欧盟旅游管理经验结合自己的策略研究论文

摘要：中小旅游企业是旅游业不可忽略的主力军，是创造就业的重要载体。文章分析了我国中小旅游企业的发展现状，借鉴了欧盟中小旅游企业发展成功经验，从中小旅游企业自身把握和政府扶持政策等内外因素，提出了我国中小旅游企业发展对策与建议。

关键词：中小旅游企业；发展策略；政策扶持

一、引言

改革开放30年以来，我国旅游产业规模不断扩大，2008年国家旅游局统计数据显示，我国旅行社达到1.97万家，星级饭店1.3万家，全国县级以上旅游景区达2万个。根据2006年、2007年、2008年连续三年中国旅游统计年鉴(副本)中有关旅游相关企业家数、从业人数及其营业收入统计，2005年至2007年这三年我国旅行社和星级饭店所占旅游企业的家数、从业人数及其营业收入等平均比例分别为76％、70％和80，8％。若按照我国中小企业划分标准，我国旅游统计年鉴中的许多全国双百强旅行社仍属于中小企业，比如上海国内旅行社2007年度列入全国100强的上海杨浦休养旅游社有限责任公司(上海排名第4、全国排名15)的营业收入总额为7106万元；2005年至2007年这三年星级饭店的中小型饭店的平均比例高达95％。除了星级饭店外，我国存在的大量社会旅馆和个体旅馆，在经营规模上几乎都属于中小企业。无疑，中小旅游企业尤其是旅行社和住宿类中小旅游企业是我国旅游业创造就业的重要载体，是旅游经济发展的重要力量。

国内外实践证明，旅游业是比较适合中小企业经营的产业。旅游业是出售吸引物、给人观光休闲度假的产业，旅游者的旅程不是单一的产品，是由交通、住宿、餐饮、旅行社、旅游景区等不同要素构成的组合型产品，所以生产过程即服务过程是可以分割的，其中许多单项服务分包给中小企业会更经济。其次，在旅游业发达国家，市场经济的繁荣来自竞争，大量中小旅游企业能够对大型旅游企业构成压力，始终保持竞争态势。而且，中小企业经营的灵活性，使它们与大企业相比更容易接近顾客需求等。与旅游业发达国家相比，我国旅游产业的状况是“大的不强，小的更弱”。就中小旅游企业发展来说，一方面，我国中小旅行社普遍采用“小作坊”经营方式，产品单一，除因国家特许经营权力的分配和地理分布的原因而导致的部分旅行社的市场差异外，不同规模的中小旅行社之间基本上没有明显的专业分工，竞争的主要手段是降价；我国中小饭店基本上是属于经验型管理，面对“国际竞争国内化、国内市场国际化”的住宿市场格局，各行其是，通常中小饭店难以提供标准化服务，缺乏明确市场定位；对国有中小景点景区，市场化运作困难，服务质量差，效率低等。对民营景区景点，景点景区管理经验缺乏，产品档次不高，市场定位泛化，重复性建设多等。另一方面，由于重点在“抓大”，不少政府部门对中小旅游企业的关注明显不够，更有把“放小”执行为“放弃小”的倾向。另外，资金的短缺、银行贷款的高门槛、信息和知识的获取缺乏系统的路径等等，均是我国尤其是中、西部等欠发达地区的中小旅游企业发展遇到的较大困难。所有这些情形与中小旅游企业在我国旅游产业中的地位是不相称的。因此，应正视我国中小旅游企业的发展，剖析和借鉴国外成功经验，探讨我国中小旅游企业如何应对问题和挑战，为自身的可持续发展创造更多的优势，具有一定现实意义。

