从大桥成本监管剖析项目施工

芜湖长江大桥实行准项目法施工管理以来，我们推行了责任成本管理和成本核算制度，建立了承包与核算体系，建立了包括五挂钩制度(验工计价或分配与质量、安全、工期、文明施工、成本控制等五大要素挂钩)在内的、适合项目法施工要求的各项管理制度。其侧重点是以成本为纽带和中心，夯实基础管理，搞好工程的四大控制(工期、质量、安全、成本等的控制);以成本管理为龙头，着眼于更新观念，促进企业经营机制的转换，实现两个根本性转变;按照“统一领导、分权管理”和“模拟市场核算，实行成本否决”的原则，开展成本核算工作。

一、增强成本意识，强化成本管理

为了增强成本意识，强化成本管理，我们坚持了“先算帐后干活，边干活边检验，干完活做核算”的办法，进行成本预测、控制、核算和检查等工作。由于管理的内容多，牵涉的业务部门广，必须统一领导、分权管理。一是管理层(领导层)成本管理，即全额预算承包，各职能部门分口参与，各行其责;二是作业层成本管理，全额施工预算承包，并将单项工程责任成本直下至作业态铁道工程企业管理层、作业人，进行层层分解，不留缺口，做到人人心中有指标，个人肩上有压力。具体运作上，我们重点抓了以下几个方面:

1.用工管理

实行工费包干，劳动定额核算，推行效益挂钩工资制，取消原工资标准和办法。对生产人员实行承包兑现工资，即根据责任成本合同书，按当月完成工程量结算，在责任成本中扣除材料费、机具使用费，加(减)奖(罚)金额，即为工资;针对管理人员与生产人员工作性质不同，采取先预付工资，待季末核算后，再进行二次分配办法。对富余职工，另行按内部息工工资计算处理。有岗就有薪，无岗位退回桥处基地，只能领取下岗生活费。如此，职工上岗就要开展竞争，脏、累、险的工作也有人愿意干了，而且干得好。改变了民工干职工看的现象，也大量减少了民工人数，节约了大笔民工工费的支出。

2.物资材料管理

材料费占工料机直接费80%左右，是成本管理的重中之重。为加强材料管理，处指挥部对公司实行抓大、放小、放权、控制、分类采购和管理，并实行采购与管理分离。第一管理者不得介绍和指定供应商，不准采购人情料。在管理上，月、季编制材料使用和采购计划，按计划采购，严格执行材料人库检验和验收制度，谁采购谁负责，谁验收谁负责，有效地控制材料采购.并相应建立装卸、运输、业务、仓库、核算、物资纪律和监察等一系列制度，取得较好的经济效益。

(l)材料消耗采取双向控制。实行材料限额卡，定额发料，以施工图为依据控制总量，以责任成本承包兑现为动力控制细目。根据施工技术规范要求，合理下料和代用料。例如混凝土桥面制造的钢筋损耗率由3%{洋至1.3%，小3m钻孔C30水下混凝上掺粉煤灰，使水泥用量由485kg/屏降为412kg/nl，。提高了广大干部职工节约材料的意识。

(2)改革大宗料验收计费办法。砂石料验收计量，以混凝土配合比为依据加额定的损耗率，与供应商结算数量。改变了以往船体量方验收带来的过驳、水洗、清仓不彻底及验方中误差等的粗放做法，使砂的损耗率由8%降为3%;碎石由12%降为5%。提高了购进原材料的验收意识，强化了材料的点收、核实和人库前的核算制度。

(3)市场调查、货比三家。目前物资市场竞争激烈，价格差异较大。因此，在材料采购上采取两种办法:一是材料采购引人竞争机制，公开招标或议标，如高强度螺栓、斜拉索、桥枕、水泥等材料的采购招标，仅高强度螺栓单价就较预算价格降低约23%;二是进行市场调查，对采购的各类材料价格实行内部监控制，设立物价监控员，购料前须“三比一算”(比质量、比价格、比服务、核算材料成本)，货比三家。尽量取消中间商，不仅要求质量高，且价格也要低于市场平均水平，从源头上控制了料价。

(4)深人开展节新利旧活动。非永久结构用料鼓励利用旧钢材，或增加周转倒用次数，是降低成本有效途径之一。不仅节约原材料，且有利于工完料净场地清。

3.加强机械设备管理，提高机械设备的使用率

根据准项目法施工要求及实施性施工组织设计安排，编制月(季)度购置、租赁、大修及维修计划，并制订各项管理规则。对机械设备实行定岗、定员、定责、定期进行检修，保养和安全检查，使机械完好率达90%以__L。同时实行台班核算和随机核算的内部机械租赁市场，有偿使用，大大减少机械设备的闲置率，有效地控制了机费支出。

4.加强技术管理，大力开展技术创新

推行芜湖长江大桥准项目法施工中，我们始终认为工程技术管理本身就是一种生产力，大力开展技术创新，是企业兴衰存亡的关健。芜湖长江大桥集我国本世纪桥梁建设的新技术、新结构、新材料、新工艺于一身:我们以健全的技术创新激励机制加大科技攻关力度，进行了二十余项科研工作，突破了当今桥梁工程十大技术难关，把科研成果及时转化为生产力，加之准项目施工管理，克服生产中的障碍，极大地提高劳动生产率，加快了工程进度，保证了工程质量，降低了成本，而且培养了一批具有一流水平的桥梁科技人员。

