化传统经营模式，动态关注社会市场变化，一方面通过降本增收创造持续增长的经济效益，一方面通过引进优质剧目与提供优质服务创造反响良好的社会效应。

一、国内大剧院经营模式

和国外剧院市场相比，我国剧院市场起步比较晚，有些老式剧院在新中国成立之初才建立，比如新中国的第一个剧院———天桥大剧院，建立于1953年。近几年，全国各地陆续建立起现代化的大剧院，不仅外在建筑极具艺术设计感，内在设施的先进程度也正在与西方国家大剧院拉近差距。由于我国大剧院的建设年代不同，因此管理经营模式也各不相同，具有不同的特点。当下，我国大剧院的经营管理模式主要有：政府管理制、合作管理制、委托管理制、顾问管理制，各自发挥着不同的作用。

1.政府管理模式。就政府管理模式而言，是政府文化部门自己独立经营并管理大剧院的模式，属于历史发展的产物，大都存在于剧场、旧大剧院当中，隶属政府文化部门，事业性编制，为此，在运营过程中，政府每年需要给予大剧院一定的财政拨款。我国早期建立的大剧院都属于这种管理模式，在政府的主管下，每年给予一定资金的补助支持。这样的模式能够使政府更多地行使征服指令，更好地拥有主动权。但也存在一些不足之处，即出现大剧院不具备较强的市场动力、演出的场次不饱和等现象。这种现象在地方政府管理下的大剧院中比较突出，因为受众群体的有限与大剧院经营主动性的欠缺，导致经营成果不佳。更为重要的是，由于过分依赖政府的财政支持，债权不清晰，且员工长期在所谓的“铁饭碗”影响下，缺乏工作动力，工作积极性、主动性不高，长此以往，大剧院已渐渐丧失对外经营的主观能动性与市场敏锐性。对于政府管理模式来说，一些新建的大剧院也在采用它，比如，国家大剧院、重庆大剧院。这些大剧院建立时间不长，建筑与内部设施档次较高，经济管理人员具备较高的综合素质，加上所处地段的文化市场呈现出繁荣景象，综合这些因素，使得这些大剧院的经营取得了良好的效益。

2.顾问管理模式。就顾问管理模式来说，是指政府文化部门高薪聘请专业剧院管理公司作为顾问，请他们在全方位分析剧院经营管理情况的基础上，科学决策，制定可行的经营方案，也或者政府文化部门请专业管理公司来开展一些单项业务。双方通过签订相关的协议，在规定的期限内，专业管理公司扮演着剧院管理顾问身份，具备多样化的职能，系统地培训内部员工、健全大剧院的管理体系、确保经营工作顺利开展。在此过程中，政府文化部门在技术方面、物业管理方面发挥着关键性的作用，并定期向专业管理公司支付协议中规定的费用。就这种经营模式而言，它具有一定的优势，在聘请专业管理公司扮演顾问身份的同时，政府能够优化利用各方面已有的资源，构建独立的管理机构，培养更多高素质专业化的管理人才，不断为当地的文化管理队伍建设、文化事业发展注入新鲜的血液，促进其健康持续发展。以广东东莞的玉兰大剧院为例，刚刚成立的时候，聘请了北京保利影剧院管理有限公司作为大剧院的顾问。在经过一系列发展变化之后，当下，北京保利影剧院管理有限公司、东莞市文化局已经联手合作，成立了新的公司，即东莞市保利玉兰剧院管理有限公司，共同对剧院进行专业化的经营管理。

二、大剧院传统经营模式和成本管理现状

文化产业大繁荣是党的十八大提出的新要求，随后，文化体制改革不断深入开展。在知识经济时代下，全球经济竞争归根结底属于文化竞争，而文化创业产业已成为促进国民经济持续发展的核心力量。现代化的大剧院，已成为不同地区文化艺术的标志、先进文明的象征。大剧院的建设与经营，都需要投入大量的资金，投资期较长，但收益却与投资往往不成正比，收益非常小。加上长期受到经营管理体制的牵制，我国很多大剧院长年不运营，利用率不高。可见，在新时代下，大剧院传统经营模式以及成本管理现状并不乐观，各方面存在的问题不断显现，严重影响大剧院未来发展。