二、欧盟中小旅游企业发展经验借鉴

欧盟是全球最大的旅游目的地和客源地，旅游业是欧盟最大的产业之一。根据欧盟统计局数据(Eurostat，2004-2006)，广义旅游占欧盟GDP的11％，所提供就业人数占总就业人数的12％。尽管欧盟国家之间的文化、社会和政治各不相同，但旅游业中大部分企业是中小企业。这些中小旅游企业成为欧盟旅游业的主体，对当地的经济有很大的贡献，平均每个国家的中小旅游企业对国家的GDP的贡献为6.5％。目前，欧盟99％的旅游企业的员工不超过250人，94％的旅游企业员工不超过10人。同时，平均每个中小旅游企业的员工人数是6人，家庭式经营酒店、餐馆和旅馆等小型旅游企业在欧盟随处可见。在欧盟，中小旅游企业同样容易受到经济和环境因素的影响，包括需求、接待力限制、游客偏好改变等，这使中小旅游企业面临一个不确定和不稳定的市场环境。现实中的欧盟中小旅游企业之所以发展得比较好，是受内在因素和外部因素的相互影响和作用：一方面是因为这些中小旅游企业根据自身的条件和当地的旅游资源等，采取合适的发展策略，获取旅游市场上生存和发展的竞争力；另一方面是因为自20世纪80、90年代起欧盟十分重视中小旅游企业发展，制定了比较完善的中小旅游企业扶持和配套政策等(如图1所示)。

(一)采取合适的发展策略，提高中小旅游企业自身竞争力

一些欧洲学者实证研究发现，欧盟比较成功的中小旅游企业在制定发展目标时很多都会有一套系统的发展战略和策略制定方法和流程，他们总结了这些成功中小旅游企业的经验：

1把握好战略计划和选择。中小旅游企业良性发展第一个阶段就是要制定一个正式的战略计划。分析宏观和微观环境，弄清企业现有的资源和能力(包括可以获得的政府补助等)，来考虑可以选择的发展战略。通常，这一战略制定过程是为中小旅游企业提供一个结果型的导向，并为中小旅游企业设立一个标准进行有效的控制。根据欧盟经验，除了中小旅游企业可以采取模仿战略，即模仿其他比较成功的企业经营模式外，中小旅游企业战略上的优势首先取决于多大程度上能利用差异化战略与竞争对手区分开来。比如，西班牙是仅次于法国的世界第二大旅游目的地国，从度假游、文化游、外语游到会议游和体育游，项目多样化和特色化是西班牙中小旅游企业蓬勃发展的秘诀。其次是实施集中战略，又称利基战略。比如，法国一些以康体为目的的度假者就非常青睐能提供一些健身、美容的场所和一系列相关项目的中小精品度假酒店等。第三，虚拟增值战略，即中小旅游企业利用信息技术，把握虚拟价值链与企业实体价值链一体化，提升中小旅游企业服务竞争力。比如，由于互联网的普及性和便捷性，目前欧盟中小旅游企业不少采用了电子商务虚拟团队的发展策略，加强中小旅游企业之间的合作交流，弥补自身“短板”，实现增值服务。

2构建关系网络和合作联盟。这一策略主要是考虑中小旅游企业和利益相关者(尤其是顾客和其它中小旅游企业)的各种关系的建立。中小旅游企业自身服务能力的制约以及单靠一次性的生意买卖不会保持其持续有效的发展，中小企业之间的关系网络的建立和企业之间的联盟的成立可以更好地促进中小旅游企业的发展。比如，通过和其他区域的旅游企业保持好的合作联盟关系，对于本地有效的营销和配送产品和服务是十分重要的。中小旅游企业之间的联盟也可以作为一种跨区域销售，以及增强创新能力和提高技术水平的一种有效的方式。在欧盟，对于那些因为网络基础设施欠发达和资源匮乏而很难与发达国家或地区的中小旅游企业竞争的国家或地区，加强中小旅游企业之间的合作建立区域集群是提高他们服务优势的有效选择之一。而对那些有一定竞争力的中小旅游企业则可以选择加入国际连锁品牌或者创造国内自己的连锁品牌。

