科技预算管理范文10篇

科技预算管理范文篇1

【关键词】全面预算管理;科技型企业;问题

在经济快速发展的今天，我国各类企业的发展也十分迅速，越来越多的企业规模在不断扩张，涉及的财务经济也不断增多，对于预算管理的工作来说，无疑增加了难度与工作量。其中科技型企业作为国家未来科技的中坚力量，其市场竞争更为激烈，良好的全面预算管理可以为科技型企业带来更好的资源配置、更完善的成本经营，大部分科技型企业都引入了全面预算管理作为内部管理的重要手段之一，但在与企业运营的结合情况上，仍然存在许多问题，因此如何更有效落实全面预算管理体系及工作也是目前许多科技型企业共同探讨的问题。

一、全面预算管理对科技型企业的重要性

首先科技型企业在我国呈现一个快速的增长期，但这部分企业尤其是中小型科技类企业在发展过程中由于管理的不当与自身原因而频繁出现经营问题甚至是落入困境，同时，科技型企业的管理层以及将其创办成立的企业家往往是具备丰富技术知识与能力的技术行业人员出身，对于企业的内部控制、预算管理、风险管控等等内部管系统的工作缺乏经验与认识，这也是科技型企业在引入全面预算管理却依旧在实施过程中存在许多实际问题的重要原因之一，科技型企业大部分表现为技术与人才密集、资金集中，如果没有更完善良好的全面预算管理体系，企业内部发生风险的可能性将会比普通企业更高。其次，全面预算管理是将企业的经济经营活动中产生的信息数据进行整理收集、分类分析，对企业未来长远的预算管理起到积极作用，并且对管理层而言，也能为制定重要决策和发展战略提供管理技术支持。最后，全面预算管理体系不仅仅为企业提供全方位多维度的支持与基础，还能有效地提高企业内部运营及展开工作的效率，并有效降低生产成本，实现提高科技型企业经济效益、提高科学技术，也使得科技型企业在目前竞争激励的市场中能占的更多的资源份额。

二、科技型企业全面预算管理中存在的问题

(一)缺乏对全面预算管理的科学认识。在科技型企业中，管理层人员对于全面预算管理的概念、过程、作用停留在传统的认知上，具体表现为一是对全面预算管理的不重视，只将其看做财务预算工作中的一部分，认为与高层管理工作的联系不多，自身没有对全面预算管理的系统学习自主意识;二是表现为将其单纯地看做降低预算及生产成本的手段，没有意识到这也与企业未来的战略制定、落实战略目标、有效降低企业财务风险等都息息相关。其次，企业中的普通业务人员对与全面预算管理也仅仅停留在表面的认知层面，没有意识到“全员参与”这一概念，认为这属于财务与管理部门的工作范围，但实际上全面预算管理从预算编制、预算执行到绩效考核、监测反馈这一整体过程中都与各个部门单位的每位员工有着紧密的联系，缺少对预算管理的积极性，使得全面预算管理的效率与作用明显降低。(二)缺乏对预算管理的有效编制。对于整个预算管理体系而言，预算编制是工作的起点，也是重点，合理完善的预算编制不仅能为企业有效地降低生产经营成本，还能有效地集中资源与资金，为未来的生产活动打下良好的基础。目前预算编制在科技型企业中存在的问题可以总结为没有进行长远的考虑，多数为短期预算编制，企业的运营是一个不断与市场相互发展的过程，缺乏长期性考虑的预算编制无法与变化的市场相适应，将严重影响企业的长远发展，其次是预算的编制内容没有与企业实际经营情况相结合，导致后期的编制执行出现困难与问题，使得预算管理其他环节无法合理地衔接。(三)战略目标与预算管理目标存在脱节。在实际工作中，科技型企业的预算管理工作大部分由企业内的财务部门进行展开，因此预算管理目标的制定主要来源也是财务工作人员，但企业的战略计划与目标的制定则是来自高层管理与决策人员，二者工作范围的差异与沟通不足导致了战略目标与预算管理目标的不一致性，预算管理目标的制定应当以战略目标为基础，并将其内容解析，与实际工作情况结合分解为不同的执行目标，并下达到各个部门与投入各个生产经济活动中去，而二者的脱节使得预算管理在各个环节各个部门的控制程度与能力严重降低，资源的配置也将产生严重的偏差，增加了企业的预算管控风险。(四)全面预算管理制度不完善。成熟的预算管理制度是企业顺利展开全面预算管理的重要前提之一，科技型企业的特点是人才与技术密集、资金集中，因此财务部门的预算管理工作主要依靠增量预算，同时大部分企业的预算管理都被列入了财务管理工作的范围之一，也与所有财务工作共用一套制度。在没有独立的全面预算管理制度的前提下，预算管理工作的展开与过程中的预算执行甚至是监察反馈工作都缺少标准性的指导参考文件，对工作效率与经济效益产生一定影响。(五)预算管理人员的专业基础条件不足。全面预算管理工作的有效实施离不开专业的财务与管理人员，但目前许多科技型企业中的预算管理人员良莠不齐，专业能力与素质有高有低，企业中的预算管理工作主力军是财会专业人员，其余的预算管理工作则由各个部门负责人与技术出身的人员负责，这造成了二者工作衔接与沟通的问题，前者由于不懂专业业务，也难以对预算管理提出具有专业角度的分析与问题，这是科技型企业与普通企业全面预算管理工作中常见问题的最大差异之一，技术专业的领域差别过大，而企业对专业预算管理及工作人员的重视程度也有所偏差，导致全面预算管理专业基础成为了许多科技型企业发展的短板之一。

三、相关优化建议

(一)树立对全面预算管理的科学认识。首先明确全面预算管理的正确概念，其次认识预算管理的“人人参与”概念，可以在企业中通过定期的宣传教育，理论知识讲座对全体员工展开全面预算管理的概念科普，主要针对预算管理的具体内容、过程流程、意义等进行教育，改变从员工到领导层的对预算管理的错误观念。(二)建立独立完善的预算管理制度。在有科学正确的认知基础上，建立一套与自身企业实际情况相结合的独立于财务管理体系的预算管理制度是实现预算管理目标的基础，可以从结合企业战略目标着手，针对企业的预算编制、预算执行完成度进行分析，将存在的风险与问题进行总结，可以参考国内外其他成功的企业内部预算制度进行调整修改，以适应自身的企业发展。(三)提高预算编制的科学性与合理性。预算编制作为企业预算管理工作的起点，目前尽管许多企业对其有一定的重视，但科学的预算编制更需要结合企业实际经营状况、企业规模、企业发展目标、发展路线、企业定位等等具体的因素，同时做好与企业制定战略目标的沟通工作，与各个执行部门的衔接工作，在总体预算目标合理的前提下对其进行解析与拆分，结合各部门的工作情况，以客观的角度分析企业未来的发展趋势，为其提供合理科学具有实际操作性的信息基础。(四)加强预算管理人才的专业技术支撑。专业人才与团队的建设是提高全面预算管理工作的效率的关键之一，对于科技型企业而言，科学技术人员的集中是企业成功运营的基础，但预算管理的技术人才的引入更是决定企业能否长久发展的重要原因，专业的预算与管理人员为企业带来更完善详细的数据报告，同时也带来更具深度的分析与具前瞻性的建议。除了单纯地引入外来财务与预算管理人才，企业内部还应该从工作岗位与性质上将普通财会工作与预算管理工作相区分，才能从结构上优化预算管理体系。

四、结束语

总而言之，企业的全面预算管理工作的重要性与意义不容忽视，在引入正确的全面预算管理体系的同时，企业也应该思考如何有效的开展预算管理工作，降低生产成本与提高企业的经济效益。而这一目标的实现与企业内部对预算管理的制度建设、预算的合理编制、管理人才团队的建设等等都有着紧密的联系，只有在全面且长远地考虑了预算管理工作存在的问题，才能使得科技型企业在内部管理、财务预算等方面工作水平有显著的提升，在瞬息变化的市场中取得更好的地位。

【参考文献】

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［2］王丽娟．科技企业全面预算管理实施中的问题及对策［J］．中国国际财经(中英文)，2018(04)

［3］陈海双．科技服务型企业建立全面预算管理体系的研究［J］．财会学习，2016(01)

科技预算管理范文篇2

一、企业科技创新的内涵解析

从经济学视域下来考察企业科技创新活动，可以从以下两个方面来进行内涵解析：(一)组织资源重构与再造。“技术创新”概念首先由美国经济学家熊彼特提出，熊彼特认为技术创新的过程便是企业组织资源重构与再造的过程。对于我国大多数企业而言，科技创新无法做到“毁灭性再造”，而是以局部创新为进路突出对产品功能的优化和提升。这就要求，科技创新基金应着眼于对已有产品的功能优化和提升提供资金支持，使得代际产品之间形成显著的技术差异。与科技创新基金投入与配置相联系的便是全面预算管理工作，后者则为前者提供预算约束职能。(二)创新成果商业化运营。企业科技创新活动必须以追求经济效益为价值取向，所以这就要求科技创新成果应在商业化运营下为企业带来红利。这里的“红利”本质上来源于，企业因技术垄断而获得的垄断利润。不难看出，此时便进入到了流通领域。以市场营销活动为主要内容的流通环节，仍需要得到科技创新基金的支持，使得在产品的投入期能够在信息、市场份额占据等方面获得比较优势。同理，全面预算管理仍需要为此提供预算约束职能。

二、全面预算管理助推企业科技创新的着力点

结合企业科技创新的内涵解析，可以将着力点归纳为以下三个方面：(一)着力于预算管理的全过程。围绕着企业科技创新内涵的经济学解释，该项活动应涵盖研发、生产、销售等三个环节。这就意味着，着力于预算管理的全过程应指向，在时间维度上需要保障创新基金循环的稳定性和有序性，在空间维度上则需要保障创新基金合理分布在研发、生产和销售等三个环节中。(二)着力于预算管理的全员化。在本文开篇之处就已指出，“全员参与”构成了全面预算管理的内涵之一。那么如何来界定“全员”的范畴呢。聚焦研发、生产、销售等三大岗位，处于其中的员工应成为全员参与预算管理的主体。由于预算管理工作具有专业性的特点，所以企业财务部门应为此提供专业的知识辅助。(三)着力于预算管理的整体性。企业科技创新活动面临着诸多不确定风险，甚至会以失败而告终。为了确保企业不会因科技创新投入的不可逆性而遭受“颠覆性”后果，以及不会因创新基金在空间维度上的错配，而造成三个环节存在着苦乐不均。这里还需要着力于预算管理的整体性，即整体最优。

三、全面预算管理助推的合理化模式

根据以上所述，全面预算管理助推企业科技创新的合理化模式可从以下四个方面来构建：(一)依据科技创新流程细化技术系数指标。全面预算管理所释放出的助推作用，首先应防止在科技创新过程中出现系统性财务内控风险。因此，在预算编制环节便应根据各环节的技术系数来展开。技术系数体现为劳动要素与资本要素之间数量和结构上的比例关系，建立合理的比例关系则应依据科技创新流程来给予综合评估。可见，财务人员应与各环节的专业人员一同完成对技术系数指标的确定。(见表1)(二)根据技术系数配置资金并做动态调整。随着企业科技创新活动的开展，也意味着预算资金处在了投放与配置的过程中。实践表明，在科技创新中存在着技术难度预估不够全面，企业技术和专利储备不够充分的情形，所以这就要求应根据现实科研创新进程，动态调整各环节的资金投放和配置结构。笔者建议，应通过压缩销售环节的资金计划，在保持整体预算不变的基础上，补给研发环节的资金缺口。(三)项目制下引入合约管理模式内化红利。这里就涉及到全员参与下的预算管理内容，实现全员参与需要解决信息不对称问题。笔者建议，围绕着研发、生产、销售等环节所实施的项目制，应通过引入合约管理模式，来将员工实施成本控制所获得资金节约的红利“内部化”。即，企业管理层与各环节项目组负责人签订任务研发环节生产环节销售环节劳动要素与资本要素的量比劳动要素与资本要素的量比劳动要素与资本要素的量比书，在完成任务书所规定研发、或生产、或销售任务后，结余资金可以按比例提留，作为项目成员的绩效奖励发放。(四)追踪业态发展趋势实施权变管理策略。全面预算管理助推企业科技创新的另一种解读还在于，为是否持续向创新项目投入资金做出财务分析和提出建议。因此，财务部门应采取项目联系制，即委派专人全程参与到对科技创新项目的预算监管中，并在多部门的协同下追踪业态发展趋势，定期对该科研创新项目的商业价值进行评估，从而为企业管理层提供追加预算、或暂停预算资金供给的财务建议。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。最后指出，企业需要根据自身科技创新成果的市场应用价值，合理调整研发、生产、销售等三个环节的预算资金结构。同时，需要动态评估各个环节的技术系数。

四、小结

本文认为，在供给侧结构性改革背景下，企业科技创新构成了实现产能结构优化的重要举措。企业科技创新过程本质上是企业组织资源动态投入与配置的过程，所以需要在“产出/投入”关系下来为企业科技创新活动建立起合理的约束机制。

通过主题讨论，全面预算管理的合理化模式可从：依据科技创新流程细化技术系数指标、根据技术系数配置资金并做动态调整、项目制下引入合约管理模式内化红利、追踪业态发展趋势实施权变管理策略等四个方面来展开。

参考文献：

[1]孟伟华.打造以全面预算管理为中心的企业管理体系——上港集团张华浜分公司全面预算管理创新实践[J].交通财会，2008，3(09)：5-6.

