建设工程企业合同管理模式探索

市场经济是法治经济、契约经济。合同是商品经济的产物，是商品交换的法律表现形式。现代企业的经济往来主要是通过签订合同来进行规范的。“现代企业合同管理是企业集经济手段、行政手段、法律手段于一体，对企业自身订立合同和签订合同进行的自我审查、自我监督，自我控制，所达到自我约束、自我保护、自我发展的目的。”[1]

一、建设工程企业合同管理的重要性

市场经济和法治社会的发展决定合同管理对企业的重要性。合同签订的整个过程必须在法律法规的框架下进行，同时法律法规也是维护企业自身权益的保障。合同的签订、执行、终止是一个动态管理过程，任何环节的疏漏都可能引起企业利益的重大损失，所以选择一个契合现代企业发展的合同管理模式非常重要。企业良好的合同管理模式，可以产生效益，促进企业发展。加强合同管理对提高企业自我保护能力，具有重要作用。从目前国内建设工程企业的现状看，建设工程企业人员结构更偏重于技术型，特别是工科、理科型的人才比重较大，领导干部层级也多是工程类知识密集型，因此，对于合同、法律、风险等涉及管理效益的理念相对来说稍显薄弱。“合同是经济活动中交易双方为实现交易目的而设立、变更民事权利义务的意思表示的集合体，是企业营利过程中不可或缺的环节。甚至可以说，当今社会如果没有合同就会寸步难行，而没有合适的合同则交易利益就无法最大化。”[2]从企业管理的角度看，好的合同管理模式，与企业发展紧密联系，步伐一致。特别是建设工程企业，合同不仅限于约定交易的内容和程序，也是企业生存的命脉，企业良好运作也为企业创造效益。建设工程企业的合同管理，应该根据自身的发展阶段、所处的市场环境，选取最适合自己的模式，把合同管理提到一个重要位置。在经历了建设工程企业的成长和发展，同时也对同行业其它企业进行了解和观察后，笔者认为建设工程企业有其自身特点，并对建设工程企业的合同管理模式与适用进行一些探讨。

二、建设工程企业的合同管理模式

建设工程企业的合同管理模式，大致可以归纳为两大类型，即垂直管理模式与分级管理模式。垂直管理模式的特点是合同归口管理部门以事无巨细的大无畏精神将大部分合同划归旗下。这种管理模式将合同管理的原则、制度、程序、检查监督及具体合同管理事务统统集中起来。合同归口管理部门对合同管理采取高度集权的方式，既管原则制度，也参与合同具体事务的执行。合同管理部门在整个合同管理体系中深入“一线”，贯穿并参与项目执行全过程。这种合同管理模式主要适用于中小型企业或企业的初级发展阶段。分级管理模式的特点是企业的合同归口管理部门不参与具体的合同管理事务，只从合同管理的制度上、原则上、程序上和检查监督上进行宏观层面的管控。具体合同管理事务由项目执行或操作的部门负责。其主要特点是：层级分明、管理部门与执行部门分工明确。管理部门超脱于具体的合同执行事务，主要侧重于从宏观层面上管原则、管制度、管程序、管稽查，着重重大合同风险的防范和控制。这种合同管理模式适用于大型、特大型企业或企业发展的成熟阶段。

