施工企业财务共享中心建设分析

摘要：随着国家经济的快速增长和信息网络技术的不断发展，施工企业的市场竞争日益激烈，企业对内控、管理以及运营的优化需求也日益增加，由此财务共享服务中心开始受到国内企业的普遍关注。由于施工企业项目分散，财务工作由各项目部的财务部门进行管理核算，常会出现核算不统一，信息不及时，集团的规章制度执行不到位的情况，导致管理层很难及时准确地掌握各项目的财务状况，进而影响管理决策。同时，由传统的财务管理模式变更为财务共享服务中心模式，也是新时期下施工企业发展的需求，财务共享服务中心能够提高资源使用效率，强化数据分析及决策支持能力，因此具有重要的现实意义。本文在分析施工企业财务共享中心建设的重要性基础上，以北京城建集团有限责任公司为典型案例，探讨了北京城建集团财务共享中心建设现状，分析了北京城建集团财务共享中心建设存在的问题及其成因，并针对性地提出了加强北京城建集团财务共享中心建设的对策建议，以期为施工企业进一步推进财务共享中心建设提供有价值的借鉴。

关键词：财务共享中心;施工企业;资金管理

一、引言

随着国家加大对国内基础设施建设的投入，北京城建集团建筑施工板块规模迅速扩大，项目遍布全国各地，工程总承包部已实现了“双百亿”事业部的阶段目标。而不断扩大的规模和人员不足、数据信息时效差、财务管理成本增加的矛盾也日益凸显，为更好地优化财务管理，促进企业的运营和发展，集团公司根据财政部2013年《企业会计信息化工作规范》要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，指导并推进下属各事业部的财务共享中心建设。2018年6月，工程部在用友信息化模块开发基础上，正式成立了财务共享中心。在建设过程中，通过梳理流程，统一标准，实行资金税务核算集中，重新安排财务人员工作岗位，实现了财务系统数据同源、流程统一、核算规范，在一定程度上缓解了工程总承包部规模不断扩大与财务人员严重不足的矛盾，工作效率有了显著提升。但是，在共享中心建设过程中，也出现了许多新问题，因此需要不断完善和改进，使共享中心发挥应有的作用，为企业的可持续发展做出贡献。

二、北京城建集团财务共享中心建设现状

（一）财务共享中心成立及其定位。集团公司一直以来都高度注重信息化，为推动共享中心建设，集团公司在原有的用友软件基础上，自主研发了i城建平台费用报销系统、资金及总账系统、成本2.0系统、税务管理系统，为工程部的财务共享中心建设奠定了良好基础。共享中心对原有的财务模式进行了调整，对财务管控权进行重新规划，现阶段已经实现了把分散于各项目日常的、重复性高的业务按照标准化集中处理，从长远看来，共享中心应利用大数据平台，提升服务能力，参与到企业经营的各方面，为管理层正确决策提供准确、翔实的数据。（二）梳理业务，流程再造。工程部建立财务共享中心后，对业务进行了重新梳理和流程再造，废除冗余的步骤和流程，对收入、成本、工资薪酬、费用报销、税务类流程进行了细化，根据工程部的业务需求设计流程标准，按照不同流程归类不同的审核节点，突破传统财务核算的地域和时间限制，减少内部交易成本，提升了效率。（三）优化组织结构。在组织结构方面，按照财务职能建立了资金组、核算组、税务组、档案组、信息化组。资金组回收各项目部内部外部账户至共享中心集中管理，对银行账户进行了梳理简化，进行统一支付，方便了对资金使用情况进行实施监督管控，调度管理，实现资金的高效利用和配置；核算组实行统一审核和记账，保证了操作的准确性和可靠性，削减人为因素影响；税务组汇总税务数据，加强涉税管理，结合集团出台的《涉税失信行为管理办法》，严格管控分供商进项税票，配合税务机关协查，避免涉税风险；档案组对账套统一后的账本集中管理，规范查询借取原始凭证手续；信息化组协调集团平台建设和项目业务中出现的流程问题。结构重组后，流程更加规范化、标准化，降低了资金风险，提升了统筹规划，在节省人力成本的同时，还提高了风险管控能力。

