阿尔伯特大学教学管理论文

1阿尔伯塔大学教学管理的组织架构及职能

1.1学校层面的教学管理机构———教务长及教务长办公室

在加拿大，除了联邦军事学院和几所原来皇家宪章建立起来的高等学校之外，各省立法机构有责任为已建立的大学制定法律，并修改已有的大学法规。从1906年开始，加拿大大学管理体制的基本形式是一种双层体制，这一双层管理体制是在1906年由多伦多大学的皇家委员会提议建立的，并于同年通过制定多伦多大学法案而确定了它的法律地位。阿尔伯塔大学的管理架构也遵循了加拿大高等教育的传统。但由于阿尔伯塔大学是一所主要由阿尔伯塔省支持的学校，从历史上，这样的高校为了获得省的支持不得不脱离与教会的联系，主动遵循公立学校宪章。学校的最高领导机构包括两个平行的机构———董事会(boardofgovernors)和评议会(senate)。董事会被授予管理学校的全部权利，最终要对所有政策性事项负责。董事会由主席、校监、校长和其他17名成员(由省行政长官任命)构成，这17名成员包括3个学生(一个研究生会主席、一个本科生学会主席、一个学生代表)、2个教授，2个职工代表。董事会下设常务委员会，负责审计金融和财产、人力资源、投资、学习和研究、安全健康和环境大学关系。评议会是由社区志愿者和大学代表组成的顾问机构，由校监主持，每年开4次全体会议。董事会主席由政府任命。评议会是大学和社区联系的桥梁，也是社区参与讨论高等教育问题的场地。评议会的最高领导人为校监，校监由评议会选举，四年一任，除主持评议会之外还是校董会成员。校监负责主持所有毕业典礼、发学历学位证书、出席各种典礼。［1］通俗地比喻，校长是大学的CEO，教务长(Provost)是大学的COO。教务长是学校的二号人物，向校董会主席和校长汇报，所有的院长都向教务长汇报，校长负责学校的目标设定、与政府和社会打交道，负责筹款。教务长负责开发、实施学术项目、学生服务和各学院的院长选择［2］。教务长CarlAmrhein博士在报告中说他认为教务长最重要的任务是选择好院长，因为在阿尔伯塔大学院长是非常重要的角色，学院非常独立，大学在每年把经费预算和下达给学院后，院长全权负责实施，包括教授的招聘和晋升，行政人员的招募和管理，专业和课程的设计和实施等。在阿尔伯塔大学还设置了12个副教务长的职位，分别为学术项目和机构、学生招生和教务、学生事务、学科专业建设、学院关系、学术(侧重预算)等［3］，其中和国内教务处事务相关的分别是学术副教务长(负责和政府沟通，申请新的专业);学生招生和教务(负责招生、学生选课、成绩、课表、考试和毕业资格审定);学科专业的建设(主要负责每个学院招收学生人数和入学标准制定);项目预算(和财务副校长一起工作专门负责预算)。

1.2部门层面的教学管理机构

在阿尔伯塔大学没有一个机构是和国内大学教务处的职能完全对应的。国内教务处一般包括教务、教学研究、实践教学、教材，部分教务处还负责教师发展中心工作，这几部分工作职能在阿尔伯塔大学分别由以下部门负责。

1.2.1阿尔伯塔大学教务处(OfficeofRegistrar)

教务处职能包括本科生招生、奖学金、考试和校历、学费、选课和课表、毕业资格审核和毕业典礼。［4］阿尔伯塔大学有18个学院，200个本科专业，2013年有38600人申请，招收了本科生31040人，招收了研究生7588人。学生生源80%来自阿尔伯塔省，8%来自加拿大外省，12%来自加拿大以外的100多个国家，其中来自中国的学生占留学生的46%(3000比6468)。每年学校给出2200万加元奖学金。全日制学校的学费为8000加元，加上住宿和生活费，每年约15000加元;国际学生是28000加元，加上住宿和生活费约需38600加元。学校预算的16%来自学生的学费。大学的教务管理软件为BearTruck，学生在网上完成选课、课程成绩的查询、课程平台的学习，各种教务信息。每个学生一进校会被分配一个账号和邮箱，学校电子通信办法(Electroniccommunicationpolicy)学生每星期必须看一次信箱，所有的通知会通过信箱通知学生。阿尔伯塔大学教务处有1个处长3个副处长，共有工作人员130人(其中30人为合同制)。比起高内高校教务处一般20-30人来可谓机构庞大。为了更好地服务学生，教务处在近两年来做了改革，建设了一站式学生服务中心，有7个柜台，大厅放置有沙发和查询电脑，学生取号后可以舒适地在沙发上坐着等待服务。教务处要求每个前台人员必须熟悉教务处的各项工作，80%的问题能够在前台得到解决，教务处也将学生经常问的问题放到网上，同时教务处的很多文件支持电子签名，所有这些都是为了更好地服务学生。教务处每年要安排17场毕业典礼，秋季3场，春季14场。

