浅谈企业成本管理及涵义

战略成本管理在现代企业管理中的特点

现以企业（企业集团）为对象。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理在现代企业管理中的特点。（1）战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业（企业集团）长期生存和发展，立足于长期的战略目标。传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长期的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。对于成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。若某项成本降低途径削弱了整个企业的战略地位，则应弃之不用；相反，如果某项成本的增加有助于增强企业的竞争力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的个性化服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。（2）战略成本管理将以企业（企业集团）的全局为对象，根据企业（企业集团）总体发展战略而制定的。它把企业（企业集团）内部结构和外部环境综合起来，企业（企业集团）的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。因此，战略成本管理的范围拓展是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理：①由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在服务过程的耗费控制方面，更应着眼于企业的整体设计和采购成本、企业营销策划和顾客使用产品成本控制等方面。因而SCM深入到企业的筹划、设计、营销及个性化服务项目，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。比如在企业采购方面，作为企业集团可以建立全局性的采购办公室，为本企业集团在该地区的各公司企业采购各种大宗物品，主要优点就是大批量购买，往往可以享受超优惠价格，从而企业成本就可以得到控制和降低。②战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游建立电子资料信息交换系统，相互协调地进行成本改进。其关键着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把企业（企业集团）成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业（企业集团）自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业（企业集团）战略目标。③传统成本管理的对象主要是企业（企业集团）内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。只有以动态机制来处理战略成本上的问题，才能应对处于持续变化中的经营环境。这种情况下的战略不可能面面俱到，企业必须将战略的制定和执行作为一项持续的工作。（3）成本管理的方法更新。由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业集团长期竞争优势的目的，可以从以下2个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：①战略成本规划层面。旨在帮助本企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要源自战略管理的价值链分析法，和用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。②经营改进层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这2个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。

现代企业引入战略成本管理的现实意义

（1）成本是决定企业产品或服务作为一个整体在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。按照波特为我们提出的战略分析方法：即首先分析特定企业的产品（服务）所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，提供满意加惊喜的服务，加强产品（服务）创新等方法实现；而成本领先战略则可以通过对外积极营销，促进工薪消费，扩大消费群体，对内严格成本控制等方法来实现。因此，成功执行成本领先战略的前提是企业（企业集团）能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平，但是，单纯的削减成本并不等同于执行成本领先战略，它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进行支持，进而提高企业运营业绩。为此，运用成本领先战略就是要时刻把工作效率放在第1位，减少人工成本的附加，但又不能放弃产品和服务质量，要真正做到了既为顾客提供优质产品又让顾客得到了超值的服务。同时，我们还应在顾客需求上要符合客户偏好，在提供产品上要达到服务的个性化和人格化，这也是降低成本的一种有效途径。（2）战略成本管理的引进与实施，有利于改善和提升企业集团的经营管理。对于中国企业而言，特别是对于确立于企业集团化发展的能源集团而言，在制定和实施集团经营发展战略过程中，应该将战略成本管理作为集团战略体系的重要组成。在当前市场资源大整合的背景下，企业集团通过从战略成本管理的角度来横向和纵向选择自己的目标市场和对象以确立自身价值链给集团带来持久的成本和竞争优势。如一些企业集团发展中横向的通过多种产权交易形式的并购、托管等形式，实现规模经济效益；通过纵向并购、联合物资、设备生产供应商等形成不同形式的战略利益共同体。通过这种横向与纵向的资源整合，实现外部资源的内部化.减少无序的低层次竞争带来的不合理的资源耗费，打造自身稳固的价值链条，实现战略成本管理目标。因此，从理论上讲，就是企业集团要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本创造或提供顾客所接受的标准化服务或产品，从而使顾客满意于服务或产品的价值，使企业取得更大的收益。（3）引入战略成本管理有利于更新企业成本管理的观念。在传统企业成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发分析成本管理的这一目标。通过以相对较低的成本升幅，提高服务产品的质量和价值，提高顾客的满意度，从而可以大大提高企业的经济效益。现代企业，应该将成本观念从单纯的节约观念向“花钱即为了省钱”的观念转变。在这一观念下有组织有计划地通过对工作方法的改进、产品设计及品质的改良、价值分析法的选用、全面质量管理、最佳采购批量、零库存管理等方法、做到该投入的资金不吝啬，不该花的钱一分也不花，将战略成本管理的真正价值充分全面的体现出来，真正做到了成本领先的战略意图。因此，成本领先战略是企业相关业务活动的增值活动，也就是说，企业在利用相同成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业务活动游刃有余，当然会立于不败之地。

战略成本管理是现代企业成本管理发展的必然要求和趋势，它将极大地丰富现代企业成本管理体系的内容，提升现代企业成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代企业必将构建起全新的企业成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对企业物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代企业成本管理效益的提升，体现出真正的成本领先战略，促进整个企业的全面发展。

本文作者：朱剑华工作单位：福建省华厦能源设计研究院