施工企业成本管理现状及对策8篇

第一篇：建筑施工企业的成本管理与控制

一、建筑施工企业成本管控中的问题

（一）施工成本管控意识不足

建筑单位在成本管控方面，普遍存在意识不足的问题。实际上，成本管控贯穿于施工建设的各个环节，需要管理人员、财务人员、材料负责人员等多方密切配合、相互协调。因此，施工企业人员应切实加强成本管控意识，并真正落实于实际工作中，要清楚的意识到，成本管控不是仅仅依靠管理人员或个别财务人员的职责，需要大家齐心协力，共同推进。由于很多建筑企业成本管控意识不强，因而在成本管控制度落实方面也存在诸多问题，如管理人员和财务人员责任心不强等。针对成本管控意识不足的问题，只有切实加强这方面的认识，才能减少因为成本管控不足出现材料浪费、成本居高不下等问题。

（二）施工成本管控制度不完善

目前来说，在成本管控方面，仍然存在着管控制度不完善、管控难以落实实施等诸多方面的问题。很多建筑施工企业尽管建立了一定的成本管控制度，但是制度没有与实际情况有机结合，也不能做到与时俱进，因而只是起到形式作用，难以发挥应有实效。由于制度方面的诸多不完善，因而缺乏对施工人员的管理，致使在施工环节不规范化操作等现象时有发生，造成了大量的浪费现象，不利于建筑企业的经济效益。此外，在成本管控制度方面还存在着制度内容模糊不清、条文不规范等现象，制定相关制度的人员本身没有考虑到企业的实际情况，因而使制度难以实现真正落实实施。

（三）施工中各项环节存在的成本问题

在建筑工程项目施工建设过程中，各个环节都应该加强成本管控，否则容易出现各种成本管理问题。具体来说，各个环节成本管控中存在的问题主要包括：第一，投标行为不规范影响了成本管控。在招标投标环节，由于招标制度不完善，招标市场管理较为混乱，很多建筑企业存在着串标、压低报价等问题，不仅扰乱了建筑市场，也给建筑企业成本管控造成了一定影响。第二，项目评估过程中存在的成本管控问题。在工程项目评估环节，由于评估方法及思路的不正确，因而使项目评估费用不切实际，从而使建筑企业的成本难以实现良好的控制及管理。第三，施工生产中存在的成本管控问题。在施工生产的各项环节，无论是材料、设备的使用管理，还是人力资源管理方面，都容易出现成本管控不足方面的问题，从而造成成本浪费。第四，考核奖惩过程中存在的成本管控问题。在项目绩效考核过程中，没有针对项目的各项费用进行严格考核，致使成本难以实现良好的管理及控制。

二、建筑企业加强成本管控的有效措施

（一）优化施工方案

为切实加强建筑企业成本管控，应从技术方面考虑，将施工方案进行优化，力求实现方案的经济性。通常来说，在工程项目施工阶段，工期、质量是经常性考虑的因素，而成本管控容易被忽略，致使施工企业难以提高自身的经济效益。为此，应从成本管控的角度对施工方案进行优化升级，即使工程项目建设质量得以保障，又要有利于建筑企业不断提高自身的经济效益，从而实现质量与效益之间的平衡。

（二）完善成本管控制度

建筑企业应加强自身建设，不断完善自身的成本管控制度。在企业内部，应着力于组织机构建设，不同组织机构的人员应相互协调、分工合作，真正将成本管控工作顺利落实实施。针对成本管控制度不健全方面的问题，建筑企业应着眼于实际，结合市场经济的特点，制定出一套符合自身实际的成本管控制度，并得到企业员工的一致认可。对于员工考核方面，也应建立完善的考核制度，敦促员工进行规范化操作，减少施工中产生的浪费现象。

（三）科学计划施工进度

在工程项目施工建设过程中，进度、质量与成本都是建筑企业需要切实考虑的问题，彼此之间又会相互影响。通常来说，在工程项目施工之前，应科学规划施工进度，不仅使工程项目建设能够在预定的期限内完成，还能根据施工的实际情况，不断调整施工方案，力求使施工中各项费用得到有效控制，减少施工中的不合理现象，从而有利于成本的管理及控制。

（四）加强施工设备及材料控制

工程项目施工中的成本管理与控制，很大程度上是施工设备和材料的控制，尤其是材料方面，占据施工成本的很大比重。为此，在设备使用方面，应加强日常的管养维护，延长设备的使用寿命，力求降低设备方面的成本。在建筑材料的采购、运输、储存等环节，也应加强管理，采购人员应切实肩负起自身应有的责任，及时把握建筑材料市场的最新动态，在保障材料质量的同时也应严格控制材料的价格，优选物美价廉的建筑材料，这样才能使成本真正得以控制。除设备、材料方面，人力资源管理也是需要注意的问题，平日应加强施工人员的管理和培训，减少人力方面的浪费，切实提高建筑企业的经济效益。

三、结语

建筑施工企业的成本管理与控制，对提高单位的经济效益、实现健康、有序发展具有重要意义。在工程项目施工建设过程中，企业人员要齐心协力，加强成本管控方面的意识，不断完善成本管理制度，并着重加强建筑材料、设备、人工费用等方面的管理，从而使成本管理控制真正得到落实，切实提高建筑企业的经济效益。

作者:韩春玲 单位:新疆天一建工投资集团有限责任公司

第二篇：施工企业成本管理

一、我国施工企业成本管理存在的主要问题

（一）施工企业缺乏完善的组织结构

我国的施工企业通常采用组织结构是直线职能型，这种组织结构突出对组织的纵向控制，不重视对组织的横向部门之间的配合；重视组织中下级对上级的责任，对各层级的责任划分的更加清晰，从而忽略了解决问题时如果逐级的向上反映必然会降低处理问题的效率。效率的降低主要表现在：一是信息的从下向上产地的过程中，信息真实性难以保证，信息的时效性也难以保证，信息到达决策层时往往会出现可以依靠进行决策的有用信息已经没有多少的现象，影响了决策层的决策效率；二是施工企业的管理中心过高，对每一件事能否做、怎样做都要向上级请示，在很大程度上降低了决策的效率；三是施工企业内部各部门之间缺乏有效的沟通，本能轻易解决的问题却要等待上级的指示，从而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）阶段性成本管理水平较低

1.招投标阶段缺乏有效成本管理。由于我国建筑市场的管理还存在很多问题，拉关系和找门路的现象屡见不鲜，在招投标阶段施工企业为了获得项目不断的将资金投入到人情关系上，财务投入资金数量难以有效掌控，每年上升的投标费在企业管理费中所占的比重也越来越大，严重影响企业的发展。有些项目为了顺利完工，项目开支在开始阶段不重视管理，给后续阶段的资金使用造成的很大的压力，企业不得不控制后期的开支，工程的质量难以保证；有些项目在完成了上级下达的指标后就不重视成本管理，随意的使用项目资金，以材料费等名目报销各种支出，用不实发票以假乱真的现象也层出不穷。