1.2.2教学发展中心(CentreForTeachingAndLearning)

阿尔伯特大学没有一个机构是负责教学研究的，新专业的设立、专业教学计划的设计、教学改革由学院负责，主要由院长和负责本科教学的副院长负责。教学发展中心负责教师教学能力的提升、学生对课程的评价和电子课程、网上教学平台的开发和使用培训。教学发展中心有培训讲师9人，教育技术人员9人，管理支持人员3人，还有2名兼职人员。培训讲师团队负责教师教学技巧、教学方法的培训，每周都有相应的培训课程，每个教师包括研究生助教可以在网上预约课程，主题包括什么是好的教学、如何设计课程教学内容、如何给学生评价、如何批改学生作文等等。教育技术团队人员主要职责包括学习管理系统(Moodle)的开发、管理、维护，指导并帮助教师网络课程建设，指导并帮助教师提高教学、科研能力，促进职业发展。［5］由于该中心技术能力强，服务细致，并且还定期主动就网络教育资源建设与使用和教师们交流，所以教师很愿意将其课程移到Moodle平台上，据统计，学校有超过70%的课程在使用Moodle平台。除此以外，该中心还提供课程录制、课程设计、教学评价设计、学生信息反馈收集等服务。在院系平台上，很多学院尤其是像医学院、工程学院、商学院等规模大的学院也要进行本学院网络课程建设和资源开发。有的学院甚至拥有自己网络教学平台和技术支持团队，同样能够开发出高质量的网络课程。为了鼓励和支持这样的课程，学校预留了专门的预算，CTL和院系均可以申请这样的项目，对优秀的课程，学校还有可观的奖励。阿尔伯塔大学还参加全省的资源建设项目。比如阿省的数字校园项目(eCampusAlbertaprogram)，类似于国内的精品课程项目，就有包括阿尔伯塔大学、卡尔加里大学在内的省内16所院校参与建设。省政府教育主管部门负责平台建设，各高校共提供了约700多门网络课程，主要供继续教育以及边远地区的学习者使用。除此以外，阿尔伯塔大学还发挥自身学科优势，积极参与全球知识网络的建设，以期扩大自身的国际影响力，抢占国际教育的制高点。比如，阿尔伯塔大学尝试在Coursera平台上推出了自己的第一门MOOC课程，古生物专业的“DinosaurPaleobiology恐龙古生物学”，并计划今后逐步推出其他课程。

1.2.3学生研究项目办公室(undergraduateresearchoffice)

国内高校一般在教务处都有实践科，负责学校的实验教学、教学实验室(实验中心)的建设以及大学生创新计划项目的实施。在阿尔伯塔大学实验室全部由学院管理，教务处只负责安排课表，实验课程在哪个实验室开设，其他关于实验室建设和管理都是由学院来负责，当然从省教育主管部门也没有任何关于省级实验教学示范中心的评比，因此，在学校层面，没有一个机构负责教学实验室(中心)的管理。学校在学生工作办公室下面有一个机构叫学生研究项目办公室负责本科生的研究项目的支持，该办公室有3个工作人员。［6］学生研究项目办公室成立于三年前，学校层面的本科生研究项目的组织比国内晚，每年办公室会组织一次学生项目的论坛。宗旨是“问题可以带领你到任何地方”(Undergradu-ateresearch:Aquestioncantakeyouanywhere)。