1.缺乏多样化的人才。对于大剧院来说，人才是其必不可少的核心要素，必须具备高素质的多方面人才，比如，管理人才、筹划人才、演职人才，为创作出更具特色的剧目做好铺垫。大剧院属于综合性质的演出单位，涉及到多门学科、艺术，但在招聘各方面专业人才过程中，存在一定的困难。在传统经营体制、激励机制的影响下，已有的事业单位转制人员长期受到传统经营体制的束缚，对人才形成桎梏，导致内部人才类型单一化，很多工作无法高效开展。这些因素致使大剧院在人才管理方面不得不增加成本，最终影响自身经济效益的提高。

2.经营思路模糊化。当下，大剧院面临着重重困境，出现严重的“三无”现象，“无演出团体、无营销人员、无导演”。在运营过程中，大剧院不具备丰富多彩的节目，形式单一化，不符合社会大众的客观需求，得不到社会市场的认可，市场竞争力极其低下，演出场次也不多。随之，导致票房收入不佳，没有固定的客源，对不同群体的定位模糊化。这大都是因为院团处于分离状态，没有处于统一的网络体系中，进而，造成市场、大剧院二者间处于独立状态，已有的运营模式违背了社会市场发展的客观规律。

3.成本管理缺乏有效的约束。在运营过程中，一些大剧院没有意识到科学控制成本预算的重要性，只是简单地调整了下上年的预算信息数据，并没有全面而客观地分析成本变动情况、实际管理方面的客观需求，导致大剧院成本预算不科学。由于没有对成本进行严格地控制，资源利用率低下，浪费现象极其严重，大大增加了运营成本。同时，在成本预算管理方面，过分依赖政府拨款，没有意识到预算执行的重要性，执行监督力度不够，专项资金利用率不高，影响自身运营效益的不断提高。

三、大剧院经营模式和成本管理优化措施

1.实现规模化经营。就新型大剧院来说，必须面向市场、广大群众，要全方位深入了解广大人民群众在精神文化方面的需求，尽可能全年不间断演出，适当降低单场成本，优化利用大剧院已有的各项资源，制定可行的低票价管理制度，分摊节目成本。在此基础上，坚持票价“先低后高”的原则，把票房作为大剧院的主要收入，政府补贴只是起到辅助作用。此外，在场馆具备良好条件之后，可以充分利用自身优势，最大化利用大剧院资源，营造一种“高雅、独特”的艺术氛围，开展多样化的演出活动，不断吸引顾客，增加客流量，形成固定客源。由于演出场所是艺术的核心载体，也是演出市场的关键所在，必须综合分析各方面影响因素，加强成本管理，进行合理化的控制，结合地区特色，大力开发相关的产业，比如，构建具有特色的音乐中心、开设艺术培训中心、引进咖啡馆西餐厅等，增强大剧院产业的粘性，从而实现扩大经营规模与业务范围，增加大剧院业务收入的目的。

2.注重营销，不断扩大知名度。面对激烈的市场竞争，主动出击是非常必要的，是企业更好地应对瞬息万变的市场环境，遵循社会发展客观规律的关键所在。为此，在运营过程中，大剧院要积极主动地寻找或制作兼具经济和社会效益的演出剧目，采取适合文化产品销售的营销渠道，在实施可持续发展战略基础上，进一步提高自身的知名度，塑造良好的外在形象。在实施规模化经营的基础上，合理调整赞助费用比例，不要片面地重视某场演出成本，而应把握好大剧院整体效益，在整体处于盈利的状态下，不必过分追究某一场演出的盈亏。在营销过程中，应借助产业文化，充分发挥广电传媒与网络的作用，开展相关的文化传播公司与网络收听频道，逐渐扩大业务范围。

3.构建完善的成本预算体系、成本管理体系。在运营过程中，应强化成本预算管理，各部门的预算一经审议批准即产生强制约束力，同时纳入会计核算、资金收付的控制范畴，对无预算、超预算支出项目实行预警、否决制度，确保预算的严肃性。人力资源部定期以预算指标完成情况作为考核依据，明确预算责任，体现预算与效益挂钩，确保预算的约束力。制定可行的成本管理体系，将成本管理与预算管理相结合，科学限定、分摊剧院各部门费用，重点关注差旅费、会议费、招待费等弹性支出，合理缩减刚性支出，避免运营成本的持续增长。此外，通过强化内部控制建设，强化风险防范意识，降低不可控成本的支出；构建可行的财务指标体系，明确不同成本项目指标，横向、纵向进行分析，对变动较大、偏离正常数值的指标一一分解，确保将成本费用控制在年度预算范围内。