[2]大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升课题组.产学研合作与企业预算管理创新发展——中国企业预算管理成熟度评价模型研究与应用[J].中国科技产业，2015(05)：19-20.

科技预算管理范文篇3

一、中小企业经营管理特征及全面预算管理现状分析

基于中小企业业务流程特点，聚焦中小高科技企业经营管理类型及预算管理活动，其经营管理特征及全面预算管理现状，可从以下四个方面展开分析。（一）项目制组织架构。当前，我国中小高科技企业的主要特征表现为：知识密集型和资本密集型共存。受制于自身财务能力的限制以及对专用性资产损失的规避，该类型企业的组织规模往往相对较小，主要反映在技术组织形态上，即在面对具体产品研发任务时，技术组织形态主要以“项目制”形式呈现。根据管理学原理可知，在该组织架构中，项目成员共同构成了临时的研发和销售团队，并在产品研发和销售任务驱动下各行其职。在项目制组织架构下，在对其实施全面预算管理时，主要围绕着“任务需求”来展开。所谓“任务需求”，是指对产品研发和销售任务所需资金进行估算，并将不确定风险纳入到估算之中，赋予一定“系数”的方式进行量化。尽管这类企业主要是开展局部创新，但对局部创新后的商业价值、成功率等技术指标仍不明确，故难以在研发和销售的全过程建立起刚性的预算约束机制。（二）强激励制度形态。中小高科技企业主要以民营企业为特色，进而在产权关系严格封闭状态下，形成了强激励制度。之所以存在这一形态特征，归因于中小高科技企业项目制组织架构的特点，从而消减了“委托—”关系下所产生的产品研发弱关联性问题。因此管理层能够更为精准的对项目成员实施薪酬激励。不难知晓，强激励制度形态必然对企业成本管理带来挑战，这就需要在全面预算管理下进行有效统筹。中小高科技企业激励机制主要反映在薪酬分配制度上。作为企业经营管理成本的构成部分，激励强度需要与产品研发为企业所带来的红利相挂钩。在无法明确局部创新成果商业价值的情形下，企业管理层所提供的激励强度往往存在着非理性偏好。具体反映在，管理层习惯于根据自己对产品技术创新形成的偏好，人为地对项目组进行排序，根据降序来逐级递减激励强度。（三）局部创新为主导。美国经济学家熊彼特首先提出了“技术创新”概念，他使用“毁灭性再造”的比喻，刻画出了技术创新的内在要求。但我国中小高科技企业很难具备“毁灭性再造”的财力和人力资源，因而主要以局部创新为主导。局部创新主要以模块化创新为主线，在“互联网+”时代下，局部创新逐步延伸至信息化模块范畴。以局部创新为主导的产品研发模式，能够降低产品的研发风险，还能在一定时间内获得技术垄断利润。中小企业实施局部创新，其愿景是能够在同业中形成技术垄断地位，并在未来的市场环境下获得垄断利润。从研发项目决策过程看，企业管理层已经进行了期望值测算，财务部门也对项目的“产出/投入”关系进行了会计评价。但在乐观情绪下，面对局部创新活动，企业管理层可能人为地干扰财务部门的预算执行工作，并在项目成员的“关系影响力”作用下，弱化财务部门的预算约束绩效。（四）突出销售端业绩。与大多数中小企业一致，中小高科技企业十分重视自身资金周转的安全性。由于该类型企业获得外源性资金支持的筹资成本较高，技术研发周期的不确定性等风险，导致预算呈现出软约束性状，迫使中小科技企业从另一角度着手，不断突出销售端业绩而努力。然而，销售环节属于流通领域，将面对开放而有效的市场环境，这就决定了其在销售环节配置预算资金时，需要重视“产出/投入”关系。根据资本循环公式：G-W-G′可知，中小企业的销售环节承担着产品创新成果的价值实现职能，以及实现技术垄断利润的职能。因此，企业管理层非常重视销售团队和流通渠道的管理，这就为预算资金的使用和监管带来了诸多不利影响。首先，企业管理层的重视程度可能因人为干扰而弱化销售环节的资金监管。其次，因流通领域的空间分割特点，以及信息不对称现象的干扰，在客观上将弱化销售环节的资金监管。

二、问题的分析框架

从以下五个方面来搭建问题的分析框架。（一）交易成本分析框架。由科斯提出的“交易费用”概念，再由威廉姆森发展而来的“交易成本”概念，指向了因搜索、谈判、合约监管所带来的成本类型。在中小高科技企业中，因产品技术创新具有研究性和商业性的特点，所以项目团队需要追踪业态的发展趋势，以及对同业市场环境做出科学的研判，随后必然会在企业内部进行信息转换，而在各部门的信息交互中过程也必然产生交易成本。交易成本的高低，直接影响全面预算管理体系的运行绩效。（二）权变管理分析框架。权变管理的中心要义，是需要根据内外环境的变化来调整管理活动的策略。具体应用到中小高科技企业之中则是，需要根据产品研发和销售的内外环境变化，对全面预算管理策略进行调整。那么，何为内外环境变化？如产品研发中存在未曾预料到的技术瓶颈，需要对该费用的预算管理做出调整；再如，产品销售中面临着友商定价策略的挑战，则需要对销售渠道的预算管理做出调整。因此，需要在动态视角下来构建全面预算管理体系。（三）激励兼容分析框架。激励兼容是指激励的实施者所提供的激励内容，在满足被激励者需要的同时，能够促使被激励者按照自身的意愿行事。不难看出，这里是针对前面所提出的“强激励”的制度安排。在中小高科技企业中，因缺乏足够的技术积淀和储备，使得管理层试图在放大激励强度的基础上，来提升产品局部创新的成功率。但在技术信息的不对称干扰下，往往无法促使项目成员按照管理层的意图行事。为此，全面预算管理体系应对薪酬激励制度建立约束机制。（四）治理机制分析框架。通过梳理现有的相关文献可知，不少专家学者在探究全面预算管理体系的构建，未能从预算管理的另一角度看到人为因素的干扰问题。事实上，中小企业中的财务部门，其主要承担的是预算执行职能。甚至部分中小企业并没有组建严格意义上的财务队伍，而是借助第三方中介机构协助履行会计职能。如果缺乏有效的财务内控治理机制，将导致人为干扰因素（管理者干扰）存在，将侵蚀全面预算管理体系的运行绩效。因此，需要将完善财务内控治理机制纳入到全面预算管理体系的构建中来。（五）全员参与分析框架。全面预算管理内含有“全员参与”的内在要求，即企业全体员工都应参与到全面预算管理中来。针对员工可能接触的预算管理环节，则主要以实施岗位成本控制为主线。在中小高科技企业中，若要实现全员参与预算的目标，则需要在落实主体责任的同时，还需要引入完善的制度激励与配套的奖罚措施。

三、加强全面预算管理的着力点

在以上分析框架下，现阶段加强全面预算管理的着力点可归纳如下。（一）着力加快部门之间的信息联动。在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部门之间在信息交互和共享上所存在的交易时滞和搜索成本。考察中小高科技企业可知，其组织架构呈现出扁平化的态势，且在项目制运行模式下，项目团队成员之间可以获得有效的业务知识互补和信息共享机会。但中小高科技企业中的项目团队在运行上具有相对独立性和封闭性，因其本身就属于完整的利益单元。这就意味着，面对外部市场环境的动态演化趋势，以及产品研发和销售中的复杂程度，难以获得项目团队以外对企业资源的支持。这就要求，需要着力于加快部门之间的信息联动，使其为全面预算管理体系的有效运行提供综合数据。各部门联动的组织形态可以构建为：建立以财务部门为圆心、其它各部门位于圆周上的信息联动格局。（二）着力建立动态的预算管理机制。正如开篇所述，需要在供给侧结构性改革背景下来考察全面预算管理体系的构建问题。围绕着产品局部创新活动的开展，以及在同业竞争格局下的产品销售，诸多不确定因素并存，将极大考验着企业决策层的战略布局能力。由于中小高科技企业中的财务部门属于执行层，不具备主动完成预算调节的职权，因此，还需要在企业的科层结构下，建立动态的预算管理机制。这里需要在辩证视角下来认识动态预算管理机制的建立问题，即除了在传统视域下将预算调节工作纳入考察范围之外，还需要结合企业的产品战略调整、市场需求结构变化等因素，确定是否终止对该产品项目提供资金支持。可见，其中都蕴含着权变管理的思想。（三）着力形成利益内化的激励形式。激励兼容原则，是相对于中小高科技企业所时常面临的激励冲突问题而言的，但获得激励兼容的效果仍需要从员工个体的行为偏好中来入手。根据人类行为“刺激—需要—行动—满足”的逻辑结构，促使中小高科技企业员工参与预算管理的关键环节在于“刺激”，即以什么样刺激方式来激发起全体员工自觉开展成本控制的意愿。笔者认为，唯有形成利益内化的激励形式，方能从内生通道激发员工的上述意愿。其原因在于：首先，传统薪酬激励模式内含有管理层的主观色彩，并不一定与项目成员的需要相匹配，或者说并不一定适用于项目成员分层化的需要；再者，激励的非饱和性也使得外生激励措施存在着实施成本问题。（四）着力提升财务部门的职能地位。前面已经提到了在全面预算管理体系构建中，需要着力于建立动态预算管理机制。其中，应在权变原理模式下来决策追加或是终止预算投入。不难知晓，由企业管理层所做出的决策，需要建立在可置信的财务数据分析的基础之上。若要获得可置信的财务数据分析结论，则需要以提升财务部门的职能地位为前提。之所以提出这一着力点在于，在中小高科技企业传统“重研发、轻财务”的局面下，财务部门所提供的建议与意见并未获得管理层的足够重视，而且在部门职能化壁垒的束缚下，财务人员也普遍缺乏大局观。因此，通过提升财务部门的职能地位，要试图从以上诸方面去改变。（五）着力型塑企业预算管理的生态。事实上，构建全面预算管理体系并不只是预算技术和预算制度问题，还涉及到对企业预算管理生态进行型塑。首先，全面预算管理中所内含的全员参与要求，便需要获得良好的预算管理生态的支持。通过预算管理生态对个体行为的塑造，来促进中小高科技企业员工树立起成本控制和资金节约的意识，进一步肃清对全面预算管理的人为干扰现象。对于中小企业群体而言，型塑企业预算管理生态，就显得更为重要了。笔者不妨将这里的“生态”界定为“文化”，并在组织文化范畴来考察型塑过程。显而易见，当前需要重视对组织行为文化的塑造。