3关注培育企业家精神和素质。通常，欧盟很多中小旅游企业都是家族企业，家族企业中经营管理权力大部分集中在家族成员手中。由于财务方面的原因，在一些中小旅游企业里，许多管理者基本上参与企业运作的每一个流程，但他们作为“外人”却很难参与企业的决策。这种家族式的企业模式会抑制企业更好的发展，特别是一些国家和地区，人力资源不是很发达，同时管理者和员工也不太愿意创新，这时家族管理者作为企业家精神和素质的培育显得尤为重要，要注意把一些权力下放，让员工感觉到被重视同时愿意为企业做出自己的贡献，要培育一种现代企业制度，而不是作坊业主式的什么事情都要亲力亲为。

4挖掘和培训适用人才。中小旅游企业面临的很大的一个威胁就是员工流失，这导致了企业人才的流失和专业经验的不足。特别是在欧盟那些市场转型国家的中小旅游企业，往往缺少对培训的重视，同时，由于劳动力廉价，他们很多依赖于外包公司，这样使得人力资源很不稳定。因而，挖掘和培训适用人才是欧盟一直努力的方向。尽管有人承认正式的员工培训对中小型旅游企业的业绩表现没有直接的影响，但员工培训的投资对于培养员工专业化技能和灌输企业的发展目标仍然是十分重要的。

5保持创新思维定式。面临十分激烈的竞争，中小旅游企业要保持好的竞争力，必须浸透一种创新的意识，在开发产品和服务时保持创新性，以及关注利益相关者的信息并做出反应。对欧盟不少成功的中小旅游企业来说，一种值得倡导的企业文化的核心就是加强对变化的管理。一方面，需要全体员工一起沟通，提高员工参与创新的积极性，让他们在组织里成为创新的主力军。另一方面，还需要将创新的范围扩大到外部的供应商等利益相关者，将外部和企业内部联系起来，有效促进不同层次之间的信息通畅等。

(二)制定比较完善的中小旅游企业扶持和配套政策

早在2000年3月，欧盟委员会在里斯本宣布，在未来的10年将采取一些措施使欧洲成为一个现代的、有竞争力的、知识型的经济体，成为一个能持续发展、不断创造就业机会、有更好的社会凝聚力的经济体。其中，欧盟国家层面的政策制定者意识到中小旅游企业的重要性，针对中小旅游企业面临许多挑战，欧盟国家的公共政府部门提供了许多旨在为中小旅游企业发展创造更好条件的措施。这些措施包括建立信息化中心网络，中小企业政策制定以及一些财政扶助的手段等，比如创业技术便利、中小企业担保便利，种子资本行动计划等。所有这些政策扶持措施在改善旅游基础设施，创造就业机会，增加投资渠道等方面都有积极的作用。需要提出的是，欧盟特别重视对创业企业的扶持，通过各种财政补助和金融工具为创业企业提供全方位的资金扶持，包括从中小企业的前种子期到发展壮大期再到后期的上市都有一系列相关的金融机构和基金来提供扶持基金，帮助创业的中小企业能顺利地成长发展。当然，也有欧盟研究者认为中小企业一味依赖财政扶持不利于培养企业的创造性，因而需要设置一个提供扶助的标准，对于促进中小企业可持续性的发展来说是很重要的。