2.施工过程中成本控制不严。缺乏科学的材料成本预算与控制分析，从而不能制定科学、详细的材料采购计划，大多数项目部在材料采购过程中都是无计划采购，或者采购计划非常随意，往往导致材料大量积压、成本超支；没有实行严格的材料采购、验收、发放、保管制度。在材料采购过程中，一些采购人员利用手中的权力，故意提高材料价格或者购买质量不合格的材料，从中获得个人回扣。对人员的管理松散，窝工现象严重。对机械的管理不到位，未及时对机械设备进行维护和保养。

3.工程结算阶段成本管理不到位。在很多施工企业中，由于成本管理体系的不健全，项目在工程结算阶段的成本管理往往被忽视，在工程结算阶段最终成本核算数据常常不准确、不及时。工程结算阶段的成本管理不仅是对当前工程的总结，也为下一个工程提供了参考，成本管理工作的不到位不仅影响到项目参与人员的工作态度，还会造成成本数据资料的不真实，做好工程结算阶段的成本管理对企业成本管理具有总要的意义。

（三）成本责任难以落实

任何管理活动，只有建立权责利相相对应的管理体制才能取得好的成效。施工项目成本管理采用的是目标管理方法，将责权利相对应是成本管理获得成功的关键。目前国内施工项目成本管理，没有很好的将责权利三者有机的结合起来。通常都是个部门岗位责权利不对应。例如项目经理将材料管理的责任归于材料主管，但是用谁的材料以及材料价格却由项目经理确定，材料主管有责没权，材料成本管理成为空话。受到传统思想的影响对于该受重奖的人员，没有进行重奖，时期丧失了工作的积极性，从而不会主动的发现问题，解决问题；对于应受到严厉处罚的人员，碍于各种情面而不会对其进行相应的处罚，最终导致成本考核难以有效的落实。例如，某采购人员在采购过程中发现一种新的材料，不仅价格低而且也符合企业的需求，上报给企业是没有得到应有的奖励，必然会挫伤员工的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，很可能会给企业带来不可估量的损失。

二、完善施工企业成本管理对策

（一）完善组织结构

施工企业的成本管理是一项全员、全过程和全方位的三全管理工作。施工企业内部必须要建立一个相对完善的项目成本管理体系，对于每一个项目要结合具体的实际情况制定项目成本管理的具体内容。要建立成本管理部门，项目经理为项目的总负责人，总工程师和项目副经理积极配合总经理进行项目成本管理，其他项目人员为项目的成本管理的具体实践者，把项目经理、副经理、总工程师与项目的其他人员紧密的结合在一起才能更好的完整项目成本管理工作。

（二）重视各阶段性成本管理

1.加强对施工企业在招投标阶段的管理。完善工程信息筛选与跟踪机制，对市场上的招投标信息要认真分析，辨别项目是否立项以及审批的资料是否真实。建立投标报价的预警机制，在报价前在结合本企业其他项目的历史数据和近期同行业报价的数据资料进行详细的分析的基础上还要结合项目的地区差异以及项目的总类等资料确定报价数量。此外，还要制定投标工作绩效考核制度。对于在招标阶段成本控制的人员要给予相应的奖励，对于没有履行职责，给招标工作带来损失的人员要给与适当的惩罚。将成本控制与工作绩效挂钩，提高员工的积极性。

2.完善施工过程中的成本管理。从项目的招投标到最终的完工，施工阶段是时间最长也最为复杂的阶段，因此也是施工项目成本管理能否取得成效的最为重要的阶段。在该阶段主要加强以下几方面的管理：第一，重视对人工费的控制。首先制定合理的施工计划，根据施工计划合理安排用工计划，根据用工计划、工种类别资料及其他相关资料计算工资费用。施工时报严格控制出勤率等问题，降低由于人为因素导致的窝工和停工现象的发生。第二，加强材料费控制。加强对材料物资采购控制，节约采购成本。优化材料采购的供应渠道，通过招标的方式尽量选择运费低、质量好、价格低的供应单位。项目拥有自主采购权时，要根据施工进度和计划，结合供应情况进行采购。对于购买的材料如果发现是劣质材料、数量不对时要根据实际情况要求供货方给与赔偿。加强对材料价格的控制，项目经理要及时询问物资采购情况，防止采购部门在采购过程中徇私舞弊。采购部门要及时了解材料的市场价格，并认真分析材料价格的变动情况，避免因价格上涨造成材料成本的增加。对材料的用量要进行严格控制，在确保质量标准和设计规定的基础上对材料进行定额管理与计量，严格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定额的应以企业材料消耗定额为依据，实行限额领料；对于未制定消耗定额的材料，要制定相应的领用指标，严格按照指标进行管理。此外还要重视材料的现场管理，根据以往项目材料使用中出现的不合理现象重新规划材料的堆放，从而降低搬运次数，控制搬运费用。仓储以及摊销损耗。合理利用工业废渣，扩大材料代用。第三，提高机械使用率，降低机械使用成本。施工企业要尽可能的保证机械设备的良好必须要及时对设备进行保养，对有问题的设备要及时进行维修，对于日常对设备的违规使用，保证设备的正常寿命，降低大修和经常性修理等费用的支出，才能更好的降低企业的成本。3.重视工程结算的成本管理。工程结算细节较为复杂，容易出现的问题也较多。这就要求成本管理部门在整个施工过程中不仅要及时、准确、详细的记录所发生的成本还要保证成本资料的完整，及时的对成本资料进行汇总与归档，从而为办理竣工结算提供完善的资料。

（三）建立健全“责权利”相结合的成本管理体系

建立责权利相结合的责任成本管理制度，是项目部进行成本管理的制度保证。以项目经理成为一个成本中心，按照权责利相结合的原则，明确划分成本责任、明确的划分成本管理权限，实现成本管理各部门以及每个成员的职责和权利相匹配，对于要承担的责任赋予相应的权利，做到事事有人负责。同时，要把奖惩落到实处，只有这样才能更好的调动职工的积极性和主动性，才能把成本控制落实到实处。

作者:胡艳娥 单位:中铁十九局集团第七工程有限公司

第三篇：建筑施工企业施工目标成本管理策略

一、公司工程项目成本管理现状分析

(一)成本计算不精确，制定过程不够严谨

目前施工工程项目的成本的目标预测主要是造价员依据建筑预算定额，在施工中，施工的工程量基本上都是参照投标书中的工程量进行预算，根据市场的定价以及工程项目进行直接预算。在进行预算时没有将预算的目标成本对照施工图进行重新核算，没能够结合施工的实际情况进行项目的单价的核算。这样的核算往往是不精确、不严谨的，这种目标成本核算对控制项目的成本没有太多的意义。

(二)观念落后，无法满足现代项目成本管理趋势

在工程预算过程中，整个工程的项目的成本不仅仅体现在间接成本和直接成本上，还有一些其他的成本是不可忽略的，比如说：工期、安全、质量，在施工的过程中比如说有些工程师过多的要求质量，非常重视质量的管理，对于工程的质量过分的强调，而忽视了在施工过程中对于成本的管理。有一部分甚至是搞一些不切实际的“献礼项目”，更甚至是有些人为了盲目的赶工期，随意打乱了施工的正常顺序，造成了成本的额外增加。这些问题的出现是由于工程的工期、安全、质量以及成本缺乏正确的认识，从而加大施工的成本。