四、全面预算管理体系构建的路径探析

综上所述，中小企业全面预算管理体系构建的路径，可从以下五个方面来展开。2020年34期（12月）（一）建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率。1.完善财务信息化平台建设全面预算管理中，内含全员参与和全过程预算管理两大要件。无论是推动全员参与还是实施全过程管理，都需要通过完善财务信息化平台建设，减少信息不对称干扰现象，对各环节提供预算管理技术支持。笔者建议，可以尝试将会计电算化系统与ERP系统两者深度融合，借助ERP系统对企业组织资源的规划功能，在价值层面上提升企业预算资金配置绩效。财务信息化平台需要与一定的技术组织形态相联系，这里的技术组织形态就是以财务部门为圆心、其它部门为圆上的同心圆结构形态。2.建立部门协同的制度保障中小高科技企业在经营管理过程中，形成了以研发和销售部门为中坚力量的职能化部门体系。这也就意味着，在缺乏有效制度保障的情形下，上述两大部门可以凭借自身在组织内部的“议价能力”，而忽略对其财务信息的关注。为此，这里还需要由企业管理层牵头，以落实部门主体责任为主线，设计出制度激励与奖罚措施，促使各部门能够主动参与到全面预算管理中的协同中来。（二）引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目。1.分环节解构出项目实施的时间区间这里的“分环节”，主要分为产品研发环节和销售环节两大环节。对于产品研发而言，需要防止出现不可逆的财务风险；对于产品销售而言，则需要及时调整市场营销策略。因此，需要分别对上述两个环节的实施周期进行分解，通过对分解后的时间区间进行预算管理，便能有效防止“蝴蝶效应”的发生。同时，也能够在投资回报率的分析下，及时调整产品市场营销策略。当前需要做的工作便是，需要根据产品研发流程解构出相对独立的各个作业模块。2.量化“产出/投入”指标做出取舍在全面预算管理中需要加强事中控制力度，在权变管理模式下不仅需要调整预算管理模式，还需要对预算投放的商业价值上进行研判。关于这一点，主要存在于产品的研发环节。为此，财务部门应与技术主管部门、研发团队一道，在滚动计划下定期对产品研发的可行性进行评估。需要指出的是，上述三个部门的价值取向不同，所以应在提升财务部门职能地位的基础上，由财务部门来主导整个量化过程。（三）针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式。1.引入合约管理模式的目的在分析框架中已经指出，需要内化员工因努力控制成本所形成的红利。但在具体实施过程中也需要直面这样几个问题：（1）内化红利的可置信度。当员工怀疑这一政策的有效性，也难以激发起自身的成本控制意识。（2）评价员工成本控制行为。需要根据员工个体实际的努力程度给予具体的回报，且防止出现平均主义现象。但因产品研发、销售所固有的团队工作形态，部分员工可以采取“搭便车”来获取回报。因此，引入合约管理模式便显得更具有针对性。2.合约管理模式实施的过程在中小企业项目制管理形式下，项目制负责人与企业管理层签订任务书，在此基础上管理层增大项目组在预算资金方面的支配权限，并规定按合约完成研发、销售任务后，结余资金可以按比例提成作为项目成员的绩效奖金发放。之后，还需要下沉合约管理模式，即财务部门应配合项目完成成本逆向分解任务，使得将成本控制目标细化到个体成员身上，进而也为按努力程度分配绩效奖金提供参考。（四）企业管理层提供正式制度安排增大对财务部门授权。1.以制度形式重新界定财务部门的职能权限在前面的论述中多次提到，中小高科技企业具有“重产品、轻财务”的弊端。因此，需要以正式规章制度形式来重新界定财务部门的职能权限。在原则范畴上界定财务部门职能权限的同时，还需要在技术层面来明确财务部门和财务人员的权限范围。笔者建议，财务部门的权限应向广度（横向）拓展，即增大其在各个项目全面预算管理中的决策权；财务人员的权限则应向深度（纵向）拓展，即将“产出/投入”评价纳入到未来预算管理的重点。2.在各个部门中增设预算执行绩效评价机制面对中小高科技企业的日常经营管理活动，还需要对各个部门的预算执行情况进行必要的监管。根据全面预算管理中的“全员参与”要求，这里同样需要落实部门主体责任，并以末期预算执行情况作为下期期初预算拨付额度的重要依据。在落实部门主体责任环节，应将部门预算执行情况作为负责人职务晋升、薪酬激励的一项主要依据。（五）聚焦组织行为文化塑造逐步建立全员预算管理格局。1.完备财务内控治理机制在中小高科技企业的经营环境下，需要重视克服人为因素对预算管理的干扰。特别在企业的强激励政策下，各项目小组都具有强烈的预算投入意愿，难免受到“关系型影响力”的作用。需要完善全面预算管理的技术组织模式，并在声誉约束机制和落实主体责任的路径下强化民主决策。2.多形式塑造组织行为文化企业各级管理者应当严格执行全面预算管理制度，并在自身的职权范围内自觉抵制“关系型影响力”。这就要求，需要在多维评价体系下对企业管理者进行测评。随着管理者示范效应的显现，再下沉对企业项目负责人的行为规范中来。对项目负责人仍可以采取多维评价模式，加大项目成员的评价权重，通过多种形式塑造企业行为文化。

五、结语

中小高科技企业正面临着优化产品结构的经营任务，优化产品结构的技术路径不仅指向了提升技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及外生资源配置。这就要求产品结构优化的进路必须得到全面预算管理工作的支持与监督。通过主题讨论，全面预算体系的构建路径可围绕着：建立信息化平台和制度保障提升部门信息交互效率、引入滚动计划法并在权变管理模式下取舍预算项目、针对项目管理的利益封闭性特点引入合约管理模式、企业管理层提供正式制度安排，增大对财务部门授权、聚焦组织行为文化塑造，逐步建立全员预算管理格局等五个方面来展开。

参考文献：

[1]范维红.基于价值链的动态预算编制[J].会计之友,2018(07):2-6.

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[4]李玉.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].财会学习,2018(01):60.

科技预算管理范文篇4

关键词：全面预算管理；科学事业单位；优化完善

一、引言

近年来，国家实施科教兴国战略，不断加大财政科技投入，科学事业单位的资金量逐年上升。对加强预算绩效管理，提高中央部门预算绩效目标管理的科学性、规范性和有效性做出了新的要求。然而，很多科学事业单位在预算管理方面还不同程度的存在问题，阻碍了科学事业的发展。在此背景之下，科学事业单位必须主动适应国家的要求，进一步完善预算管理，推进全面预算管理工具在科学事业单位的应用。

二、科学事业单位预算管理中存在的问题

随着全面深化科技体制改革、推动以科技创新为核心的创新，科学事业单位所处的社会经济环境不断变化，科技成果与社会生产的联系越来越紧密，科研经费的渠道越来越多样化，传统的粗放型预算管理模式逐渐暴露出一些问题，不再能适应当前的管理需要。科学事业单位预算管理中存在的主要问题总结为如下几点。

（一）预算观念不强

对预算管理的作用认识不够清晰，对预算管理的重要性认识不够深刻，缺乏全面预算管理的观念。全面预算管理将战略规划、目标管理、科研管理、财务管理以及绩效管理等全部整合在一起，是为数不多的几个能把单位内所有关键问题融于一体的管理控制方法。但是，在很多科学事业单位中，预算管理被认为是财务部门的事情，预算管理常常被误认为是“财务预算”。财务作为单位的一个职能部门，职权和能力都是有限的，不可能推动所有的工作。例如，战略管理、目标管理、科研管理、绩效管理等工作，需要全单位各部门的通力配合，才能进行有效的推动。所以，如果一个单位认为预算仅仅是财务部门的事情，那么这家单位的预算管理必然会出现各种各样的问题。

（二）预算管理与战略规划脱节

预算管理和战略规划相脱节，未能起到促进战略目标实现的作用。有的单位未形成明确的战略发展规划；有的单位形成了明确的中长期战略规划，但未转化为明确的短期目标，导致战略目标无法分期执行和考核，不能为预算管理提供依据；有的单位形成了明确的中长期和短期目标，但预算管理与战略规划没有紧密联系，存在“两张皮”的现象。存在上述情况的单位，预算管理往往起不到推动单位战略目标实现的作用。

（三）预算编制缺乏合理性

预算编制前期准备不足，编制过于仓促，造成缺乏合理性。科学事业单位按照“两上两下”的程序编制预算，上级部门一般于7月份下达编制“一上”预算的通知，11月份下达编制“二上”预算的通知。很多单位在收到上级部门的通知后，才开始组织编制预算，往往只有两三周就必须上报，时间非常短。所以，很多单位的预算编制比较粗糙，测算依据不够充分，主观估计的成分偏大，导致预算的可执行性较差，实际执行时容易产生较大的差异。

（四）预算执行过程缺乏动态的监控

预算执行过程缺乏动态的监控，预算控制得不到有效的执行。很多科学事业单位的员工甚至领导对预算管理的重视程度不够，预算下达后在执行过程中缺乏控制意识，预算执行起来较为随意，往往导致预算执行出现问题。财务部门单独负责对预算的监控，孤立无援，得不到大家的理解，甚至有人认为预算监控阻碍了正常工作的开展。科学事业单位一般实行项目负责制，很多项目负责人忙于科研工作，对科研项目的预算执行控制不够重视，往往到了预算执行考核的时间节点，才发现预算执行率达不到要求，于是开始突击花钱。到项目结题验收时，因为结余经费过多严重影响结题验收的情况并不罕见。

（五）缺乏预算考评激励机制

缺乏预算考评激励机制，不能客观准确的评价预算执行绩效，未充分发挥考核的“指挥棒”作用，不能对预算管理起到积极的推动作用。有些单位未将预算考评纳入考核体系中，只重视工作业绩评价，忽视预算考评。预算考评与绩效不挂钩，预算考评好的部门和个人没有奖励和表扬，预算考评差的部门和个人也没有惩罚和批评。导致在工作任务完成后，没有积极性对预算管理情况进行科学的分析、总结、评价，不能促使预算管理工作进入良性循环。

三、关于完善科学事业单位全面预算管理的建议

（一）强化全面预算管理观念

科学事业单位应加强学习和宣传培训，不断强化所有部门、所有员工的全面预算管理观念，使全员参与、业务全覆盖、流程全跟踪的观念深入人心。全面预算管理不能仅是财务部门的事情，单位所有部门都负有相应的预算责任，单位所有员工都要树立正确的预算观念。单位所有部门的所有员工，上至单位第一负责人，下至各级员工，都应当参加预算编制与实施，齐心协力做好全面预算管理工作。

（二）建立健全全面预算管理架构

科学事业单位应建立行之有效的全面预算管理架构，并不断健全完善。健全有效的全面预算管理架构是全面预算管理体系重要的组成部分，防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、分析、考评等各环节流于形式，是预算管理的作用有效发挥的关键。各单位应加强全面预算工作的组织领导，明确在全面预算管理过程中各层级的预算职责权限、工作流程规则和沟通协调机制。

（三）全面预算管理与战略导向结合

科学事业单位应将全面预算管理与单位的战略导向紧密结合起来。全面预算管理是实现单位战略目标的重要工具，预算目标是战略规划和发展目标在战略期内的具体化、详细化，应当以战略规划和发展目标为导向。一定要有清楚的认识，预算目标本身并不是目的，预算目标的主要作用在于衡量和监控各部门、各岗位实现战略目标的情况，以确保单位总体的战略目标得以实现。

（四）优化预算执行控制

科学事业单位应优化全面预算执行的控制。第一，应加强预算过程控制，将业务控制和财务控制结合起来；第二，应突出重点，加强对重要项目的关注，按照刚性控制和柔性控制相结合的原则，拿捏好控制尺度；第三，当内外部环境发生变化时，严格按照预算调整原则和程序，及时进行预算调整。