三、两种合同管理模式的对比与适用

（一）合同管理模式应适用。于建设工程企业不同的发展阶段就目前国内对建设工程承揽单位的要求来看，在中小型企业或企业的发展初期，无论从人员资质还是业绩经验等因素考虑，此类企业能承接的建设工程项目会受到一定条件制约，订立合同数量和合同金额都不会太庞大，企业的市场化程度不是特别高，业务来源可能相对单一。从工程项目执行过程来说，节点不会太复杂，重大风险的发生几率相对低。此时，企业采取垂直管理模式，可以不设立专门的合同管理处（室），由综合管理部门或是行政管理部门兼管；可以不设置专职、专业的合同管理人员，由业务、生产人员兼顾。从企业管理制度上着眼，制定规范的合同管理制度、明确合同流程、保证程序上的合法合规，基本可以满足项目合同的签订、执行直至终止。从企业人力资源的分配和项目管理成本上看，也是较为匹配的。对于大型、特大型企业，或者随着对市场经济的参与度越来越深入，市场份额越来越大，企业规模随之壮大，进入成熟、稳健的发展阶段，此时，不仅生产创造效益，管理也是提高效率、节约成本的关键领域。企业管理中的合同管理部分就更应凸显其管理效益。企业在承揽建设工程项目时，可能不再有任何局限或者很少受到门槛的限制。企业合同的数量、金额、类型会越来越多，业务来源可能会慢慢拓宽，不再单一；合同相对方（业主）会越来越复杂多样化；承揽的工程项目也会随着企业规模的发展而扩大标的。此时，企业在管理过程中如果忽视合同，风险意识不强，还像过去一样只着眼于业务拓展与经营，不仅内部管理会成为企业发展的绊脚石，在对外履约方面往往也会经历一些合同陷阱、履约不能，甚至遭遇一些不必要的纠纷。这时候，合同管理模式的重要性以及管理创造效益就日益凸显出来。此类企业或企业在此发展阶段，合同的分级管理模式势在必行。合同分级管理不仅需要设置专职管理人员，最好还能专设部门、专司其职。合同管理从企业管理的角度出发、为企业的持续发展考虑，独立于业务之外，不受制于经营、拓展、生产的短期需求，真正起到风险防范，让管理提升效率、创造效益的作用。（二）合同管理模式应适用。于企业承揽不同类型的建设工程市场上有些大型、特大型企业，在合同数量、合同类型、合同纠纷等方面都成正比例递增。其中原因众多，可能是陷于人情、社会关系；可能是片面追求短期经济效益；也可能是遭遇偶然的不公平事件。不管出于哪种情况，其中一定有一条是现有的合同管理模式不再适用企业的发展需要。国内很多建设工程企业都是在惨痛的教训中学会重视合同管理、正视法律风险的。一家运作良好的企业、一个优秀的项目首先都要有完善、合理的合同模式及管理制度来保障。笔者以目前建设工程市场比较推崇的总承包项目为例进一步分析企业合同管理模式。从合同管理的角度来说，关键点是将分领域、分阶段的若干个合同关系全部或部分进行合并。从总承包的承揽单位来说，签订总承包项目之后，针对此工程项目可能会采用代建制管理、委托管理等，其中比较普遍采用的管理方式是成立项目公司进行管理。对于总承包单位而言，最适合的合同管理模式是分级管理模式。分级管理须明确项目合同的大致范围和内容，作出分级判断,给予适当授权或委托。宏观层面的管控要明确合同管理目标，如工程形象进度的里程碑落实，工程质量达到优良的制度保障，工程投资可控的节点监督等。分级管理模式下的企业合同管理，应建立完善的合同管理制度，划分层级管理，配备专职合同管理人员，在合同执行过程中监督关键点的执行情况，防控合同纠纷与风险，有相应的考核机制。但管理人员不宜过多的参与或干预项目实施过程中具体事务执行和操作。诸如合同执行过程中的非重大要素变更、工期、计量、收付款的执行或调整、项目人员或事项的部分变更或调整等，这些合同要素在项目执行过程中，可能会因情势变更而多次反复调整。项目执行以进度推进直至最终成果提交为目标，而合同管理是以控风险、不违约直至履约完全为目标。合同管理与项目管理分立，各司其职、界面清晰是分级管理的特点和优势。而作为总承包项目模式之下成立的项目公司，则应偏向采用垂直管理模式。因项目公司是有针对性的、单一的项目法人，总承包项目在分解之后，会有若干领域或工作内容需采用订立合同的方式完成。如施工合同、采购合同、监理合同、设计合同等。此时，合同管理应具体参与并贯穿整个项目的始终。从项目成立、合同签订的前期开始介入，紧跟项目工期计划、工程变更、计量支付、索赔管理、质量管理、风险管理、协调管理等等。合同人员参与具体事务，了解项目进展，在项目推进过程中落实并执行合同约定，直至项目完成，合同终止。垂直管理模式下的合同管理，是在大项目管理下的一个管理职能，是项目管理的一部分。在此种模式下，管理的概念相对弱化，却与项目执行高度契合，以项目推进和执行完毕为最终目标，在特定领域中显示其优势。

四、结束语

任何一个在市场中求生存的企业，其目的都要盈利，而盈利的最基本途径是通过签订合同来保证收入支出的合理、合法性。市场经济要求企业在一系列的法律、法规和各种行业规则中生存，社会经济最基本的保证必须通过合同来维系，通过法律来制约。所以，一个认为合同管理无足轻重的企业，必不可能持续、健康地发展下去。合同管理模式不是一成不变、墨守成规的东西，管理说到底就是服务于企业的发展需要。每一个企业都在经历着变化，从弱小到强大，或从势强历经势弱。合同管理需要在不同时期采用不同模式，以达到经济效益最大化的目的。在企业的发展过程中，不仅有内因，还有外势，内外兼备是促使企业发展和改变的因素。合同管理作为企业管理的重要一环，势必与企业相磨合、求适应、共变革。“合同应当怎样管理是个深不见底的问题，一方面取决于实际需要，另一方面取决于对它的理解。”[2]建设工程企业在市场中存续，遵循市场规律，有其自身行业的特点和特性。在建设工程企业合同管理模式中，不管分级管理还是垂直管理，都要适应企业的发展阶段、企业的生存环境。一个发展中的企业，可以是垂直管理，也可以是分级管理，甚至可以是分级和垂直管理并存。一个适应自身发展规律、适应市场发展环境的企业，一个重视合同、重视管理方式的企业，才是可持续发展、运行良好的优秀企业。

参考文献:

[1]张经,詹之盛,屈茂辉,蒋月和.企业合同管理[M]1版.北京:中国工商出版社,2003.

[2]吴江水.完美的合同:合同的基本原理及审查与修订[M]增订版.北京:北京大学出版社,2019.

作者:谢馥旭 单位:广州地铁设计研究院股份有限公司