四、结语

总而言之，在文化事业、文化产业发展道路上，各个地区都加大了文化设施建设投入力度，大剧院作为文化设施核心主体也处于持续发展中，如雨后春笋般不断涌现。在运营过程中，必须综合分析各种主客观影响因素，不断优化经营模式，科学管理成本，实现最大化的经济效益。同时，更好地呈现大剧院具有的多样化功能，为社会大众提供更加优质的服务，满足大众日益增长的文化需求，塑造良好的外在形象，创造较好的社会效益。以此，大剧院在运营过程中，应不断提高自身的综合实力，才能确保在竞争激烈的社会市场中不断前行，为国民经济注入新鲜的血液，也在一定程度上推动我国文化事业健康持续发展。

作者:周宇霞 单位:江苏省文化投资管理集团有限公司财务部

参考文献：

[1]黄欣.我国剧院管理的现状与发展方向[J].兰州教育学院学报,2013（09）:27-28+32

[2]刘建威.初探剧院的经营管理模式[J].艺术科技,2014（01）:310

[3]王益宁.剧院经营模式和成本管理研究[J].会计师,2014（15）:69-70

[4]云泽.剧院演出经营管理评价体系研究[D].中南大学,2013

剧院范文篇9

然而，在人们赞叹文化设施投入大手笔的同时，这些大剧院的经营却往往从建成之日就开始成为一个两难的选择：注重社会效益还是市场效益？完全走市场化道路还是只靠政府扶持？毕竟，在辉煌的外表下，严峻的现实是：如果新建剧院演出不景气，投资巨大的优质资产就会闲置，当地财政同时还要背上沉重包袱。

随着政府把发展文化产业列入国家“十一五”发展规划（文化产业：是指为提升人类生活尤其是精神生活的品质而提供的一切可以进行商品交易的生产与服务。传媒、卡通、影视、娱乐、游戏、旅游、教育、网络及信息服务、音乐、戏剧、艺术博物馆等都是文化产业璀璨的一员），相继出台了扶持、优惠政策，文化创意产业呈现出了爆发式增长势头。2007年第一季度，我国实现文化创意产业产值达到5123亿元，比2006年增长17.1%，高出同期GDP增长速度6.4个百分点，高出同期第三产业增长速度6.8个百分点。目前我国文化创意产业需要填补空白的空间在5000亿元人民币以上。我国人均国内生产总值首次突破1000美元时，第三产业的比例为33.2%。根据国际标准，国家人均GDP跨越1000美元时，包括文化精神消费类支出在内的第三产业应占到GDP总量的40%左右。去除来自消费习惯、体制因素而出现的误差，以及可能用于医疗卫生等非文化类消费的支出，我国目前文化创意产业余量至少应有3000亿至4000亿元人民币，存在着较大的市场空缺，行业发展前景十分广阔。

剧院是城市文化品牌的象征，标志着这个城市文化发展的水平。这就需要在大剧院的发展中贯彻一种国际视野，在实际管理中探索新的思路。通过坚持以社会公益为主导，市场运作为机制，辅以事业单位企业化管理、市场化运作、公益性体现的管理新模式具体实施如下：

（一）是实施企业化管理。我们将剧院管理定位在专业化、企业化、规范化上；将剧院的经营定位在市场化、社会化上。剧院的管理由“中心”全权负责。

（二）是实施专业化管理。剧院在经济上实行独立核算，在管理上引进现代企业管理制度。为减少了剧院的管理人员，降低了剧院的运行成本，我们可以将剧院保安和清洁工作交由专业化的公司来管理，实施酒店管理方式，将剧院管理提升到专业化管理程度；在关键岗位配备和建立起一支拥有设备、工程管理、音响等各类专业人才的队伍，确保中心正常运转；艺术剧院的财务管理资金运作实施企业化的财务管理制度，聘请专业会计师实行严格的成本控制，每季度均进行财务运行成本分析，控制好盈亏平衡点，找出管理上的薄弱环节。