（五）结合内控要求构建全面预算管理体系

科学事业单位应以《行政事业单位内部控制规范》为依据，结合内部控制的相关要求构建全面预算管理体系。只有将全面预算管理体系和内部控制结合起来，使全面预算管理体系具备自我调节和自我制约的内在机制，才能有效的防范预算管理过程中存在的风险。第一，根据重要性原则，全面预算管理应在兼顾全面预算控制的基础上，关注重要业务事项并采取更严格的管控措施；第二，根据制衡性原则，全面预算管理的管理架构、责权分配、预算管理流程等方面应形成相互制约、互相监督的机制；第三，根据适应性原则，全面预算管理应当与单位规模、业务特点、风险水平等具体情况相适应，并随着情况的变化及时加以调整；第四，根据成本效益原则，全面预算管理应当平衡预算管理成本和预期管控效果，以适当的成本实现有效的预算管理。

（六）加强预算电子信息系统建设

科学事业单位应加强预算电子信息系统建设。随着全面预算管理工作的深入推进，预算控制越来越复杂，依靠手工进行预算控制的工作量太大且容易出错，已经不能满足当前预算管理的要求。通过预算电子信息系统，将预算控制流程固化到业务流程中，强化了预算控制的刚性和准确性，提高了预算控制的执行效果。通过预算电子系统，各预算责任部门、责任人可以方便快捷的获得预算执行相关信息，为工作决策提供数据支撑。预算管理部门可以及时获取预算执行相关的统计分析数据，及时发现预算执行中的问题，促进全面预算管理工作的改善。

（七）将预算考评纳入绩效考核

科学事业单位应将预算考评纳入绩效考核。建立预算考评相关的考核和奖惩激励机制，赏罚分明、公正明晰，做到“责、权、利”相统一，这是加强全面预算管理体系权威性的重要措施。科学事业单位应建立适合自身特点的预算考评机制，不能简单的按照重预算执行率、轻经费使用效益的传统做法，考评指标应兼顾预算执行率、经费使用效益、单位的社会影响力、人才培养等多个方面；同时，预算考评应根据科研项目周期长、不确定性强的特点选择适当的考核频率，还要充分考虑一些特殊事项的应对措施，可以按照程序及时调整预算，或者直接剔除特殊事项对考评结果的影响。

四、结语

随着国家对预算管理提出越来越高的要求，科学事业单位一定要重视预算管理工作，不断优化完善全面预算管理体系，对科研工作及其财务成果进行全面的预测和筹划，科学合理的配置人、财、物等资源，对预算执行过程进行监控和分析，对预算执行结果进行考评和反馈，以促进科研事业顺利发展，为科技兴国战略贡献一份力量。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社，2018.

[2]宁旭初.高等学校全面预算管理的新常态与新思路[J].中国财政，2016（09）.

[3]张程,王家明.高校全面预算管理系统建设[J].云南民族大学学报，2017（03）.

[4]池国华,邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（01）.

[5]林太平.进一步推进科学事业单位的全面预算管理[J].中国财政，2016（06）.

科技预算管理范文篇5

关键词：政策性银行；全面预算管理；问题；对策

管理会计作为会计的重要分支，萌芽于20世纪初，随着经济社会环境、企业生产经营模式以及信息科技的发展而逐步演进。随着我国经济的发展，金融机构得到迅速发展，传统的财务会计已无法满足现代金融机构内部管理需求。政策性银行全面推进管理会计将是一种趋势。但对于政策性银行以及广大会计人员来说这将是一次挑战，会面临各种问题。

一、政策性银行全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内涵。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，通过经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。包括预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。（二）政策性银行全面预算管理的现实意义。1.提高金融机构的管理水平。政策性银行分支机构众多，单纯向外部相关者提供信息的财务会计已经无法满足政策性银行内部管理需求。实行全面预算管理将预算编制全方位覆盖政策性银行的各项运营和管理活动中。将政策性银行的人、财、物各类资源和办公室、信贷、财务等各部门均纳入预算管理的范畴。通过事前预算、事中执行、事后考核将预算全面覆盖银行经营全流程，对每个部门、每个环节经营进行预算，并进行全程监督。2.提升金融机构的核心竞争力。基于总体战略的全面预算管理,以经营绩效为核心指标,与政策性银行经营全过程高度契合,将业务预算与财务预算深度融合,贯穿经营管理全过程。通过全面预算管理，将金融企业的计划、内部控制、激励、评价等综合管理功能整合到一起，把优势资源集中起来，办理重要问题，提高金融机构竞争力。使人力、财务、物质等有限资源得到最有效的利用。3.通过编制预算发现潜在的问题及风险点。全面预算是规划未来的预算，编制预算的过程也是企业自我了解的过程，迫使金融机构各层次的管理人员提前考虑未来几年即将面临的问题，各部门通过参与预算的编制，和历年会计年度相关数据比较、分析过程中会发现潜在的风险，提前研究解决问题的方案。4.全面预算管理促使每个部门为整体战略目标努力。随着经济发展，金融机构规模日益扩大，会引起不同机构、不同部门为眼前目标和利益而忽视整体目标和利益。通过实行全面预算,整合各部门的计划，协调各机构、各部门之间的利益关系，确保每个部门为总体战略目标努力。5.可以准确计算每个部门的运营成本。传统预算管理模式下金融机构成本核算以行为单位，具体到每个部门的运营成本是不能核算。通过全面预算不仅可以进行行与行之间的运营成本的比较，而且可以核算不同行之间的同一部门的运营成本的比较，创利润能力的比较。（三）政策性银行实施全面预算管理的优势。1.预算编制传统的优势。预算管理包括预算的编制、执行和考核三个阶段。其中预算编制包括预算的编制、审批和下达；预算执行包括预算指标的层层分解、责任的落实、预算执行情况的监控；预算考核按照方案进行奖惩等。预算的三个阶段环环相扣，缺一不可。政策性银行一直都有编制预算的传统，年初制定预算、年中利润测算、定期考核计划执行情况、年终绩效考评，都是按部就班进行，对于预算并不陌生。2.系统的优势。管理会计萌芽于20世纪初，兴于20世纪末，主要是和科学技术日新月异的发展，社会生产力的迅速发展有密切联系。信息技术的迅速发展，为全面预算的量化管理提供了坚实保障。金融机构电子化水平较其他行业高，除互联网以外，金融机构往往通过内部网络支持本行各项工作。此外金融机构有自己专门的研发团队，针对业务发展需求及时进行系统研发和升级。金融机构实行全面预算可以依托技术优势，更好地发挥全面预算管理的职能。3.人员的优势。目前各行人员招聘情况来看，金融企业的人员素质较其他行业高，而且专门学习会计、金融人员比例更高，更容易普及全面预算管理。

二、政策性银行实施全面预算管理存在的主要问题

（一）除财务部门之外，其他部门对预算没有形成概念。不管是在财务会计还是在管理会计中，财务会计部门都是预算管理的发起者、组织者和执行者。执行全面预算管理的难点在于，财务会计部门根据战略需要积极推动全面预算管理，但业务发展的过程财务会计部门无法控制，只能是被动接受，而其他部门尚未形成全面预算管理的概念。一直以来金融企业的预算编制与预算执行都是以分支机构为单位进行，每个部门并没有形成编制本部门预算的习惯，更没有将本部门预算与全行经营战略统筹研究的习惯。（二）预算的时效性和准确性有待验证。全面预算的编制需要一整套的编制流程，确定年度经营目标、制定方案、编制预算，纵向上报横向汇总，审批通过并下达预算。一路耗时耗人力物力编制预算可能已经到了年中，预算还未开始执行就面临调整的问题。在传统方式编制预算时一般到了第三季度才能基本确定当年的收入支出和利润，就因为中间有不可预测因素到了第三季度才能确定。同样在全面预算管理中也会面临不可预测因素，直接影响经营绩效，影响预算执行结果。全面预算执行之后，不管是采取何种预算方式，预算和实际结算还是有差异的，但允许的偏差率和预算的准确率还是要通过实践才能验证。（三）部门之间的配合不密切。全面预算管理要求各部门之间密切配合，每个部门都需要编制本部门预算。问题在于金融企业自上而下部门数量形成倒三角形，越到基层部门越少，导致基层行的一个部门对应上级行好几个主管部门。如果每个部门都参与预算，势必层层按条线考核，到基层行会全部压到一个或者两个部门，给基层行加大压力。再者除财务会计部门外其他部门有他们自己主要职责，编制预算并不是其他部门的专长，凭空增加工作量，非专业人员编制预算，预算的准确性也有待验证。也有可能变成财务部门替其他部门编制预算。（四）预算管理体系不完善。全面预算管理是一种体系，不仅需要符合管理会计需求的专业人员，也需要重新建立符合管理会计需要的财会制度体系和数据处理需要的系统体系。从人员角度来说，县市支行缺少专业人员。省分行以上财务和营运基本上是分开的，但在很多基层行财务和营运并没有真正分开，导致基层行的会计人员同时做两个方面的工作，作为金融系统对外执行金融工作和作为企业做本行会计工作。全面预算对会计人员的要求高，工作量也增加，势必影响工作质量。（五）全面预算的目标不明确。金融机构是由存在不同利益关系的一个个支行、网点结合形成全国性的机构。每个支行、网点追求本单位利益最大化或者眼前利益最大化。上层部门从全局考虑，必然追求符合全行发展大局的战略目标。在传统预算管理模式下总行根据全行的目标制定各项指标，层层下达到基层行，基层行根据上级行下达的任务制定计划并完成任务。在全面预算管理模式下由追求自身利益的基层部门预算汇总的全行预算是否符合全行战略目标，有待研究。（六）全面预算编制方法不明确。全面预算分为收入和支出，金融机构收入又大体分为贷款利息收入、投资收益、中间业务收入；支出分为利息支出、业务及管理费用支出、税金支出等。每一项资金用途不同不可能采取同样的编制方法。全面预算编制有零基预算、滚动预算、弹性预算、作业预算等不同的方法，预算编制的方法不同，预算的准确率也不同。

