航天企业论文：项目化的航天企业发展综述

本文作者：张成杨海成莫蓉王晓君陆小蕊工作单位：中国航天科技集团公司

项目化程序模型的构建

本文以航天技术应用产业发展所面临的环境为背景，以项目管理的思想，通过实践总结和逻辑思考，将企业运营过程中重复性的作业看作合同或单次活动（受时间、进度、质量、成本约束）的一次性项目，采取项目化下“责任人”的管理方式，建立一个项目化的程序框架模型，研究航天企业在一个体系、两套模式下实施航天技术应用产业的内部运营管理机制，以期在一定程度上适应市场的需要。（一）项目化管理的定义、特点和目的定义：项目化管理就是在项目管理的理念、方法、工具上对非项目类工作、任务进行识别，采取责任人管理的一种企业运营管理模式。特点：（1）以合同或单次活动为依据；（2）赋予责任人对于项目实施过程中需要的人、财、物等资源的支配权力；（3）实施过程是一个PDCA的闭环管理过程。目的：（1）划分责任，满足客户的要求；（2）加强内部横向联系，控制生产成本；（3）实现企业战略，提升企业信誉。（二）项目化程序模型1．项目的评审和立项项目管理并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的项目之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，这是航天技术应用产业项目化实施的首要环节，也是关键环节。只有从完善、加强项目初期评审和立项的工作开始，才能更好地规划、把握市场需求，为今后项目化的实施、发展做好基础工作。（1）结合企业特点进行市场调研，确定立项内容传统的项目管理侧重于“如何做”，项目责任人是执行者，项目完成后，再寻找用户。而现在更应该重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析，所以应就某一项目进行充分的市场调研，能够准确地描述市场和用户的需求，并能结合企业特点提出立项申请，以便企业能够掌握准确信息，为确定是否立项提供依据，真正达到项目的宗旨。（2）市场导向下的经济可行性分析项目确定后，必须进行经济可行性分析。一个项目或产品在开发出来后，能否达到或低于现行市场需求价格是其经济可行性的重要指标。若能够低于这个产品的市场价格，那么至少在价格上，此产品具有优势，这个项目就是可行的。经济可行性分析就是以“做什么”的态度，在充分重视市场研究的基础上，通过对立项项目进行成本、费用、市场的分析，力求在其价格、成本上论证其可行性。（3）企业内部技术条件可行性分析技术的可行性对于项目能否顺利、高质量完成起着很重要的作用，通过技术可行性分析，项目也有可能从设计、工艺角度进一步降低制造成本，能够更好地满足市场对其价格的需求，为经济可行性的进一步确定提供技术保障。2．项目的实施（1）选择项目实施方法如何使项目责任人的管理更具有吸引力，更能发挥人的主观能动性，针对不同类型的项目可采取不同的管理方法。第一，新产品开发项目经费包干法。对此类项目采取总经费包干使用，由项目组自行支配，在项目完成后，节约经费作为项目组奖励，超支经费作为项目组处罚。企业对于研发的项目，可采取项目经费包干法，充分调动研发人员的积极性，在高质量完成项目的同时，减少研制经费。项目组成员不仅在技术上得到了提高，而且在物质上也得到了满足。第二，承揽项目成本控制法。对此类项目企业在产品生产过程中，严格控制生产周期、产品质量、目标成本。超出成本的项目，给予相应比例的处罚，实现节约的项目，给予相应比例的奖励。第三，重大项目目标验收法。对于企业的一些重大项目，如质量体系认证、技改等，为了能够按预定目标完成，企业确定该类项目的责任人，并与其签订项目责任书，规定其目标值。最终达到目标的，按项目节约费用的比例给予奖励；不能达到目标的，按项目发生费用的比例进行处罚。（2）确定项目责任书内容项目一旦经过评审通过后，项目责任人管理部门受企业委托，就评审过程中经济指标和技术指标会同有关业务部门与责任人或责任单位签订项目目标责任书。责任书中应该明确以下内容：项目名称、责任人、完成目标（经济指标或技术指标）、项目经费、项目责任人职责、完成日期及奖罚政策。（3）实施项目追踪管理项目责任人管理单位对所签项目应实施动态追踪管理，及时了解项目进展情况，便于及时协调、解决项目在厂内的运行问题。责任人也应就项目运行进展情况与项目责任人管理单位积极配合，为项目的良好运转提供保障。3．项目验收总结工作项目在达到目标后，验收总结工作也是一个必不可少的环节。项目在进行过程中不仅产生了一定的实物，同时也产生了大量的资料、信息。整理归类这些资料信息对于项目的鉴定验收具有举足轻重的作用。作为责任单位应该将这些材料保存完整，这样才能够使项目管理部门对项目完成情况给予客观、公正的评价，并为今后类似项目提供参考。（1）验收前的准备工作项目责任人管理单位按项目要求的完成时间，提前向项目责任人通知，并根据所签项目责任书发出项目验收的内容提要，负责召集有关单位进行验收评审前的一系列准备工作。（2）严格执行责任书规定内容项目签订后就应严格按其内容履行，这是为了维护项目责任书的严肃性。同时应该让责任人清楚意识到，完成较好的项目可以得到相应的物质奖励；相反，完成不好的项目，延误生产进度，毁损企业形象，责任人则会受到相应的经济处罚。（3）文件资料的归档项目在完成过程中会形成一些有用的信息资料，这些是企业的无形资产，应予完整保存。作为项目闭环管理的最后一环，重要性是非常突出的，应要求项目组按企业档案管理要求及时收集、整理、上交资料，为项目的最终完成做好收尾工作。通过以上项目化在航天企业内部管理的实践总结，建立项目化程序模型图，见图1、图2。

应用实例

基于项目化程序模型，按照航天某企业的内部组织架构，本文建立了项目化程序模型。针对2010年同为青海盐湖海纳公司转化器产品标的为5346万元的承揽合同，企管处按照工厂项目化管理办法，对本次承揽合同提出了项目化立项申请，通过厂领导的审批，起草了《青海盐湖海纳公司转化器产品承揽合同项目责任书》，其内容为：（1）项目名称：青海盐湖海纳公司转化器产品加工制造。（2）责任人：容器分厂厂长。（3）完成目标：按合同要求按期、保质交付。（4）项目经费：合同预算。（5）责任人职责：项目资金和与项目有关的厂内相关资源的调配和使用。（6）奖罚政策：成本控制法。第一，合同额的1％作为项目组的奖罚基数。第二，成本降低额的10％作为外协外购人员的奖励基金。第三，进度提高或延迟1天，合同额1％中的20％作为奖罚基数。通过该项目的实施和运营，结合2007年项目的原有模式，运营效果对比如表1所示。通过项目化管理的运用，降低了近10％成本，提高了交货期近2个月，达到了很好的效果。

在航天技术应用产业所处的特殊航天体制下，一方面在优选和界定项目的基础上，通过对项目责任人的确定、项目实施和验收各环节全过程的追踪管理，并采取签订项目责任书的形式来落实项目的目标，能够促进项目的圆满完成，满足客户的需求；另一方面通过项目化的管理方法，调整企业内部管理机制，解决由于特殊体制造成的航天技术应用产业的发展瓶颈，提高劳动生产率，降低生产成本，实现了企业的发展目标，能够为同类型企业的运营管理提供一种思路和方法。