(三)责任制度不完整

经济责任制度不够完整，在施工的过程中监控不严。由于近几年来，投资的规模不断的扩大，工程项目不断地扩散，管理的占线越拉越长，管理的跨度越来越大，占线的不断拉长导致项目经理管理部的自主性比较强。在现在的管理制度中，没有对责、权、利三个方面完善的成本管理制度，在工程的制度管理中，往往只是要求对于工程的质量以及工期有明确的规定。没有对费用的具体指出进行实际的考核，经济责任制得不到充分的发挥，无法调动工作的积极性。

二、施工过程中对于目标成本的管理方法

在施工过程中对于目标成本的管理方法主要从五个方面进行分析：进行科学合理的决策，提高工程预算编制质量，参与动态的成本管理，将施工方案进行优化，洽商变更管理，材料控制。

(一)科学合理的决策

科学合理的决策在本质上来讲是一种比较理性的决策，科学化的决策与民主化是密不可分的。决策的过程一般可以分为四个主要的阶段，第一个阶段明确目标，就是要先明确主观的诉求，对于相关的信息进行收集，并综合的进行分析，把决策的目标明确的确定下来。第二阶段时方案的拟定阶段，就是围绕第一阶段明确好的目标，进行设计，制定好多个可以采取的行动方案，以便备选。第三个阶段就是方案的选定阶段，就是根据现状的发展以及对未来的预测，在第二阶段的备选方案当中选择出自己比较满意的方案。第四个阶段就是进行追踪评估，就是对实施决策的情况对未来进行进一步的预测，在必要时进行修改决策。

(二)提高工程预算编制质量

建筑工程的预算是反映一个工程的经济效果的手段，提高工程预算的编制的质量对于合理的确定和控制工程的造价，维护市场的秩序，都是非常重要的，工程预算编制是一项技术性，专业性比较强的工作，必须要对有关的政策、价格、图片、等新型的材料都能够及时的掌握，在进行预算编制时，一定要准备好图纸，工程合同以及会议要记等第一手资料，以提高预算的速度。

(三)参与动态的成本管理

成本的管理必须是要经过全体员工来一起完成的。成本涉及到一个企业的所有的大大小小的部门，所以说在控制企业成本中，每个部门以及每个人都是有责任的，所以企业上上下下都应该有控制成本的意识，按照规定好的目标成本进行管理。从各个方面进行控制，杜绝浪费的现象出现，形成科学有效的成本控制网，成本的控制方面有很多，不仅仅只是对于生产领域的成本进行控制，而是贯穿于一个工程的全过程。只有对全部的过程进行有效的成本控制，才能够落实好预期的成本目标。

(四)将施工方案进行优化

优化施工方案主要是优化施工流水段以及周转的材料配置。使他们能够达到最佳的组合条件，最佳组合就是说在保证材料以及成本费用最低的情况下，能够保证质量的最快的完成工期。比如说，一个工程中施工主要分为两大段，又细分了30个小段，这样虽然增加了管理和施工上的难度，但是能够充分的保证劳动力，能够加快施工的工期，关键是可以将周转的材料，反复多次使用，避免多次的租费产生的额外的费用。

(五)洽商变更管理

在施工的过程中，由于工程的特点和性质出现了设计或者施工的问题，导致业主出现了一些要求上的变化，或者是一些没有预计到的自然情况的变化等，这些因素都可能导致工程发生变更，要对工程的变更做好把关工作，对于日常的计算核对等工作做好记录。洽商变更时工程结算中的非常重要的一部分，这也是对二次经营的效果的体现的重要方面。

(六)材料控制

在施工的过程中，影响经济最大的主要就是材料，这些材料主要是有钢筋，混凝土模板以及各种周转材料等，只要对这些材料进行一次大的改良，那么项目的成本也会大大节约很多。工程项目的成本的控制是一个全系统、全过程、全员的控制的过程，成本涉及到一个企业的所有的大大小小的部门，每个部门以及每个人都是有责任的。控制成本最关键的一部就是要将成本的控制贯穿于企业生产的全过程，只有这样，施工的企业才能够获得最大的利润，才能够在如今激烈的市场竞争中获得不败的地位。

作者:陆虹 单位:重庆建工集团股份有限公司

第四篇：建筑施工企业项目成本管理

一、成本管理概述

1.成本管理的概念。成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施过程中，在批准的成本预算内进行的所有的控制项目成本的管理。

2.项目成本管理原则。建筑施工企业项目成本管理主要是对施工过程中工、料、费的管理。它不仅是判断企业劳动生产率高低、材料节约程度、机械设备利用率的主要依据，同时也反映了企业施工组织、管理水平等施工经营管理情况。对项目成本管理的加强有助于对现场施工活动中存在的成本超支或可能超支情况的及时发现，从而有利于企业及早采取补救办法，降低或消除超支带来的影响。

2.1全面成本管理原则。全过程成本管理理论起源于活动的成本管理思想，该理论将工程项目建设划分为一系列的过程，而全过程成本主要由具体过程、分过程和子过程组成。根据工程项目的各个过程分解出来的规律对项目的全过程成本进行管理，并在项目启动时开始进行，在项目建成交付使用后终止。

2.2系统性成本管理原则。工程项目成本管理作为项目管理系统中的一个子系统，其出发点必须是以实现整个项目管理的总目标为目的。而在整个工程项目中包含着质量、进度、成本、安全管理等各个子系统，它们之间即相互依赖又相互制约。因此，在进行成本管理时，要充分考虑与其他相关管理活动之间的协调性，以及与其他子系统之间的相互影响与协调。

二、建筑施工企业项目成本管理中存在的问题

1.对工程成本管理在认识上存在误区。工程成本管理需要项目施工各个部门共同参与，通过对生产过程的组织和实施来保证目标成本的达成。在此过程中起到主导作用的不是大家一直认为的财务人员而是施工组织的直接生产人员。包括很多企业的经理都存在这样的错误认识，他们认为成本管理就是财务部门所管理的工作，因而，在工程项目过程中，只是将成本管理的责任单纯的落在项目成本管理主管和财务人员身上。这样的结果导致技术人员、工程组织人员以及材料管理人员错误的认为自己只要负责好自己的一亩三分地，那么自己的工作就做好、做到位了。从表面上看这样分工明确，大家各司其职，有条不紊，但是这样的分工在整个过程中却没有包含一点成本管理的内容。实际上，在项目生产中财务人员仅仅起着成本管理组织者的角色，如果企业不改变认为财务人员就是成本管理主体的错误认识，那么对于工程成本管理工作来说永远不会做到最好。