在欧盟，政策扶持每个国家都不尽相同。比如，斯洛伐克政府有专门针对中小旅游企业的发展扶助计划。主要的受扶助项目是：旅游基本设施的建设，旅游中小企业网络系统的开发和培训，合伙制的辅导。除了这些方面得到政府的帮助，斯洛伐克的中小旅游企业还有一些财政和非财政方面的补贴。在财政方面。包括信用贷款、利息补贴、政府担保贷款、免费的资助、风险投资公司的投资等。在非财政方面，扶持主要是在咨询和培训上，因为这些活动的成本超过了中小旅游企业所能负担的能力范围。而作为一个旅游业比较成熟的欧洲国家，英国政府在政府行政管理、法律支持、财政税收、融资支持、社会化服务以及人力资源支持等方面形成了完善有效的中小旅游企业政府扶持体系。(1)在行政管理支持系统方面，英国政府在地方都设立了中小企业管理机构、中小企业服务中心，形成一个行政管理网络。(2)在法律支持体系方面，目前关于英国中小旅游企业的法律几乎包括中小企业发展的方方面面，这些法律为中小旅游企业稳定经营提供了有效、可靠的法律保证。(3)在财政税收支持方面，形成了较全面的中小旅游企业优惠税收体系。为鼓励中小旅游企业吸收社会剩余劳力，减轻失业压力，从1997年7月开始，英国政府还从已私有化的公用事业单位征收“暴利税”，用以资助中小企业招收失业青年，每招收一名工人，雇主可以获得政府当时提供的每周75镑的补贴。(4)在融资支持方面，建立了一个多种类型金融机构并存和相互补充的中小企业金融体系，比如出台了小型企业贷款担保计划(SFLG)，成立了专门投资于中小企业的“31”金融公司，以便对中小企业提供长期信贷支持，解决所谓“麦克米伦缺口”问题。(5)在社会化服务支持方面，成立了一个被称作“企业联系”的商业合作网络来对中小企业提供中介服务。(6)在人力资源支持方面，强调教学、研究与实际相结合。其中值得提出的是“英国跳板”组织，这一个国家性的组织主要目的是使人们得到关于旅游业相关的职业教育以满足旅游业对人力的需求，尤其重视实践，吸引一定素质的、有技术的合适人才加入到旅游业中。

三、我国中小旅游企业发展对策与建议

(一)中小旅游企业主体自身发展策略

1找出自身的“短板”与“长板”，把握自身所处发展阶段，实施“小而专、小而精、小而特、小而新”发展特色和优势。很多中小旅游企业在发展时具有一定的盲目性，加之规模小、资源有限等“短板”，中小旅游企业在旅游市场尚未形成品牌的情况下，产品雷同而导致价格战也就在所难免了。但是，“船小好掉头”，同时，中小型企业具有补缺的功能。鉴于大型企业在国民经济中处于主导地位，中小型企业可以开拓那些不被大型企业注意的或者大型企业没有精力去做的细分市场。在我国，中小旅游企业健康发展首先要找准自己在整个旅游价值链的“长板”，努力避开与大型企业的正面竞争，走“专、精、特、新”路线，打造自我品牌。其次，要深入分析和把握我国“东”“中”“西”部地区各省市不同区域、不同产业以及不同企业所处的发展阶段，因势利导，因地制宜，灵活运用“以转型为主导”(如发展新兴产业)、“以升级为主导”(如传统产业创新)、“转型与升级并重”等不同创新发展战略，有效解决大众旅游时代人们正在迅速膨胀的旅游需求与旅游资源环境保护约束下的旅游有限供给之间的矛盾。同时，要建立一套科学的评价体系，寻找潜力企业，加以重点培育和扶持，不断推进在线旅行社、分时度假产品、旅游书店、会展旅游等创新业态，建立创业基地，产生旅游业态创新示范效应，实现我国中小旅游企业可持续发展。

2学会“借势”。谋求企业间各种形式的合作，共享资源和品牌。虽然中小旅游企业有“船小好掉头”的优势，但对于一些“小、散、弱、差”中小旅游企业，仅仅依靠自己的力量很难取得好的发展。所以要学会“借势”，积极谋求企业间的合作，获得协作效应。首先，对大型旅游企业而言附加值低的业务、或不具规模经济的市场，对中小旅游企业而言却是不错的商机。中小旅游企业可通过产业价值链并在大型旅游企业的监督和指导下，把自身纳入分工和协作生产体系。其次，合作不仅要寻求同业企业之间的合作，还需要跨越时空，积极寻求和其他的企业组织合作。比如，除了那些有一定基础和规模的中小饭店和旅行社，可以考虑“借鸡下蛋”加入旅游企业集团的特许连锁经营，获得品牌效应和专业化管理模式外，大部分中小饭店和社会旅馆可以和当地其他饭店和社会旅馆结成联盟，或共同使用订房系统，或共同使用一些建筑和一些服务设施(比如游泳池、网球和高尔夫球场，以及一些文化艺术场馆等)，或在营销渠道、员工的培训和教育等方面同经销商和教育机构、培训机构实现合作。第三，中小旅游企业还可以在一定地域空间上形成旅游企业集群，发挥集群发展效应，合创共享一个品牌。要鼓励中小旅游企业集群内的分工协作，以及树立与集群内龙头企业在生产、研发、设计、营销等方面开展协作配套的示范中小旅游企业，实行小批量、多品种的“柔性”生产方式，以快速响应消费者需求，体现集群竞争力。