三、北京城建集团财务共享中心建设存在的问题

（一）对财务共享中心的认识和定位问题。财务共享中心，应该是一个完整的集核算、管控和决策支持于一体的平台，建立共享中心，不仅仅是提高效率降低成本，还应当利用大数据，实现高效管控，为项目建设提供服务支持，为领导层决策提供信息支持，最终助力企业实现价值最大化。目前，工程部的财务共享中心，更多侧重于资金和核算的集中，在后续的发展中，如何保证共享中心的服务职能，和对管理者决策提供真实可靠的数据支持，是应该重点思考的问题。（二）财务数据对项目业务支持变低。共享中心成立后，财务人员集中在机关进行办公，在合同签批、成本费用审核、结算上只是在流程上进行，并不能参与到过程中，使得财务人员与前端业务脱离，无法与项目业务人员实现良性互动，单凭数字往往无法察觉项目面临的各项状况，反而降低了财务对业务的支持力度和对业务风险的敏感程度。（三）规章和制度的缺失。共享中心作为一个新模式在工程部建立，相应的规章制度还存在缺失，业务流程模块的不断调整和更新，也导致制度在随之不断变化，在执行上颇为被动。（四）税务风险增加。税务管理几乎涵盖了企业所有经营活动，基于税务系统，工程部目前实现了发票识别、认证查验、对接资金收款和合同付款、预缴税款等功能，但在税务管理活动中，由于地方税种复杂、政策多变，税务企业之间信息不对称。财务人员集中后，各地区项目没有业务人员可以随时和税务局进行直接沟通，对地方上的政策了解不及时，可能会导致一些税收优惠政策难以享受，增加了企业的机会成本。同时，税务风险监控和风险预警等完全需人为经验判断，汇总的数据信息只为集团申报税费提供了数据，无法为管理层提供涉税数据分析和决策支持。（五）信息化平台搭建未健全，影响共享中心推进。工程部配合集团公司NC升级小组完成了i城建资金支付、费用报销、核算、税务系统，截至目前，报表系统和固定资产系统只完成了开发需求调研，且已开发的各模块并非同时上线，导致上线过程中频繁更新操作方法，相应的规章制度也有所缺失。由于系统上线时间比较急迫，基础数据录入工作量极大，这项工作在前期分配给了原项目业务财务，以各项目为单位分别录入，不一致的录入人员造成后期发现大量重复冗余数据，浪费人力进行删除，工作效率变低。（六）财务人员转型问题。流水线机械化作业引发的财务人员对职业前景的不确定性，岗位变动造成财务人员专业素养急需提升，如何加强对现有财务人员的安排整合，培养胜任财务共享环境的财务人员，以提高工作效率，减少人才流动所造成的损失，是共享中心长期发展面临的问题。

四、北京城建集团财务共享中心建设问题成因

（一）数据联通引起多部门业务变革。财务管理共享中心的建设过程中涉及到财务部门职能的变更，由于数据的连通性，也必然会涉及到企业各部门的业务变化，需要不断协调企业和项目之间、企业各部门之间的关系，重新定位职责。工程部财务共享中心建设期间，部分非财务部门和基层单位对共享中心认识模糊，对业务变化和基础数据录入工作有抵触心理，导致一些前置数据不够准确，部门之间沟通有障碍。（二）财务与业务相隔离。在流程设置方面，为了流程标准化，共享中心对每一项工作都进行了细化，大部分财务人员不以项目为单位，而是只需要对业务的一个环节进行处理，并不了解业务的全过程，无法熟悉整套账目，难以直观预测项目经营和财务风险。在信息共享方面，目前非财务部门的信息系统只能做到部门数据的集成，不能有效联动整个企业的信息，各部门没有安排专门人员负责交叉信息反馈和修改，对信息共享的利用程度很低，也不能实时反映项目的资本运营情况和成本流转动态。（三）规章制度与迅速升级变化的信息系统不匹配。财务管理制度是财务共享中心模式构建的基础之一，信息化系统模块随着企业需求不断增加，流程持续优化，而制度更新却无法跟上。随着信息化平台覆盖业务越来越广泛，制度的制定也不再是各部门的单一职责，如后勤采购不仅涉及合同，综合办公室也必须考虑预算系统的控制，多部门跨越也导致了制度制定的延迟。制度与流程设计不同步，造成基层项目业务执行无依据，业务流程在内部反复回退流转，提高了人力和沟通成本。（四）财务人员专业能力及转型。在财务共享中心模式下，一方面由于业务的标准化、流水化，低附加值的环节对财务人员要求变低，而原项目财务人员对业务实战经验丰富，在共享中心却难以发挥作用，不能实现对企业的价值和自我价值。另一方面，共享信息对管理财务的素养也提出了更加明确的要求，在完善专业的基础上，还需学习跨部门的知识，这样才能合理应对多样化的经济业务需求，向业务财务及财务管理决策转型。