三、政策性银行加强全面预算管理的对策建议

（一）充分发挥信息科技优势，避免财务会计独自承担全面预算管理的局面。1.充分发挥政策性银行信息科技优势。管理会计在20世纪末得到快速发展和信息科技技术的发展是密不可分，政策性银行可以发挥信息科技优势，可量化的数据通过系统计算并汇总，如业务及管理费用可以通过人员数量量化掌握。可以有效避免其他部门没有专业人员不能做预算的情况发生，也可以减轻工作量。2.加强人员的培训力度，使全面预算管理理念深入人心全面预算管理除了信息科技系统的支持以外，更需要专业人员的支持。财务会计采用一般数学方法进行会计核算，而管理会计大量应用现代数学方法，要求从事管理会计人员有更高的专业素质和业务能力。没有大量符合管理会计要求的专业人员参与，全面预算管理无从谈起，即使上级行要积极实行全面预算管理，如果没有基层行财会人员支持，预算管理的效率会大打折扣。要提高基层财会人员的素质首先通过多方面的培训，使财会人员熟练掌握零基预算、滚动预算、绩效考评模式和现代数学方法。同时鼓励财会人员自主学习会计业务知识，不要局限于当前的业务，全方位提高财会人员的素质。（二）充分发挥管理会计的优势，提前编制预算。管理会计与财务会计的不同之处在于，管理会计不受固定会计期间的限制，有很大的灵活性。政策性银行可以发挥管理会计这一优势，根据总体战略目标，利用现代信息技术，结合历年财务数据分析，提前编制预算，尽可能提前预算编制时间。在预算执行过程中出现影响预算执行的重要不可控因素，可以进行预算调整，提高预算管理效率。（三）结合绩效评价，加强部门之间配合，引领战略目标实现。1.预算与绩效评价相结合，加强部门之间紧密配合。全面预算管理的最后落脚点在于绩效考评。在传统的预算体系中虽然也有经营绩效的预测，但预算本身未与绩效考评相结合，基层行也无需追求预算的准确率。基层行偏差率大汇总到上级行偏差率更高。推行全面预算，可以依托先进的信息科技技术，较为准确地预测收入与支出，降低偏差率。并把预算管理全过程与经营绩效紧密联系，科学设置考评体系，多角度量化考评。预算考核不仅要横向考核，还有纵向考核，引导各部门积极参与全面预算管理。2.科学合理设置预算体系和绩效考评体系。通过金融机构强大的研发能力，科学设置全面预算管理体系和绩效考评体系。依托信息科技系统支持是现代管理会计的基础，科学、完善的系统，即可以减少人为因素产生的影响程度，也可以避免给基层行层层加压现象出现，也可以避免各行、各部门因人员素质不同而形成管理会计水平的下降。（四）重新建立财务管理体系、完善各项制度。金融机构的所有业务必须制度先行，有了完善的制度可以统领全行业务有序开展。全面预算管理也需要一整套制度的支持。如会计核算制度、内部控制制度、绩效考核制度、内部审计制度等，夯实预算管理的制度基础，重塑财务资源分配体系，实现财会管理制度化、规范化。（五）明确全行的经营战略目标全面预算管理的目标是通过完善财务管理体制，更好发挥财务管理在全行经营管理中的履职保障、业务引领、资源调控和决策支持，即全面预算管理是为全行的战略发展服务。因此要加强员工对全面预算管理的认识，要把全面预算理念深入人心。每个部门、每个网点都要服务于总体战略，围绕总体战略制定计划、执行计划，避免各自为政的现象发生。因此需要总行从全局出发，制定全行近几年发展的总体战略目标，不是模糊的不可预测的目标，而是量化的可操作性的目标，引领基层行各项业务，并引导基层行围绕全行的战略目标制定本行的经营目标。（六）根据资金性质不同科学合理确定预算编制方法。根据收入、支出不同资金性质制定不同的预算编制方法。如业务及管理费中人员费用年初根据人员数量确定，可以采用滚动预算方法辅以根据上一年度的每个人的工资标准利用信息系统预测；对于公用费用本可以采取零基预算的方式，但每个行人员编制不同，可以采取根据人员或资产余额确定基础公用费用的基础上根据经营绩效增加费用的方式，以鼓励优质经营。但相对于业务及管理费的可控性和可预测性，最大的变数在于贷款利息收入和资金成本的不确定性，对于这部分可以采用资产和负债的年平均余额滚动预测的方式。

四、总结

随着金融机构规模的扩大，传统的财务会计已经无法满足现代银行管理需要。同时信息技术的发展为全面预算管理提供了必要的技术支持。政策性银行由财务会计转变为管理会计势必遇到陈旧观念的阻碍，也会遇到预算不准确、时效性差、各自为政等问题，但是现代企业管理由财务会计转变为管理会计是不可阻挡的趋势。在国家会计政策指引下，政策性银行总体战略目标的指导下，管理会计体系的建设将会稳步推进，并指导政策性银行各项业务发挥其统领作用。全面预算管理通过其预测、决策、执行、考核功能促进政策性银行的整体管理。

参考文献：

[1]王芳.浅析商业银行全面预算管理[J].经贸实践,2018(18).

[2]刘力一．金融机构全面预算管理问题及对策[J]．现代管理科学,2018(01).

科技预算管理范文篇6

从预算单位构成角度来说，宁海县科学技术局部门预算主要包括局本级预算、宁海县科技开发服务中心预算。从收入预算来源来说，宁海县科学技术局作为行政事业单位，其收入来源主要依靠财政拨款。2016年预算执行情况如下：1）入收入预算为3100.50万元，为财政拨款。2）支出预算情况。总支出预算为3100.50万元。按支出用途分类，包括人员支出350.13万元，日常公用支出51.37万元，项目支出2699万元。3）般公共预算基本支出401.50万元。包括人员经费350.13万元；公用经费51.37万元。4）“三公”经费预算8.1万元，比上年下降10%。

二、创新行政事业单位预算管理的必要性

目前，行政事业单位预算管理多采取一级预算管理模式，对于部分单位来说，此模式能够满足单位财务管理需求与要求。随着行政事业单位转型发展，对会计职能作用的需求增加，比如会计监督，因此二级预算模式出现，形成精细化预算管理模式，发挥着以下作用：（一）提高预算资金利用率。从行政事业单位预算管理角度来说，采取一级预算模式，若将某个行政事业单位整体，作为监督与考核对象，当发生超预算或者预算调整情况时，外部监督部门难以明确责任主体，极易造成预算上报与执行过于随意的情况，使得资金利用效率低下，造成资金浪费。实施精细化全面预算管理模式，将预算使用责任，明确划分到具体人员头上，发挥制度规范的作用，能够实现资金合理化使用，极大程度上能够提高资金利用率。（二）提高地方财政管理水平。通常情况下，行政事业单位执行预算时，会面临着追加预算或者预算调整等情况，对于地方财政部门来说，难以保障话语权，工作较为被动。在精细化预算管理模式下，受到制度的规范，行政事业单位会更加高效的利用资金。财政管理部门则能够按照相关规范，加强预算审核力度，以确保预算资金利用的合理性，充分发挥其财务管理作用。（三）促进社会稳定发展。从属性角度来说，行政事业单位属于特殊单位，其各项经营活动的开展，同人民群众的利益，有着紧密的关系。基于此，其预算资金收支行为，备受人民群众的关注。具体表现如下：预算资金来源于纳税人的税款，因此和纳税人的利益，有着直接的关系；预算资金用于实政，和政府公信力，有着紧密的联系。若缺乏有效的监督与考核，难以保障预算资金被合理利用，极易出现随意花钱等行为，影响实政效果，不利于社会稳定[1]。

三、行政事业单位预算管理模式的构建

（一）构建预算管理体系。行政事业单位实行精细化预算管理模式，要做好预测、决策、分解、执行控制、考核等环节的把控。为规范全面预算管理，要做好预算管理组织建设工作，健全预算管理程序，成立专门的部门，来负责预算管理工作，以确保预算有效执行[2]。实施全面预算管理，要从以下方面加以把控：1）工作计划精细化；2）用人计划精细化；3）设备投资精细化；4）预算编制、执行、考核、监督精细化。总体来说，实施精细化，要细化资金用途，细化管理职责，进而提高资金利用率。以宁海县科学技术局一般公共预算财政拨款支出管理为例，其具体应用如下：1）行政运行（科学技术管理）总计258.60万元，用于行政人员的人员支出以及公用支出；2）社会公益研究总计374万元，用于县级科技攻关、上级项目配套及协同创新中心建设、县级农业示范工程等；3）应用技术研究与开发1250万元，主要用于高新技术企业培育、科技创新投入等。总体来说，通过细化资金用途，增强资金利用透明度，对规范行政事业单位预算执行，有着积极的作用。（二）健全考核监督体系。行政事业单位预算管理工作的有效开展，预算监督必不可少，和预算执行与编制共同构成预算管理体系。若行政事业单位不注重做好财政人员的监督管理工作，则难以确保预算管理机制的有效运行。基于此，为了能够保障事业单位预算资金的合理利用，成立专门的预算监督管理部门，完善资金预算管理体系，负责做好预算资金控制与协调等工作，做好预算编制问题处理工作，强化对财政部门的考核。利用考核机制，对相关人员，进行奖优罚劣，以确保行政事业单位预算资金能够得以有效利用。总体来说，采取精细化预算管理模式模式，要注重实现考核需求与结果的相互结合。因为行政事业单位预算执行的过程中，会出现预算追加或者调整等情况，对于超预算情况，需要做好审核工作，出具考核结果，明确责任追究人，以提高预算执行力。在具体落实方面，要结合本单位预算执行特点，制定考核指标以及分配权重，按照指标完成情况，实施考核或者奖惩。（三）健全预算编制体系。基于预算编制相关规定，行政事业单位能够高效的落实资金预算管理工作，因此健全预算编制体系，有着必要性。行政事业单位财务管理部门要做好制度完善工作，强化预算管理工作，构建资金管理体系[3]。除此之外，在具体管理工作中，要按照项目进度与资金用途等，执行预算方案，建立资金使用报告，加强资金管理力度。预算编制工作事项系统化工程，要从单位实际情况出发，做好发展趋势预测，明确影响预算编制的主要因素，科学合理评估经济发展趋势。对于预算编制，要做好调查分析与论证。预算需求主要是为预算执行与管理等工作的开展，奠定坚实的基础，因此需要做到科学评估。基于反复论证，生成预算管理文件，进而指导预算执行与管理。确保预算编制的程序性，按照单位管理需求分级编制。（四）加强信息化建设。为确保行政事业单位预算管理工作的有效开展，加强信息化建设，有着必要性。从当前行政事业单位信息化建设实际来说，信息化建设尚未形成体系，多数单位尚未搭建管理会计信息平台。若能够实现单位预算、财务、人力资源等相关数据信息集中反映，不仅可以提高管理会计工作水平，还能够提高预算管理效率。基于此，相关部门需要加大投入力度，充分利用现有的资源，提高预算管理信息化水平，提高信息资源共享程度，以确保单位各项预算管理工作得以有效落实[4]。

四、结束语

综上所述，行政事业单位预算管理模式创新，对提高单位预算管理水平与效率，有着积极的作用。从实际需求角度来说，构建精细化预算管理模式，是必然趋势。在构建时，要从健全预算编制体系、健全考核监督体系等方面入手，构建完善的预算管理模。

参考文献：

[1]李亚青.新形势下行政事业单位预算管理模式的构建[J].经贸实践,2015，（16）:141.

[2]夏冰冰.构建新形势下行政事业单位预算管理模式[J].时代金融,2015，（06）:241.

[3]周馨.试析如何构建新形势下的行政事业单位预算管理模式[J].财经界(学术版),2017，（01）:165+311.

科技预算管理范文篇7

关键词:国有林场；财务预算管理；问题；措施

林业经济不仅是国家经济发展的重要组成部分，同时也是生态环境建设的重要内容。我国森林资源丰富，为我国林业经济发展提供了基础条件。在林业经济发展中，林场发挥了重要作用。国有林场作为森林资源的主要管理者，通过优化国有林场自身管理效率与质量，可以促进林业经济的进一步发展。财务预算管理作为国有林场内控的重点内容，通过提升财务预算管控水平，实现国有林场管控质量的提高。广西壮族自治区国有钦廉林场是广西壮族自治区林业厅直属大型国有林场，是生产性事业单位，参照企业化管理，实行公司化经营，是第一批广西现代林业产业化龙头单位。其总部位于钦州市南珠东大街559号，经营面积5.952万hm2，林地分布在北海、钦州2个市，场外造林面积1.238万hm2，分布在百色、南宁、钦州、防城港等地。全场总人口7000多人，职工3000余人，其中在岗在职1500多人、离退休1400多人。2014年林场总经营收入3.36亿元，总产值17.15亿元，国有资产总值19.75亿元。林场在林业科研方面取得了一些成果，先后取得了87项科研成果，其中4项获自治区科技进步奖。1995年林场与广西大学农学院、林学院共同开展的马尾松林分经营技术优化试验研究项目获“广西区政府科学技术进步二等奖”；1998年林场开展的良种桉短周期工业用材林综合技术开发成果获“广西林业科技进步一等奖”和“广西科技进步二等奖”。近十几年来，林场先后获得“全国国营林场100佳单位”“全国国营林场500强”“‘九五’全区林业科技先进单位”“区直国有林场先进单位”等荣誉称号。林场已经基本完成现代化，对我国其他林场建设具有借鉴意义。林场现今的经营项目主要包括林木种植、原木、原条、园艺植物等。截至2020年12月底，林场经营面积达8.29万hm2，场内面积6.02万hm2。当前，林场格外重视内部建设工作，内部体系已经成熟，并建立了完善的财务预算管理制度，为林场各项经济发展提供了保障。2021年5月31日，林场召开首届场级自主科研项目审定会，7个科研项目通过审定立项，涉及林下套种、桉树混交模式、白千层栽培模式、无人机应用、紫薇控花和兰科植物研究等。此次审定会共有7个单位（部门）提交9个科研项目参加审定。各项目负责人分别汇报了项目立项的目的、研究内容、试验设计、经费预算、考核指标和预期效益等内容。审定小组分别对各项目进行了点评，并提出了修改完善意见。在预算工作实施之后，完成项目的确定和优化。这对林场内部工作建设有重要作用，有助于提升产业发展效果[1]。综合来看，广西壮族自治区国有钦廉林场是现代化林场，具有良好的发展前景。现以广西壮族自治区国有钦廉林场财务预算管理为例，对财务预算管理相关内容进行分析，以期为林场健康发展提供参考。