1.2.4教学奖励

阿尔伯塔大学的教学奖励有5种，Rutherford杰出教学奖、教学团队奖、WilliamHardyAlexander本科生教学奖、青年教师教务长奖和研究生助教奖，［7］从奖的名称上能够看出颁奖的对象。教学团队奖主要奖励课程组或者几个教师合作开展的教学活动。评价程序包括需要系主任、院长提名人、外部同行专家的评价和学生的评价。报送的内容包括:教学团队是如何合作的;教学理念，这些理念是如何和学生和教师分享的;采取了哪些教学改革措施;团队有无推广教学经验;如何证明教学团队对学生的职业生涯和学习活动产生了积极的影响。每年2月最后一个星期五将文件提交教务处办公室。奖金为3500加元［8］。Rutherford杰出教学奖主要奖励5年以上教龄的，学院每60名教师可以有一个提名的名额。参评对象学生评价要在3分以上，每年评出5名获奖人。［9］青年教师教务长奖是在2008年开始设立的，主要针对有24个月以上教龄的教师。

2启示与借鉴

2.1建立起有效的大教学管理与服务系统

阿尔伯塔大学教学管理职能以学院等教学组织为重心分布到许多部门，这体现了教学工作是学校的中心工作，需要落实到学校的方方面面，同时对这种涉及范围广泛的分工，又有效地统一为一个体系，特别是行政和服务部门形成了一个大教学管理与服务系统。在这个系统中，一方面在以教务长为中心的统一协调下，各部门各负其责、分头把住了教学管理与服务的一块阵地，形成了一个组织系统;另一方面学校着力建立起一个发达的校园数字化信息平台，形成了一个功能完善的支持服务体系，各教学管理与服务部门都注重自身的信息平台建设，并通过总的平台合为一体，构成了信息化、数字化环境下的教学管理与服务系统。国内高校也充分认识到对教学管理与服务需要有效协调、统一，但是由于内部管理体制机制等各种因素限制，往往存在各部门对教学管理和服务思路不统一、步调不一致的问题，阿尔伯塔大学的相关做法值得借鉴。

2.2管理重心落在基层教学组织

美国和加拿大大学的学科专业建设都由学院承担，学院具有教学项目规划、资金使用、教学质量监控等充分的教学组织管理权力和责任，行政部门对基层教学组织较少进行行政干预，学术事务和行政事务职责分工明确，行政部门和教学组织相对各自成块，在线上垂直的指令性约束活动较少，保证了双方各负其责和平等协商，有效保证了教学组织开展教学工作的自主权和主动性。国内相关职能部门如教务处等在教学管理中位置过于突出在前，“管理”角色过重，具有过多的教学管理主导权，承担了过多教学质量保障的职责，需要进行适当转变，参照加拿大等国家高校的做法，适当将教学管理重心下移，更多通过发挥学院教学行政部门的服务和保障职能，保证教学组织真正成为教学工作的主导者。

2.3数量充足的管理队伍和行政人员的专业化

围绕着教学工作，以阿尔伯塔大学为代表的加拿大大学拥有一支相对比较庞大的管理服务队伍，人员的充足可以保证教学行政管理和教学服务进行细致分工，并分别实现管理服务的专门化。在充足的管理服务人员数量和分工细化的基础上，这些高校建立起一支专业化程度很高的专业管理队伍，这些专业人员可以专注于具体方向的教学管理工作研究，保证了教学管理与服务的水平。相比较而言，由于目前国内高校教学管理队伍人员相对紧张，多数管理人员岗位存在不确定性，工作具有较大随机性，所以对于总体教学管理服务疲于应付，对于具体工作深入不到专业要求，影响了教学管理水平的提高。

2.4落实以“学生为中心”的服务宗旨

为了培养知识全面、成功的、自立性强的、有综合能力的、善于不断学习的学生，阿尔伯塔大学突出学生的主体地位，保证学生发展的主动性，重视对学生服务与辅助。学校给予学生自主管理的充分权力和空间，在教学中普遍实行小班授课，启发式教学、讨论式的教学方法是天经地义的，学生对于教学过程可以充分参与。学校为学生提供各种各样的服务，为学生充分发挥潜能提供所需的资源，包括学生支持中心、就业服务中心、国际中心、特殊支援及伤残服务、学生咨询服务、学生助学金及财务信息中心等等，包含充分的教育内容，培养学生的自我管理能力。国内高校目前在这方面虽然也做了大量工作，形成了一定的体系，但是还需要借鉴像阿尔伯塔大学这样一些大学的做法，面向学生服务要专门化，保证学生自主发展、主动发展方面作出更深入的探索。

作者:徐晓媛俞越单位:中国药科大学教务处