2.成本竞争意识缺乏，无法适应市场变化。传统的成本管理模式是一种采用计价模式的预算成本管理，通过政府建设主管部门以当前社会的平均水平制定出来的工程预算定额作为依据来计价核算，这种做法在招投标时降低了施工企业的价格风险，但是对于企业实力的真实水平却没有反映出来，这样会使企业的风险防范意识和竞争意识缺乏。伴随着市场经济不断深入发展，建筑市场招标竞争也越发的激烈。面对这种局面，很多施工企业为了揽工程、揽任务，既不进行基本的市场调查又将成本管理抛之脑后，为了中标不惜赔本，甚至自己贷款垫资施工，这样很容易使企业陷入进退两难、越干越亏的境地，加之传统的企业成本管理体制是以财务部门的决算报告为主要主体的，这种方式时效性滞后，缺乏预测和过程控制能力，无法真正发挥成本管理的作用，与现代企业管理的要求相差甚远。

3.成本管理意识淡薄。很多施工企业在外界多种因素的影响下，没有尝试去打破“成本无法降低”的思维定式，而是习惯性的认为实现成本盈利只有靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价等方式实现，他们完全将企业是以追求利润最大化以及成本管理最小化的目的抛之脑后。

4.缺乏完善的责权奖励机制。在一些施工单位中，各部门存在的岗位职责、权利的不同，造成了有些职工产生干好干坏一个样的错误认识，即使企业落实了奖惩制度，职工们也觉得“奖不公、惩不严”。特别是国有单位“大锅饭”的思想根深蒂固，一般对工作突出者只是简单的意思一下奖励，对犯错误者只是简单批评一下了事。这种既无考核又奖罚不分明、不到位的管理模式，不但会降低员工的工作热情，还会对成本管理工作在以后的开展带来重大影响，因为企业是否拥有完善的责权奖励机制是职工十分关心的问题。

三、建筑施工企业项目成本管理的建议

当前在我国的施工企业中普遍具有上述问题，这已严重制约了企业的发展。一般当合同签订以后，工程的造价也就基本不变了，施工单位只有在项目成本控制上做到位，才能有利可图，才不会被淘汰，所以加强项目成本管理是最根本的出路。根据建筑施工企业的工作程序，项目成本的管理，本人认为应当从以下几个方面抓起：

1.投标阶段的成本管理。项目的投标阶段一般竞争是非常激烈的，投标的好坏直接影响着项目的效益。在目前不规范的建筑市场环境下，施工企业为了中标，往往把标价压的很低很低。这样的结果要求企业的管理必须到位，稍有不慎可能会导致企业的亏损。在此阶段，对投标价的科学合理计算显得尤为重要。因此，建立专门的投标机构在建筑施工企业中是必不可少的，通过专职人员的认真分析研究，不仅可以提高中标概率而且还可以规避中标后出现项目不盈利的风险出现。另外，在投标阶段还要对成本进行预测，因为此阶段的成本预测不单单是成本管理工作的起点，同时还关系着成本事前控制的成败。只有将科学的预测与经验评估相结合起来才能使成本预测在成本管理过程中体现出应有的价值。

2.施工阶段的成本管理。在施工过程中的成本管理工作主要是对施工过程中产生的成本费用进行控制和分析。其又与人员的分工以及各层次的组织责任不同而不同。在此过程中尤其要对主要的成本支出进行控制，如材料成本、人工成本、机械使用费用等。

2.1优化施工组织设计，采用先进工艺和技术，降低成本。企业应当在分析工程性质、规模和工艺特征的基础上，对现有的施工能力、技术水平、工艺装备等实际情况进行评估，在投标前应尽可能的对施工组织设计进行优化，进而找出较为经济、合理、科学的施工方案，采用新工艺、新材料、新设备，合理安排施工中的各个过程，对于施工现场管理要不断强化，尽可能的采用流水作业方式缩短施工工期，减少成本支出，完成成本控制的目标。

2.2强化定额控制，加强人工费管理。企业应在具体的施工布置和定额量的基础上，对施工过程中所需的劳动力、材料、设备、资金等编制出使用计划，从而保证在定额范围内，投入的人、财、物能够满足施工需求，避免因人为失控造成工程成本出现问题的的情况出现。在对施工队伍选取时，最好应当选取成建制的劳务队伍，尤其是那些技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的队伍。施工过程中，对于施工作业面的布置要合理，保证全员的劳动生产力及定额水平在最大的高度，与此同时，还要对定额任务的完成情况严格考核，实行多劳多得、少劳少得的结算原则。另外，对于不同工种以及工序之间的衔接要做到合理，这样才能够有效提高工作效率，降低工资成本。

2.3加强材料费管理，有效控制材料成本。材料费用在整个工程建设项目成本中所占比例最大，因此节约材料费用将对成本的降低有很大的帮助。加强对材料费用的管理应当从原材料的采购、供给等源头抓起，例如，对材料质量、定价、选购、验收入库、出库使用等关键环节加强监督。除此以外，凡是在工程实施过程中产生的经济行为和业务也应纳入成本控制，在形成工程项目成本的整个过程中，对工、料、费进行有效监控，对其产生的偏差及时预防和纠正，防止材料超期储存积压的现象发生，从而真正的将成本控制在目标规定的范围内。

2.4加强机械费、临时费等费用的管理。在成本管理过程中要杜绝浪费现象的产生，包括非生产性开支在内的各项费用要根据计划仔细核算、严格控制审批。采用科学合理的测算方式对机械设备产生的费用进行测算，例如，实行租赁制以及分比例承包等，为了使设备使用率及完好率达到最高，采用这种成本控制方式还应当建立相应的设备租赁管理和奖赔制度。

2.5加强质量安全管理，杜绝事故和损失。施工过程中应严格按照各项规范标准和安全生产操作规程进行施工。对于已完工程的成品保障和安全生产的各项工作要认真完成，对存在的事故隐患做到及时发现、及时解决，进而减少因工程返工和修补以及因质量问题造成事故而造成的巨大损失。

3.项目完工阶段的成本管理。在项目完工后，为避免责任不清的状况出现，首先要及时对项目成本责任的执行情况进行考核，以确保其完整性和真实性。其次，在项目完工后应当及时进行结算。所有账目应当由核算人员与财务人员进行一一对清，清账时还要与中标价进行比较，如发现存在业主未签认的费用要及时办理签认，以确保结算收入总额的正确。另外，根据工程的真实质量应当对保修期间可能发生的维修费用进行合理预测，制定出适当的维修计划，减少维修开支。

4.建立系统的成本分析体系。

4.1成本的综合分析。成本的综合分析不仅综合评价了企业成本计划的执行情况，也对企业采取的降低成本的技术措施的执行情况进行了检查。在进行成本分析时，我们不单要看成本降低额度的多少，还要观察其降低率大小，因为成本降低率是一个相对数，更加便于对比，判断成本降低的水平。

4.2单位工程成本分析。单位工程成本分析通过具体分析每项成本项目，更加详细了解了工程成本降低的情况。这种分析方式通过分析人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用等，将预算成本和实际成本进行比较，从而更加详细的对项目各项成本的降低或超支情况进行了解。