3讲求信用，增强组织管理执行力，是中小旅游企业应有的“大胸襟”。提供让游客满意的旅游产品。不断提高服务质量，注意去保持好与游客的关系，是中小旅游企业吸引游客和维持现有游客的关键。通常。中小旅游企业比如小型饭店在保持顾客关系方面可以做得比大型饭店好，这可能是因为更为个性化、友好的服务和与游客更亲密的接触的原因，或者游客对小型饭店的期望比对大型饭店的期望要低很多的原因。但是，当前中小旅游企业特别是旅行社存在大量诚信缺失现象，同时，现实中大量的诚信缺失现象通常也多非故意所为，其中不少原因或是企业为了获得业务而盲目过度承诺；或是企业缺少计划而超出自身接待能力；或是其他超出企业自身掌控能力的外在因素，等等。要避免这种非故意诚信缺失的发生，首先要提高员工的诚信意识和业务能力，执行严谨的业务操作规范和程序；其次要制定相应的惩罚制度予以保障。这需要增强组织管理执行力，组织管理执行力是中小旅游企业讲求信誉的重要支撑要素。就中小旅游企业来说，增强组织管理执行力离不开有强烈的事业心和责任心的创业者，要认识到当务之急不是为了取得短期的财务目标，而是要不断通过“干中学”与“用中学”，获得经营企业所必须的经验和技能。

(二)中小旅游企业扶持和配套政策

1健全中小旅游企业政府服务体系。设置重点扶持“风向标”。针对当前我国不少中小旅游企业(比如“夫妻老婆店”、“挂靠经营”等)存在着行业管理不规范、服务意识差甚至出现“不合理收费”、“黑车”等问题和现象，当务之急的是中小旅游企业的行业规范问题首先必须提到议事日程，要创造公平竞争的外部环境，有效约束和规范中小旅游企业，恪守诚信原则，促进中小旅游企业的健康发展。其次，通过制定财税、工商和劳动等一系列相关配套政策，尤其要改变某些企业重复享受政策优惠，而中小旅游企业特别是小型旅游企业享受不到政策优惠的问题。要区分不同的市场结构，研究和制定发展大、中、小型旅游企业之间的分包制政策，制定保障中小旅游企业经营领域的反垄断政策，逐步形成具有我国特色的中小旅游企业政府服务体系。第三，从国内外的发展经验来看，健全中小旅游企业政府服务体系，建立统一的专门管理中小旅游企业的行政职能部门，从宏观上指导和促进中小旅游企业的健康发展。同时，要把政府扶持重点和倾向转移到帮助中小旅游企业自主创新和品牌建设等方面来。