五、加强北京城建集团财务共享中心建设的对策建议

（一）化解阻力，明确定位。财务共享中心是随着企业的管理变革而产生的，是经济发展信息化提升大趋势下，企业寻找可持续发展道路上的新模式。新模式下工作能否顺利开展，管理制度能否建立，需要管理者的大力支持，管理人员应当站在战略的高度上，加强宣贯，提高全体员工对财务共享中心建设的认识，特别是项目经理和基层人员，应了解财务管理工作并不只是财务部门的职责，这样才能做到协同合作，提升内部凝聚力，从而保障企业财务管理工作的有效性。同时，共享中心应该利用大数据，发挥财务数据支撑管理决策的功能，才能让共享中心为企业创新价值。（二）加强财务共享中心与项目的有效对接机制。建立项目专人负责机制，可考虑按照区域派遣人员进行管理，以派遣的业务人员作为财务共享中心和项目之间的桥梁，要选择既熟知企业制度和共享中心操作流程，又对项目业务经验丰富的财务人员任职，在地区上具有机动性，可迅速对负责的项目财务业务、经营管理工作做出应对，在税务工作中及时沟通当地税务部门，了解地方政策，又能随时向企业管理层反馈项目情况，以便企业对项目工作提供指导做出决策。（三）管理制度标准化。为适应新模式转变，财务共享中心修订下发了《工程总承包部全面预算管理办法》《工程总承包部资金管理办法》《工程总承包部财务业务流程审批管理办法》和《工程总承包部清欠管理办法》。而信息共享后，各系统业务接驳，覆盖各业务的规章制度都要跟得上，随着各部门信息化推进，首先需要企业站在整体角度整合规章制度，建立持续监督机制考核执行程度，保障各业务部门按照统一标准流程实行。（四）税务系统信息对接管理。目前,总承包部的税务系统建设不够完善，要发挥税务系统对大数据的利用，达到税务风险自动识别和预警，需要税务系统不断进行升级与基础数据的录入。首先税务系统需要与各业务系统都有接口设置，从招标到合同签订，再到款项收支，都有税务管理参与其中，随时提醒决策者税务风险点，把风险监控贯彻经营活动的始终，从税务角度参与企业战略制定与实施。其次在数据的录入方面，可以建立各地区政策、税种档案，使每项税务活动可联查前端及后续，及时追踪原因，快速处理涉税问题。（五）不断完善信息化平台建设。财务共享中心的实现，是依托信息化处理平台，平台搭建是重要技术基础，工程部要继续积极参与集团平台开发建设，通过研讨测试，根据工程部现实情况反馈需求，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。新模块上线后，上对集团要及时测试运行，设立专人负责汇总项目业务实际需求，对信息化开发小组对接，反映不合理或不适合实际业务的问题，持续跟进各项变更。下对项目要提前沟通，实时更新业务操作手册，联合相关部门，组织业务人员进行操作培训。（六）加强人才队伍建设。企业应不断加强财务人员队伍建设，注重对专业人才的筛选与培养，加强对现有财务人员的整合，对能够胜任财务共享环境的财务人员进行培养。重复的机械处理业务容易使财务人员对职业前景没有期望，造成人员流失，在单一环节岗位，可尝试实行定期岗位轮换，对转岗人员进行专业和职业道德培训，并随着财务人员技能的增强让其担任更加重要的工作。实行激励机制，鼓励财务人员向复合型人才转化，提升财务人员在企业的价值，为企业发展助力。

六、结语

综上所述，工程部财务共享中心自建立以来，通过一系列梳理流程，重建组织架构，给企业带来的正向效应正逐步显现，但实际运行中，共享中心仍有需要加强推进的方面，必须结合建设过程中出现的实际问题进行分析，明确自身工作目标和定位，确保共享中心不断完善。工程部的财务共享中心建设还在路上，在不断汲取经验，总结教训的过程中前进，本文综合上述出现问题提出一些建议，希望可以促进施工企业建设财务共享中心，实现财务对业务的良性驱动，使财务共享中心向决策支持中心转变，最终达成施工企业可持续发展的战略目标。

参考文献：

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［4］张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考［J］.会计之友，2015（22）：2-7.

作者:李直 单位:北京城建集团有限责任公司