四、结语

总之，成本管理复杂而又系统，毫无疑问的是它对建筑企业有着重要的作用和意义，而建筑施工企业不同、管理体制的不同，又导致成本管理的方法不尽相同，这要求建筑企业在实际操作中要根据本企业成本管理的特点，因地制宜，全方位、全过程地做好成本管理工作，最大限度的提高企业经济效益。

作者:汪文军 单位:陕西省建筑基础工程公司

第五篇：建筑施工企业项目成本管理

一、探析管理原理

建筑项目成本，不仅含有常见成本，还在不断延展内涵。现有项目成本，含有初始时段的规划成本、真正施工成本、后续验收中的各类耗费。采取成本控制，应当遵照规律。拟定的控制流程应吻合最优的规划，着手调整管控。项目设定之初，都应拟定根本的规划。伴随建造进展，初始规划渐渐会被变更。这种情形下，关联着的成本耗费也应随同变更。为此，完备的这种管理，整合了搜集真实数值、对比规划成本、控制及调节等。真实耗费成本、规划中的耗费金额，二者可能带有偏差。

二、现有管理弊病

(一)没能健全体系

现存施工企业，还没能建构最为完备的管控体系。企业架构内的多样部门，缺失彼此协同。这种状态下，权责彼此没能密切关联，存在各类漏洞。建筑项目凸显了一次性的特性；单纯依靠建造之后的查验，是远远不足的；事前把握及建造中的随时查验，也应当被注重。现有很多企业，在项目特有的终结时段内才着手查验并核算，忽视事前查验、施工中的把关。

(二)忽略质量查验

质量管控体系、风险查验必备的体系都没能被完善。伴随经济进展，企业原有的规模在快速递增。但与此同时，没能设定对应着的成本查验、风险辨别机制。对于工程项目，很易管控不力，带来低劣质量。这种质量弊病，威胁着更广范畴的安全及财产。例如：分包转包之中，常常压低价格。偏低价格暗藏着的隐患，是缩减必备的原材、不能合乎指标，这就缩减了应有的建造质量。

(三)缺失针对特性

项目建造成本，缺失应有的可操作特性。建筑含有多样的内在构架；建造环境及特有的规模都凸显了差异。从企业视角看，针对单一项目来拟定最适宜的成本管控目标，是十分必要的。但是很多企业，考量的要素都是偏单一的；单纯依照累积着的经验来判别成本，没能结合真实。这样设定出来的管控目标，缺失可操作性，很难指引施工。

三、采用适宜思路

(一)设定动态管控

对于项目成本，应能动态监管，随时查验耗费。管理思路涵盖了常见的定额、预算及计量、后续验收步骤。健全各类账目，注重内部定额。为了拟定最优的定额数值，就要结合自身；在后续执行中，着手不断完善。耗费掉的总物资，应当吻合设定好的初始定额，采纳限额来管控平日的原材领取。管理自有机械设备，应注重细节范畴的平常养护，缩减机械磨损。缩减各环节内的人工费，强调这类管理。慎重查验定员、平日出勤概率，确认劳动定额。

(二)建构完备体系

为了保障质量，缩减额外损失，就应建构适宜的风险查验、风险管控体系。对于这类企业，若初始设定的总投入并不充足，或者显示过剩，都会带来后续的更大耗费。为此，初始施工时，应当妥善交底；从拟定好的规程层面予以审慎把握。例如：建构签证体系，确认细分出来的多样工序都吻合规格，规避质量故障。对于平日内的施工全程，应能随时解析，形成完备文件。同时，注重接续的体系运行。秉持预防为主，搜集关联的经验，以便供应平日建造的指引。

(三)考量真实状态

对于成本控制，应贯穿某一项目之中的全程。科学预测成本，把推测得来的数值设定成投标报价。遵照客观市场，慎重拟定特有的采购目标。施工进展中，应随时查验平日耗费的一切金额，包含原材金额、直接间接耗费、其余人工耗费。项目结算之中，财务人员要明晰耗费掉的真实成本、预测成本差值，寻找额外范畴的差异金额。来进一步提高成本分析资料质量，更好的反映生产单位经营情况，应将施工月度成本分析资料所需包括内容规范如下：产值、成本、利润、税金、管理费等各项经营指标要明确反映，若账面利润与实际有较大差距，经过分析后的实际利润应列明。明确核算主体及核算对象，工程面貌等基本生产情况可总括介绍。项目部上报产值、已完成但未上报产值要列明。对收入成本不匹配的要进行分析，如已上报收入但成本未进、成本已进但未实现收入。对已发生的成本要进行具体分析，区分人工、材料、机械等成本项目，通过预算与实际相比较，从量价两方面进行分析。对库存材料、已领未用材料要具体分析。进行盈亏分析，通过分析发现管理中存在问题，并提出合理化建议。引入效益思路，增添成本管控流程的操作性。此外，还应变更认识，注重平常宣传，切实体悟成本管控的凸显价值。

四、结束语

伴随体制变更，市场框架内的建筑企业，都变更了惯用的组织方式、生产流程等。在经营范畴内，企业自主盈利，独立负担盈亏。剧烈竞争之中，企业能否站稳，密切关系着成本管控的真实成效。这种状态之下，应当整合考量筛选的项目属性、工程场地状态、原材机械耗费。用最小的成本，创设最佳价值。

作者:赵雪峰 单位:兖矿东华建设有限公司

第六篇：建筑施工企业成本管理存在的问题及对策

一、建筑施工企业成本管理的重要性

（一）获得竞争优势

近年来国家对房地产市场的调控，使上游房地产开发企业面临困境，从而将成本转嫁给施工企业，使施工企业的处境更加艰难。建筑市场竞争越来越激烈，为承接工程项目，各施工企业竞相压价，利润空间越来越少。施工企业要想在激烈的竞争中获得竞争优势，中标工程项目，就要从成本管理上下功夫，在保证安全和质量的前提下降低施工成本，以低成本优势获得工程项目。

（二）实现企业经营目标

施工企业要想在激烈的竞争中实现自己的经营目标，就必须顺应市场发展要求，转变传统粗放型的成本管理模式，深挖内部潜力，通过精细化的成本管理降低项目成本，实现企业的目标利润，提高企业的生存和发展空间。（三）强化企业经营管理建筑施工企业要想实现经营目标，就必须对工程项目进行全面、系统地组织、实施和控制等一系列的管理活动，这样有助于加强企业的经营管理，挖掘企业内部潜力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理对建筑施工企业的生存和发展极其重要。

二、建筑施工企业成本管理存在的问题

（一）没有完善的成本管理制度

许多建筑施工企业虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理也大都以传统粗放型为主，也没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，使得企业员工认为盈利和亏损与自己无关，因而工作积极性不高，工作效率低下。

（二）缺乏成本管理意识，施工过程管理过于粗糙

由于建筑市场竞争激烈，许多建筑施工企业为中标工程项目而不惜压低价格，对项目的实际建造成本没有合理进行预测，或者是在中标后才组织人员对项目建造成本进行预测，造成项目的建造成本可能大于中标价，在施工过程中为节约成本而偷工减料导致工程项目出现质量问题，给企业带来不利影响。此外，许多人认为成本管理是项目负责人或者个别部门的事情，与自己无关，施工人员只管好进度和质量、技术人员只负责施工方案和操作流程、采购人员只对采购价格和材料出入库负责，对成本管理概不关心。在施工过程中，由于现场施工人员对成本管理意识淡薄，项目成本没有实现全过程监控，如材料浪费、人员和机械不能合理调配、返工现象频出，加大了工程成本。