（三）是文化企业要有文化。艺术剧院在引入高品位、高档次的文艺演出的同时，主动出击，采取企业冠名或争取企业赞助的形式，为高雅艺术演出运作资金。必要时剧院可以考虑与国内外众多演出机构、经纪公司建立了广泛的联系与合作，同时与全国各地的大型剧院和经营单位协商建立演出联盟，以通过最大化的共享信息和资源操作来降低演出成本，达到做大演出市场的目的。

（四）是文化企业要有人才。文化经纪机构和文化经纪人是发展文化产业的重要力量。培养一支善经营、懂科技、会管理的人才队伍，加强对文化经纪人的业务培训，不断提高其文化艺术、市场营销、依法办事等综合素质。健全和规范文化行业组织，充分发挥其行业自律作用、桥梁和纽带作用，在维护当事人合法权益的同时，协助政府有关部门实施行业统计、指导和管理。

通过走出去、引进来的方式，带领管理骨干到国内外知名剧院考察学习，同时积极借鉴其他剧院的先进经验，积极引进专业人才，不断壮大现有的管理队伍，形成了剧院经营的坚实人才保障。

（五）加大公共财政和社会力量对公益性文化事业的支持力度。不断增加文化事业的公共财政投入，使文化事业发展明显加快。但要进一步满足连云港公共文化需要，必须进一步加大投入。对于介于公益性和经营性之间的准公益性文化部门，如大剧院等，也要给予必要的投入。另一方面，还应提倡和鼓励民间资本投资文化事业，并通过建立各类型的文化发展基金，筹集文化事业发展资金。

（六）挖掘文化资源。连云港文化古老而悠久。“海州文化”，“渔盐民俗”等是我海滨城市所独有的。遍布连云港的文物遗存，还有先人创造的多姿多彩的风俗文化。尤其是风俗，作为鲜活的、兼有物质和非物质的文化遗产已经进入中国文化主流的视野，这是前所未有的景象。这一景象必然使风俗成为新世纪的文化资源。怎样开发、运用这一宝贵的文化财富，为地区的现代化作出贡献，是提升文化软实力的一项重要使命。

（七）尽快建立公共文化信息共享平台和文化产品交易网络，促进文化资源信息交流和文化合作。信息交流平台就是利用政府文化网络，及时文化产业政策、动态、发展规划和市场供求等方面的信息，为文化艺术中心大剧院及时了解国内外的技术、市场、资源、资金等状况提供便利，实现城乡文化资源共享，实现信息、技术、人才的有效交流，实现文化产品交易与合作，促进文化产品和文化项目的交易、开发。

市场定位

（一）大剧院需要创建暂新的商业运做模式，整合、重组资源，引入、上演具有长期生命力的音乐剧剧目，建立会员制式的预订票系统，培养观众习惯性娱乐消费，强强联合传媒、旅游、饭店、航空等相关部门，集“市行销”为一体，逐步实现音乐剧定点演出剧院并逐步实现音乐剧制作“本土化”。这样，中国的剧院才能保持长期稳定收入。

比如说，为了培养和巩固艺术观众，杭州大剧院不断壮大大剧院会员艺术俱乐部的队伍，迄今为止共发展会员一千多名，并经常举办各种会员联谊活动，增进大剧院与会员之间的友谊。而为了更好地运作演出项目，进一步提高工作效率，大剧院演出剧目部与策划营销部等业务部门分工不分家，引进、策划、销售一条龙，采取通力协作的方式共同运作项目。同时，他们还积极争取演出项目的企业赞助和引进场租演出，缓解项目的资金压力。

（二）可以考虑在全市设有多个票务营销点，而且保证人多的地方就有大剧场的优惠券；同时采取广告、票务优惠等形式吸引周边省市的观众过来看节目，并与旅游公司和政府接待衔接。

