基于财务战略视角下企业运营分析研究

【摘要】从公司报表数据入手，了解经营的现状，分析出公司经营存在问题，严格控制成本、提升管理水平，建立和维持企业的竞争优势，以利润结构为切入点，实现企业的持续增长，最大限度地实现企业价值。

【关键词】内部环境分析；盈利模式；资源优化配置；产品策略；价值管理

公司战略决定一个企业的运行方向，是根据企业的长远目标、选择适当的竞争领域，制定的最高层次的战略，经营中合理配置企业各项资源包括资产、设备、人力、物力、资金等，运用现代企业制度和管理手段使各项经营业务相互支持、相互协调，从而实现企业的目标和社会责任。公司战略包括三个层面：总体战略-业务战略-职能战略，多数企业集团采用一体化战略、密集型战略和多元化战略，可以根据企业自身规模和所处领域现实情况出发选择最适合自己的战略，来提高利润水平和投入资本收益率。企业在运营遇到各种状况，有效利用财务数据，对财务报表进行分析，规范会计处理，加强企业创新，才能使企业现状有所改进。

一、行业内部环境分析

甲公司上年销售额3540亿元，同比增长达到35％，营业网点较上年增加18.5％，员工人数到2万多人，销售总额占到行业的33％，公司作为一家以A产品为主打产品的连锁企业，在短短几年的时间里从突飞猛进到如流星般陨落，从行业内部环境来看它面临有机遇也有挑战。（一）行业基本状况。人的日常基本饮食主要包括面食、炒菜、甜点等，饮食类型丰富多样，满足居民对饮食的便利需要，各餐饮企业以价格、速度、口味吸引顾客，形成规模效应。在企业的运营中从某种意义来说受市场影响，不管是在哪个领域竞争无处不在，不仅来自国内同行业的竞争，因全球经济一体化还受到国际的竞争，多数企业为了规避风险采用多元化经营，以期达到降低交易成本的目的。但是，采用多元化经营扩大了组织规模，有时会带来利益冲突可能使得交易成本不降反升，所以，多元化不是适合每个企业。（二）发展迎接的机遇。随着社会经济的不断发展，生活水平的提高以及人均可支配收入的增加，为餐饮连锁业发展奠定了良好的基础。平均每人一年的可支配收入高于国民经济和社会零售总额的增长速度。特别是餐饮企业由于大多信誉好、价格优，在市场上尤为受到追捧，店铺不断扩张、销量不断扩大，成为最热门的品牌也是顺应时代潮流的。连锁食品店虽然只占餐饮业的15％左右，但年营业额却占到行业的三分之一，位居第二位。作为一家以A产品为主的连锁企业，通过自营门店零售、代销、分销和授权特许经营，扩大自身的市场占有率。（三）面临的挑战。随着经济发展，人民生活水平提高，新千年伊始的餐饮连锁业发展态势良好，但发展时机竞争企业也不断增加。餐饮业竞争激烈的原因主要有两方面：一方面是经营者不断增多，另一方面是消费者理念有变化，人们对餐饮的追求由吃饱到吃好，由以前的口感好、价格低、用餐快，随着生活水平的提高，转向崇尚健康、追求质量和物有所值。所以未来餐饮市场，一定会分工越来越细致，突出个性化和多样性，随着互联网兴起，网络餐厅也在逐步兴起。