（三）成本分析缺失或成本分析流于形式

成本分析对于检查建筑施工企业成本计划的执行情况、发现成本管理中存在的问题和差距、检查成本管理的合理、合法性并完善成本管理责任制有着重要意义，成本分析一般按月或季度来进行；但部分施工企业对成本分析不够重视，在施工过程中没有成本分析或者是在工程项目结束后才对成本进行分析，也就是对工程项目进行总结，无法对项目施工过程中存在的问题进行整改，也就无法起到成本管理的作用；在做成本分析时很多员工认为成本分析是商务部门和财务部门的事情，与自己的关系不大，因而在参与成本分析时往往是被动参与的状态，缺乏主动性，使成本分析往往流于形式。

三、加强建筑施工企业成本管理的对策

（一）建立完善的项目成本管理制度

成本管理制度应该从全局出发，贯穿施工管理的全过程，因而，在制定成本管理制度时要从投标报价、施工前的成本预算、目标成本的制定、施工过程中的成本控制，工程竣工结算后的成本分析等方面加以考虑；同时成本管理也是全员参与的过程，成本管理制度应全面覆盖企业的各个部门和人员，根据不同部门、不同人员的工作内容和责任制定相应的成本管理制度和与其相关的责、权、利相结合的奖惩机制。

（二）做好项目成本的精细化管理

1.施工前成本的精细化管理

在项目施工前，项目经理要组织施工、技术、商务、材料、财务等相关部门做好项目的前期规划工作：第一，根据施工现场情况制定相应的施工方案和技术流程，排出施工进度计划，根据进度计划对自有资源进行合理分配，包括人工、材料、机械的合理调配，对自有资源不足时要及时通过招投标方式选择有资质、讲信誉、有经验的分包队伍来弥补自身的不足。第二，组织相关人员根据施工图做好项目成本预测工作，根据预测成本制定好项目的目标成本，将目标成本分解到每个施工阶段并落实到相关责任人。

2.施工过程中成本的精细化管理

施工企业的成本具体分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，在施工过程中要做好成本的精细化管理、需要对每项费用进行系统、全面、科学的管理和控制。第一，人工费的管理。根据施工进度计划、用工计划和施工定额计算出人工工日，以此为依据按市场单价计算出预算人工成本，施工过程中各施工环节实际发生的人工成本不得超出其预算成本。第二，材料费的管理。前期项目经理和施工技术人员要对施工图纸进行仔细的研究和分析，计算出材料的实际用量，成立询价小组，对各种材料的价格进行调查；采购时采取公开招标，选择优质低价的原材料；同时，加强材料的收发存管理，杜绝材料的浪费。第三，机械费的管理。根据施工图排出机械台班的使用时间和使用数量，合理安排机械设备的进场时间，提高机械设备的使用效率，减少机械设备的闲置和等待时间。第四，间接费用的管理。对于管理施工现场而发生的间接费用，要制定合理的预算和费用标准，根据预算和费用标准对其实际费用进行控制。

（三）加强施工过程中的成本控制和分析

第一，从思想上要对每一位员工灌输成本管理的重要性，使大家从被动管理升华到主动管理和监控成本。第二，做好全面预算管理，合理测算项目成本，对项目成本进行全程控制时，确保工程实际成本不得超过预算成本。对施工过程中出现的工程变更要及时修改施工方案，重新测算工程成本，调整工程成本预算，按调整后的预算成本对实际成本进行考核。第三，加强施工过程中的质量管理，杜绝返工和浪费现象。第四，按月或季度定期召开成本分析会，对实际成本超过预算成本时要及时组织人员进行分析，查找原因，发现问题及时纠正。

（四）制定权责利相结合的成本奖罚制度

建筑施工企业在制定成本考核制度时，要本着先进合理的原则对项目成本进行划分，根据不同的管理层级逐级分解下达任务，明确各层级的考核范围、考核指标和奖惩情况，并与项目经理和管理人员签订承包协议书，提高项目经理和管理人员的积极性。考核过程中应将各项指标细化，在年末或项目结束后由被考核人员上报各项考核指标完成情况，各相关部门对其指标进行审核评分，考核结束后及时进行奖罚，以维护考核的严肃性和公正性。

（五）加强业务水平和专业技能培训

成本管理是全员参与的过程，建筑施工企业除给全体员工灌输成本意识外，还需要对企业人员进行系统、专业的培训，达到降本增效的目的。第一，对现场施工工人设立相应的技术等级，采取岗前技术培训，达到企业要求的技术等级才能持证上岗，提高现场工人的劳动效率。第二，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，而且还应对其进行政策、法规、职业道德以及施工生产经营等方面的培训，增强其基本素质和业务水平，提升成本管控能力。第三，加强合同管理方面的培训，使员工了解哪些工作属于合同内，哪些工作属于合同外，合同外的工作内容需要向业主办理签证或索赔，从而减少不合理的支出或者通过签证或索赔增加企业收入。

四、结语

成本的高低决定了企业的获利空间，也决定了企业能否生存和发展，建筑施工企业只有加强成本管理，才能在激烈的竞争中处于不败之地，不断发展壮大。

作者:吴辉 单位:中国核工业华兴建设有限公司

第七篇：施工企业如何以现金为中心落实成本管理

一、施工企业现金管理的意义

现金是施工企业流动性最强的资产，施工企业广义的现金管理不止是库存现金的管理，还包含着对施工企业各种银行汇票、行本票与银行存款的管理。现金管理就是将上述广义的现金当做管理重心以降低企业成本，提高企业收益为目标，围绕施工企业的筹资、采购、支付等开展财务管理活动。良好的企业现金管理对降低施工成本，促进施工企业的发展意义重大。施工企业现金管理的意义体现在：

1.现金管理是维持企业经营活动需求要想维持施工企业的正常生产经营，企业就必须具备一定的现金支付能力。因为收支实现同步同量是不可能的，当收入大于支出时，就会存在现金置存；当支出大于收入时，就会出现现金需求。在实际运营中，施工企业一定要维护部分的现金置存，从而应对未来现金的随机需求，确保施工企业的各项生产经营活动可以正常是实现。

2.现金流指标比盈利指标可以准确的反应施工企业财务现状利润是通过权责发生制来反映企业整体的经营成果的，现金流是以收付实现制来反映现金流入流出的情况。施工企业的现金流指标比利润率指标对决策者来讲更为重要，因为一般的施工企业项目都是跨年度的，施工企业年末按照合同来确认收入，但是因为合同成本以及完工进度具有很大的不确定性，所以计算利润率有失准确性，相比之下现金流的计算更为直接。