1国有林场财务预算管理的重要性

国有林场财务预算管理工作属于内部管控重点之一，对林场其他各项工作建设具有重要意义。财务管理工作实施的主要目标是，不断优化管理成本，提高管理综合效益。围绕这一目标，开展林场各项财务预算管控工作，并对财务预算效果及过程进行管控，全面提升财务管控质量与效率。在国有林场财务预算工作改进过程中，需要对当前财务预算管理工作进行深入分析，以掌握当前财务预算管理实际情况，及时发现财务预算管控存在的不足，并依据不足制定改进策略，确保财务预算管理工作质量。国有林场在内控中之所以如此关注财务预算管理工作，是因为财务预算管理工作对林场发展意义重大。首先，财务预算管理质量的提高有利于林场建设。财务预算可以按照林场发展计划，对林场每一项实际工作的具体成分进行配置，优化不同项目资金占比，确保重点项目优先推进，实现国有林场有序发展。其次，财务预算管理便于调整国有林场内部资源，实现资源优化配置。通过财务预算管理，便于财务管理人员掌握本年度、本季度国有林场工作安排，并及时根据具体安排适当调整财务预算，确保各项工作可以顺利开展，提升资源良性配置率，从内控角度助推国有林场可持续发展。

2国有林场财务预算管理存在的问题

2.1林场缺乏重视

当前，我国进入全面经济发展阶段，很多单位都存在重发展、轻管理的问题。国有林场在发展中非常重视业务发展，注重完善林业发展模式。如此一来，林场在发展中，对财务预算管理工作缺乏重视。林场财务部门缺乏参与，偶有项目由于资金不足无法继续建设的情况，影响项目进度。

2.2林场管理效率不高

财务预算管理主要完成财务预算报表编制、财务预算分析、财务预算审核等多项工作内容，工作具有复杂性的特点。传统财务管理工作应用人工模式进行财务资源管理和预算管理，在当前智能化与高速财务预算管理工作需求面前，传统财务管理工作方式效率较低。

3国有林场财务预算管理措施

3.1加强财务预算管理制度建设

相关部门建立与完善财务预算管理体系，成立财务预算管理监督小组；成立专门的财务预算管理部门，要求财务预算管理部门做好各项财务预算管理工作，落实职责，出现问题第一时间问责，确保财务预算管理权责明确；完善财务预算管理工作机制，通过制度的建立，确保各项财务管理工作的推进更加规范，在一定程度上提高财务预算管理效率。例如，对林场单位财务预算管理的预算编制工作进行改革，在林场单位进行预算编制工作之前，要求财务部门与使用预算资金的执行部门进行合作，更注重预算资金使用部门在财务预算编制中的作用，要求执行部门对使用资金的项目进行严格设计和审查，制定合理的资金使用预算方案，并且将初级预算方案交由财务部门进行审核批准，财务部门对预算方案的合理性进行再次确认计算，促使预算编制精准合理。建立和完善全新的预算评价体系，新的预算评价体系不能单以预算结果合理与否作为预算评价标准，应针对预算编制到预算执行全过程进行合理的评价。在新的预算评价体系中，需要对预算编制的合理性以及预算执行水平进行评价，建立公平的预算管理评价机制。

3.2完善国有企业财务预算管理信息化系统

在现代化财务管理过程中，财务管理系统的建立和应用具有关键作用。在进行财务预算管理过程中，要求进行财务预算工作管控，利用信息化系统完成各项预算管理工作。例如，建立集财务预算、财务信息管理、财务信息共享于一身的财务预算信息管理系统，通过各项信息管理系统的优化设计，确保系统设计应用更加合理，提高国有企业财务预算管理质量。在预算管理信息化系统设计应用中，要求完成对国有企业各项工作内容的综合优化分析，提高财务管理工作效率。另外，还要明确行政事业单位财务会计人员的岗位职责，明确分工，互相监督，提高行政事业单位财务管理工作效率。与此同时，建立相关系统和软件，提升财务预算管理质量。

3.3针对性完成财务人员的培训工作

财务预算工作人员对财务预算工作管理有非常重要的作用，在一定程度上关系着财务预算工作效果。一方面，要增强工作人员财务风险意识，落实财务工作职责，提升财务工作处理效果。另一方面，在财务人员培训过程中，应该针对财务预算意识进行培养，重视财务预算工作，同时做好信息化培训工作，增强财务人员的信息化培训意识[2]。

4结语

广西壮族自治区国有钦廉林场是广西壮族自治区优先发展的林场，在外部的各项林业经济业务工作、内部建设工作方面都具有丰富的发展经验。广西壮族自治区国有钦廉林场极为重视内部工作优化管控，已完成了内部财务制度建设，实现了预算管理[3]。在林场预算管理工作开展过程中，广西壮族自治区国有钦廉林场建立了相应的会计制度，现参照《政府会计制度》《企业会计准则》进行预算管理，按照国家统一财务工作制度进行财务预算管理，逐步提高财务预算管理工作效率[4]，确保后续林场规划建设更加合理有效。

5参考文献

[1]鲁飞.国有林场财务管理中存在的主要问题及对策研究[J].新商务周刊，2019（22）：100.

[2]刘家卫.企业财务预算管理中存在的问题及措施探讨[J].当代会计，2020（5）：51-52.

[3]黄光银.浅谈H国有林场预算管理的建设[J].财经界，2019（17）：19-20.

科技预算管理范文篇8

预算管理作为科研经费管理的核心，不再是简单的成本控制过程，而是一种利用资源增加价值及实现目标的有效方法。优化与完善科研经费预算管理可以充分发挥预算的导向作用和协调控制的功能，提高科研经费的使用绩效，组织和协调资源服务于科研活动，从而增强科研机构的核心竞争力。目前我国在科研经费预算的编制和执行方面存在若干问题，直接影响到预算的执行力和约束力。本文根据实际工作的调研，选取三个关键角度对科研经费预算管理进行优化探讨，主要包括预算科目的编制、预算成本编制以及预算执行中控制体系的完善等。

二、科研经费预算管理现状与成因

（一）科研经费预算科目与会计核算科目不一致，缺乏协调机制我国科研经费来源渠道众多，科研机构性质各不相同。科研经费预算科目和会计核算科目不一致，且缺乏统一、有效的协调机制。经费预算与核算数据归类存在一定的随意性，使得科研预算管理陷入“预算编制和执行两张皮、财务和科研两套账、审计人员两头难”的困境，严重制约了预算管理功能的发挥。科研项目经费预算科目编制与实际财务会计科目有出入，预算与实际支出明细不衔接，在实施操作中难以精确把握。我国科技预算科目体系最早是建国初期参照原苏联体系建立，1986年进行修订，主要包括科学事业费、科技三项费、科研基建费和其他部门事业费中安排用于科技方面的经费，带有明显行政色彩。2007年我国正式实施政府收支分类改革，将科学技术类预算支出分为九款，包括基础研究、应用研究、技术研究与开发等，初步实现科研预算项目与国际接轨。为了适应科研经费预算管理的需要，财政部与科技部于2006年联合版布了《关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见》。该意见设置了包括设备费、材料费、劳务费、管理费等十二类支出预算科目，基本规范了国家项目的预算明细。但是，直到2009~2011年，国家科技投入才实现了真正的统一。863、973、自然基金、重大专项等专项资金首次实现预算科目统一，并明确了开支范围。但是，我国在规范科研经费预算科目的同时，并未对核算科目进行统一界定，出现该现象的主要原因是科研机构的性质存在多样性。我国科研机构经过改革，形成了企业性科研机构、非营利性科研机构和公立事业性科研机构并存的格局，它们分别执行不同的会计制度，如高新技术企业及各大企业集团下属的科研院所均执行《企业会计制度》、高校执行《高等学校会计制度》、财政事业单位性质的科研院所则需要遵守《科研事业单位会计制度》、《行政事业单位会计制度》等。科研机构会计科目的设置主要受所在行业性质的限制，所以虽然不同类型科研机构的科研预算科目趋向一致，但其会计核算科目仍然不能达到统一，这种现象在多家单位合作科研的情况下尤为突出，是业界亟待解决的问题。科研经费核算科目和预算科目不一致，预算与核算内容不匹配，会对后续的预算执行产生不利影响，导致预算管理功能难以充分发挥。

（二）科研成本的预算结构不合理，间接成本缺乏系统核算机制根据国际惯例和课题制的规定，我国科研成本分为直接成本与间接成本。直接成本是指可以直接计入课题成本的费用，如研究经费、设备费、人员费等。间接成本虽不能直接计入课题成本，但也是项目实施不可缺少重要组成部分，如仪器设备的使用费、行政管理费用、非在编研究人员经费等。我国预算编制中长期存在预算结构不合理，即直接成本比重偏高、间接成本比重偏低的现象。课题制虽然明确了直接成本和间接成本的大致范围，但并未明确规定各自内涵和量度。尤其在间接成本核算方面，我国缺乏间接成本的科研经费政策，尚未真正建立起间接成本补偿机制。以高校为例，国内大学目前普遍执行的综合管理费为项目合同额的5-10%，条件费为合同额的4-8%，劳务费为10%左右，合计19-28%，大大低于美国大学对研究经费的预算比例，尤其在人员费用的分类及比例上中美高校之间存在较大差异。美国《A-21通告》列示了科研间接成本的适用范围、概念界定及核算原则等，明确22项不属于间接成本的费用，其中包括校友活动费、招待费、酒饮品费、坏账损失等。而相比之下，我国科研经费对费用的范围和内涵没有如此详细的规定，坏账损失常被计入管理费。我国大学科研间接成本占科研项目总成本的比重仅相当于美国大学平均科研间接成本率的三分之一。另外，在人员费方面，科研人员薪酬机制与奖励办法鉴定不明确，受行业工资总额限制，直接用于考核奖励的资金与薪酬统一，激励作用不明显；管理费则是规定僵化，采取固定比例法且长期保持较低水平，影响了科研工作正常运转。不同来源的科研经费，预算管理要求各不相同，如财政事业性的科研资金采用超额累退制，企业性质的科研院所则采用企业、集团内部的自定比例，这都在一定程度上加大了预算结构的差异性。

（三）科研项目预算执行中缺乏有效的控制机制（包括预警机制及调整机制）科研预算执行的控制体系主要包括预警机制和调控机制。预警是对可能或将要面临的风险进行实时监控和预测警示，从而最大程度的降低损失的行为。通过建立科研预算管理的预警机制，有利于加强风险预测能力，从而有效强化预算的控制力和执行力。而健全合理的预算调整机制则可以有效降低审计风险，提升预算的可行性和执行力。两者相辅形成，互为补充，成为预算控制与约束功能的重要保障，也是科研预单位内部控制系统的重要组成部分。目前，从国家层面和企业层面的相关检查和审计中可以发现，科研经费的控制和监督力度远远不够，没有进行科研项目的立项、实施、验收、跟踪的全过程全生命周期管理。尤其是在预算执行中缺乏高效完整的控制机制，具体表现在缺乏实用有效的预警机制，而变更调整机制更是体制僵化且审批滞后。没有完整的控制机制很难保证科研预算的执行力度，薄弱的执行力不仅会降低科研经费的使用效率，而且会为成果验收和后续审计带来严重影响。

