基于工作量绩效考核体会

1收支结余绩效模式优劣

自上世纪九十年代以来，为了刺激收益，打破平均主义分配（大锅饭现象），根据“卫生部印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知（卫规财发［2004］410号）”的文件要求，全国多数医院实施了“收减支”的绩效考核方式加以KPI考核指标。该模式改善了当时各医院内部各科室甚至个人的平均分配现象，激励了医院各科室的工作积极性，为医院的经济发展做出了重要贡献。但是随着近年医改的不断深入，外部环境的变化，其弊端逐步显现，主要表现为以下三个方面：（1）收入至上，损坏患者的利益以及医院的声誉，不利于医疗技术和服务质量的提高；（2）价格扭曲，未能体现医务人员劳动、技术、知识、管理等要素价值，与医务人员劳动强度、技术难度、风险程度没有必然联系；（3）短视趋利，未能体现医院战略和导向，无法体现公立医院的公益性，医护一体的分配模式，制约医院效率的提升［2］。

2我院新绩效考核体系方案简介

分级诊疗、药品零加成、人事薪酬制度改革等政策的推行对三甲医院的经营管理能力提出更高的要求，既往收减支的绩效模式已不适应现代医院发展的要求，为进一步适应公立医院改革形势，实现医院战略发展目标，保持医院高效运行，调动员工工作的积极性和创造性，我院借鉴台湾长庚医院绩效模式，尝试建立符合医院自身情况的新绩效分配方法，以求能体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平的原则。2.1对象及目的。根据专业类别及岗位的不同，将全院业务科室重新划分为医师、医技、护理等职系，并重新梳理各职系的核算单元设置，在此基础上针对各核算单元设计以工作量考核为主的绩效考核方案。以期通过新的绩效考核方案调动全院各核算单元及员工的工作积极性，提高各科室自主管理的运营理念与意识，实现医院管理水平及业务收入的增长，从而进一步提升员工的奖励性绩效工资（下称“奖金”）水平。2.2设计八大原则。以工作量为基础的绩效考核方案旨在符合国家医药卫生体制改革指导原则的前提下，充分调动全院员工的积极性，鼓励疑难危重病种的诊治和高级别手术的开展，促进医疗服务质量的提升，同时强调运营成本的控制，提高医院的整体运行效率和管理水平［3］，设计原则如下：（1）预算控制原则：医院每年合理制定奖金总预算，并根据实际运营状况进行动态调整，体现医院发展和员工利益的一致性；（2）奖金合理化原则：在基期已发生的各项工作及运营数据基础上，并考虑基期的工作负荷及工作风险，重新合理化基期已发生的奖金作为未来奖金基准的测算；（3）多劳多得原则：根据各系列员工工作量和关键业绩指标考核结果进行绩效奖金分配，鼓励疑难危重疾病的诊治和高级别手术的开展，体现全院员工付出和创造价值的多少；（4）成本节约原则：根据可控成本占业务收入的多少进行运营绩效的考核，节约医院各项运营成本，提高医院的整体运营效益；（5）目标引导原则：将医院的整体战略目标进行有效分解，落实到全院各个部门，体现医院、科室以及个人目标的有机结合；（6）院科两级分配原则：由医院一次分配到科室（科室），各科室（科室）参照医院二次分配指导原则制定本科室分配方案进行分配；（7）尊重历史原则：基期合理化会考虑历史，也就是尽量在不损及科室即得利益下做增量；（8）公平与平衡原则：充分体现个人对科室的贡献，避免大锅饭现象；兼顾医教研的平衡发展。2.3绩效考核方案基本框架。依据新方案准备阶段院领导及中层干部问卷调查结果，我院确定采用医护分开核算的绩效奖金制度［4］见表1。2.3.1确定奖金总预算。总奖金预算=【（预算人事成本比（全部含薪酬）+基期药品成本占收入比+基期材料成本占收入比）×当期收入】-【当期实际人事成本（不含薪酬）+当期实际药品成本+当期实际材料成本】系列的奖金预算=全院奖金总预算×该系列的预算占比。2.3.2确定核算单元及基期奖金合理化。在全院划分为不同奖金系列的基础上，根据医院组织架构、HIS系统科室设置及既往奖金发放的责任中心设置等信息，重新确定各系列内奖金核算单元，并对本院前两年的薪资清册进行整理，参考医院财务报表收支情况，通过岗位系数、合理的人员比例以及科室工作风险、工作负荷评价打分情况与客观评价数据，将各系列总奖金重新合理化分配至科室［5］。根据新绩效方案的设计原则，对于合理化计算后奖金降低的科室，医院将另行投入以基本维持科室基期的奖金水平，但各系列投入后奖金不得超过全院奖金预算占比。科室基期奖金合理化公式如下：科室基期合理化奖金=该系列总奖金÷系列总系数×科室总系数科室总系数=∑（科室岗位总系数×科室工作风险负荷系数）科室岗位总系数=∑（科室人员岗位系数×人月数）2.3.3确定工作绩效指标及基准（点值）。新绩效方案将以往收减支模式改成以工作量为主的绩效奖金计算模式。利用科室基期合理化奖金与基期工作量计算得出工作绩效项目点值，公式如下：工作绩效项目点值=科室基期合理化奖金科科室基期工作量（核心项目点数、室基期合理化资金*XX％（各项指标资金占比）住院床日、出院人次、诊疗费人次、业务收入等）临床系列核心项目为主要工作绩效指标，科室核心项目为主营业务相关的医疗项目或指标。核心项目由科室自选、科室互审、医务处和护理部及分管院长审核，领导班子会议确定。2.3.4各职系一次分配奖金计算公式。医师绩效奖金=门诊人次×人次点值+在院人日×人日点值+∑（核心项目RBRVS点数×项目发生次数）×核心项目点值+∑（非核心项目RBRVS点数×项目发生次数）×非核心项目点值+DRG权重×DRG点值×手术达标率（外科适用）。医技类医师、技师绩效奖金=项目点值×∑（检查项目点数×项目发生次数）。病区护理单元绩效奖金=在院人日×人日点值+∑（核心项目RBRVS点数×项目发生次数）×核心项目点值+DRG权重×DRG点值。行政后勤科室绩效奖金=∑（科室人员岗位系数×岗位标准奖金）×科室重要度系数对于新设科室和业务量不足的科室，评估超过基本工作量时，则根据相近科室的点值标准计算，同时配以一个基本保底数及保底时间，如没有相近科室则可计算损益平衡点，根据损益平衡点倒推基准［6］。

