建筑施工企业管理体系设计探析

摘要：本文以湖南省一家驻湘建筑央企为研究对象（以下简称为A公司），以满足集团化管控为基本立足点，从分层级管理体系设计、体系文件执行力保障设计、逐步解决管理体系多张皮的融合设计以及管理体系迭代升级的机制设计四个方面，详细分析了建筑施工企业在管理体系建设上顶层设计。

关键词：建筑施工；管理体系；设计

1行业背景介绍

2019年对建筑行业来说是极不平凡的一年，在增量竞争转为存量竞争的大背景下，诸多能力强的企业感受到了逆风而行的快感，市场、产值及利润增幅实现了两位数增长；而能力差一点的企业，却感受到了行业寒冬的冷冽。发展状态两极分化的背后，一方面是市场行情瞬息万变所产生的结果，而更本质的原因确实企业间能力的强弱之分。而管理体系的先进程度，是企业能力建设的重要组成之一。2019年年底，为在确保全面建成小康社会中展现国资央企使命担当，央企负责人会议在京召开，会议明确“以管理提升为支撑，着力打造世界一流企业，全面对标找准短板差距，健全体系提升管理能力，深化创建培育世界一流企业”，要求将管理体系的提升，作为做强做优做大国有企业的重要手段。

2A公司介绍

A公司是湖南省首家、某央企集团唯一拥有国家“三特级”资质的企业，也是国家高新技术企业，现已形成国内水利电力、国际、国内基础设施、铁路、投资等五大业务板块竞相发展的良好态势。A公司努力适应国家经济发展新常态，紧跟国家“一带一路”倡议，积极践行“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，以“建设美好生活”为使命，坚定不移地朝着“成为最具行业特色投资建设集团”的目标迈进。

3A公司管理体系设计原理分析

A公司管理体系的建设，立足集团化，对标先进、着力实现管理标准化，体系管理能力和水平逐年提高。为增强管理体系的先进性和科学性，提升体系的增值作用，2019年A公司三层级管理体系的建设，从体系架构、展现形式、改进机制等进行了深度设计。3.1基于集团化管控的分层级管理体系设计。A公司提出集团化管控的战略思路已有数年，随着A公司规模的日益扩大，涉足产业的逐渐增多，集团化管控所体现的制度科学性已十分显现。基于集团化管控的分层级管理体系设计，是在原有A公司管理体系的基础之上，以构建“各负其责、各司其职而又协同作战”的体系为基本指导思想，对管理体系的重构设计。A公司管理体系始于单项目管理模式，并经历了从计划经济到市场经济的转轨期，经过几十年发展，与市场实现接轨但并不充分；公司总部、分公司以及项目部三级体系各自的管理重点不突出，职责不明确，流程不顺畅，边界不清晰，多头管理的“混乱地带”或者无人管理的“真空区”时有存在。基于集团化管控的体系设计，以全事项梳理为基础，以每一个管理事项或者流程为单元，明确各事项在各层级的职责划分以及权限归属。分公司管理体系，是在A公司总部已有的管理框架之下，以流程为切割，主要明确分公司及项目部的管理要求以及操作规定；以分公司为单位的项目管理手册，则以项目部管理的事项为单元，从项目部到分公司流转为主进行流程设计。进而建立各负其责、各司其职而又协同作战的三级管理体系。为“焊牢”管理接口，在各层级流程交接处，则着重对“谁来做、如何做、什么时候做、做成什么样子”等的有关管理标准进行具体明确。3.2体系文件执行力保障设计。管理要求辨识度不高、可视化程度较低、全文字描述的管理体系，一直备受诟病，加之体系文件监督考核设计的缺失，A公司管理体系文件的执行力建设一直步履维艰。2019年A公司大力推进管理标准化建设，并将成本控制作为分公司管理体系建设的核心，即在对成本管理进行全流程梳理的基础上，理顺了成本管理关键事项及流程之间的过程关系，以“计划-执行-检查-考核/改进”为基本逻辑，形成完整的管理闭环。成本管理全过程管控设计，以计划分解策划，检查落实计划，经营例会分析过程管控情况，对管控不到位的地方，形成整改意见，出具整改清单，并为季度考核提供数据支撑，项目竣工后，以全寿命周期考核对项目管理形成最终评价。从制度的可读性、可操作性，管理过程闭环的科学性，以及监督考核所体现的制度权威性，多维度进行体系设计，全面提升制度的执行力建设。3.3解决管理体系多张皮的融合设计。企业内控体系与全面风险管理体系建设是财政部等部委和国资委的明确要求，加上三标认证体系，A公司管理体系便至少存在了以上“三张皮”。而多个体系，往往使得员工无所适从，难免遇到“弱水三千我一瓢不取”制度执行窘境。三标认证体系为不断满足企业以及市场的需求，对认证要求也在不断进行自发性微调；A公司管理体系建设力求紧随行业要求、紧跟时代步伐。历经近20年三标体系认证，A公司管理体系与三标体系已经实现了高度的融合。2019年管理标准化体系建设，初步融入了风险管理的理念，在每一个管理事项中都明确了主要风险点，并制定了相应的管控措施；对标行业先进做法，总部管理标准化系列手册的升级，在进行风险识别的基础上，将主要风险点作为关键管理事项，详细说明管理标准，并将关键控制点直接纳入考核，明确考核流程，以实现全面风险管理体系、内控体系和管理标准化体系的“三合一”。3.4管理体系迭代升级的机制设计。执行力建设是浩大的系统工程，体系文件的缜密设计解决了执行力不强的基础问题，但战略导向行为目的一致性问题、“专业的人做专业的事”的人岗匹配问题、执行不到的绩效考核问题，以及打造下崇尚结果的执行力文化建设等等，都是其中极其重要的配套工程。A公司往年管理体系的集中更新，以外部行业管理标准的变更以及A公司组织结构变化等作为主要触发点，多为形式上的调整，“新瓶装老酒”的问题较突出，管理提升不明显。经过几年探索，A公司现已确定体系年度升级的管理机制，以管理评审会作为升级窗口，综合提炼公司年度工作报告、各项业务检查成果、内外审报告等的管理基因，在进行系统梳理和分析的基础上，基于已有问题，形成各业务部门主责的管理手册的优化建议。优化建议将包含优化事项、优化原因以及完成优化的期限要求等，管理评审会议集中讨论确认后，由体系主管部门进行跟踪督办。

4结语

A公司作为建筑工程、市政工程及水电工程的特级施工企业，以及其集团企业当中的龙头子企业，在确保组织结构为“公司总部-二级单位-项目部”的三级管理不变的情况下，管理体系的设计，紧紧围绕组织的战略方针、依托已有结构，近几年的管理水平和管理能力稳步提升，企业效益也越来越好。管理体系的设计以上四个设计，是A公司经过多年管理标准化工作开展经验总结的成果。但科学技术的快速迭代、管理手段的迅速更新，总是在不断挑衅企业现有的结构以及已经搭建的体系。我们需要不断反思已有经验，对现有的体系设计进行补充和修正，不断构建与时俱进、科学高效的管理体系。成功的公司都是高效学习的公司，唯有设计高度适应能力的管理体系，提升应对外部环境变化的能力，做到企业顺势常变，或许才是赢得基业长青的不二法门。

参考文献

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作者:谢旺 单位:中国水利水电第八工程局有限公司