借助媒体扩大影响是现代广告的特点。剧院借助广播、电视、报纸、全国性的活动不断宣传，扩大大剧院的影响，为规模化经营奠定基础。

据预测，我国目前正步入人口老龄化，中老年人群是一个不可小视的剧场演出消费市场，更何况青少年也并非不能接受剧场演出娱乐，中青年更想接受高档次的、高品位的演出。因此要努力突破文化娱乐消费多元化的历史条件限制，积极应对当今剧场演出市场的变革分化和重新分割，把握规律，注意研究不同的消费群的需求特点，千方百计组织丰富多彩、各得其乐的演出活动。

剧院范文篇10

关键词：小镇青年;剧院产业;三四线城市;走出困境

1小镇青年定义与消费特征

1.1小镇青年定义。文章中“小镇青年”的定义采用拍拍贷和南方周末联合的《相信不起眼的改变：2018中国小镇青年发展现状白皮书》中对于“小镇青年”的定义——小镇青年指出生在三四线及以下的县城、乡镇，在老家生活工作，或前往大城市及省会周边城市打拼的青年。年龄段主要为18～35岁。1.2小镇青年消费特征。1.2.1消费热情旺盛，娱乐活动参与度高。因为工作相对稳定、压力较小、生活成本相对低，特别是住房的支出相对少，且理财投资观念不强或渠道手段有限，小镇青年拥有旺盛的消费热情与冲动型消费的特征，敢于花钱且决策过程短。随着国民收入的不断增加，小镇青年将有更多的娱乐消费机会，娱乐活动参与度高。2018年8月小镇青年消费研究报告显示，小镇青年的娱乐支出占比高达13.5%，超过一二线青年的12.4%，在各种大众娱乐活动中，小镇青年在手机游戏、网上购物和KTV等消费领域展现出更为强劲的消费潜力。1.2.2在娱乐产品选择方面具有独特偏好。受限于三四线城市的经济水平，小镇青年的收入与一二线城市依然相去甚远，在娱乐产品选择上，小镇青年更加偏好价格低廉、性价比高的轻娱乐产品，文娱消费则更倾向于低内容密度、简单轻松且具有一定知名度的东西。以电影产业为例，小镇青年更喜爱内容简单轻松、画面刺激、主题正能量的电影，众多一二线青年并不看好的喜剧、爱情等国产商业大片，在三四线城市都获得了极高的票房。同时，随着信息的普及，小镇青年在网络活动上的参与度并不亚于一二线青年，他们能及时掌握当前的流行趋向，捕捉新奇事物，并乐享其中，流行元素和新奇事物对小镇青年有着极强的吸引力。1.2.3群体性消费成为新时尚。在三四线城市中，小镇青年的消费往往依托于群体和陪伴，如在朋友聚会后集体陪伴观影或去KTV，辐射带动性消费会为文化产业创造更多的经济增长点。以电影产业为例，在三四线及以下城市，“陪伴观影”是观影的主要动机之一，这也正好解释了“春节贺岁档”票房飞涨的原因。1.2.4消费品质不断提升。在不同行业中均可以发现小镇青年生活品质升级的信号。以食品行业为例，被认为高油高脂的种子类干果单品，在2018年出现了渗透率下降的趋势，而营养、方便、即时的果实类商品消费出现了高速增长。同样，小镇青年对饮料的功能诉求也在提升，消费者会把“酵”和瘦之间画上等号，所有“酵”相关饮料在2018年均出现高速增长。虽然一线品牌在下沉市场的成交额贡献率和普通品牌仍存在一定差距，但一线品牌在大部分品类上的成交额增速远远超过普通品牌。