2完善中小旅游企业融资担保支撑体系，解决银行“惜贷”问题。由于不少中小旅游企业诚信度不高或信息不对称、“机会主义”倾向、缺少资产抵押物等，商业银行一般“惜贷”。针对当前现状，可以从以下几个方面考虑完善中小旅游企业融资担保体系，缓解融资难题：一是，或在现有的一些金融机构中，根据中小旅游企业特点设立专门面向中小旅游企业融资的独立部门；或根据不同区域经济发展情况，相应采取股份制、合作制等方式，适度发展中小金融机构尤其是民营中小银行，探索建立适合中小旅游企业发展的区域性金融体系；或将服务上有一定联系的中小旅游企业联合在一起，建立一种有效机制和平台，鼓励民间的散资、游资参与中小旅游企业的发展。二是，根据中小旅游企业发展的区域性和特殊性，组建不同的形式的适合本地的中小旅游企业融资担保体系。中小旅游企业还可以把握大型旅游企业在某项服务方面(如信息技术)对其的依赖性，而让大型企业担当中小企业和银行之间的担保中介；或者进行互助形式担保，如类似我国宁波的“贷促会模式”，中小企业共同出资组建，形成担保规模效应，消除银行对中小企业提供贷款时的疑虑。三是，尝试股权投资形式的中小旅游企业发展基金。中小旅游企业从最初的创立到市场开拓扩张到后期的资产更新换代都需要一定的资金扶持，可以尝试以股权投资的形式向新成立的有潜力的中小企业提供投资基金，基金可以分享企业成功经营的利润，同时也要负责对企业的后期发展提供后续的监督和扶持。

3正视中小旅游企业培训的实践性和多样性。不断提升“软实力”。人才流动和从业人员素质低是制约中小旅游企业发展的突出的问题。需要政府和相关部门组织教育机构和一些社会培训机构和旅游企业合作，进一步调整教育的内容和方法，以适应实践的需要，探索个性化、模块化的培训方式，促进多种形式的产学研相结合。国内外经验表明，中小旅游企业培训的参与程度不是很高，尽管很多都是免费提供的，所以有必要考虑其他的一些更有创造性的措施，比如可以有效利用网络化虚拟情景教学的方式，或者采取一些措施如关键事件的学习或基于社会网络(虚拟团队)的方式促进企业之间的学习和培训合作，激发主动性，有效帮助解决中小旅游企业人力资源问题。公务员之家

4完善中小旅游企业社会化服务体系，借助“第三方”健全中小旅游企业信息平台。中小企业旅游的健康发展除政府部门对中小旅游企业提供针对性支持外，大量的支援服务工作需要由社会机构承担(包括公益性社会服务和商业性中介服务等)，并与政府部门的服务工作形成较强的互补优势。针对当前我国中小旅游企业的社会化服务很不完善，建议建立“东”“中”“西”部地区从各省区市到县的多层次的服务中小旅游企业的社会中介组织，充分发挥其广泛而多样化的服务功能，最终形成行政性协调服务、公益性社会服务和商业性中介服务相互连接、功能互补的中小旅游企业社会化服务体系。另外，加快促进网络化建设，构建中小旅游企业信息平台。带有“零散性质”的旅游业是非常适合信息化经营的产业，电子商务和网络组织可以使中小旅游企业有效突破规模制约和时空壁垒。但由于中小旅游企业的实力很难自己单独开发信息网络系统，需要借助社会“第三方”的技术平台(如公共商务网、商业性旅游网站、旅游目的地营销系统等)来实现信息化和电子商务化，尤其是可以建立中小旅游企业参与的网络化联盟，最终实现中小旅游企业虚拟价值链与实体价值链一体化发展，提升自身服务优势。

四、结语

中外经济发展的实践表明，中小旅游企业的大量存在是一个不分地区和发展阶段的普遍存在的现象，是旅游经济发展的内在要求和必然结果。WTTC在2004年《旅游及旅游行业对就业和国民经济的影响：中国暨中国香港特别行政区》第11页中指出：“旅游及旅行业的未来发展在很大程度上将取决于中小企业”。中小旅游企业在进行战略定位和自我核心能力构建以求得生存和发展的同时，其在要素分配和经营环境方面会面临比较严重的压力和挑战。作为竞争弱者的中小旅游企业单靠自身的力量难以改变在竞争中处于不利地位的状况，需要通过政府的介入，建立相应的政府和社会支持体系，为中小旅游企业创造公平竞争的市场环境，才能鼓励和促进中小旅游企业可持续发展，进而更好地发挥其在旅游业中的重要作用。