基于价值的财务管理探索与建议

一、什么是VBM

价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、财务理论、会计理论的整合和升华，而真正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、百货商店等后勤服务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在，正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。

三、基于VBM的几点企业业务建议

1.明确主业，提高企业的核心竞争力

技术优势是企业的核心优势，也是企业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本，从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。

2.果断放弃社会平均成本相对较低的业务

按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。

3.分流社会化程度较高的业务

可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及合营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率,降低生产成本，有必要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。

四、基于VBM的几点财务管理建议

1.推行一级财务核算

单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各利益相关者之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。从实际效果看，改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降，反而越发增强。

2.对财务部门内部进行深度设计

尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但是，在财务部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上，对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项目控制团队、资金管理团队。同时，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。

3.设置理想标准成本和正常标准成本

理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常标准成本是在正常工作状态下应该达到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A’+a(B-B’)(其中：A’为理想标准成本，a>0,B为上年实际成本、B’为正常标准成本)。由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝对指标在业绩评价中的应用，增加一些相对指标的运用，如△EVA,资本收益增长率等。

五、结束语

改革、创新，不断探索没有“完成时”，只有“现在时”，企业率先在财务领域做出的尝试，推行基于价值的财务管理探索必将推动其基于价值管理（VBM）的全面改革和创新。

作者:江旭东单位:中国石化集团资产经营管理有限公司扬子石化分公司