3.加强以现金为中心的成本管理可以减少成本风险施工企业在运营中遇到的风险众多，就材料采购更显而言，加强现金管理就可以规避风险。施工企业承接工程项目后需要大量的原材料，这些诸如钢筋、混凝土、砂石等原材料的价格波动比较大，加之数量增大，价额的变动对于成本的影响巨大。所以通过对材料市场进行价格预测以及评价，在适当的时段内购进合理数量的材料，就可以减少资金压力，避免由于价格上涨造成的成本上升。

二、施工企业现金管理现状

当前很多施工企业的资金管理方式仍然比较落后，他们所使用的传统资金管理体制、资金运作模式和资金监管手段已经无法提高资金的使用率，降低企业的成本。并且随着企业的发展与市场竞争的激烈，企业要降低成本，必须加强资金管理，这就对企业资金的管理效率提出了更高的要求。当前施工企业普遍存在的现金管理问题主要有：

1.企业内部项目资金分散占用与资金的集中管理不和谐。因为企业总公司对分公司资金审核管理不严，造成基层公司开支随意，资金浪费严重。部分施工企业资金的流向不明，总公司无法及时和真实的了解到分公司或项目的资金运作状况。

2.施工企业各单位与项目内部缺乏对资金的全过程控制工作，投资阶段预算不准确、决算阶段审核不到位，对于整个资金流的控制乏力。

3.因为企业内部小集体利益与整体利益冲突严重，在量化指标的强压下，减少利益冲突较难实现，所以财务核算和报表中的信息常常出现虚假信息，如盈利与亏算虚假、资金管理指标虚假。

三、施工企业如何以现金为中心落实成本管理

1.施工企业应加强资金筹集管理

筹集资金指的是施工企业为了建设项目建设的需要以其经营、投资及调整资金结构的现状为依据，利用合理的筹资渠道获取资金的过程。施工企业要想做强做大，就必须不断的提升自己的实例，实例的提升需要机械设备的升级、施工人员素质的提高还需要施工工艺的科研创新，这一系列工作都需要大量的资金，这些资金的投入决策正确的情况下最终是可以获取收益，降低企业成本的。所以施工企业要积极的开展资金筹集工作，通过利用一些银行与国家财政资金政策筹集资金，降低筹集资金的成本，也可以通过非银行金融机构资金和民间资金来筹集资金。

2.进一步加强资金的预算管理

施工企业的预算管理存在着投资决策正确率低、预算准确性差和成本费用约束软弱等等一系列问题，需要通过不但的完善预算管理制度，改善预算工作来改进。项目部在编制预算时，建议选择责任预算编制模式，各责任中心，即各施工处以项目的实际状况为依据先自行对工程预算收入进行核算，明确利润目标，经过汇总通过项目部工程预算与财务等预算管理部门对工程预算收入进行审核，遵循收入与成本相配比等原则对整个项目部的利润目标进行核定，从而建立由下至上，层层汇总的责权利预算体制。各个项目部都要完善预算跟踪系统，对预算的执行情况进行及时的跟踪记录，按照安定的时间汇总施工处收入成本实际发生数，并与预算数据进行对比，找出预算数与实际发生数之间的差异，并做原因分析。实现资金的全过程管理，做好资金到哪，管理就要落实到哪里。审核控制就要卡到哪里。通过内部监督控制，没减资金的流失。确保预算管理既要在预算标的制定、编制和汇总上有所体现，还要利用对预算执行的调查与纠偏，发挥预算资金管理在成本降低中的作用。

3.加强对流动资产的管理

加强对流动资产的管理，能够缩短流动资产周期，实现成本的控制。为此施工企业要做好物流管理。在采购材料时做好小库存、优库存，加快周转，促进施工。在采购时要遵循采购计划不得超采或少采，采购的应当通过招标或其它模式进行，尽量做到货比三家，提高材料的性价比，降低采购成本。做好库存管理，对于库存信息要及时更新，使得相关人员都可以及时掌握材料现状，合理安排采购，既确保施工能顺利完成，不出现由于材料短缺而引发的停工问题，又能够提高存货周转率，减少资金的占用。其次，建立有效的现金支出管理制度，做好企业现金流的控制，盘活企业现金流。一般做到在不影响企业信誉的情况下，延迟现金流出。同时，企业总部一定要设立总支付银行账户，并保证总支付银行账户的现金流量，对其他子账户每天控制在低余额，提高各子账户闲置资金的使用率，以加大资金的使用效益。

4.强化应收账款管理

制定合理的收账政策和严格的责任追究制度，强化应收账款管理。应收账款发生后，企业应建立健全应收账款管理和追收制度。对超过合同规定的付款期限较短的客户，不过多地催收，以免影响以后的业务合作；对超过合同规定的付款期限较长的客户，可采取较为温和的催款方式；对超过合同规定的付款期限很长的客户，应采取严厉、激烈的催款方式，如上门催收等，必要时也可采用法律渠道解决欠款问题。企业应建立坏账损失责任追究制度，以提高信用风险的控制力度。

作者:全峰涛 单位:中国铁建十二局集团第二工程有限公司

第八篇：施工企业项目成本管理问题研究

一、施工企业项目管理的特点

施工企业，一般是指从事建筑施工、设备安装和其他专门工程施工的企业。施工企业与其他行业相比，无论其生产的产品，还是生产经营活动等都具有较大的差异，因此施工企业的项目管理也有其显著的特点，这些特点主要表现在以下几个方面。

1、项目招标销售在先，施工生产在后根据《中华人民共和国招标投标法》要求以及行业管理惯例，大部分工程项目都进行公开招投标，即使是议标项目，也是先进行价格谈判确定项目承包价格，进而签订工程承包合同，再组织施工生产。

2、工程变更频繁，计量结算难度大虽然建筑市场正在趋于规范，但国内仍然存在大量的“三边工程”，边勘察、边设计、边施工的现象普遍存在。工程变更调整会非常多，施工过程中要继续进行价格的商谈，有时候项目部迫于业主以及工期的压力等会出现先施工后补办变更审批手续再谈价格的情况，为计量结算工作增加了难度。

3、工程项目合同额大，工期长，风险大随着时代的发展，工程项目呈现大型化，合同额大，工期长的特点。从施工组织的角度考虑，施工技术难度高，生产要素的组织难度大，尤其是目前的作业班组主要以“农民工”为主，人员素质低，流动性大，施工不确定性增加，施工风险大。

4、行业竞争激励，企业生存压力大施工行业虽然经历了快速增长，但总体仍然是买方市场，大部分施工企业创新不足，同质化严重，建筑领域高度竞争的状态将会长期存在，施工企业将长期处于低利润率、高负债率的态势，生存压力巨大。

二、施工企业项目成本管理的意义

施工企业项目成本管理是项目管理的核心内容，具有重要的意义。第一，加强项目成本管理是提高企业经济效益的有效途径。只有加强项目成本管理才能确保实现预定的项目利润，施工企业的经济效益才会有保障。第二，加强项目成本管理是提升企业竞争力的关键所在。最大限度地控制项目成本是获得市场份额的关键所在，项目成本管理水平也就成为了企业市场竞争的命脉。第三，加强项目成本管理是激活企业内在动力的重要措施。通过成本管理中的适度激励有利于调动员工的积极性，可以促进各项经济资源的合理配置，彻底理顺企业内部各种经济关系。