三、科研经费预算管理优化思路

（一）协调科研预算科目与核算科目，推进两者趋同的制度化研究

（1）继续推进科研预算科目的改革。我国应按照OECD组织的要求，在科技预算明细下进一步科学合理的设置便于统计、便于行业比较及国际比较的R&D类分级预算科目，尤其是要进一步提高科研经费预算管理的公开性、透明度和公正性。科研预算科目的改革看似微小，实则会起到四两拨千斤的作用，能够提升科研经费的使用绩效和透明度，使科研活动的财务语言全球化，同时也为科研预算科目与会计核算科目间的协调一致提供了良好基础。

（2）推进科研预算与核算科目趋同的制度化研究。虽然不同类型科研机构会计制度存在差异，形式上似乎无法与预算科目协调一致，但是根据会计科目设置的相关性、实用性原则，为了满足管理实际需要，现行企事业单位会计制度都允许自行增设一级科目和明细分类。这项重要规定为核算科目和预算科目的协调统一提供了极大的可行性。因此，为了提高我国预算管理的整体水平，促进国内外重大科技合作项目的有效实施，政府应从制度层面加快科技经费管理体制的改革步伐，尽早实现科研预算科目和核算科目的协调统一。目前，我国政府正在为提升预算科目与核算科目的协调统一做出努力。新《科学事业单位会计制度》（2014）充分体现了科学行业的特点，反映出以前未能单独核算的内容。如新增“科技产品”科目；将原来的“事业支出”科目拆分为“科研项目支出”、“非科研事业支出”、“支撑业务支出”、“行政管理支出”、“后勤保障支出”、“离退休支出”6项一级会计科目，有效细化了科研活动的成本核算，为科研活动的分类预算管理提供了财务依据；新增无形资产和固定折旧摊销内容，提出“虚提”折旧和摊销的方法，即冲减非流动资产基金，而非计入支出，这种处理方法既能反映资产消耗状况，又不影响支出的预算口径。新《科学事业单位会计制度》既满足了科学事业单位财务核算的需要，又有利于提升单位预算管理水平，对于其他各类科研机构提供了有益的预算管理优化思路。

（二）完善科研成本预算编制，重视人员费与间接成本的预算从国外经验和我国科研经费成本预算管理现状来看，最需要关注人员费与间接费用的范围内涵与度量工作。

（1）改变重直接成本轻间接成本做法，正确认识科研间接成本对科研事业的重要意义。国际经验证明，对科研间接成本的补偿可以弥补公益性科研机构经费短缺，保证科研机构的可持续发展。基础设施、实验仪器设备以及人力物力资源的支撑是科研活动正常开展的前提和保障。所以，首先应从思想上高度重视间接成本的核算与研究，积极探索适合我国科研事业发展的成本核算和成本补偿机制。其次要明确间接成本的范围内涵。科研间接成本的内涵明晰是科研成本核算的基础，目前我国许多学者将作业成本法引入科研成本核算领域，根据成本动因进行成本归集，这要求对成本的构成要素有明确的认识，否则会影响准确性。另外，间接经费的成本率要根据不同性质的项目或单位的实际需求来确定，不能僵化的使用固定的比率。例如管理费，可以参照美国的做法，利用专家评议或同行评议来获得授权的比例。

（2）以人为本，重视人员费的预算。科研人员是科技创新的核心要素，也是科研单位提高可持续发展能力的关键所在。在科技计划的执行过程中要建全科研人员收入机制，适度提高人员费用比例。首先，需要合理提高人员费在间接费用的列支比例，同时注意根据不同项目特点，区别性的测算人员费在项目经费中的比例。例如科研人力资源消耗比例较大的基础性研究领域可适当提高人员相关费用的比例。其次，完善科研人员收入分配制度，拓宽科研人员收入中绩效工资的来源渠道。取消原有科研管理经费中关于全额拨款事业单位的正式在编科研人员不能提取劳务费的规定，真正建立按劳取酬的机制。最后，在科研单位内部形成良好的绩效导向。将“论文导向”“经费导向”转向“科研成果转化和产业化水平导向”，适当引入税收政策和股利政策实现对科技创新的激励。

（三）建立健全科研预算执行中的控制系统，完善预警机制，优化调整机制

（1）建立健全科研预算预警机制。预警机制实质是一种风险控制体系，要求明确认识科研活动的各个关键环节可能存在的风险并制定应对方案。科研经费管理的财务风险分为内部风险和外部风险，内部风险包括支付风险，核算风险和管理风险，关键的风险点有大额资金支付、大型设备采购、在途资金风险管理、预算与项目执行进度匹配情况等等；外部风险主要表现在外协经费流出，项目成果转化成本核算，知识成本对外投资风险。在识别上述科研单位风险的基础上，建议将企业先进的预警方法与科研机构业务特点结合，建立科研预算管理预警机制。我国科研经费来源众多，科研机构性质不同，所以设计预警机制既要体现共性，也要为个性使用留有空间。预警机制设计可遵循以下原则：相关性—根据科研单位的发展规律和结构特点，选出能灵敏准确反映出科研单位风险发展变化的指标体系，赋予权重，设置合理的警戒值，为决策提供有价值的参考；预测性—财务危机预警系统可以预测科研单位财务状况的发展趋势和变化，找到内部薄弱环节，实施动态监控及动态调控，从动态中发现问题、解决问题，将问题解决在萌芽状态；独特性—财务危机预警系统必须根据不同类型科研单位财务的实际情况进行设计和实施，以便有效发挥其预警作用；信息化—完善科研经费管理性息系统的预警功能，根据不同项目经费预算制定每一期间的预警标准，经费支出达到该标准时系统自动对课题负责人及财务人员发出警告信息，并且预警后的项目支出会得到严格管控。

科技预算管理范文篇9

关键词：新经济；企业；预算管理

1全面预算管理概述

全面的预算管理工作指的就是，针对公司内部所有的活动，都需要通过预算有效地对其进行科学的管理，通过这样的手段和形式，能够确保公司在发展过程中的战略目标不断地得以细化，也能够在细化的基础上，保证公司在完成这一目标时，不需要承担过多的风险。在细化管理工作开展之后，所有的活动变得具有可控制性的特点，如果发现某一项活动或者某一个细节偏离了原有的目标，就能够及时地通过有效的方法对其进行管控和调整，也可以让公司内部的经营，以及财务管理这两个方面的工作，变得更加具有稳定性。除此之外，全面预算管理也能够实现公司内部短期财务发展的目标，在实现这一目标时，自然而然就有利于促进长期目标的实现。在当前社会发展的过程中，各个企业想要得到全方面的进步，以及有效的经营模式改革，全面的预算管理是不可缺少的一个重要管理模式。企业内部每一个员工都需要对这些管理模式有着清楚的认知，这样才能够为企业未来的发展提供高效、科学的方法和形式。

2企业全面预算管理现状

2.1全面预算管理意识淡薄

在当前我国社会发展的阶段，有不少的企业虽然已经编制了相对比较完善的全面预算，但是并没有对预算管理这项工作的计划严格地按照要求进行执行；出现这样的现象，以及这种情况不仅仅会对全面预算管理这项工作的最终质量，以及开展的效果造成影响，也会导致预算管理工作最终目标无法得以实现；造成企业内部全面的预算管理，其整体的计划在执行过程中力度不足，人员全面预算管理思想意识淡薄，并没有认清预算管理工作执行过程中管理和控制的重要性，以及二者之间相辅相成的特点；所以在全面的预算管理工作开展过程中，仅仅是把预算的方案及目标的相关编制、相关工作任务的完成作为了重要内容，对于预算方案编制后的执行工作却没有科学合理的手段，这也导致执行的力度不足。全面的预算管理工作实施过程中人们的意识和思想淡薄，严重影响了工作开展的整体质量。除此之外，意识的淡薄不仅仅会影响企业全面的预算管理工作的执行力度，也会导致整个管理流于形式，最终企业的收入无法达标、成本费用超支，这样都会损害企业经济利益，也会对企业长远的发展造成严重的影响和制约。

2.2预算编制不准确

编制工作在实施阶段需要选取正确的编制方式，通过自上而下结合的模式，使企业内部不同的部门，不同的工作职责在制定的过程中，拥有明确清晰的目标，也需要把其作为资金有效分配和参考的具体模式，真正地将初期的规划方案，转移至财务部门实际编制过程中，还需要充分的汲取人员给予的建议，发挥头脑风暴的作用。编制过程中工作人员应发扬主人翁的意识，调动工作人员在各个岗位上工作所具有的积极性。然而，企业在实际编制工作开展的过程中，全面预算编制工作经常会存在被忽视的现象，编制的内容及流程，也缺乏有效性。针对企业内部相关部门所制定的工作开展形式，大多数也都是以自身利益作为主要的出发点，这样的形式都会影响企业内部整体性费用合理的规划，导致企业中全面预算的编制在管理的过程中呈现出了盲目性，也不利于后续管理工作有效的开展和实施，严重影响企业未来的良好发展和进步。

2.3全面预算管理的信息化水平低

高科技发展的时代背景下，想要真正地推动企业的进步，就需要利用信息化为企业的工作开展模式，制定出良好的方案，只有这样才能够实现企业的全面进步。但是在当前的企业发展过程中能够看出，信息化的水平较低，很多企业并没有科学合理地利用高科技设备，进行全面的预算管理工作开展，这也造成了企业在实际工作实施的过程之中，依然需要以人工为主，无法科学合理的对预算管理工作的实施和执行，找到全新的发展方式，也影响了企业后续的进步。所以信息化管理力度的不足，以及信息化水平融入的效果欠佳，都是造成企业当前发展存在问题最为主要的一个原因。

2.4缺乏完善的预算管理绩效考核机制

对于全面的预算管理这项工作开展和实施的结果进行考核，是这项工作的开展过程中非常重要的组成部分，更是有效的落实和贯彻预算管理这项工作最为有利的基本保障。为了能够在考核的过程中，达到最佳的管理效果，就需要在内部开展“谁编制、谁执行、谁负责”的原则，从而利用公平、公正的方式对各个岗位的员工进行绩效考核。也需要科学的利用薪酬绩效的相关考核机制，提高预算管理考核的有效性和科学性。根据企业当前发展实际的情况了解到我国还有很多的企业在一级考核制度的建立等工作上都存在着一系列的问题。其中最主要的就是预算考核相关的指标与评估的指标之间所具有的联系并不紧密，这样的现象就导致很难对相关部门所负责的工作开展情况进行量化的考核；还有企业内部预算管理的执行结果和考核过程中的指标片面性单一性这些问题，都会造成最终结果的执行上存在着众多的偏差，无法把考核的制度有效的进行落实，也不能够对企业进行全面的预算管理，也从而难以达到最终管理工作开展的目标。

3企业全面预算管理现状的改善对策

3.1树立正确的全面预算管理意识

在企业发展的过程中，通过全面的预算管理这项工作，能够最大程度地保证企业中所有的员工都支持这项工作的有序合理开展，能够提高整个工作实施的质量，确保企业在发展的过程之中，真正地通过全面的预算管理实现这项工作开展的最佳效果。员工在工作中能够拥有积极配合的能力，就可以确保企业获取最佳的实施成效，如果企业管理的人员，还有相关的员工对预算管理的工作开展重要性以及整体的优势缺乏正确有效的认知，那么预算的工作也会处于一个边缘变化的状态下，全面预算管理这项工作开展的整体特征，很难得到最大程度的发挥。如果企业的顶层缺少全面预算管理工作的支持，那么预算管理的相关制度流程、方法以及评价的工作也会受到相对比较大的阻碍。所以为了能够确保这项工作得到最大程度的落实，就需要在财务部门着手，有针对性地找到相关工作实施的措施，树立起统一的思想理念，提高领导和管理工作开展的整体水平。各个部门各个员工都需要有针对性地接受预算管理重要性思想理念的融入，真正的参与到这项工作开展的过程之中，提高员工工作的整体质量，也需要积极地开展相关培训的活动和工作，对企业内部管理的人员和职工科学合理的进行培训，这样才能够使其真正的认识到，财务管理工作在实施过程中的重要性和有序性特色，明确财务的管理监督以及控制，真正提高企业管理的整体水平，实现企业最终价值核心的举措之一。