5.分项分部工程内部公开招标

公司根据自身条件，按单项责任成本细分若干标段，由职工自愿组合和协力队伍同时竞标，把成本压到最低限度，并按五挂钩签订责任成本合同书。既调动了职工积极性，也遏制了协力队伍哄抬标价。

6.划小核算单位，人人成为经营者

从处指挥部到公司，再到班组，直至每个生产工人，使责任成本横向到边，纵向到底;人人肩上有指标，人人成为经营者，给每个职工一块经营天地。将外部市场机制导人企业内部，把企业模拟为一个内部市场，将工序细化到班组，最大限度地划小核算单位，使部门、班组直至职工个人，都成为不同层次的既相互联系和制约，又相对自主和独立的一个个独立核算的经营体，在部门与部门、工序与工序、职工与职工之间形成一种内部供应商与用户之间的等价交换、有偿服务、“货币”结算的新型关系。从而使职工在不同层次的各自岗位上“当家作主”成为“经营者”，以“经营者”成果的大小决定其个人收人多少，使层层都有“家”可当，人人均有“主”可作，“职工是企业的主人”变成了实实在在的自觉行动。

通过成本管理，经济责任明确，经济利益紧密相连，提高了职工的责任感和紧迫感，提高了职工的质量意识、安全意识和市场意识，由粗放经营转向集约经营，观念有很大程度的转变，成本意识大大加强。可见，推行准项目法施工管理，制定成本分解政策，落实成本管理，降低成本，分解成本，是管理的重中之重。

二、从芜湖大桥成本管理看项目法施工

通过芜湖长江大桥成本管理和准项目法施工管理的实践，我们对项目施工有如下体会:

1.提高认识、统一思想是前提

施工管理体制改革的关键是要解放和发展施工生产力。项目法对管理体制的变革要求，就是让施工生产关系不断地适应施工生产发展的要求。根据马克思主义政治经济学的基本理论判断生产力水平的高低，主要是看构成生产力的要素，即劳动者与生产资料的结合程度。而项目法的推行，就是促进劳动者与生产资料在工程项目上更紧密地结合。通过推行准项目法施工，可以加强基础管理、提高社会效益和经济效益，为今后大型施工项目推行项目法施工，进行有益的尝试。

2.持之以恒，狠抓考评奖罚，配套运作是保障

推行准项目法施工，不仅是一个管理上的变革，而且是一个从观念的转变到承包、核算、分配各个环节的一系列的变革和强化。持之以恒，需要运用经济的、行政的手段和思想政治工作的优势，配套运作，狠抓检查、考评、奖罚兑现，充分发挥约束机制和激励机制的作用。

3.实践、认识，再实践、再认识是不断深化的源泉

推行准项目法施工是一项长期而艰巨的任务，是一项复杂的系统工程，需要一个持续渐进不断发展的过程，从中不断深入认识大型施工项目管理规律，不断深化和完善准项目法施工管理，从而实现“头年抓试行、二年全面推、三年上台阶”。

4.几点思考

(1)加强项目经理负责制:将项目经理的选拔和确认引人市场竞争机制，对各生产要素实行动态管理;对项目经理和项目班子实行风险抵押承包制度;项目经理实行项目薪金制，按项目盈利水平和项目管理的综合经济效益以合同或承包办法的形式确定，并在项目决算时予以审计兑现。

(2)进一步完善承包、核算与分配体系:承包是向班组和个人延伸，坚持“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的承包格局;核算是实行项目成本核算制和定期开展经济活动分析;分配上坚持打破固定工资制，将现行基本工资纳入档案工资管理，一定要实行“双控”原则(工资总量控制、降低成本控制)和超降成本提成的方法，一线和管服人员的分配比例要适度把握好，充分调动广大干部职工的积极性。

(3)必须提倡破除固定建制:就工程处而言，不应存在所谓的公司(工程队)分队之类的建制。改变职工人数固定整建制的特性与流动变化的建筑产品不相适应;改变固定建制“拖家带口”，冗员过多，而导致工地的小临设施增加和其它各种开支也随之增加造成降低成本与费用的要求不适应;改变固定建制上项目时管理的中间环节增多、现场管理费用增加、项目管理指挥不畅、效益低下所形成更大的隐性浪费对降低成本的不适应。

(4)打破干部的固定身份和级别，打破干部与工人的界限;管理层的人员实行公开招聘，竞争上岗，取消干部任命制，建立按定额比例淘汰或尾数淘汰的干部考核考评制度;作业层的人员实行职业技能鉴定，优化组合上岗，建立内部劳务市场，加强下岗职工管理。

(5)用工制度改革:充分发挥劳动合同制管理功能作用。建立一支以全员劳动合同制职工为主，以农民合同工为补充的桥梁专业技术工人队伍，注意做好技术工种职业技能培训，优化组合、竞争上岗。可实行全员劳动合同制职工与农民合同工互转换工作。

(6)整章建制:建立激励和约束机制，加强项目审计工作的力度。

(7)加强项目党建工作:贴近项目管理中心，贴近项目管理实际，不断更新党建和思想政治工作的切人点。

(8)实行内部产权制度改革:清理和理顺内部的上下级法人和二级法人之间经济关系，初步确立内部下级法人财产权，实行内部资产经营责任制。

总之，项目法施工是一个复杂而又庞大的系统工程，只有项目层和企业层配套改革，同步推进，企业的生存发展才会有新的出路。