三、施工企业项目成本管理现状分析

1、成本管理体系不完善

大多数施工企业是实行二级管理模式，公司层面主要负责内外部的招投标，以及项目结束后的考评，项目的具体实施由公司授权项目经理组建项目部全权代表公司完成项目。公司市场部负责招投标的项目成本测算并签约，预算部门负责成本预算并执行内部招标，财务部门负责项目分析并进行考评。存在如下主要问题。（1）成本管理的三阶段分别由三个主体来实施，会造成信息不对称，管理效率低，管理效果差。（2）项目对外招投标阶段以公司市场部为主，在内部招标中项目经理对项目的情况不了解造成报价不合理甚至无人报价的情况，最后由行政命令指定项目经理，为日后的项目成本考评增加了难度，扯皮现象严重。

2、成本管理意识不强

项目部在项目的实施过程中没有将成本管理作为一项硬任务。负责生产的只重施工进度，负责技术的只关注质量，没有将各项管理工作统领到成本管理这一主线，全员成本管理的意识淡薄。成本管理重事后考核评价与奖罚，轻事先测算，事中控制缺失，全过程管理全员参与的理念没有充分体现。

3、会计成本核算对成本管理指导意义不大

（1）施工企业工程项目成本核算执行《建造合同》准则，将一个承包合同作为核算主体，通过预计总收入与预计总成本的测算来确定毛利，通过完工百分比（实际成本占预计总成本的比例）来确定当期毛利。该会计核算的毛利把项目作为一个总体，各阶段的毛利率是均衡的，与实际施工当期的真实盈亏有口径的差异。（2）工程量清单造价模式下的收入与会计核算的支出科目难以匹配。工程量清单造价模式下的收入根据工程的分部分项来划分，而工程项目合同成本的会计科目是以人工费、材料费、机械费以及分包费等为口径，成本分析比较难度大。（3）根据会计核算整个工程项目结束后才会有较为准确的成本，考核周期太长，一个项目短则一两年，长则四五年甚至更长，难以起到考核激励的效果。

4、缺乏“大成本”理念

项目部的成本管理局限性较大，目标主要集中在节流，而疏忽了开源，目光盯在当下，忽略了长远。主要表现在以下几个方面。第一，施工项目的变更非常多，项目部经常迫于业主、监理以及工期等的压力，没有正规的变更手续就进行了施工，造成不能正常计量。第二，项目部认为保质按期完成项目施工就是对业主的优质服务，缺少为业主优化设计降低成本的理念。第三，项目部对供应商（尤其是分包商）一味追求严格履约而缺少应有的帮助与指导。

5、成本管理资源短缺

（1）成本管理信息化程度低，资源共享不足。项目成本管理的各个环节没有统一的信息平台，成本管理各环节的信息不能充分共享，造成信息混乱，管理效率与效果大打折扣。（2）企业内部定额不完善，更新不及时。内部定额既是对外投标报价的基础也是内部招标的依据，内部定额的不完善既会造成投标报价的失误，也会影响内部成本考核的刚性。

四、施工企业成本管理改进措施

1、完善成本管理体系，确保体系有效运作

（1）成立公司层面的项目成本管理委员会。委员会主任由公司总经理担任，分管市场开发副总经理以及总经济师、总会计师担任副主任，各相关部门负责人任委员，分项目定期召开招标评议会、项目考核会。项目部层面也要成立相应的组织机构，并形成相应的工作机制。（2）项目经理前期介入项目招投标工作。邀请有内部竞标意向的项目经理参加投标前期项目施工方案编写与成本测算，市场部等有关部门做好施工方案的优化并进行成本测算的比较，既能降低投标报价风险，又为中标后的内部招标打下了基础。（3）项目经理内部竞标完成后及时签订内部承包责任书，项目金额大、工期长的可以依据项目情况分部分项签订多个承包责任书，明确责权利，作为项目绩效考核依据。

2、做好预算成本分解，细化各部门指标

（1）项目部要在工程项目工期、质量以及安全等约束条件下进一步优化施工方案，编制施工组织设计，力争做到科学合理，并满足预算成本要求。施工组织设计要经过公司评审，并形成书面文件。实际施工过程中如有变更，要确保成本支出不超预算成本并经过公司重新批准。（2）根据施工组织设计方案做好预算成本分解，明确各部门成本管理责任。如：施工部门负责项目施工的组织及实施，进度、质量与安全，并确保投入生产要素不超过预算，施工成本在目标成本控制范围内；物资部门要在满足生产的前提条件下，合理确定经济采购批量以及采购时间，做好比价工作，降低设备材料的采购成本等等。要做到每个部门都有成本管理职责，都有成本考核指标，这就形成了全员全过程全方位重视成本管理的局面，成本管理意识会大大提高。

3、改善成本核算，加强项目考核

（1）会计成本核算要以合适的分部分项工程作为单独的核算主体进行收支核算，并与考核主体相匹配，及时反映各核算主体的盈亏情况，为分部分项工程的考核提供准确可靠的数据信息。（2）公司层面要对项目部针对承包责任书进行项目分部分项考核及总体考核，并及时兑现奖罚；项目部层面要对各部门及作业班组依据成本管理责任书指标实际完成情况进行考核，并及时兑现奖罚。（3）通过项目分部分项工程作为考核对象，考核奖罚的及时性大大提高，数据的准确性也更加能够令人信服，员工更加认识到成本管理是与每个人的收入息息相关的，能进一步调动员工参与成本管理的积极性。

4、开源与节流并举，眼下与长远兼顾

（1）抓好计量与结算工作，尤其是设计变更、工程量变更一定要签署好变更手续，并将价格落实，涉及业主原因造成的工期延长要有及时的索赔签认，工程完工要及时办理结算并及时收取工程款。（2）项目部要本着对业主提供增值服务的理念提出降低投资成本的合理化建议，并尽量能够获得降低投资成本的奖励。同时依托项目本身展开专业实力与品牌的营销，可以提升企业的美誉度，从而逐步形成企业独特的品牌优势。（3）从供应链的角度发现企业比较优势，为供应商提供专业的帮助与指导，获得双赢的结果，可以巩固与供应商的关系，培育供应商的忠诚度。如为专业分包商或劳务分包商提供技术指导或技能培训，提高了分包商的工效，降低了分包商的成本，缩短了工期，也从另外一个角度降低了项目部的成本。

5、打造信息平台，提供管理保障

（1）充分利用互联网技术，搭建成本管理信息化平台，打通工程量清单报价体系与会计成本核算的瓶颈障碍，提升成本管理水平。（2）高度重视企业内部定额的修编工作，公司层面落实专人负责定额的收集、修正以及编制工作，与项目部相关部门形成良性互动，保证定额能够及时更新，符合实际状况，为管理起到实质性指导作用。

作者:侯俊 单位:中交第三航务工程局有限公司宁波分公司