3.2合理编制预算，重视预算编制的准确性

在市场的经济不断创新改革的过程中，内外经济环境呈现出了一系列的变化，所以各个企业想要真正的持续性得以发展，就需要在内部增长的过程中，对预算的管理，做好提前的准备工作。想要企业实现战略经营的目标，就需要以此作为导向，真正的对资源和资金进行科学合理的利用，通过对目标有效的分解，执行工作的调整等一系列的举措，最大程度的提高资金还有资源的利用效率。按照企业当前发展实际的情况，针对各项工作开展的经济支出进行合理的分析，就需要提高估算的有效性，真正的解决企业内部项目管理工作，在实际发展过程中的科学性程度，利用有效的重点和非重点划分的模式，确保企业在全面预算管理过程中编制的科学和合理性。首先就需要对财务工作开展的情况系统性地进行分析，为全面预算编制工作的开展提供具有客观性特点和全面性优势的信息数据，这也有利于管理体系的合理建立。其次就需要抽调专业人员组建专业性小组，完善这项工作开展的内容目标，以及合理的对其进行划分。相关的人员管理需要落实到每一个部门，以及每一个员工的身上，促使人员能够了解自身工作开展的职责，为全面的管理工作贯彻和落实提供有力的保障。最后就是立足于财务管理工作的层面，因为所涉及到的数据较多，容易出现混乱无序的情况，为了避免实际管理工作受到干扰，就可以利用规范性的特点。通过全面预算的管理，为企业的财务管理工作提供有序开展的基础保障，提高财务管理工作开展和实施的整体水平。

3.3提高全面预算管理的信息化水平

全面的预算管理这项工作在开展的过程中，结合使用高科技技术能够提高整体工作开展的有效性，所以信息化的模式在其中的科学合理应用，更是推动这项工作有效得以进步的一个最为核心的方法。企业内部的实际工作开展的过程中，就可以利用高科技的模式，减少人力物力的浪费，通过信息化的预算编制，保证企业全面的预算管理工作，能够真正的在科学合理的环境和方法支持下，有效地开展和进行，也可以发挥出高科技的特色。在预算管理的工作开展过程中，通过信息化技术的支持，可以使预算管理得到最大程度的效果发挥。在信息化的时代和背景下，信息技术不断的应用对于企业活动开展的过程中效率的提升，有着非常重要的推动性特色。所以保证工作质量和水平的有序提升，积极地把信息化进行引入，也能够保证企业在实际工作开展的过程中，各个层面的工作实施综合性效果得到凸显，明确企业内部财务管理工作开展的相关因素，最大程度的使企业预算管理的工作，融入到各个环节的控制过程之中，实现全过程管控的有效性，提高资金的利用率，能够确保企业在全面预算管控的过程中达到可控化的效果。在信息化时代，运用各种先进的技术，对财务管理的模式进行优化，也能够使全面预算管理工作在实施的过程中，拥有有效的数据和信息支持。特别是全面的预算管理已经向着信息化方向建设，所以数据的安全性成为了人们关注的重点。企业需要定期对系统进行升级，利用多个方面的有效防护措施，采取专网专用的模式，做好数据的备份，避免数据的丢失，提高工作开展的整体质量。

3.4完善全面预算管理的绩效考核机制

对全面预算管理的执行结果进行考核，不仅能够使管理工作相关的内容得到有效的落实，更能够推动企业预算管理这项工作的目标得以实现。所以这就需要企业内部能够真正的构建出一个相对比较完善的考核机制，制定科学合理考核的指标，在构建预算考核制度的过程中，解决其中所存在的重难点工作内容。为了保障全面预算考核指标的科学有效性，就需要建立起与目标紧密联系的考核要求，使相关的要求和制度变得更加清晰，这样才能够使人员在接受实际考核的过程中，能够按照指标以及相关的制度完善自身工作开展的情况。也可以利用短期和长期目标相互结合的方法，提高考核评价工作的效果，建立起与全面预算管理相互配套的激励机制和相关激励的措施，这样才能够使人员的绩效、晋升，与预算管理工作相互挂钩，从而发挥出激励和约束的作用，调动员工工作开展的积极性，推动企业的全面发展和进步。

4结论

综上所述，预算管理工作实际上就是一个具有全过程特点的精细化管理模式，不仅仅要求管理的人员能够做好预算管理的相关工作，更需要对相关的业务流程、内容等方面进行有效的分析，根据预算管理最终的结果，对企业业务的活动进行调整，这样不仅仅能够确保预算管理工作的整体有效性，也能够推动企业良性的发展，有助于企业在发展过程中战略目标的实现。所以本次文章的研究就结合以上的内容，在了解预算管理工作存在问题的基础上，提出了树立正确全面预算管理意识、重视预算编制的准确性、提高预算管理信息化水平，以及完善绩效考核机制等改善对策。希望能够为我国企业未来良好的发展找到全新的方向，也实现企业的进步，确保我国各个企业持续健康的发展。

参考文献

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[4]朱琳.基于战略导向的X公司全面预算管理体系改进研究[D].西安理工大学,2021.

科技预算管理范文篇10

从预算单位构成角度来说，宁海县科学技术局部门预算主要包括局本级预算、宁海县科技开发服务中心预算。从收入预算来源来说，宁海县科学技术局作为行政事业单位，其收入来源主要依靠财政拨款。2016年预算执行情况如下：1）入收入预算为3100.50万元，为财政拨款。2）支出预算情况。总支出预算为3100.50万元。按支出用途分类，包括人员支出350.13万元，日常公用支出51.37万元，项目支出2699万元。3）般公共预算基本支出401.50万元。包括人员经费350.13万元；公用经费51.37万元。4）“三公”经费预算8.1万元，比上年下降10%。

二、创新行政事业单位预算管理的必要性

目前，行政事业单位预算管理多采取一级预算管理模式，对于部分单位来说，此模式能够满足单位财务管理需求与要求。随着行政事业单位转型发展，对会计职能作用的需求增加，比如会计监督，因此二级预算模式出现，形成精细化预算管理模式，发挥着以下作用：（一）提高预算资金利用率。从行政事业单位预算管理角度来说，采取一级预算模式，若将某个行政事业单位整体，作为监督与考核对象，当发生超预算或者预算调整情况时，外部监督部门难以明确责任主体，极易造成预算上报与执行过于随意的情况，使得资金利用效率低下，造成资金浪费。实施精细化全面预算管理模式，将预算使用责任，明确划分到具体人员头上，发挥制度规范的作用，能够实现资金合理化使用，极大程度上能够提高资金利用率。（二）提高地方财政管理水平。通常情况下，行政事业单位执行预算时，会面临着追加预算或者预算调整等情况，对于地方财政部门来说，难以保障话语权，工作较为被动。在精细化预算管理模式下，受到制度的规范，行政事业单位会更加高效的利用资金。财政管理部门则能够按照相关规范，加强预算审核力度，以确保预算资金利用的合理性，充分发挥其财务管理作用。（三）促进社会稳定发展。从属性角度来说，行政事业单位属于特殊单位，其各项经营活动的开展，同人民群众的利益，有着紧密的关系。基于此，其预算资金收支行为，备受人民群众的关注。具体表现如下：预算资金来源于纳税人的税款，因此和纳税人的利益，有着直接的关系；预算资金用于实政，和政府公信力，有着紧密的联系。若缺乏有效的监督与考核，难以保障预算资金被合理利用，极易出现随意花钱等行为，影响实政效果，不利于社会稳定[1]。

三、行政事业单位预算管理模式的构建

（一）构建预算管理体系。行政事业单位实行精细化预算管理模式，要做好预测、决策、分解、执行控制、考核等环节的把控。为规范全面预算管理，要做好预算管理组织建设工作，健全预算管理程序，成立专门的部门，来负责预算管理工作，以确保预算有效执行[2]。实施全面预算管理，要从以下方面加以把控：1）工作计划精细化；2）用人计划精细化；3）设备投资精细化；4）预算编制、执行、考核、监督精细化。总体来说，实施精细化，要细化资金用途，细化管理职责，进而提高资金利用率。以宁海县科学技术局一般公共预算财政拨款支出管理为例，其具体应用如下：1）行政运行（科学技术管理）总计258.60万元，用于行政人员的人员支出以及公用支出；2）社会公益研究总计374万元，用于县级科技攻关、上级项目配套及协同创新中心建设、县级农业示范工程等；3）应用技术研究与开发1250万元，主要用于高新技术企业培育、科技创新投入等。总体来说，通过细化资金用途，增强资金利用透明度，对规范行政事业单位预算执行，有着积极的作用。（二）健全考核监督体系。行政事业单位预算管理工作的有效开展，预算监督必不可少，和预算执行与编制共同构成预算管理体系。若行政事业单位不注重做好财政人员的监督管理工作，则难以确保预算管理机制的有效运行。基于此，为了能够保障事业单位预算资金的合理利用，成立专门的预算监督管理部门，完善资金预算管理体系，负责做好预算资金控制与协调等工作，做好预算编制问题处理工作，强化对财政部门的考核。利用考核机制，对相关人员，进行奖优罚劣，以确保行政事业单位预算资金能够得以有效利用。总体来说，采取精细化预算管理模式模式，要注重实现考核需求与结果的相互结合。因为行政事业单位预算执行的过程中，会出现预算追加或者调整等情况，对于超预算情况，需要做好审核工作，出具考核结果，明确责任追究人，以提高预算执行力。在具体落实方面，要结合本单位预算执行特点，制定考核指标以及分配权重，按照指标完成情况，实施考核或者奖惩。（三）健全预算编制体系。基于预算编制相关规定，行政事业单位能够高效的落实资金预算管理工作，因此健全预算编制体系，有着必要性。行政事业单位财务管理部门要做好制度完善工作，强化预算管理工作，构建资金管理体系[3]。除此之外，在具体管理工作中，要按照项目进度与资金用途等，执行预算方案，建立资金使用报告，加强资金管理力度。预算编制工作事项系统化工程，要从单位实际情况出发，做好发展趋势预测，明确影响预算编制的主要因素，科学合理评估经济发展趋势。对于预算编制，要做好调查分析与论证。预算需求主要是为预算执行与管理等工作的开展，奠定坚实的基础，因此需要做到科学评估。基于反复论证，生成预算管理文件，进而指导预算执行与管理。确保预算编制的程序性，按照单位管理需求分级编制。（四）加强信息化建设。为确保行政事业单位预算管理工作的有效开展，加强信息化建设，有着必要性。从当前行政事业单位信息化建设实际来说，信息化建设尚未形成体系，多数单位尚未搭建管理会计信息平台。若能够实现单位预算、财务、人力资源等相关数据信息集中反映，不仅可以提高管理会计工作水平，还能够提高预算管理效率。基于此，相关部门需要加大投入力度，充分利用现有的资源，提高预算管理信息化水平，提高信息资源共享程度，以确保单位各项预算管理工作得以有效落实[4]。

四、结束语

综上所述，行政事业单位预算管理模式创新，对提高单位预算管理水平与效率，有着积极的作用。从实际需求角度来说，构建精细化预算管理模式，是必然趋势。在构建时，要从健全预算编制体系、健全考核监督体系等方面入手，构建完善的预算管理模。

参考文献：

[1]李亚青.新形势下行政事业单位预算管理模式的构建[J].经贸实践,2015，（16）:141.

[2]夏冰冰.构建新形势下行政事业单位预算管理模式[J].时代金融,2015，（06）:241.

[3]周馨.试析如何构建新形势下的行政事业单位预算管理模式[J].财经界(学术版),2017，（01）:165+311.