二、公司战略分析

（一）前向一体化战略分析。前向一体化战略是纵向一体化战略的一种，公司的管理层对公司经营的关注度急剧下降，对特许经营系统严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制，造成效率低下的状况，进行“店外”经营的正常培训，在门店选址的时候也没有进行有效的市场行情分析，公司门店数量翻了3倍，但是门店质量却参差不齐，许多门店开在了很差的地方，门店业绩不佳，利润不高，而管理成本却在攀升，从而出现亏损经营。（二）横向一体化战略分析。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。在企业所在产业竞争激烈、规模经济显著的情况下，横向一体化战略是可取的。公司在市场上遇到甲和乙等强有力的竞争对手。为了提高竞争力，增加其在B产品市场的份额，公司决定斥资4000万元股权收购拥有28家连锁B产品店的丙。此外，还表示新开的A产品和B产品店由于经营不及预期，计划关闭其中三家。公司为了提高B产品的竞争力而收购丙不是很合适。一方面说明公司忽略了自己的主营业务——A产品；另一方面，甲和乙在B产品市场上已经有市场地位，消费者的认可度比较高，短时间难以改变自己的消费习惯，强行挤入必然会遭遇市场进入障碍。因此，公司在做大的时候应该首先做强，在收购丙的时候应计量其收购的协同效应，而非盲目收购，不计投入与回报产出值。（三）多元化战略——基于范围经济理论分析。企业的主营业务是A产品，但是A产品业务的成功管理经验并不能够因地制宜地被复制运用到B产品业务。一方面，企业的A产品已经形成了自己的品牌和规模效应，市场竞争优势强，而B产品的品牌优势不明显，还面临很多强大的竞争对手，如乙和甲等；另一方面，在当时，A产品的盈利状况并不是十分理想，A产品业务没有稳定的利润源为企业的良好运作提供保障。所以，斥资几千万元股权收购丙，并不是明智之举，后来企业宣布停止其收购的丙连锁烘焙B产品店。企业在纵向一体化，有限的组织资源和新带来的管理成本已经让企业精力不足，后来贸然斥资股权收购丙只会让企业雪上加霜，不但享受不到多元化的协同效应带来的成本降低，更会加大企业的经营负担。

三、公司未来战略发展规划

随着经济全球化发展，企业不断扩张，企业产品的范围和规模进一步扩大，许多采用集团多元化战略，则企业内部组织定额的交易成本随之上升，而企业在公开市场上完成交易的成本随之下降。公司战略选择的好坏，决定了企业发展方向，企业的扩张战略、多元化战略可以赢得企业的霸主地位，从而提高核心竞争力，公司战略选择失败的另一个原因是没有能够及时调整策略，不具备风险管理意识，所以，企业的多元化投资不是适合每个企业，而应该以能否实现范围经济为原则。（一）公司定位。综合以上对甲公司存在的各种问题的分析，我们认为甲公司未来应该以顾客需求为中心，以丰富的品种、健康的产品、满意的服务为导向，成为行业的领先者，不断创新，严格控制成本、提升管理水平，建立和维持企业的竞争优势，实现企业的持续增长和全球化战略，提高一流的产品和一流的服务，不断创新，严格控制成本、提升管理水平，建立和维持企业的竞争优势，实现企业的持续增长和全球化战略。以最好的形象立足于全球市场，对顾客忠诚，建立长久忠诚的顾客群，为雇员提供机会与保障，最大限度实现企业的长久盈利。（二）公司战略。1.加强人才培养。对于高级管理人员和一般员工分层次和档次分别进行，对于前者进行高水平的管理和视野培训，对后者进行技能和业务培训，采取多方式培训，可以进行集中培训，提供技术指导，外派到示范企业观摩等。提高员工薪酬和福利待遇来激发员工的积极性，比如提供员工免费宿舍，举办员工文体活动，提供免费阅览室，以提高员工上进心和归属感。2.资源优化配置和业务结构合理化。采用纵向一体化和产品多元化战略，完善公司治理结构，合理划分业务范围，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务，最大限度发挥企业资源及效用，确保战略目标的实现，在企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等方面合理配置，与战略相匹配，进一步提高其积极性。3.完善的组织结构。企业的组织结构形式是最为复杂的矩阵结构，实施新战略，必定会带来新的管理问题，某一程度上，如果不加以合理调整和完善，会引起组织业绩下降，内部员工的矛盾，甲公司应建立新的组织管理结构或改进现有组织结构。从向全球扩张的战略来看，要克服矩阵组织形式带来的缺点，设置高度参与式的计划制定机制。4.营造支持战略改革的良好环境。为了企业更好地发展企业实施新的战略，在企业运作和经营方针上就应有所变化，构建利益共同体，实现企业与员工双赢，最大限度给予管理者和员工最大利益，保障管理者和员工的利益，在获得企业自身价值的同时，还应实现企业社会价值，在生产产品和产品营销过程中，尽社会责任义务，生产健康的产品，始终坚持以顾客的利益为中心，保护自然环境，更好地能倡导顾客增强环保意识，在公众面前树立良好的企业形象，创造一个支持企业发展的环境。

参考文献：

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作者:伊永华 单位:中兴华会计师事务所（特殊普通合伙）潍坊分所