3绩效改革简单体会

从方案立项到前期准备及推进沟通过程中，会遇到各种或大或小的问题，现有几点深刻体会：（1）领导重视是关键。绩效分配改革是“一把手”工程，领导班子成员意见统一，是高效执行的关键。此外，医院需建立绩效改革多部门联动机制，绩效改革小组应包括财务、人事、医教、护理、信息、医保、院办等科室。（2）信息基础是保障。绩效改革需信息部门全力支持，HIS、HERP信息系统要完善，保证数据提取和运算快速、准确、规范，全面。（3）尊重历史是起点。改革是历史的进步，在历史数据的基础上进行合理化，也就是尽量在不损及科室既得利益下做增量，才能保证方案的有效落地执行。（4）以人为本重激励。方案确定前充分征求意见，确定后不能随意变动。通过设计意见反馈表，以便充分听取员工的意见和建议。（5）问题有序装进“筐”。医院管理的一切问题都可以通过绩效工具解决，但如果什么都想做，也就会什么都做不好，需遵循“二八原理”，先解决主要矛盾，逐步完善，不宜一次性解决太多问题。（6）沟通理解促改进。新方案的实施需要积极、充分、有效的与各部门沟通，以得到理解和支持，使其改变传统的收减支思维模式，接受新绩效方案的理念并加以推广。（7）措施完善在路上。方案没有最好，只有合适，公立医院要根据自身的情况制定适合的绩效考核方案。方案需根据医院的战略目标、实施过程中产生的问题等情况不断PDCA。我院财务处每月对各核算单元的奖金情况逐一进行数据分析，从工作量数据、成本控制、KPI指标完成情况等多个方面形成分析报告，对数据异常做重点分析，对有疑义的科室进行讲解，听取科室意见，适时对方案进行改正和完善，为科室如何更好的适应新绩效方案提供建议［7］。新绩效方案已稳定实施近一年，医院各项临床业务指标及员工奖金均有明显提升，面对医疗改革的进一步深化以及医保支付方式的不断改革，绩效方案将进一步改进，在已按照工作量计算奖金的基础上，逐步过渡到与病种权重（DRGs及CMI）相结合。

作者:王海涛 单位:江苏省肿瘤医院财务处