2三四线城市剧院产业发展困境

近几十年来，电影、电视剧以及网络视频等产业不断崛起，剧院观众大量流失。尽管小镇青年消费能力与品质不断提升，但并没有对三四线城市的剧院产业发展产生很强的助推作用，三四线城市的剧院产业正面临着不温不火的发展困境。2.1高票价将观众拒之门外。由于剧院产业中演员表演和观众互动具有不可复制的特点，所以剧院产业的整体规模经济效应较弱，这与电影产业形成了鲜明的对比。我国大部分电影的制作费用约几千万元人民币，但是制作一份电影拷贝的费用仅有几千元，电影拷贝费用的低廉带来庞大的投放量，使得每张电影票所分摊的成本较低，对应的票价也较低。而剧院产业的每一场演出都具有很强的时效性和特定性，无法复制，因此，戏剧的票价相对较高，少则几百，贵则几千。较高的价格成为戏剧文化传播、产业扩大的重要阻碍。2.2剧院盈利来源单一。一直以来，剧院盈利来源单一是拓展剧院产业的致命弱点。目前剧院的产业链较短，制作、发行、宣传和周边产业尚未整合到一起，因此剧场只以票价作为主要的盈利方式，流量平台小，远远无法补足剧目创作和设备维修所带来的巨大成本缺口。2.3剧场数量偏少，且呈不断萎缩的趋势，能够满足大众需求的现代化剧场供给严重不足。自20世纪90年代以来，全国掀起了演出剧场建设的高潮，然而，剧场建设的高潮主要发生在一二线城市，三四线城市的剧场建设数目较少，总体呈现萎缩趋势。2016年部分正在建设的剧场统计数据显示，单上海一个城市的2016年在建的剧场就有4个，然而三线及以下的小城市在建的剧场却仅有6个。根据实际调研发现，唐山2019年的常住人口为793.6万人，但是承接如此大人口体量的剧场竟然只有一家——唐山大剧院。剧院数量少是阻碍剧院产业发展最主要的原因之一。2.4缺乏总体规划，没有促进剧场活力的配套政策出台，管理缺乏市场化机制。我国的大多数剧院是从原来的文化事业单位改制之后才实现的企业化管理，但是政府自上而下的计划管理观念仍然根深蒂固，因此等安排、靠指令、要资助的现象普遍存在，自主经营的能动性低，坐地收租的习惯顽固，创作性策划和组织的意识不强，缺乏市场化的运行机制。以河北剧院产业为例，本身自主经营的活力弱，加上政府作为不足，使得剧院产业停滞不前。目前河北尚未针对剧院的建设制订出顶层的设计计划，在政府部门设置方面仍然存在空缺，缺乏相对应的直属部门来管理剧院的建设，加之民营剧院的资金尚且存在扶持缺口，整体的政策建设无法与剧院产业的发展相适应，这体现在以下两方面：一是针对剧院经营保护的相关法律法规不完善；二是对剧院发展没有与之配套的投融资、财税鼓励等政策。综上所述，规划不到位，导致剧院产业的发展道阻且长。2.5无法匹配受众的喜好，缺乏定位分析。一直以来，为了顺应政策鼓励文化发展的路径，很多地级政府将“高雅艺术，文化窗口”作为剧院产业发展的方向。以唐山大剧院为例，其每年演出110场，其中北京保利自营演出不低于80场，自营剧目分ABC三类，A类演出指欧美地区演出团体名称中带有国家、皇家、首都城市名称字样的演出团体主演的剧目，国内演出团体中直属文化部等带有中国、中央字样的艺术团体的演出等，B类演出指北京及各省艺术团体获省级以上舞台艺术最高奖项的演出剧目，C类演出指实验话剧及小型艺术表演。并且签定A∶B∶C的演出比例为4∶3∶3，而一般剧院的演出比例为3∶4∶3，即从一开始唐山大剧院便定位国际上的高雅艺术。但是它没有考虑到唐山高雅艺术演出市场尚未发育，高雅艺术的文化消费习惯尚未形成，作为三线城市，市民对于观看文化演出的意识极其薄弱，而对于阳春白雪的理解就更难。定位缺乏与受众群体的一致性，很难持续地吸引观众走进剧场，因此阻碍了剧院的发展。2.6剧目演出不足，原创剧目数量少、质量不高大量三四线城市剧院全年的演出场次少于50场，有接近80%的专业剧场全年的演出场次少于30场，年演出场次多于100场的专业剧场只有约2.4%。较低的演出场次体现了三四线城市剧院功能开发的严重不足，优秀剧目排演率低，再加上文艺院团生存艰难，使得剧目创作数量少、质量低，严重挫伤了对当地剧院的剧目供给。综上可见，尽管三四线城市青年的消费潜力逐渐上涨，而其当地的剧院产业发展依旧呈现疲软状态。为使三四线剧院产业发展走出困境，政府和剧院必须齐发力。

3促进三四线城市剧院产业发展的建议